第一篇：论基层烟草专卖管理人员的绩效考核
论基层烟草专卖管理人员的绩效考核
摘 要 文章运用人力资源管理的基本理论，就如何提高基层专卖管理人员绩效考核的科学性、合理性和可操作性及考核中应遵循的基本原则、适用方法和主要项目等进行了思考与探讨。对考量、描述专卖人员的工作绩效及考核指标体系的设计，有一定的参考价值。
关键词 专卖人员 绩效考核
绩效考核是人力资源管理的中心环节之一。在基层烟草专卖分局如何考量一线人员的工作业绩，怎样评价他们的“德”、“能”、“勤”、“绩”？这不仅是一个理论探讨的课题，也是需要认真解决的实践问题。随着现代管理科学的发展及其在绩效考核中的应用，如今考核管理的科学性、全面性和准确性得到了不断提高。我们认为，对基层专卖人员的考评，不只是对其思想、行为、能力和业绩作出客观、准确的描述与判断，重要的是通过这种全面的衡量和科学的评价，要调动员工的积极性与创造性，提高管理效能，实现卷烟市场的科学管理与和谐发展。对此，笔者认为在设计基层专卖管理人员的绩效考核指标体系过程中，如下几个问题当需认真把握。
一、绩效考核的基本原则
多年来，人们一直强调管理的科学性。所谓科学管理就是要求我们在管理过程中能够透过现象看本质、遵循规律抓管理。所谓专卖管理绩效考核的科学性，即对专卖人员所承担并完成的工作能够作出准确描绘和合理评价。马克思主义告诉我们，人是社会的存在物。人的素质与能力是可以通过言行及对外部世界的反映表现出来，是可知的。而要完成这种“可知”，全面、准确、富有成效地开展考核管理，在考核方案的设计中掌握并实现如下几项基本原则，显得十分必要。
1、求实原则。“求”即研究探索，“实”则真实可靠，这是马克思主义一贯倡导的科学态度和工作作风。要做到这一点，必须实事求是，按规律办事。卷烟市场的管理有其自身特点，诸如从事烟草市场检查，要有健康的体魄，也要具备脑力劳动的要素，它是综合素质与多元能力的“集合”，任何方面的缺失都将难以胜任岗位要求或出色完成任务。因此，区分专卖人员的素质高低、能力强弱，准确而完整地反映员工的真实面貌，需要根据不同的岗位职责设定不同的测量指标，以使各类人员感到考核内容贴近实际，既不高求、也不低就，有所适从。这样才能激发员工上进的动力，诱发产生期望的行为，改变或避免考核的神秘感，增加考核的透明度，强化考核效果。
2、重绩原则。“实践是检验真理的唯一标准”。衡量一名专卖人员的优良程度，不仅要考察他的思想认识、理论水平，还要看他在岗位上表现出来的行为与做出的实绩。日常考核，一般包括业务水平、工作能力、劳动态度和工作绩效等内容，其中业务水平、工作能力、劳动态度是实现工作绩效的基础。因此，衡量专卖管理人员优良程度的重要标尺之一，应当考量其在本岗位上的贡献状况。这种贡献，是专卖管理人员思想、品德、作风、知识、能力、创造性等诸方面的综合反映，包含了具体劳动、简单劳动的外在表现形式，也包含了抽象劳动、复杂劳动的智力成果。坚持这一原则，其实质就是要求我们通过公平的竞争、适度的激励和有效的约束，建立起“务实创新”的贴近工作、符合实际的评价体系，发挥考核的机制作用，促进专卖队伍综合素质和整体管理水平的不断提高。
3、封闭原则。考核是对个人业绩的评价，是对其履职状况、称职与否的鉴别，也是对一个部门、乃至整个队伍综合素质的检查。封闭原则是指考核体系为连续的“闭环”系统，这一系统包括指挥、执行、监督、接受和反馈等环节。“指挥”环节发出的指令，通过“执行”将考核“信号”输进“接受”单位，在考核标准的“监督”下，通过考核结果发出信息“反馈”，再由指挥中心对该信息作出分析处理，并进行比较、调整和总结，发出新的指令，从而实现考核效能，使其受到实效。
二、绩效考核的基本方法
在基层专卖管理人员考核方案的设计中，我们认为如下几种考核方法仍有较强的现实意义。
1、定性考核与定量考核相结合。定性考核是对专卖管理的质量、特点进行鉴别，是对各岗位人员素质状况、绩效大小的评定。它是“质”的描述，而非“量”的表达，一般使用概括性的语言评价、区分“好”与“差”，但好多少、差多少无法表明。由于它建立在评价人员的经验感觉和印象好坏的基础上，因而单一的依靠定性考核，往往存有一定的主观性、片面性，甚至偏见。
定量考核则运用数学方法，对考核对象的相关材料数据进行采集、整理和分析，评判被考核对象的素质和工作成绩，多由数字表达考核的水平和功能，它可以克服一定的人为干扰，但也有一定的局限性。如若单一地依靠它，一切结论皆听信于转化的数字，则又会造成对专卖管理评价的绝对化、凝固化，也会出现片面性和不真实。因此，定性与定量的结合，可以保证专卖管理实际水平与数量间的一致性，使结论准确、可靠、客观、全面。
定量是定性的基础和依据，定性是定量的补充与完善，不能以定量代替定性，也不能以定性代替定量。因此，在日常考核体系设计中，除建立定量的评价指标外，还应设有定性的“评价意见”栏目。
2、单项考核与综合考核相结合。单项考核是对专卖管理人员某一方面或几个方面的评价，而非全面衡量。综合考核则是对该岗位工作的全面衡量及对专卖人员素质、掌握市场监管等总体情况的考量，以便有效调整工作偏差，及时发现薄弱环节，促进管理的持续改进和不断提高，按照“重绩”原则，可以设置“工作绩效”栏目。如评价证件管理人员在核发“烟草专卖零售许可证”中是否严格执行规定的工作程序就是一个单项考核指标，而表后还应设立“综合评价”一栏，该栏目即为综合性考评指标。
3、自我评价与他人评价相结合。自我评价是由本人对自己进行总结和评价，这是专卖管理中不可缺少的组成部分，也是实事求是评价自我工作业绩的具体表现。若能真实、客观地自我解剖，总结成绩，找出差距，就能很好地改进工作，明确努力方向，持续提高工作水平。他人评价，即第三方评价是为了能够比较客观、公正、全面地反映工作质量，有利于进一步提高市场监管能力。鉴于此，日常考核表中还应当列出自我评价和部门考评两类，并确定各自权重。另外，年终考核，则可在日常考核的基础上另行设计表式。在年终考核表式中，可以建立有工作人员本人填写、部门及分局领导签有考核等级结果等项目的述职内容。
三、考核项目的内容设计
考核管理是一项原则性较强而又十分具体的工作。绩效考核的一级指标，通常包括“德”、“能”、“勤”、“绩”等方面，而两级指标内容的设计，因岗位不同则千变万化。鉴于篇幅所限，此文不论考核指标体系的全部内容，但从其科学性及可操作性的角度考虑，日常考核中应着重考虑“德”与“绩”两大部分。“德”是专卖管理人员正确履职、依法行政和文明执法的基础要素，“绩”则反映着一切工作的最终效果。考量专卖人员的“德”，尤以对其事业态度的描述为主，而“能”与“勤”实际上已在工作绩效中予以体现。
1、事业态度是专卖人员政治思想和道德品质等范畴所反映出来的各种表现。主要包括：（1）工作态度。热爱专卖管理，工作责任心强，认真钻研业务，努力学习专卖法律法规及相关知识。（2）职业道德。坚持原则，实事求是，严守法律，廉洁自律。（3）思想品德。为人正直，作风正派，顾全大局，正确对待个人与集体，不断提高思想修养。（4）团结协作。关心同志，宽以待人，能团结不同观点的同志一道工作，有良好的团结协作精神。（5）组织纪律。自觉遵守上下班制度，不无故缺勤、不无故迟到、不无故早退，有病、有事及工间外出请假，服从工作分配等。上述内容看似“务虚”，但确有着十分丰富的“实在”内涵，它是承担专卖工作、完成管理任务不可或缺的重要根基。
2、工作绩效是对专卖人员从事本岗位所取得的工作业绩和管理效果的评价。虽然“绩效考核”与“岗位规范”相互关联、相互作用、密不可分，但两者毕竟不同、有所区别。从某种意义上讲，岗位规范描述的是主要职责、上岗要求，包括政治思想、职业道德、资格条件和知识能力等要求。而绩效考核则是对履行职责的评价，对取得实效的描述，它是“动”与“静”的结合、“结果”与“过程”的统一。如果说建立岗位规范是推行绩效考核的基础与前提，那么实施绩效考核便是实现岗位规范的保障与目标。
在绩效考核指标体系设计中，为删繁就简、操作便捷，可将专卖人员分为办公室与稽查队两大类。在统一“德”考核内容的基础上，针对“工作绩效”的项目要求，可设立不同的标准。就办公室人员而言，可提出如下具体标准。①接待工作。认真做好申领“烟草专卖零售许可证”的接待工作，做到举止端庄、文明礼貌，用语规范。②证照核发。严格执行申领“烟草专卖零售许可证”的有关规定，审核正确，程序合法。③文档材料。许可证文书资料及时归档，审批手续齐备，资料完整，并按时做好各类统计报表工作。④其他工作。主要包括积极参加办公室组织的各种学习和活动，不断改进本职工作，接受并积极完成上级交办的其他任务等。
对专卖稽查人员工作状态的考量，则应包含如下具体内容。①市场检查。严格执行烟草专卖行政执法的有关规定，全面履行工作职责，按时完成预定的卷烟市场检查任务，做到严格执法、文明执法，不徇私情，保守工作机密，积极参加案件侦查与专项整治等活动。②动态监管。主动与卷烟零售户沟通，了解经营状况，及时掌握卷烟市场动态，能有的放矢地提出合理化建议和意见。并及时了解卷烟经营户的增减情况，主动与有关部门沟通协调，组织联合执法，开展专卖社区化管理，做到工作有计划，管理有小结。③法规宣传。在市场稽查中，认真做好对当事人专卖法规的宣传教育，引导他们自觉遵守法律法规，有效开展专卖宣传，尤其能够做好对辖区内无证户的教育、疏导和取缔工作。
④其他工作。认真参加业务学习和专业培训，有考试要求的做到成绩合格，并积极完成上级交办的其他任务。
以上项目主要是依据岗位职责、按照管理任务、根据当前需要而确立的。而有些考评内容则是对职责要求的进一步提升，比如有关动态监控的考核内容。市场管理是一个动态的过程，监管好卷烟市场必然要求实施有效的动态监控。提出该要求，可以强化队员实时监控卷烟市场的意识，促进工作创新，完善长效监管的机制。另外，还可适当增大工作绩效考核的权重系数，以体现“重绩”的原则。同时也可将“能”与“勤”的内核置于绩效条款之中，以达到既覆盖全面、真实客观，又重点突出、操作便捷的目的。
我们认为，日常考评多设立一些单项的具体评价内容是适宜的。为避免完全依靠定量考核而产生某种片面，考核表中可列出综合性评判项目。而年度考核则在日常考核的基础上，以综合性评价为妥。实际操作中可设计两类风格迥异、重点不同的考核用表，并规定综合考核为优秀的评价程序。通过考量评价的程序公正，实现考核结果的实体公正。
科学考量、合理评价专卖一线管理人员的工作业绩，将激发起员工的潜能，调动其工作积极因素，为实现管理目标起到积极的作用。
第二篇：管理人员绩效考核范本
管理人员绩效考核
第一、要知道考核中的用人理念
首先賽马又相马：
马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。
其次将合适的人用在合适的位置：
实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。
连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。
第二、具体绩效考核办法
一、被考核人员：
财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。
二、考核程序：
1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。
2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。
三、考核方法：
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：
1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
4、试用期员工不参加年中、年终考核。
注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、考核成绩为准核发年终奖金。
五、考核内容：
1、岗位职责考核：
指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
六、考核等级：
1、A级（优秀级）95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）85—94分
工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、C级（合格级）75—84分
工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级（较差级）60—74分
工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、E级（极差级）64分以下
工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用（工资指基本工资）
1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。
3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。
4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。
5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。
6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。
7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。
8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下工资额增加10%。
9、季度考核：
季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。
10、考核：
1、考核成绩为A级者，享受A类年终奖。
2、考核成绩为B级者，享受B类年终奖。
3、考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。
4、考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。
5、考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。
八、考核纪律：
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。附件一：关于分公司经理岗位职责及工作标准
一、任职资格
1、大专以上学历优先。
2、五年以上市场营销管理经验。
3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。
4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。
二、岗位职责及考评
第一部分：岗位要求（20分）
1、服从管理、尊重下属。
（2分）
2、严格遵守公司作息制度。
（2分）
3、工作积极，责任心强。
（2分）
4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。
（2分）
5、关心员工生活、工作，体恤入微。
（2分）
6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。
（2分）
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。
（2分）
8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。
（2分）
9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）
10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）
第二部分：岗位职责（60分）
1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）
2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。
（2分）
3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。
（5分）
4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。
（5分）
5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）
6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。
（5分）
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。
（3分）
9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。
（3分）
10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。
（3分）
11、配合各分公司做好人事管理。
（1分）
12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）
13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。
（3分）
14、每月参加促销活动并写出书面报告。
（10分）
第三部分：销售任务（20分）
1、每月完成任务100%
（20分）
2、每月完成任务80%—100%
（20×（80-100%）分）
3、每月完成任务60%—80%
（20×（60—80%）分）
5、每月完成任务60%以下，不记分 附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准
一、任职资格
1、大专以上学历优先。
2、五年以上市场营销管理经验。
3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。
4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。
二、岗位职责及考评
1、服从管理、尊重下属。
（2分）
2、严格遵守公司作息制度。
（2分）
3、工作积极，责任心强。
（2分）
4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。
（2分）
5、关心员工生活、工作，体恤入入微。
（2分）
6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。
（2分）
7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。
（2分）
8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。
（2分）
9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）
10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）
第二部分：岗位职责（60分）
1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。（4分）
2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。
（2分）
3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题，并拿出解决方案。
（5分）
4、从客观实际出发，制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。（5分）
5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）
6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。
（5分）
8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。
（3分）
9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。
（3分）
10、每次战役修订营销资金使用计划，并以书面形式上报总经理。（3分）
11、配合各分公司做好财务人员管理。
（1分）
12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动，如有必要亲临现场指导。（4分）
13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）
14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告。
（10分）
第三部分：目标任务（20分）
1、每月10日核算出事业部上月经营情况。
（10分）
2、每月5日完成各分公司上月经营情况。
（5分）
3、每月5日完成事业部工资核算。
（5分）附件三：办事处主任岗位职责及评分标准
第一部分：工作品德及态度（占20分）
1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）
2、关心员工，富于合作。（2分）
3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）
4、服从上级、尊重下属。（2分）
5、工作积极、责任心强。（2分）
6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）
7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）
8、严格遵守公司机密。（4分）
第二部分：工作内容及工作标准（占80分）
1、日常管理（7分）
A制定作息时间、记录考勤。
B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。
C统一存放员工工作日志，每周批改一次。
2、内部建设标准（7分）
A一记（工作日记）
B一榜（龙虎榜）
C一牌（倒计时牌）
D一箱（意见箱）
E二图（组织机构图、城区查户图）
F二表（工作推进表、促销活动推进表）
G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）
3、请示汇报体系（26分）
A请示（1分）
招聘、辞退、晋升员工及时请示上级
B汇报
（1）一周工作汇报（每周四上报销售部长）（8分）
（2）每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回。（4分）
（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部长）（5分）
（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）（1分）
（5）办事处基金使用一览表（次月2日上交财务部）（1分）
（6）销售明细表（次月2日上交财务部）（1分）
（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）（1分）
（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）
（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）（1分）
4、工作标准（20分）
A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。
B遵守公司各项制度。
C认真学习公司各项制度、文件，并向办事处人员宣读，做到上传下达。
D监督执行各项财务制度及报销审批，保证货款安全。
E制定办事处员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。
F召开办事处员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。
G每月参加10次促销活动，有书面报告。
5、销售任务（40分）
每月销售任务完成100%
得40分
每月销售任务完成80—70%
40×（70—100%）分
每月销售任务完成70—60%
40×（70—80%）分
每月销售任务完成60%
不记分
第三篇：管理人员绩效考核管理办法
项目管理人员绩效考核办法
目的为了项目能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进项目预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。
绩效考核原则
1、公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。
2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。
3、开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。
4、差别原则：考核结果分好、一般、较差三个等级。
5、发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。
绩效考核小组
1、以项目为单位，以项目经理为核心，由项目部管理人员和劳务分包方负责人组成。
2、采用无记名投票的方式，计分方法加权平均法和权重法。
3、项目部每月考核一次，每季度举行一次综合评定。考核评分
1、考核总分为100分，2、根据各项目部地域不同、项目性质不同考核期的工作重点也不同，以项目制定任务目标为准，并实施进行调整。
3、考核最后分值的计算公式为：
考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重）
4、考核等级划分
1）对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“好”指的是超额完成目标，“较好”指的是完成目标，“一般”指的是完成大部分目标，“较差”指的是未完成目标。
考核等级与对应意义
不同考核主体评分权重的规定
1、项目经理对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%；
2、劳务分包负责人对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%；
3、项目管理人员对他人的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%；
季度绩效工资发放的依据
1、绩效工资比例
确定管理人员的绩效工资占工资总额比例为20%。季度实发绩效工资 = 个人季度绩效工资基数*个人绩效工资考核系数
2、绩效工资的发放办法：
第一季度前三个月按工资总数的80%发放，在本季度末对管理人员每月的考核进行综合评定。
季度应发绩效工资总额=月度绩效工资基数*个人季度绩效工资考核系数
绩效考核文档管理
文件保存
1、考核文档统一由项目经理经理办公室进行保管。
2、考评结果以绩效考评袋形式存档，在管理人员离开项目时销毁。
项目考核办法
项目对管理人员以月为基本单位进行考核，满分（最高分）100分，低于69分者调离本岗位。
一、扣分标准
1、迟到、早退每次扣5分；代签、不按规定签字每次扣10分。
2、外出未请假，旷工每次扣5分，未按规定时间归来每超一天扣5分。
3、管理人员在每月二十八日前给项目经理交一篇工作总结，并进行自我打分，每月不进行工作总结扣5分。
4、未在规定时间内完成各项报表（项目部、甲方、监理）滞后扣5分，错报扣5分。签证、工程联系单等有原则性错误扣3分。
5、未在规定时间内完成规定工作任务，每次扣5分；工作有明显错误每次扣5分。
6、未按要求组织各项技术交底、学习、检查等活动，责任人扣5分。
7、在监理例会上被提出批评通报每项工作不得超过2次，每超一次责任人扣3分。
8、在工作中犯有重大性错误，造成经济损失的扣8分
9、上级部门检查，未按要求整改责任人扣5分；资料未完善每项扣3分。
二、加分情况
1、在工作中能提出合理化建议对工作能起到缩短工期节约成本的作用加5分，给予300-500元的奖励。
2、在办理工作联系单、签证方面能给项目创造效益的加5分，给予300-500元的奖励。
3、能对传统的施工工艺提出改良型方案节约材料的加5分，给予300-500元的奖励。
4、提前完成任务或超额完成任务加5分。
三、其他情况：
如果被考核人在考核期内发生有安全事故或者重大服务投诉，考核分数为0分，具体处罚参照《违章和安全事故处罚规定》中的有关条款执行。
第四篇：管理人员绩效考核实施办法
管理人员绩效考核实施办法（试行）
为了完善公司绩效管理体系，建立高效的管理团队，有效调动管理人员工作的积极性和创造性，提高公司核心竞争力，从而确保公司经营目标的实现，落实目标责任管理，特制订本办法。
一、本办法适用于公司所有行政高、中、基层管理人员；
二、考核遵循的原则如下：
1、以绩效结果为导向，实行收入水平与公司效益及分管工作目标相结合原则；
2、坚持实事求是，以数据和事实为依据；
3、有奖有罚、奖罚对等，激励与约束并进原则。
三、考核周期为定期（季度、）考核及不定期考核 相结合。
四、考核内容：
针对行政高、中、基层管理人员个人的专业知识水平、领导能力、工作效率、责任感、协调合作能力、考勤状况、组织纪律、品的言行各方面进行考核。
五、考核办法及流程：
1、公司定期考核为每季度第一个月月初或每年年初由综合部人力资源专管人员组织安排；不定期考核为根据公司实际情况由公司总经理发起、综合部负责组织安排实施；
2、考核评审由员工考核小组（由优秀员工、部门基层管理人员
组成）、人事主管、主管经理（或主管副总经理）、总经理组成。
３、考核《管理员工考核表》（见附件）内容为依据逐项计分汇总形式进行；
４、考核流程：
（１）员工先根据自身实际工作表现情况进行自评；
（２）由综合部人事专管人员将此员工所填的《管理员工考核表》报送至考评小组，以员工考核小组、人事主管、主管经理（或主管副总经理）、总经理次序逐级评审打分；
（３）综合部人事专管人员负责汇总整理，并将最终考核成绩在公司内部予以公布。
（４）综合部人事专管人员依据管理人员绩效考核成绩做出被考核人的初步评价及处理建议，上报公司总经理。
六、管理人员绩效考核成绩是公司内部管理人员聘任、解聘的重要依据。综合部人事专管人员结合《管理人员聘任办法》及《公司总经理会议决议》负责具体实施。
七、管理人员绩效考核成绩对公司管理人员日常工作客观的全方位评价，是被考核人工资评定、奖金额度重要参考数据。由人事专管人员提出调整方案及建议上报公司总经理，公司统一实施。
八、行政高、中、基层管理人员在“绩效考核成绩”公布起一周内如有异议，可直接向公司总经理提出申诉。
九、公司各部门均有义务对考核数据的收集整理工作提供支持和配合的义务
十、附件：《甘肃康道交通设施有限责任公司管理员工考核表》； 本方法自发布之日起开始执行。
甘肃康道交通设施有限责任公司
二〇一一年七月一日
第五篇：战略管理人员绩效考核
战略管理人员绩效考核
3.1
战略规划部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
战略规划方案
编制及时率
战略规划部
战略规划方案
通过率
战略规划部
行业分析报告
提交及时率
战略规划部
战略工程
进度控制
战略工程按进度方案执行
战略规划部
业务流程改善
方案按时完成率
战略规划部
提出并被采
纳的建议数
就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数
战略规划部
3.2
企业管理部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
标准化管理推进
方案按时完成率
企业管理部
经营管理方案分析
报告提交及时率
企业管理部
内部管理评估
报告提交及时率
企业管理部
内部管理培训
方案完成率
企业管理部
合同档案
归档及时率
企业管理部
提出并被采
纳的建议数
就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数
企业管理部
3.3
战略规划主管绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
战略规划主管
部门
战略规划部
考核人姓名
职位
战略规划部经理
部门
战略规划部
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
战略规划方案
提交及时率
20%
考核期内战略规划方案提交及时率到达
%以上
行业调研方案
按时完成率
15%
考核期内行业调研方案按时完成率到达
%以上
行业分析报告
提交及时率
15%
考核期内行业分析报告提交及时率到达
%以上
经济运行情况分析
报告提交及时率
15%
考核期内经济运行情况分析报告提交及时率到达
%以上
各类报告
提交通过率
15%
考核期内各类提交的报告通过率在%以上
业务流程改善
方案按时完成率
10%
业务流程改善方案按时完成率在%以上
提出并被采纳的建议数
5%
考核期内提出并被采纳的建议数在项以上
统计数据
资料完好率
5%
考核期内统计数据资料完好率到达100%
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.行业调研方案按时完成率
行业调研方案按时完成率=
2.各类报告提交通过率
各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下：
各类报告提交通过率=
被考核人
考核人
复核人
签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
3.4
企业管理主管绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
企业管理主管
部门
企业管理部
考核人姓名
职位
企业管理部经理
部门
企业管理部
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
工作目标按
方案完成率
20%
考核期内工作目标按方案完成率到达100%
标准化管理推进
方案按时完成率
15%
标准化管理推进方案按时完成率到达
%以上
经营管理方案分析
报告提交及时率
15%
考核期内经营管理方案分析报告提交及时率到达
%以上
内部管理评估
报告提交及时率
15%
考核期内企业内部管理评估报告提交及时率到达
%以上
管理数据
收集完整性
10%
考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生
部门协作
满意度
10%
考核期内部门协作满意度到达
分以上
提出并被
采纳的建议数
10%
考核期内提出并被采纳的建议数到达
项以上
合同档案
归档及时率
5%
考核期内合同档案归档及时率到达
%以上
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.工作目标按方案完成率
工作目标按方案完成率=
2.管理数据收集完整性
管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评价
被考核人
考核人
复核人
签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
3.5
战略规划部经理绩效考核方案
方案名称
战略规划部经理绩效考核方案
受控状态
编
号
一、考核周期
〔一〕年中考核
于每年的7月____日进行。
〔二〕年终考核于
下一的1月____日进行。
二、考核内容
〔一〕工作绩效考核
对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。
考核内容
考核内容
考核目的绩效目标值
部门费用管理
合理有效地控制费用的支出，节约本钱
控制在预算之内
部门工作
方案完成情况
确保部门工作任务全面完成到达100%
公司开展
战略研究
保证公司持续、健康开展，确保公司开展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的开展和变化
上级领导对提交的研究报告满意度评分在____分以上
公司战略实施
情况监督与指导
确保公司阶段性战略开展目标完成公司阶段性战略开展目标完成率达100%
投资收益率
到达____%
公司经营情况分析
为公司高层领导提供决策支持
提交的分析报告的准确率与完成率达____%
信息收集的及
时性与完整性
为公司高层领导提供决策支持
决策评审过失率
确保公司无重大决策失误
重大决策失误的情况为0
提出合理化建
议被采纳的数量
被采纳并实施的建议不得低于____项
部门人员管理
确保各项工作能有序进行
1.部门员工出勤率到达____%
2.下属员工无重大违规事件发生
〔二〕工作能力考核
工作能力考核主要是对具体职务所需要的根本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。
〔三〕工作态度考核
工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。
三、考核实施
1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报告交给上级领导。
2.考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。
四、考核纪律
1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原那么对被考核者实施考核。
2.考核工作必须在规定的时间内完成。
五、考核结果应用
根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权鼓励、薪资调整、岗位调整、能力提升方案等方面。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
3.6企业管理部经理绩效考核方案
方案名称
企业管理部经理绩效考核方案
受控状态
编
号
一、考核周期
对企业管理部经理的考核，实行季度考核与考核相结合的方法。
二、考核实施小组
1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3.小组成员〔由相关职能部门经理组成〕负责对被考核者实施考核。
三、考核方法
1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。
2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
四、考核内容
〔一〕任务绩效考核〔55%〕
任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。
任务绩效考核内容
考核内容
考核标准
部门工作的方案性
上级领导审核发现所制订的方案中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项
部门工作方案完成率
到达100%
部门费用预算的控制
部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内
质量体系运行的有效性
认证年检报告中不合格的项数不超过____项
方案和建议的有效性
所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条
部门培训方案完成率
到达100%
工作报告提交的及时性
在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门
〔二〕工作态度考核〔10%〕
对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。
〔三〕工作能力考核〔35%〕
①
专业知识。
②
方案组织能力。
③
领导能力。
④
分析决策能力。
⑤
其他职位说明书上所要求具备的能力。
五、考核结果应用
〔一〕考核结果划分
1.A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。
2.B——良好，工作成果到达企业要求且成绩突出。
3.C——好，工作成果到达企业要求且局部工作表现突出。
4.D——合格，工作成绩到达企业要求。
5.E——较差，工作成绩不能到达企业要求。
〔二〕考核结果应用
1.薪资调整。
2.员工培训。
3.岗位调整。
4.人事变动。
5.其他相关人事政策。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
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