“双创时代”下的“工匠精神”在项目管理的应用

第一篇：“双创时代”下的“工匠精神”在项目管理的应用

“双创时代”下的“工匠精神”在项目管理的应用

1、“工匠精神”的内涵

工匠一般被大家认为是生产或者工程企业中从事一种重复率高、模式化操作的劳动者。工匠精神贯穿于劳动过程之中，始于设计，展现在整个制作之中。但工匠作折射出的职业内涵，它的精神却具有强烈的现实意义。我们处于新时代，新发展时期，“工匠精神”代表着坚持不懈的精神、一丝不苟的态度，开拓创新的魄力，锲而不舍的意志和努力超越的责任心，是实现民族复兴的精神动力。“工匠精神”在工作中上追逐革新与创意、技术中打造精益求精，体现了爱岗、精艺、执着、等精神。

2、“双创时代”下的工匠精神

“工匠精神”作为从古至今传承的匠人文化，其发展与复兴是现实选择的必由之路。“工匠精神”蕴涵的社会价值与思想内涵。在当前中国制造2025、“大众创业，万众创新”、创新驱动等战略背景下，具有强烈的现实指导意义。当代中国，在一带一路的战略指导下，不仅需要一批引导思想解放与技术创新的大国工匠，也需要一批努力开拓、勇于前进的创业人才，这两类人才的结合点――具有工匠精神的高素质“双创型”人才更为时代所急需。

3、“工匠精神”在项目管理的应用

最近几年，部分媒体报道出某些项目质量堪忧，出现隐患的新闻屡见不鲜。“断断桥”“倒倒楼”等新闻，让工程项目一跃成为人们关注的焦点，在这样的情况下，“工匠精神”在项目上的回归就显得迫切需要

“工匠精神”作为一种匠人精神的延续和管理方式，如何把它用在项目管理上，是工程项目管理应探索的方向，我认为，要将“工匠精神”用于项目管理之中，应该做到“三细三精”。

项目质量要“精品”。“做精品项目”是每个项目管理人员对待项目最高的自我要求，这其中也体现出“工匠精神”，一个项目，往大了看就是一个产品，即使是是一栋楼、一条路，在管理人员眼中，也和一个凳子、一张桌子是一样的重要。对待每一个产品，从设计到生产的流程，都要按照精品的标准去对待，收获客户的肯定，才是“工匠精神”真正的意义，只有牢牢把握“精品”意识，项目管理才能越做越好。

工作人员要“精通”。项目的开展要顺利，且达到预期目标，没有精通业务技能的工作人员只能纸上谈兵。项目施工的每个细节，每个流程，对应的工作人员都必须精通业务。招投标的工作人员必须熟悉标书的制作，工程人员必须了于指掌每一项施工工作的标准，只有项目设计到的每一个工作人员都熟练专业，才能满足制作精品的前提条件。

项目管理要“精密”。项目管理的精密要求每一个环节要环环相扣，紧密衔接。这就意味着整个管理链条不能有半点疏漏。比如说，项目的设计方案与施工方案必须与施工人员合作紧密，对接顺畅，如果某一环节，有工作人员沟通不畅，信息不对应，那么具体的实施就会出现问题，对项目带来影响，造成不利后果。因此，管理上的精密要求在项目从设计到落地的每一个环节，都要精密有序，做到格式化、流程化、才能打造精品项目。

细化工作内容。项目涉及到的每个工作内容，需要细化，有的放矢地去完成。比如，对人员的管理，要细化为具体的岗位要求，特别是在团队合作，以人为本的当今，每一个岗位涉及到的人对应的关系不同，稍有疏漏，则会给项目管理带来不利的后果。因此，管理人员需要梳理思维，在细化内容上做到心中有数。

细分工作职责。只有确实落实各个环节的岗位责任人，才能在项目管理中做到有条不紊，井然有序。?化工作职责并不是一刀切，各管各，从管理的角度讲，分工不代表各行其是，团体分工，而团体又是紧密联系到一起的，团结一致。世上并无单打独头的完美，而齐心协力才能完美。

细化管理。代表着管理落实，作为项目管理，涉及到项目的方方面面，每一项管理都必须有对应的流程和程序去落实。比如设计方案时，方案有所改动没有与施工部门协调好，而项目管理者没有一个环节挨着一个环节去落实管理，那么最后项目完成的品质就会大打折扣。只有将每一个管理环节落实下去，才能把握全局，真正做到“工匠精神”的精益求精。

“三细”代表着落实，贯彻执行力，无论战略做的多完美，如果没有落到实处，只能是空谈。对于项目管理来说，落实是重中之重，每一个环节的工作，没有落实，则没有顺利的进展，当然完不成既定的目标。

精品、精通、精密三者在项目管理中是相辅相成，缺一不可，无“精通”，则无法“精密”，就打造不出“精品”。三者精神紧密连接，是“工匠精神”在项目管理上的实现。“三细”是“工匠精神”的执行力，细化工作内容，要求工作人员的职责细分，而管理细化则是全局管控。“三细”相互作用，使得工作内容、工作职责、管理职责落实到位，满足项目管理对于精细化的要求，是“工匠精神”在项目管理中落实的具体体现。

将“工匠精神”应用于项目管理之中，是“精”和“细”的有机结合，是项目管理目标实现的两个具体方式，两者统一，才能铸造项目精品。

参考文献：

[1]《工程质量管理与“工匠精神”传承》曾华 2016.06期《施工企业管理》.作者简介：龙珊，1986-，重庆人，硕士，重庆航天职业技术学院，讲师，研究方向：高职教育。

第二篇：在房地产的时代谈“工匠精神”是一种奢侈

在房地产的时代，谈“工匠精神”是一种奢侈

文|马光远

我的手头有两本关于“工匠精神”的书，一本是美国人亚力克·福奇写的《工匠精神》，记述了美国历史上著名的一些工匠如何改变美国； 另一本是日本根岸康雄写的《工匠精神》，写一群国宝级的日本中小制造企业，如何浸淫在工匠精神中成为世界领先企业。

福奇在《工匠精神》中分享了美国历史上那些留名青史的工匠们的故事，包括富兰克林、华盛顿、爱迪生等人，告诉人们，什么是真正的工匠精神，揭示了美国的工匠们给国家发展带来的影响以及未来他们将扮演的角色。在福奇看来，美国的工匠们是一群不拘人格，依靠纯粹的意志和拼搏的劲头，做出了改变世界的发明创新的人。福奇借用美国当代最著名的发明家迪恩·卡门的话：“尽管工匠系统发了巨大的变化，但工匠的本质——收集改造可利用的技术来解决问题或创造解决问题的方法从而创造财富，并不仅仅是这个国家的一部分，更是让这个国家生生不息的源泉。”

和很多人认为美国不再搞制造业不同，福奇认为，美国创新和强大的源泉仍然是制造业，并且指出美国并不像很多人认为的“不再生产任何东西。”美国仍然是全球第二大制造业大国，首屈一指的制造业强国，美国只是把利润比较低的产业通过外包或其他方式转移到中国印度等国家而已。

鲜为人知的是，美国的第一任总统华盛顿居然也是一位“工匠”。教育家保罗·霍沃思将华盛顿视为“美国最先开展农场试验的农业工作者之一”，“他永远在留意更好的方法，为了发现最好的肥料、最好的避免作物病虫害的方式、最好的培育方法，他愿意磬其所有。他曾说过，他不愿意沿着父辈的道路前进。”他在他的弗农农庄搞了很多农产品试验和肥料组合试验，并且在1760年发明了一种非常有效的新犁。

根岸康雄在《工匠精神》中描述了很多日本世界领先的企业的故事，令人意外地是，这些企业都是中小企业，少则5人，多则几百人。书中的案例让人感叹：有经历无数次实验，发明了世界上最细的无痛注射针头的冈野工业，也有仅有5个人的力量月产4万个ipod镜面的小林研业，还有只有45个人的，还有制造出世界上首台不会发出噪音的牙石清洗器的MICROW公司；生产能够适用于铁路、桥梁、大型建筑物等严酷环境的世界顶级的防松螺帽的Hard Lock工业。这些世界级的中小企业是“日本制造”和日本精神的最好的代言人，他们几十年如一日，耐得住寂寞，不计较工本，苦心钻研，感性拿捏，在制造的过程中享受到极大的喜悦，直至“一品如魂”。

如果追溯工匠精神的起源，工匠精神的缔造者无疑是在古老的中国，无论是我们的长城，我们的瓷器，我们的精美建筑，我们的首饰，我们很多的老字号，其能够流传至今，唯一的力量就是全球相通的专注精神。所以，当今年政府工作报告中首次提到“工匠精神”，举国热议时，并将之视为舶来品时，我既感到欣慰，又感到无比的悲哀。中国的古代文化中，工匠精神无处不在。贾岛写诗为推敲二字苦恼，“吟安一个字,捻断数茎须。”我的二叔父是个秦腔艺人，从来没有读过一天书，除了他的名字，不会写其他字，但一辈子记在脑子中的戏有400多部，即使到了晚年，也一个字都没忘。经常给我们讲述他学戏中的种种磨砺，对每一个唱腔如何的反复演练，才成了真正的名角。可惜到了今天，我们谈工匠精神，却要到日本、德国、美国去寻找案例。这是一种真正的耻辱。

当然，产品粗制滥造，缺乏精致的体验，这不仅仅是企业的错，而是我们这个浮躁的时代的写照。我们的社会没有为工匠精神提供任何的激励，没有为从事制造业的企业提供良好的法律和制度环境。制造业无论是生存，还是研发，都在艰难中前行。有一些企业，好不容易研发出好的东西，很快被同行剽窃。在一个人人都爱房地产，都追逐金融的时代，追逐互联网+的时代，制造业几乎成了时代的弃儿。当房地产半年赚的钱等于一个企业的员工10多年工资的时候，谈工匠精神要么是自欺欺人，要么是一种奢侈。过去多年，我到过很多制造业企业，也和很多制造业企业的人交流，听他们的阅历，看他们的努力，以及他们的种种遭遇，令人痛心而敬重。

中国的制造业在这种环境下，没有垮掉，死掉，居然成为全球第一，已经算奇迹，再苛求他们个个都必须具备工匠精神，实在是匪夷所思。当我们指责企业没有工匠精神的时候，我们应该问：我们又为企业具有工匠精神创造了什么条件？上世纪80年代的时候，我们的家电行业刚刚起步，根本不敢望日本同行的项背，今天中国的家电企业已经彻底在市场上打败了日本同行，今年中国的家电巨头美的，却成为日本东芝的战略合作者。

具有工匠精神的企业令人敬重！工匠精神不是因为政府的呼吁，而完全是因为这些企业的责任和担当。中国的很多家电企业已经不再等待政府如何营造“工匠精神”的环境，而是主动开始迎接行业的挑战和涅槃。我一直关注的家电巨头美的，今年除了和东芝的战略合作，目前又在收购德国机器人制造商库卡，在这些举动的背后，是他们为应对未来智慧生活的需要而提出的“智慧家居”和“智能制造”的双智战略，双智战略可谓美的工匠精神的集中体现。

在美的，疯狂的工匠们无处不在，有两年煮饭两吨的疯狂“煮饭哥”黄兵，手机里存储着“大米地图”的疯狂煮夫，也有将美的的中央空调带到世界各地的海归等等。以他们的智能冰箱为例，他们应用了全球首创图像识别和智能标签技术，将其集成到21.5寸的大屏互动显示上。这个屏幕集食品信息采集、营养自动分析、食材管理、远程控制于一身，可以实时展示冰箱里当下储存的食品信息、温度情况、过期信息、营养结构，甚至是食品产地、一键购买都能轻松在屏幕上实现，在这个屏幕背后，是10000+食材有效数据、1000+食材保鲜数据、100000+视频、图文菜谱、7大类典型特殊人群的营养管理方案的大数据。这个结果，如果没有背后执着和疯狂的工匠们，根本难以想象。

呼吁“工匠精神”，一不需要政府作秀，而是应该为 “工匠精神”的回归创造条件；二是对一些坚持“工匠精神”的企业，应该给予足够的重视和激励，而不是整天想着房地产。在新的科技革命和工业4.0时代，我一直认为，中国最有可能抓住第四次工业革命的产业就是家电行业，他们和第四次工业革命对接，既有产业基础，也有天然的优势，无论是智能制造，还是柔性制造，都是未来人类“智慧生存”的重要一环。我对中国很多家电企业讲，不能因为产能过剩而不悲观，甚至放弃，而应该看到这个颠覆性的时代带给这个行业的最大的机遇。

如果政府能将房地产十分之一的爱给予中国的家电企业等制造业，何愁他们制造不出圆柱笔头，何须去他国寻找工匠精神？

第三篇：双创背景下的“企业家精神”内涵辨析

双创背景下的“企业家精神”内涵辨析

摘 要：在中国经济发展的自身要求和国家大力倡导自主创新的大背景下，近年来国内学术界关于创业、创新等的研究掀起热潮，在理论和实证研究方面发表了非常多的研究成果，而作者在广泛阅读有关的文献后发现，国内很多学者开展创业、创新研究时所使用的“企业家精神”及“公司企业家精神”等相关概念存在不同程度的模糊和混乱，因此本文在基于战略管理理论、公司创业理论以及组织行为理论的相关研究对国内“企业家精神”的相关概念进行探究和梳理，以便于学术界和实践界准确认知“企业家精神”的实质。

关键词：公司创业；创新；企业家精神

一、引言

从学术研究的角度看，在国际上，企业家精神与创业行为的有关研究一直是战略管理领域的研究重点之一。比如，战略管理领域最顶尖的Strategic Management Journal分别在1990年和2001年两次出版“Entrepreneurship”的研究专刊。近年，在我国政府“全民创新、万众创业”战略的鼓舞之下，创新、创业研究领域又一次成为各界人士探讨和研究的热点。在创新、创业的研究中，“企业家精神”是一个具有重要地位的概念和研究对象。

近期，作者在广泛阅读有关的文献后发现国内很多学者研究所使用的“企业家精神”及相关概念如“公司企业家精神”等存在不同程度的模糊和混乱，从而导致与“企业家精神”有关的相关研究也变得模糊起来。因此本文在基于战略管理理论、公司创业理论以及组织行为理论的相关研究，从“企业家”的概念入手，采取追根溯源的方式，对“企业家精神”的相关概念进行探究和梳理，以便学术界和实践界准确认知和把握“企业家精神”的内涵。

二、企业家与企业家精神

1.企业家

“企业家”一词译自法文词汇“Entrepreneur”，它的创造和推广者是法国经济学家Say。这个词源于最早出现于16世纪的法文词汇“Entreprendre”，其原义是“敢于承担一切风险和责任而开创并领导一项事业的人”。以此为基础，Say定义企业家的功能是“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域”。

后来美籍奥地利经济学家约瑟夫熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》中提出，企业家是“经济发展的带头人，实现生产要素的重新组合的创新者”。他认为企业家最重要的特征是创新。深受他影响的管理学宗师德鲁克继承和发扬了这一观点，他在1985年首次出版的《Innovation and Entrepreneurship： Practice and Principles》一书中阐述了如何通过系统化的管理手段展现企业家精神，进行有目的的创新。

2.企业家精神

从语言词汇演进的角度分析，“企业家精神”一词可能有两种来源。从英文字面来看，“Entrepreneurship”是“Entrepreneur”的衍生词汇，加了后缀“-ship”。根据牛津字典的解释，这个名词后缀表示素质、条件或地位、官衔、荣誉或官职任期或某种技术能力。我们认为加在这里表示“Entrepreneur”所具备的某种技术能力或素质、条件。

从中文字面来看，可能是把“Entrepreneur”译为“企业家”之后，加上“精神”二字来指代“企业家”作为一类独特的社会群体所具有的精神层面的特征。类似的比如源自日本的“武士”一词，中文里面根据构词法加上“精神”二字即可指代“武士”作为一种群体所具有的精神层面的特征。而后来，“企业家精神”又直接被用于“Entrepreneurship”的中译词汇。

管理学宗师德鲁克认为，企业家精神是一种特质，不是人格特征，更多地表现为一种行动模式。进一步地，他突破了Say定义“Entrepreneur”所给出的“经济的”范畴，鲜明提出企业家精神绝不仅仅局限于经济范畴，而适用于人类的所有行为。因此，德鲁克给出了自己版本的关于“企业家”的定义：“总是寻找变化，并对变化做出反应，且将其视为机遇而加以利用的人。”他进一步解释说：“企业家从事创新，创新是展现企业家精神的特殊手段”。德鲁克的说法旗帜鲜明地指出“创新”是企业家精神的内涵。

另一位著名学者Morris通过总结发现，企业家精神共存在77种不同的定义，其中有10种定义最具代表性（见表1）。

我们认为，Morris总结的定义在最早的Schumpeter的基础上概括地更加确切与完善，同时也很好地体现了几乎所有定义都表达的最重要的企业家精神的内涵：创新。

前面是国际上著名专家学者的观点，我们再来看国内的情况。国内有的学者把“Entrepreneurship”翻译为创业或创业精神，其概念的内涵与广义的“企业家精神”是一致的，都是“创新”。而按照前面我们从行为学角度的细分，“Entrepreneurship”又可以分解为创业精神和创业行为。

李志、曹跃群对114篇企业家精神研究论文中所提到的企业家精神进行统计、归纳、合并，对每篇论文所提到的企业家精神的频率进行统计，并合并为以下六类（表2），企业家精神主要内涵表现为创新、积极、进取、冒险、敬业奉献、合作等特征。

表1 部分定义

资料来源：《战略型企业家》P38（中译本，经济管理出版社2005年6月第一版），本文作者在不影响原作本意的前提下略有改动

表2 企业家精神的内涵

资料来源：李志，曹跃群，“企业家精神”研究文献的内容分析[J]；重庆工商大学学报（社会科学版）；2003年02期

而统计结果表明，在企业家的各种精神内涵中，最重要的是创新精神。这充分表明创新对于企业家的重要意义，这一点和国外对企业家精神内涵的理解有相同之处。在实践层面，中国企业整体的创新能力还不强，不论是技术、产品还是管理模式、方法，与成熟的跨国企业相比显得非常薄弱。在这样的背景下，创新精神对于企业的发展和国家经济的发展更具有十分重要的意义。

总结前文所述，我们认为，“企业家精神”这个在中国当代富有魅力的词汇的实质就是：创新。这里的“企业家精神”广义上可以按照德鲁克的理解是创新行为的行动过程，在此基础上，我们把这一过程从行为学角度细分，把企业家精神的狭义定义描述为个人或机构在创新行为的行动过程中具备或者体现出来的精神层面的特征，这个特征就是创新精神。所以，我们在中文语境中对“Entrepreneurship”的阐释可以分解为创新精神和创新行为两个层面来进行。

3.企业家精神的研究范围

1999年，Dale Meyer在美国管理学会领导的企业家精神部门成立了“企业家精神领域博士生教育特别小组”，经过一番艰辛的工作，于1999年12月18日提出了“企业家精神研究的范围”的草稿。如下：

（1）企业家精神就是关于创新的行为。因此，企业家精神的研究领域应该包括：

①新企业和新组织的创建；

②关于产品和服务、生产方法、市场和供应来源的新组合的创建；

③对新出现的和已经存在的机会的识别和利用；

④利用新出现的和已经存在的机会的认知过程、行为和行为模式。

（2）企业家精神研究就是对下列要素进行考察：

①创新努力、参与创新的个人和团队、新企业和新组织的出现以及在这个创新过程中所采用的独特的战略；

②同时也对这些企业家精神努力所产生的宏观效果的考察，这种宏观效果可能包括工作机会和财富的创造。

（3）企业家精神研究根据考察的环境不同而发生变化，不如对于新企业和新组织、已经存在的公司、家族企业、特许经营的企业以及新的国际企业来讲，企业家精神活动都是不同的。

三、企业家精神研究的三个支流

国外的学者对企业家精神领域的研究做了总结和梳理，按照不同的学科视角把已有的研究分成了三个支流：

1.经济学视角

这方面的代表人物有Richard Cantillon、Jean Baptiste Say、Schumpeter。他们关注企业家行动时发生了什么，主要研究企业家精神的结果。这个领域回答的是“What”的问题。

2.心理学视角

主要是一些具有心理学背景的社会科学学者。他们关注企业家为什么会有创新行为，主要研究企业家精神的原因。这个领域回答的是“Why”的问题。

3.管理学视角

管理学家关注要注企业家如何行动，主要研究企业家创新、创业过程的管理，企业家的管理行为。Mintzberg等在1985年明确指出：公司创业战略形成过程的研究已经成为一个有价值的研究领域。这个领域回答的是“How”的问题。

四、公司企业家精神（Corporate Entrepreneurship）

前面我们谈到，企业家精神可以体现在个人行为中，也可以体现在由个人组成的机构尤其是企业组织的行为中。而在企业层面，按照企业的生命周期以及企业家精神所发挥作用的不同，企业层面的企业家精神又可以区分为初创企业的企业家精神和已存续企业的企业家精神，即通常所说的公司企业家精神（Corporate Entrepreneurship）。

公司企业家精神的研究也可以追溯到经济学家熊彼特的工作。他认为经济增长的主要力量来自于企业家引进新产品、新生产方式以及其他刺激经济活动的创新。他把企业家精神称为“创造性破坏”，在此过程中企业家持续地以新产品或新的生产方式来打乱或破坏已有的。他认为这个过程很有价值，因为创新代表了产品或流程应用方面的典型的进步，并且创造更大的顾客需求和总体经济活动。虽然他的著作基本上集中于个人企业家的活动，但是后来的研究者在多数情形下把Entrepreneurship被作为公司层面的活动来看待。在公司企业家精神的实践层面，有些企业是非常杰出的代表。例如3M公司就是一个在公司创新行为方面具有长久历史的企业，而且在CEO和高管层之间代际传承地非常好。类似的，对英特尔的公司战略变革中企业家精神的作用的研究认为企业家型活动是公司内部多层级的个人及组织相互作用的结果。这些研究的最终结果是企业家精神作为一个公司层面的现象被概念化。

诸多研究表明了公司企业家精神可以为企业的价值创造和创新带来机会，从而提高竞争优势、推动组织变革以及拓展新市场。一般来讲，公司企业家精神是指在大的现有的公司内发展新事业和新机会，主要包括四个方面：公司新事业开发、内企业家精神、公司创业型改造、构建内部化市场。其中，公司组织结构变革会鼓励创业精神，大公司应该用市场机制来分配资源和管理人员体系，极力主张在公司内部采用市场手段。

五、小结

本文通过对于“企业家精神”相关研究的分析与讨论，进一步明确了“企业家精神”的实质是“创新”，而且，体现在创新精神和创新行为两个层面。最后，通过对“公司企业家精神”的探讨，阐明了“公司企业家精神”是企业自主创新的源泉和不竭动力。

参考文献：

[1]（美）德鲁克.《创新与企业家精神》.机械工业出版社，2007.[2]朱振伟.企业家精神与大学变革[J].中国研究生，2003年04期，54-55.[3]Morris，M.H.，1998，Entrepreneurial Intensity： Sustainable Advantage for Individuals，Organizations，and Societies，Westport，CT：Quorum.[4]米歇尔?A?赫特、R?杜安?爱尔兰、S?米歇尔?坎普、唐纳德?L?塞克斯顿/编，徐芬丽、佟博、李新东、陈涛/译.《战略型企业家》.经济管理出版社，2002年12月第1版.[5]李志，曹跃群.“企业家精神”研究文献的内容分析[J].重庆工商大学学报（社会科学版），2003年02期.[6]Howard H.Stevenson； J.Carlos Jarillo，1990，A Paradigm of Entrepreneurship： Entrepreneurial Managemen，Strategic Management Journal，Vol.11，Special Issue： Corporate Entrepreneurship.（Summer，1990），pp.17-27.[7]Mintzberg，H.and A.McHugh.'Strategy formulation in an adhocracy'，Administrative Science Quarterly，June 1985，pp.160-197.[8]Schumpeter，J.A.（1936）.The Theory of Economic Development.Cambridge University Press，Cambridge，U.K.[9]Schumpeter，J.A.（1950）.Capitalism，Socialism，andDemocracy（3rd edn.）.Harper & Row，New York.[10]Covin，J.G.and D.P.Slevin（1991a）.'A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior'，Entrepreneurship Theory and Practice，16，pp.7-25.[11]Covin，J.G.and D.P.Slevin（1991b）.'Entrepreneurial versus conservative firms： A comparison of strategiesand performance'，Journal of Management Studies，28，pp.439-462.[12]Miller，D.and P.Friesen（1983）.'Strategic-making and environment： The third link'，Strategic Management Journal，4（3），pp.221-235.[13]Stevenson，H.H.and J.C.Jarillo（1990）.'A paradigm of entrepreneurship： Entrepreneurship management'，Strategic Management Journal，Summer Special Issue，11，pp.17-27.[14]Burgelman，R.A.（1991）.'Intraorganizational ecology of strategy making and organizational adaptation： Theory and field research'，Organization Science，2，pp.239-262.[15]Burgelman，R.A.（1983）.'Corporate entrepreneurship and strategic management： Insights from a process study'，Management Science，29，pp.1349-1364.[16]Covln，J.G.and D.P.Slevin（1988）.'The influence of organizational structure on the utility of an entrepreneurial top management style'，Journal of Management Studies，25，pp.217-234.[17]薛红志.管理科学文摘[J].2003年第6期.作者简介：朱振伟（1976-），男，汉族，山东莱芜人，上海市委党校第五分校讲师，研究方向：企业战略决策

第四篇：浅谈项目管理在软件开发项目的应用

浅谈项目管理在软件开发项目的应用

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善，现在，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。

本文将根据自己在软件开发项目中的实际经验来浅述在软件项目开发过程中项目经理如何使用项目管理的理论来进行软件项目的管理。

一、需求的确定

需求的确定也就是项目范围的确定，这是项目管理中首先要注意的，是软件开发项目管理的重中之重，只有分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。而需求分析没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段，一些潜伏期比较长但破坏作用比较大的问题就会显现出来，造成返工，延长测试时间。

本人原来负责过一个企业的B2B电子商务系统的项目，客户方对项目进度要求特别快，我们公司领导因为和客户方的领导关系比较好，所以就要求我们必须满足他们的时间要求。所以在做需求分析是，客户方就要求我们做需求的时间不要太长，还说具体细节可以在以后填充。就这样，经过简单的需求分析后，该项目就正式开始启动了，我们项目团队也就抓紧时间开始进行项目的开发了。

但结果证明我们是错误的，等我们按照项目开发计划的时间把DEMO版交给客户方的时候，客户方却对结果不满意，他们认为他们想实现的一些功能我们没有替他们实现，而实际上他们说的功能我们在做需求分析的时候他们并没有提供给我们；另外，客户方对系统的界面、操作方法还有一些其他功能也不满意，认为界面不符合他们企业的风格、操作过程也和他们现有的一些操作流程不太吻合等。所有的这些客户不满意产生的原因就是我们需求没有做够。

后来，我们只能又根据客户提出的新的需求对系统进行调整，就这样反复过多次，最终系统才能满足用户的需求。但就这个项目本身而言已经是失败了，因为项目的进度拖后、项目的成本也超支了。

所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。经验告诉我，需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给项目经理进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当项目经理最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。

二、需求变更的管理

需求变更的管理属于项目管理中的过程控制内容，对任何项目，变更无可避免，无从逃避，只能去积极应对，这个应对应该是从需求分析就开始了。对一个需求分析做的很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，用户跟项目经理扯皮的幌子就越少。而需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户抓住空子搞你一下是非常头疼的事情，往往要付出无谓的牺牲。

一般的，需求做好了，文档清晰又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同的范围，需要另外收费。这个时候千万不能手软，并非要刻意赚取客户的钱财，而是不能养成客户经常变更的习惯，否则后患无穷，维护的成本会让项目经理吃不消。在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。当然，有时候一些不是非常关键的模块项目经理也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。

三、项目团队的管理

项目团队管理属于项目管理中人力资源管理和沟通管理部分的内容，它是项目能否取得成功的重要因素。挑选合适的项目成员是项目经理头疼的一个大问题，有时候一个在别的项目里很优秀的项目成员，过来本项目未必能适应。所以，项目经理还是要拓展知识面，培养自己的敏锐度，因人置宜，才能挑选对自己项目有帮助的项目成员，才能真正对项目起作用。

任何项目都有核心的项目成员，核心项目成员背负着很重的责任，项目经理要特别注意爱护核心程序员，尤其是他们的生活困难和精神状况，有时候，他们耍性子或者不合作项目经理要妥协，要从自己身上找原因。

对项目程序的奖惩也是项目成员管理的一个重要工作，如果项目成员的工作做的十分好、工作效率很高，项目经理就可以对项目成员进行奖励，一般主要是进行精神上的奖励，如在项目讨论会等场合进行表扬，当然适当的时候可以进行物质上的奖励，如加奖金等；至于惩罚，要注意方法和技巧还是时间场合，骂，扣工资，开除都不顶用，在项目没完成之前不是追究责任的时候。一个优秀的项目经理应该给他一个机会，有时可以当作没事一样让他去做别的事情，把他做砸的事情交给别人去做，但其实这就是对他最大的惩罚。这样既能激励他上进又不会让他尴尬。

项目团队成员的冲突再所难免。在发生冲突的时候项目经理要牢记以公开，公正的方式

处理冲突，不能偏袒任何一方；处理事情的时候必须对事不对人。有时候，成员与项目经理之间也会有冲突，一般情况下都可以几乎肯定是项目经理的责任，因为很少有成员敢吃豹子胆来反抗自己的顶头上司。这时候项目经理除了要及时的做自我检讨之外，要有宽广的心胸。绝对不可以利用职权打击与自己有矛盾的成员，否则团队里所有成员都会心寒，项目的质量将会大打折扣。如果他确实不对，也要忍住，等项目完了在处理。项目经理的心胸还表现在不能嫉贤妒能上。当公司高层越级表扬团队某成员时，你应该高兴和光荣，而不是阴险的想着下次如何把这份光环戴到自己的头上。

项目是有风险的，肯定会有失败的部分甚至整个项目失败。虽然说每个人都在项目里定下了责任，在项目里程碑里都有任务。但是当整个项目危机来临的时候，项目经理要勇于站出来，承担起全部的责任。这是做人的方式，也能让你赢得团队所有成员的尊敬和爱戴。往往在这个时候我们才能体会到什么叫团队合作精神，就是大家齐心合力，共渡难关。

四、项目的沟通管理

在项目开发过程中，要多与项目干系人进行沟通，项目的干系人主要包括客户、公司领导等。

客户是项目开发过程中最要进行沟通的，我们可以尽早对用户进行培训，进行多层面的沟通，让用户深入理解在项目过程中的难点以及可能产生的组织结构与职务、岗位、职责的变化，经常鼓励他们积极参与项目的整个过程，有效排除各种干扰和抵触情绪以确保项目的成功。

除了客户外，项目经理也要多与公司的领导进行沟通，在项目开发过程中不要报喜不报忧，实施过程中出现的问题都要及时反映给公司领导，尽早让领导知道问题的详细情况，领导也就可以针对一些问题做出新的决策。如果把一些错误对公司领导隐瞒，让问题继续发展扩大直至积累到难以纠正才报告给高层领导，到那时，公司领导就根本不可能有什么解决问题的办法了。最后，项目经理就要承担所有的后果。

五、项目管理软件

在软件项目开发过程中项目经理要多利用一些项目管理软件来辅助项目的管理，这样可以提高项目的管理水平，增强计划的可执行性，提高资源的有效配置，加强成本管理，提高企业的竞争能力。在实际工作中，我们主要利用项目管理软件来实现如下功能：

1．成本预算和控制

输入任务、工期，并把资源的使用成本、所用材料的造价、人员工资等一次性分配到各任务包，即可得到该项目的完整成本预算。在项目实施过程中，可随时对单个资源或整个项目的实际成本及预算成本进行分析、比较。

2．制定计划、资源管理及排定任务日程

用户对每项任务排定起始日期、预计工期、明确各任务的先后顺序以及可使用的资源。软件根据任务信息和资源信息排定项目日程，并随任务和资源的修改而调整日程。

3．监督和跟踪项目

大多数软件都可以跟踪多种活动，如任务的完成情况、费用、消耗的资源、工作分配等。通常的做法是用户定义一个基准计划，在实际执行过程中，根据输入当前资源的使用状况或工程的完成情况，自动产生多种报表和图表，如“资源使用状况”表、“任务分配状况”表、进度图表等。还可以对自定义时间段进行跟踪。

4．报表生成与人工相比，项目管理软件的一个突出功能是能在许多数据资料的基础上，快速、简便地生成多种报表和图表，如甘特图、网络图、资源图表、日历等。

5．方便的资料交换手段

项目管理软件还可以通过电子邮件发送项目信息，项目人员通过电子邮件获取信息，如最新的项目计划、当前任务完成情况以及各种工作报表。

在软件开发过程中使用项目管理的方法不仅体现在我上述的这些内容上，事实上，在项目的整个过程中，我们都应该使用科学的项目管理方法来保证项目可以顺利实施和完成。

第五篇：浅谈“系统管理”在项目管理中的应用

浅谈“系统管理”在项目管理中的应用

摘要

在市场经济不断发展新时期，对于生产企业而言，项目在管理过程中如何在保证交期、质量的同时降低成本，真正做到系统管理，是企业发展的核心，企业提高产品质量并建立品牌效应成为实现良好发展的重要措施。当前企业在激烈的市场环境下，面临如何有效提高生产质量的问题，通过对全面质量管理的研究和分析，采取有效措施加强“系统管理”中交期、质量与项目成本三者的关系进行了分析，并应用“系统管理”方式解决工程管理的问题。

关键词:项目管理，系统管理，成本控制，企业产品，生产质量，管理方法

引言

项目管理工作是建筑施工企业的一项“系统性”工作，一个生产企业对项目管理首先应树立“系统”的管理观念，即对该项目的质量成本、交期成本、项目成本的内容和实施方法进行精确细致的研究分析、布控，以便为企业在激烈的市场环境竞争中赢得市场占有率、打造自身品牌优势。当然产品质量也是企业发展的关键，也是企业塑造品牌的着力点，在当前市场经济中，企业要想得到良好的发展必须加强对项目管理的重视和控制。良好的管理方法要求建立完善的项目管理体制，并在设计到销售过程中加质量成本、交期成本、项目成本的控制。所以对于企业而言，必须认识到当前项目管理中存在的问题并采取有针对性的措施进行完善。

一、项目成本管理中“交期成本”“质量成本”“项目成本”的概念

“质量成本”即为达到规定的质量标准需要投入的费用及因未达到规定的质量标准需要承担由此带来的相关风险及经济损失。“交期成本”即为达到规定的交期目标需要投入的费用及因未达到规定的交期目标需要承担由此带来的相关风险及经济损失。“项目成本”即完成该项目所需要支出的所有直接、间接费用的总和。

二、项目“系统管理”中交期成本、质量成本与项目成本三者的关系

在项目实际的管控过程中，交期成本、质量成本与项目成本管理三者不是对立的，而是辩证统一的关系。如果项目管理只是片面的追求高利润，忽略了对工程质量进行把关，对于施工项目来说，在收回成本的基础上有了一定的额外回报，但也会因为忽视质量问题而继续增加成本，这样不仅加大了成本的投入，同时使企业形象大打折扣，影响企业的后续承揽工程。在项目的实际施工过程中，影响施工进度的因素有很多，比如:施工环境、市场劳动力供需关系、设计变更、现金流、企业自身的施工水平以及与该过程相关的其他参与方的影响。如果在项目管理过程中由于上述任一种或几种因素导致交期滞后，项目部会采取措施进行赶工，这样势必会增加项目成本的支出，如果管理者又不想增加额外的成本支出，势必会导致后续的工程质量问题。工程质量达不到相关的标准，得不到项目参与方的认可，又返工，较终的结果将会是进度严重滞后，成本越加越多，如此恶性循坏，后果将不堪设想。

三、项目“系统管理”中存在的问题

1、做不到精细化管理。一般情况下，在项目管理运行中，施工生产的管理人员更多关注工程的交期，负责工程技术、质量的管理人员更多专注于工程运用新技术以及工程实体质量，负责材料管理人员管理的重点在于材料的采购、材料的按需进场。这样的项目管理是“粗放式”的，各个点都在做，但往往形不成合力。项目成本是通过团队管理来实现的，项目的效益是通过精细化管理来创造的。工程技术、质量人员不仅需要保证工程实体质量，还需要使用更经济可行和合理的施工方案，否则它会保证质量但也会增加不必要的项目成本;为品牌的物资采购管理，甚至在材料的使用管理过程中，在任何的浪费，都会对较终的项目成本控制造成影响。

2、管理中“责权利”相结合的问题。在项目管理活动中，首先应该建立“责权利”相统一的管理机制才可以形成高效的管理。如果一个项目管理人员提出的施工方法是经济可行的，可以为企业赢得利润空间，但在现有的管理系统，没有给予员工一定的经济奖励，员工就没有创新的动力和创造的积极性，工作的积极性也将大打折扣。在项目管理过程中，项目经理在项目的经济效益上对企业负责，实际过程中承担更多主要责任。但一个人的能力往往受个人素质而影响，随着工作经验、工作能力、业务素质的不同，往往较终影响到一个项目的经济结果。这里就要强调项目各业务管理人员相应的责任、权力及利益分配问题，在管理活动中需要配套相应的制度加以约束和激励。

3、忽视项目“系统管理”中交期成本、质量成本与项目成本三者辩证统一的关系。把三项工作各自独立，各干各的，不交流，不沟通，较终导致工程问题层出不穷。

四、应用“系统管理”解决问题的措施

1、工程项目管理需要全员、全过程参与，精细化管理要求优化内部管理制度，夯实项目基础管理工作，将管理责任具体化、明确化，要求每一位管理者深刻理解自己的职责，并能将其做到位，日清日结，发现问题及时纠正，提高工作质量。例如，在现行的管理制度下，预算员的利益依附于项目部，不具有独立性，使他们的权利和义务得不到很好的发挥，工作的主观能动性受到很大的限制。因此，由公司对各项目成本核算员实行集中管理和统一调配、考核，并进行不定期轮岗、交流，相互之间形成竞争机制，使每一位成员树立精细化管理的意识;不管是做了很久的老员工还是新员工，都要培养他们的成本意识，让他们自己算账，上到大批材料的价格，下到每个螺丝的价格，做到心中有数。因此上至企业管理层，下至各施工班组，将降低成本作为自己的职责，形成全员参与的管理体系，使其切身利益与工程项目分离，具备完整的独立性，进而提高其工作的积极性和能动性。

2、项目的质量成本和交期成本贯穿于项目施工整个过程中，因此需要我们坚持以质量控制为中心，严格把控过程质量，严格按照施工相关规程进行操作，积极创新施工方法，创新思维，确保项目管理工作的开展和推进。在项目的实际施工过程中，影响施工质量的因素有很多，同时容易受到很多客观不可预见性的因素，例如，风、雨、雪等恶劣天气的影响等，所以在项目管理过程中就需要有计划的适时加快施工进度，在保证施工质量的前期下，在规定的交期内顺利完工。

3、如何处理交期、质量与项目成本的关系，比较理想的方案分别以交期、质量和项目成本作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。

4、对于项目管理而言，项目的“系统管理”非常重要，三者的关系并非各自独立，而是使其有效的结合起来。工作中需要突出重心，强调责任，引入“责权利”相统一的奖罚结合机制。通过对交期进行合理调整来寻求较佳交期点成本。项目的质量也并非是越高越好，无论较终成品质量过高或过低都会使质量成本增加。因此，在项目管理过程中，公司应该与项目部签订责任表，并在建设工程施工合同中明确项目成本、质量、交期、安全等指标，通过职责的划分，确保项目部和公司的责、权清晰，采用科学、合理的措施，在确保施工质量达到设计要求水平、交期合理的前提下，尽可能降低工程成本。

结语

随着市场经济的不断发展，建筑行业的竞争，企业利润贯穿于施工项目的全过程。不同企业其生产规模也不相同，管理模式和经营观念也存在较大差异，有些比较小的生产企业为了获得更高的经济效益，对项目管理缺乏重视，从而导致不合格产品的出现，不仅造成资源浪费，而且对企业未来发展有不利影响。所以在激烈的市场经济环境下，企业要想获得更大的发展空间，必须认识到产品质量的重要性，提高产品项目管理意识。另外企业根据自身特点和生产规模，确定项目管理关键，从而不断提高系统化管理，实现长远发展目标。

参考文献

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［5］百度文科