第一篇：浅谈唐太宗的用人策略与现代基层用人体制
浅谈唐太宗的用人策略与现代基层用人体制
武定县发窝中学教师 杨天会
【摘要】唐朝前期是盛产贤明君主的时代，特别唐太宗更是一位明君。他统治下的大唐帝国在经济、社会和用人策略等方面的佳话世界有目共睹；励精图治的治国策略也备受后人推崇，而在选才用人方面的独到见解对现今中国基层政权有着深远的借鉴意义。
【关键词】 唐太宗 用人策略 基层政权 用人体制
一、研究的历史背景
唐朝（公元618年—907年）是由唐高祖李渊建立起来的强大王朝，它与汉朝同成为中华民族兴盛的两个时代，并以其前所未有的辉煌与繁荣开创了中国繁盛的新纪元。
隋朝末年，当隋炀帝四处攘乱之际，驻守太原的唐国公李渊率大军进军关中，并于公元618年称帝建国，年号武德，建都长安，开启了李唐王朝统治中国的历史。高祖李渊登基后立即着手消灭其它各部反隋势力，先后击败上邽（天水）的薛举，薛仁杲；洛阳的王世充；河北的窦建德等反对势力，实现了统一大业。
武德九年（626年）六月初四，李渊次子李世民在大臣尉迟、敬德、段志玄、长孙无忌等人的帮助下，发动了“玄武门之变”，诛杀了与自己对立的太子李建成，及四弟李元吉，进而迫使其父李渊退位。同年八月，秦王李世民在大多数朝臣武将的拥护下继皇帝位，改年号贞观，是为历史上著名的唐太宗，唐太宗李世民是我国历史上比较开明的皇帝之一。贞观二年，太宗命兵部尚书
唐太宗在广泛的招揽人才方面采取了各种手段，除了沿袭了门荫制、荐举制，还完备了科举考试制度。不论亲疏，不避冤仇，不囿派系，不计较资历和出身，只要有治国才干和一腔热情，不拘一格降人才。在唐初高层管理集团中，长孙无忌是长孙皇后的兄长，房玄龄是隋朝旧臣，张行称是一介布衣等。他曾说过：“吾为官择人，唯才是举。苟或不才，虽亲不用。”魏征曾是唐太宗的对手李建成的谋臣，并帮助李建成设计企图杀害李世民，但当唐太宗了解到魏征有经纬之才，性格耿直时，不计前嫌，对他委以重任。为了搜集更多优秀人才，他还采取了广开言路的政策，曾命令房玄龄、杜如晦从行政事务中解脱出来，帮助自己求才访贤。这样一来，中小地主以及庶民得以进入朝廷供职，打破了魏晋以来任用士族地主为官的定制，形成唐初人才济济的局面，为唐朝盛世局面的到来奠定了坚实的人才基础。
2.自我善于纳谏，严于要求自己
“伴君如伴虎”，权力使君臣之间的交流沟通变得困难，阿谀奉承之辈层出不穷，许多王朝走向了衰落。唐太宗很虚心，有着广阔胸襟，“贞观之初，恐人不言，导之使谏。”在唐太宗的积极倡导下，谏诤蔚然成风，促进了政治的团结安定和经济的繁荣昌盛。
谏议大夫魏征向唐太宗进谏，前后多达200余条，不仅在国家大政方面，还对唐太宗的缺点犯颜直谏。他写的《十渐不克终疏》，尖锐的指出太宗的10个方面的缺点，令太宗十分尴尬。可唐太宗仍把他作为贤臣重用。魏征去世，太宗悲痛万分。感慨：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，权的建设与发展。
1.基层单位“一把手”权力过于集中
在党风廉政建设和反腐败工作方面：党风廉政建设责任制落实不够到位，各级班子成员“一岗双责”意识不强，存在“抓生产经营一手硬，抓党风廉政建设一手软”的问题；基层党建工作比较薄弱，工作开展不平衡；纪检监察力量不足、作用发挥不够充分，“三转”工作不到位，对基层监管失之于宽、失之于软；内部防控存在漏洞和隐患，项目挂靠经营、分包转包问题突出，对一些小、远、散单位管控措施不力，审计监督滞后和不较真与财务管理中的不规范、不严格同时存在。在落实中央八项规定精神和省委“双十条”规定方面：领导干部深入基层不够，掌握情况不够全面；一些部门干部主动服务意识不强，担当精神缺乏，办事效率不高；一些基层单位公款吃喝、公车私用、超标配车等问题没有根治；还有对个别领导干部婚丧嫁娶大操大办的反映。在执行民主集中制和选人用人方面：基层单位执行民主集中制和落实“三重一大”不严格，“一把手”在生产、资金、用人等方面权力过于集中，存在一人说了算的情况；选人用人视野不够开阔，存在重使用、轻管理问题。个别基层单位干部考核管理存在程序不够规范、违规使用问题。
2.提拔任用机制比较模糊，缺乏透明度与说服力
领导的好恶，往往决定了其用人的方法与策略。如果领导不务正业，一般情况下不会主动重用能力出众的人才，因为这类人与领导缺乏共同语言，缺少沟通的基础，因此这类人才即使有满腹经纶也是枉然，还不如大老粗来得实际些。
四、唐太宗的人才管理思想对中国基层政权用人的借鉴意义
唐太宗的人才思想具有丰富的现代意义，为现代人才管理提供了丰富的理论价值。在当今这个风云变幻的竞争时代，人才是社会发展最活跃的因素，对人才的管理已成为现代管理的核心内容，作为现代管理者应继承和发展唐太宗关于人才管理的思想精髓，形成丰富优化的现代人才管理体制。
1.建立开放的人才观
正因为唐太宗用人不避仇，不避亲，能“从谏如流”，思己短，知己过，使群臣乐于献策，齐心治国，从而形成一个效能很高的人才群体结构，才使“贞观之治”有了组织上的保证。因此，在中国基层政权用人中，要知道人才并不难得，关键在于领导者是否爱惜人才，尊重人才，是否能不计前嫌大胆使用人才，认识到人才在基层工作中的地位、作用和意义，这才是基层政权领导者需要认真考虑的。所以，建立开放的人才观是基层政权中领导者能否取得全面建成小康社会成功的关键所在。
2.充分信任下属，以外部环境造就人才营
“士为知己者死，女为悦己者容”，作为中国基层政权用人者，要真心实意的信任、关心和爱护下属，树立“以人为本”的思想观念，营造有利于下属才能发挥的空间和时间，为才能的发挥创造良好的外部条件，以恰当的方式来体现领导对员工的人文关怀和高尚的人格魅力，对下属的充分信任能让下属感到单位就像家的温暖一样，这样下属才能踏踏实实地为单位效力。
3.树立正确的人才观
“贞观之治”的出现，关键在于唐太宗拥有正确的人才观念，义。在基层政权用人工作中，学习和借鉴唐太宗有益的人才管理措施和经验，创建符合我国基层政权用人建设体制和机制，加大用人制度的建设，探索和建立用人建设的长效机制，逐步建立起与社会主义市场经济体制相适应的用人体系，为我国经济社会的和谐发展创造一个良好的社会环境。
参考文献：
1.陈正侠 许燕 从历史学管理 北京：企业管理出版社 2005 2.唐太宗 唐太宗权术大略 湖南：湖南人民出版社 1999 3.（唐）吴兢 贞观政要 [M]上海：上海古籍出版社 1978 4.杜道明 用人之道—成就大业之帝王术 北京：中国纺织出版社 2005 5.赵红 浅谈我国用人制度方面存在的问题 广东经济日报 2000年02期
第二篇：选人用人六项策略
选人用人六项策略
策略
一、大量淘沙式
策略
二、适量储备式
策略
三、量才适用式
策略
四、多向流动式
策略
五、互补搭配式
策略
六、矩阵管理法
淘汰什么人再怎么精挑细选，再怎样专业培育，团队中总会有一些员工是不合格的。这些员工，我们不能再授权使用了，必须果断淘汰。
什么样的员工是不合格的呢？一是品质不正，二是他的绩效低，三是犯重复的错误。
员工的品质总被忽视掉。其实品质不正的人，能力再好，也是不能用的。你想想，他把公司的机密资料，卖给竞争对手，我们的产品刚开始生产，竞争对手已经拿出一模一样的产品，在市场上销售，我们的损失将会有多大。这样的员工，一定要果断淘汰，决不能再雇用。
员工的绩效低，甚至出现负值，我们也要淘汰他，毕竟做企业是要绩效的。这里说的绩效，包括以往的绩效表现，也包括未来的绩效表现。有的员工，进企业时，刚开始一段时间在学习，在准备，慢慢地才出绩效。所以，要估算未来的绩效。
假如他以往绩效低下，再评估未来的绩效，也是低下的，那就要果断地淘汰。
还有一种员工，在一些大事情上，总是犯同样的错误，屡教不改，那也是要淘汰的。为什么？因为这说明他的学习力低下，假如企业没有适合他的岗位，那就让他出局。
对员工也要像对待客户那样，温柔淘汰。除了谈话婉转之外，可以借其他方式来淘汰。比方说考核，先制定游戏规则，不合格者出局。或者通过调动岗位，让他到不愿意去的岗位去，主动辞职。并不是说淘汰掉的员工一定没多大价值。经过职场历练，出去的员工可能几年后，会成为职场精英，是我们渴求的人才，要留条路，让这样的人才回到企业来。惠普一位高级副总裁三出三进，我们要有这样包容的胸怀。
策略
一、大量淘沙式
金砂里面，有金子。但是，这个金子的含量是有一定的。
当我们只淘了100斤沙，就想出来几十斤金子，是不太可能的。人才也是如此。前面谈到千里马和伯乐的投资理念，我们现在就很好理解，为什么要淘人才。很多情况下，我们会看到这样的一个情况，有的公司比我们自身的条件还差，给员工的待遇也没有我们的好，但是他们会有几个人有我无好的优秀人才。用投资理念来讲的话，我们的投资环境比别人好，但是千里马却到他那里投资了。这里有一个重要因素就是，信息不对称。投资环境和千里马失之交臂。
此外，在对人才市场人才使用状况的研究中，我们发现从众多应聘者中筛选出合格的人，比例几乎是不到5%。也就是，招10个人，一般筛选量会是在200个左右。
没有足够的金沙，就淘不出足量的金子。有个咨询案客户，在用人上，特别是人才招聘上流于形式：定期招人，比如选了三十个人，就选其中十几个人，然后抱怨人才太少。由于没有一个好的人力资源模式，进来培养好的员工然后又跳槽出去。造成极大的人力成本浪费。
给这个客户的药方，就是大量淘沙。
除了在人才市场上淘，推荐或者以外，给大家介绍两种思路：
方法
一、平时淘借用一下女士买衣服的经验。女性买衣服，那真是有经验：一般着急穿衣服的时候去买衣服，不容易挑到特别满意的；没有特定目的去买衣服，往往会有心仪的衣服淘出来。一个优秀的老板也应该会学淘“衣服”。人才，是平时要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去乱抓人。有淘人才这个习惯，才可以做到临缺不慌，一旦岗位空出来，预备员立刻填上。
方法
二、培训班上淘为什么要去培训班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有进取心的，他们会选择去培训班充电。
方法
三、买壳带仁淘比尔·盖茨对于自己看中的人才，舍得花钱，甚至连壳带仁一起买。当他决定要进入某个关键领域，需要某家公司的研发力量时，他实施收购从不迟疑。比如，他在1982年买下一家叫做“西雅图”电脑的小公司DOS原始版本，以及后面花1.7亿美元买下别人已经开发出的x-pro程序。从别人公司里淘到了众多出色的程序员，对微软研发实力的增强是十分有利的。这样一个买壳带仁的方法，更加显示出了盖茨对人才资源重视。
方法四、一箭双雕法被福特公司解雇后的艾科卡，在临危受命于克莱斯勒后，决定抓住这个证明自己实力的机会。濒临破产的克莱斯勒极度缺乏人才，艾克卡的用人标准首要是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导作风，并且有超强的执行力。
怎么样给克莱斯勒补充自己需要的人才呢？艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老东家福特中有不少得力干将。
挖了一个，带动几个就好挖了，真是一箭双雕法。
首先是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德，艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作，格林沃尔德被“老上司”的盛情打动，毅然赴任；
第二位是原福特公司副总裁保罗·伯格莫泽，在福特公司副总裁的职位上干了３０年，勤勤恳恳，经验丰富又足智多谋，在艾科卡再三推举下，成为克莱斯勒公司总经理；
第三位是由第一位举荐过来的史蒂夫·米勒，他曾经在格林沃尔德手下主管财务，艾科卡说他“当家理财的一把好手”，破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理；
第四位，哈尔·斯帕利奇，跟着艾科卡干了24年，此人其貌不扬，但头脑灵活，谋略水平高，有眼光，对汽车市场上未来三四年受欢迎的车型有很好的预见性，艾科卡委任他主管公司生产计划；
此外人才，还有从事福特公关的加•劳克斯主管销售，已经退休的汉斯·马赛厄斯主管全公司机械制造，对质量完美挑剔的乔治·巴茨负责产品质量。
从老东家的人才库里顺藤摸瓜，也是一种选人的方法。
策略
二、适量储备式
找到金子之后，怎么处理呢？及时储备。人才储备，在现代管理中是一个必备的观念。储备前的准备在储备之前，先要做到什么呢，要把公司里可有可无的位置清空。艾科卡在克莱斯勒公司走马上任，立即毫不手软地砍了“三板斧”。
第一斧，砍掉什么呢，那些身居高位但是毫无建树的平庸之辈，公司３５个副总裁中先后辞退３３个，高层部门的２８名经理也撤掉了２４个。
第二斧，把企业规模大幅度压缩，当时采取了这样几项措施，“关、停、并、转、卖”，当时克莱斯勒有５２个生产工厂，这第二板斧就关闭、变卖了１６个，合并转产４个，产能相应减少了，公司立刻减肥了１／３。
第三斧，把不合格的雇员淘汰掉，先后解雇了９万多人，裁员率超过５０％，经纪人由5800人减少到3700人，在战场之前把不能杀敌的先杀掉。
如此行动之后，公司里的位置就是必须的了。
什么时候储备和一个学员交流，这个学员是个私企老板，生意做得不错，行业里也排名前三甲的。但是，他的人才观却是比较落后。应该说，目前有相当多的人，在人才储备这个观念上，都比较落后。
我问他，“什么时候去招聘”。“缺了就招呗”，学员一脸不解。
我又问他，“那你一般什么时候去吃饭？”
“没有急事要处理的话，一般到点就吃吧。以前工作忙起来的时候，吃饭没规律，结果落下好多后遗症，胃不好了，体质也不好。现在不敢了，没事也不按时吃饭的话，得挨老婆说了。”
讲完之后，他自己也悟出来了。
人如果很饿的时候吃，补充能量就已经晚了。饿了才吃，其实那时头也晕了，眼也花了，虚汗也出来了，这个时候才吃饭补充热量已经不是最佳时间了。企业也是如此，等位置空出来才去招人，企业也是早已饿晕了。
从健康的角度，吃饭要有规律。对企业来讲，储备一些人才，手里有支预备军。
过去流行一个做法，满负荷工作法。其实，就是一个人干两个人的活儿。凡是工作方法，都是有特定出处的。这个做法，也不例外。在企业发展的特定阶段，一人多干活，应该说对企业贡献不小的。但是，当一个企业从初期走向逐渐成熟，员工还是一人多干活，会让这个企业导致什么结果呢？过劳死。企业忙得没有时间去考虑明天，赢了当下输了未来，劳死；管理者和员工，满负荷工作，身心透支，劳死。一旦遇到突发危机，猝死有可能发生。
为什么？这是因为长期满负荷甚至超负荷运转，会使组织的弹性变得非常低。当最终失去弹性的时候，也是这个组织面临危机最大的时刻。团队的积极性也会降低。所以，要让组织保持一定的弹性。
招人才，提前要招，做好储备。
如何储备没多的地方，如何安置？有的老板可能就着急了，“如果不出缺怎么办。这两个人不是白养着吗？”企业不养闲人。
有一个位置，特别适合储备人才，就是总经理助理。为什么说这个岗位特殊呢，熟悉公司的人就知道，这个岗位上不封顶下不保底，所获权力可大可小，用人可伸可缩。很多岗位会有明确分工，而总经理助理，没有固定的分工，随时帮助总经理做重要的工作。
总经理助理协助上司工作，会抓两个方面，首先，抓点上的工作，总经理每一个阶段都会有一个工作重点，助理在这时就要协助总经理抓重点工作；其次，抓面的东西，总经理这段时间没有什么特别紧迫的重点工作了，助理就会协助总经理思考公司的明天怎么办，如何改进规章制度，如何做好来年的战略规划，做未来的创新。
总结一下，急则研究其点，缓则研究其面。所以，多余的这两个人不是白养的，是在随时听候公司的调遣。
策略
三、量才适用式
香火生生不息，香客盈门不绝，这历来是寺庙的盛景。传统文化，就让老百姓兴这个，到寺庙里求，求什么？求升官，求发财，求多子多福。这是人之常情。
为什么留不住？人才，总是各组织竞相争夺的。特别是在21世纪，人才不仅要留住，而且要如何用好，是困扰无数公司的用人难题。那些跨国界、跨产业的大公司，人力资源经理人总把怎么争取、留住员工当作工作的重点。
人心都是肉长的，人才不也想着升职、加薪，有个好发展吗？于是，很多老板以为，只要给东西了，人才就会发挥作用了。
很快，事实让老板清醒：高职、高薪，仍然留不住人才。老板心里在问：“你不就是想要这些东西吗，都给你了，为什么还不满足呢？”人才这样回答：“非常感谢您的赏识，那不是我想要的。”
老板错在哪里，其实，在两千多年前的春秋时期，管仲就已经指出来了“任其所长，不任其所短，故事无不成，而功无不主”。
用其所长齐桓公不计旧仇，大胆任用管仲为相，历朝称颂。是谁促成这个美谈的呢？这里要必须请出鲍叔牙这个人物。鲍叔牙是桓公的师傅，桓公能成为齐国的新君，这个师傅可谓是劳苦功高。新君主持天下，鲍叔牙出席相位，本是顺理成章，但是他从国家的长远利益出发，成功说服齐桓公任用管仲为相，自己甘愿捧让相位。
管仲确实不负鲍叔牙重望，尽心竭力辅佐桓公治理江山。
在齐国用人问题上，管仲承袭了鲍叔牙量才用人的人才观：任隰朋做大司行，负责外交，因为他举止规范、行动有礼有节、言辞刚柔相济；任宁戚为大司田，掌管农业生产，开荒建城、垦地蓄粮；在军事方面，任用王子城父为大司马，统帅三军，威震敌军；看中了宾胥无断案刚正不阿，从不滥杀滥诬，于是任命他大司理，负责司法刑律；东郭牙敢于直言进谏，尽臣子之责，富贵、生死皆可抛，于是被任命为大谏之臣，主管监察谏议。
当管仲因病临终让位时，并没有还鲍叔牙人情，还是依据量才而用的原则，推荐隰朋做相国。这一点，历史上有些人就看不惯了，说，管仲，你怎么能无情无义呢？其实，管仲和鲍叔牙是好朋友，鲍叔牙的恩，管仲岂能不知呢。但是，他也深知鲍叔牙的脾性，也就是说，他认为鲍叔牙并不适合做相国。鲍叔牙知道管仲的推荐他人后，也很赞同管仲的做法。鲍叔牙本来可以做相国，却让给了管仲；管仲本来可以还人情给鲍叔牙，却推荐了他人，这些在某些人看来傻子之所为，其实反映出鲍叔牙、管仲懂得人贵适其位的好领导。
人才贵在适用，如果放错了地方，人才就变成人手了。
历史上还有一位领导，擅长量才用人。
从他的幕府，挖掘出一批“明星”，朝廷要人李鸿章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆桢、丁日昌，还有擅长外交的薛福成、郭焘嵩、黎庶昌，科学家李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾。统率这么多可用之才的，正是非常善于用人的曾国藩。
一个人清楚自己的长处和短处，做自己擅长的事，成功的胜算才会比较高。在军事上，曾国藩不懂行军打仗，他在经历了几场败仗之后，于是主要负责选拔重要的将领，不再插手具体的军务。有了这一原则，湘军历史上的名将如王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等，层出不穷，这是5万湘勇击败20万太平军的核心支柱。
“世不患无才，患用才者不能器使而适用也”，“同一物而臆度者不如权衡之审，目巧者不如尺度之精，此精明之说也”，这是曾国藩的用人心经。
策略
四、多向流动式
组团旅游，已经为国人所熟知。但是，不知大家注意到没有，很少有旅游团长达一个月，一般都三五天，或者十来天。为什么呢。大家参过团的就会有体验，最开始观光的时候，看什么都有新鲜感，外地这里那里都不错。但是过了一段时间后，旅途的疲劳，以及外地与出发地生活的种种差异，就慢慢显现。这就是旅游倦怠期开始出现了。
“这个景点不行”，“导游服务太差”，“伙食没有达到标准”，抱怨随着旅游的倦怠开始弥漫。
不仅旅游有旅游倦怠，职场也会出现类似的职业倦怠。有的人在同一个岗位上做了一段时间，比如二年，他会出现一种现象，觉得工作没劲了，工作积极性低落。查找一下原因，薪资待遇，人际关系，都没有什么不满意的，就是工作起来没有激情。这就是职业倦怠到了。一般的人，都会出现职业倦怠期。有的会持续三年，有的则是五年。
让员工动起来怎样来处理呢，员工内部流动。员工定期轮岗、换岗。
索尼的行动在日本索尼公司，每周一版的内部小报，是公司员工密切关注的对象。为什么呢？因为这个内刊上面会经常刊登各部门的“招聘广告”，员工们可以悄悄的跑去应聘。对于这一行为，原部门的领导无权阻止。
此外，索尼公司规定，在一岗位工作年限达两年的原则上需要调换一次工作。结果怎样呢，一些好的职位，竞争是很激烈的，而索尼也不担心员工对岗位挑来挑去，因为能者上岗。而索尼人事部关注的是什么呢，那些带领的下属频频跳槽的上司，还有那些什么岗位都不争的“安分守己”的员工。
美国银行的人才库美国得克萨斯州的HallChase银行，做了“人才技能库”。为什么要做人才库呢？因为这个银行内部高级主管总是担心，担心啥呢，不能晋升，没得发展，于是跳槽。人才库把所有符合某一职位条件的员工列出来，然后内部各业务部门定期交换人才，大大降低了高级人才跳槽频率。
美国摩托罗拉的做法在摩托罗拉公司，岗位轮换在各个部门都非常普遍，不仅生产流程的各道工序的工人经常轮换岗位，而且人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导也多数具备生产管理经验。所以，摩托罗拉公司的员工各方面都得到锻炼。管理人员通过轮岗，对公司的情况也有了全面的掌握。
内蒙古草原兴发的措施在内蒙古草原兴发集团，人才内部的流动没有关卡，当员工觉得现在的岗位不能充分发挥他的才能或者兴趣，可以根据自己的特长和兴趣提出岗位要求，公司将在一个月内给于员工一个回复，正如董事长张振武倡导：“只要你是块料，公司就给你机会。”
有个大学生，从畜牧学院毕业后就入草原兴发。开始的时候，他在公司里负责养鸡技术，由于他胆大心细、业务精深，很快就摸索出一套延长种鸡产蛋周期的办法，突破了公司好几个养殖纪录。草原兴发有意想锻炼这年轻人，于是把种鸡场的一个分厂给他管，后面又增加了另外两个分厂，这个当年略显稚嫩的大学生，目前已经全面掌管一个羊肉加工厂了。
另外一个大学生，是学蔬菜种植的，进入公司后搞起了特种蔬菜种植。5年过去了，她现在仍主要在基地工作。这个员工非常敬业，最初搞基地的时候，她把幼小的孩子送回老家，一个人领着几名工人，在远离公司的种植基地起早贪黑地干。公司非常欣赏她的工作表现，想把她调回总部工作，但是这个员工谢绝了，因为她深知她的专长就是在蔬菜基地。公司也对她的岗位选择表示理解和支持，给于她的蔬菜基地更大的支持。
有个员工最初被分到公司财务处，但是他的性格是活泼外向，善于交际，和财务人员的职业性格不合适，于是向公司提出了申请，希望去开发市场。公司经过考察，同意了他的申请，在当时财务人员缺乏的情况下，仍然把他安排到业务员的岗位。这个员工也非常珍惜工作机遇，工作业绩突出。
下游流动有家公司的货运司机总是容易流失。司机流失的同时，也带走了不少客户。这对这家公司来讲，是极大的损失。将一个司机培育成熟手，熟悉每条运输路线的情况，和客户建立稳定的往来，这些对公司来讲，都是不小的成本。如何降低司机的流动率呢？
后来，这家公司经过经过研究发现，原来司机的工作中有一项环节，他们最容易感到厌倦，就是把货搬上车。很多司机在厌倦了这项毫无技术要求的体力劳动之后，决定给其他公司拉货了。
摸清了原因，解决办法就好办了。公司另外安排了一个岗位负责搬货上车。司机的流动率立刻大幅下降。
究其缘由为什么这些公司都要不约而同地采取员工内部流动呢？这是因为：
首先，人的职业倦怠期很被调整了。岗位变了，新目标、新团队的刺激，会让人产生新的方法，大大提高了人的积极性。
其次，人才流动可以让内部资源的配制，更趋合理化。内部流动，为员工提供一个发现潜能、锻炼才干的平等机会。企业也可以从换岗中看到人才的多样性、可塑性。
应该说，内部流动为选拔、培养、使用人才提供了合理依据。有一些岗位是肥缺，比如做采购的，做财务的，做人力资源的，时间长了很容易滋生腐败，岗位流动就可以规避了腐败的可能性。如果不采取强制流动的话，比如老板要调一个员工到另一个部门去，员工可能心里就想了，“是不是不信任我了。”现在制度化以后，定期流动，这会形成一个很自然的过程。
第三，内部流动有利于企业组织之间的沟通。
比如，人力资源部的部长，在提拔为副总之前，先让他去财务部干一年，然后再让他管管人力资源，这样他就会有财务和人力资源的的双重经验了。这样的内部流动加强不同岗位之间的了解和沟通，也为培养高层领导人打下了基础。
对企业来说，这样特殊岗位外的岗位流动，有流水不腐户枢不蠹的作用。
策略
五、互补搭配式
唐太宗李世民是一个很会用人的领导，他非常注重人才队伍的互补搭配。
他就用了有一对好搭档，房玄龄善于谋划，杜如晦擅长决断，历史有“房谋杜断”的美谈。有一次，李世民和房玄龄正在商量一个政策，正在为决策苦恼时，忽然想到，把杜如晦叫来，这事情就好定了。果然，杜如晦来了之后，分析了形势，很快就做出了决断。李世民很有感慨，觉得有房玄龄和杜如晦帮助自己，省心不少，因此更加爱惜他们。
历史对房玄龄记载不多，只给后人留下了这么一个善于运筹帷幄的，谦虚谨慎的形象。李世民政府的政策起草，文件制定，大多出自房玄龄之手。有一次论功行赏，有官员对李世民把房玄龄功劳第一的安排不服，但是李世民这样回答：“你们的功劳也不小。但是房玄龄运筹帷幄，把握全局，你们只是具体执行而已，所以他功劳最大，当然应该排在第一。”
杜如晦在唐初的大臣里，是比较特别的一位，以遇事善断著称。他处理公务迅速无误，非常干练。唐初的军政大事，朝章制度、选用官吏、确立法制等各方面，杜如晦皆有参与，深得李世民器重。
看看朱元璋用人非常注重搭配。
文武搭配朱元璋认为，打天下和造房子是一个道理，伐木挑石，搭建盖瓦，必须用到武将；房屋架构出来以后，粉饰墙面，置办家私，则需要文臣，否则，这房子就没法住人。
来看朱元璋的队伍，确实也是文武兼而有之。武有徐达、常遇春、汤和等人，文有刘伯温、朱升、李善长等人。
在打江山的时候，将领徐达为朱元璋立下了赫赫战功。鄱阳湖一战，徐达击败朱元璋的主要对头陈友谅，后率师成功出征淮东浙西等地。三年后，徐达功攻克苏州，俘获朱元璋的另一个主要对手张士诚。同年，徐达率师二十五万朝元朝首都大都进发，元朝宣告退出历史舞台。朱元璋赞美徐达为明朝的“万里长城”。
万里长城的修筑不是一人之功，历史告诉我们，徐达执行的部分策略出自刘基。刘基是何许人呢。即是与李善长、徐达一起被誉为“明初三杰”的御史中丞刘伯温。《明史》称其“博通经史，于书无不窥，尤精象纬之学”。
他起初是元朝的官员，后来被朱元璋聘至应天，充任谋臣，加以重用。刘伯温针对当时形势向朱元璋提出了时务十八策，谋划了关键性的军事策略，如先灭陈友谅，暂时与张士诚、方国珍妥协，避免两线作战，然后各个击破的策略，朱元璋一一采纳。
朱元璋之后派徐达执行的作战方案，就是刘基的计策。朱元璋自立为吴王后，刘基担任了御史中丞太史令，又为朱元璋谋划制定了北伐灭元的方略，他虽然不懂具体怎样指挥作战，但是他参与军机，筹划全局，有定策之功，是朱元璋能够取得天下的主要助手。
文臣方面，除了刘伯温外，还有一个人必须要提的，就是朱元璋老乡朱升。在朱元璋称帝之前，所奉行的策略是朱升提出的“高筑墙、广积粮、缓称王”。高筑墙是指加强军事防备，巩固后方；广积粮是指发展经济生产，储备粮食，增强经济实力；缓称王则是指不要过早称帝，以免树敌过多。这三条建议极具战略眼光，是朱元璋发展初期的指导思想。
老少参用老少参用是朱元璋用人的另一重要特点，在用老臣的同时，注意选拔年轻的官吏。他发现，官吏过了50岁之后，虽政务精通，业务熟练，但是精力却跟不上了，而新发掘的青年才俊，年富力强，但政务不熟，阅历浅薄，所以在中央和地方的各个部门，老少官吏，搭配使用，相辅相成。这样既可以发挥年轻人精力旺盛，锐意进去的特点，又可以发挥老年官吏沉稳厚重的长处。
朱元璋还说“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”意思就是，年轻的官吏业务也锻炼出来时，那些老年官吏也到60岁退休了，不用担心出现人才断层的现象，从而保证人才源源不断地为国家服务。
后来，朱元璋又发现老年人的政治智慧是一座挖掘不尽的宝库，于是他把退休后的大部分老臣安排到了翰林院，这既是对这些老臣的一种礼遇，也可以让他们充当顾问，继续发挥余热。
人才结构建设在企业的人力资源管理中是一个非常重要的环节，而人才互补、量才而用是人才结构建设的核心。一个卓越的团队建设，必然遵循“1+1＞2”的互补定律，即是在人才的结构中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括知识互补、性格互补、才能互补、年龄互补和综合互补。这样团队，还需要“通才”领导，使人才各得其位，各展其能，从而实现人才群体效能最优化。
一硬一柔1968年，摩尔和罗伯特·诺伊斯开始创建英特尔公司，他们撇开了很多专业人才，邀请了从来没有制造业经验的格罗夫加盟。摩尔头脑灵活，善于决策，诺伊斯声望高、公关好善于长远规划，格罗夫严以律己做事雷厉风行。
重视纪律的格罗夫在英特尔是严格管理的代表，他有着风格鲜明的管理风格，无论是在制造还是工程筹划以及财务处理，甚至销售，每一个环节都有明晰的规范。甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。
格罗夫扮演强硬派的角色，是因为诺伊斯是很善良很温和的领导者，这就要求公司有一个人去鞭策和训斥后进员工。
不是让你的管理者变得完美，而是让团队变得完美，管理需要强硬派，也需要温和派。
策略
六、矩阵管理法
什么是矩阵管理矩阵结构管理体制，实质上是在同一个管理组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。平时，员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门，管理者进行日常的人事管理。当有任务的时候，先由总经理任命项目经理，再由项目经理根据任务从有关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。
当该项目完成之后，所有的人员全部回到原来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。
怎么用这个图表可以帮助大家对人才进行分类。这个坐标图是根据团队合作能力和专业能力，两个标准进行评价。根据这样两个维度，我们把人才分为四类：
第一类，专业能力差，团队合作能力也差的人，废人。
第二类，合作能力强，但是个人能力比较低，这样的人一般能够善于和别人合作，好人。
第三类，业务能力很强，但是和别人干的时候，效率反而很低，能人。
第四类，合作能力不错，专业能力优秀，完人。
我们拿这个工具将员工分一分，就会发现问题了。
这个工具对中小企业来讲，是特别好用的，一张纸，画上这四个分类，然后让员工自己评价自己，然后在这四个格里填上自己的名字。
这个表的作用在哪里？自己对自己有个认识。
当拿到这个表的时候，好多员工都傻了，不能填啊。首先，“废人”这格不能填。如果承认自己是废人，那第一个淘汰的肯定是我了；“好人”也不能填，这说明我人际关系好，但业务能力不行，一“烂好人”呗；“能人”也不能填，说明我干活还行，但合作能力不行，这不象是我啊；最后“完人”，就更不能填了，假若有一天，我的业绩上不去，和别人发生了矛盾，人家领导会说，你不是完人吗？这比填到废人里还危险呢。
员工左右为难，结果，大多数人百分之八十的人，还是会填到好人和能人里，给自己有个方向。还有的对老板说，“咱别画这格不行吗。我好好干还不行吗。”
总结：以人为本
以人为本的管理思想，在现在的管理界，提得很多。这里有一家公司，一直在以自己的管理实际应证这个管理智慧。这家公司就是美国西南航空公司，它从1973年以来，飞机没有丢过，员工也没有随意辞退过。
这是因为，总裁凯勒尔一直倡导一个理念，他的员工是最棒的，最值得尊敬的。所以，他从来不会像某些公司在旺季时大量招聘，而在淡季时则辞退员工。
西南航空公司的员工，视公司为自己的家园，他们感到在这家公司工作，不仅愉快而且有安全感。当公司业务繁忙时，员工会非常自觉的加班加点，谁不愿给自己的家多奉献一些呢？
第三篇：浅议现代领导者的用人艺术
浅议现代领导者的用人艺术
摘要: 用人的艺术是领导科学中一门永远值得研究的课题和学问，现代领导者的用人艺术是领导艺术的一个重要组成部分。在瞬息万变的知识经济时代，人才资源对于一个单位乃至社会的持续发展都是至关重要的。用人艺术可分为三个方面—“知人”的择人艺术、“善任”的管理艺术和“沟通”的领导艺术。并且文章从实践层面对领导者在用人的思想观念、政策机制和人才引进等方面存在的问题进行了分析, 以及领导者提高用人艺术的途径。
关键词: 领导者;知人;善任;用人艺术;组织目标
中国自古就有“得人者兴、失人者崩”的思想,大到一个国家民族的繁荣昌。随着社会的发展，人类已进人了一个崭新的时代—知识经济时代。知识经济时代的特征就是知识在竞争占主导地位，而知识的载体是人才，谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得主动权。因此，如何有效地建设一支高素质的人才队伍，已成为各单位领导的当务之急。在管理中，领导者处于核心、主导地位，决定着国家职能的实现程度和依法实施行政管理的水平。行政领导活动作为一种创造性的特殊过程，是灵活优美的应变技巧与不同凡响的处世待人风格的巧妙结合，是一种非规范化的、有创造性的给人以美感的领导技能和方式的艺术体现。面对新的时代挑战，作为现代领导者，如何用慧眼识别人才、挑选人才;如何用制度保证优秀人才脱颖而出并且健康成长;如何用感情赢得人才、留住人才，这些都对现代领导者的“用人之道”提出了新的要求。
一、领导者的择人艺术
毛泽东同志说过:“领导者的责任,归结起来,主要是出主意、用干部两件事。”。管理学家汤姆·彼得斯曾说过:企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。既然人才资源是如此之重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。如何做才能算是有效地“知人”、“择人”。
1.任人唯贤。在人才任用上,不光是中国,恐怕世界范围之内,都存在这样两条对立的路线:任人唯亲与任人唯贤。亲,不仅指有血缘关系的亲人、亲戚,亲近的人、亲信都应包括在内。在封建宗法制度下,血缘关系成为人才选用的依据。但科学研究已经表明,人的才能是不能通过遗传获得的。人才的任用,关键在识别与选拔。世人皆知人才之贵重,然后有“不拘一格降人才”之愿望。做到这一点并非易事,诸如资历、级别、门第等外在条件,以至亲友、裙带之外在关系,历来是选人用人中较难逾越的障碍。不过,无论你主观愿望如何,是唯贤是举还是唯亲是用,选人为公还是为私,直接关系事业的兴旺或衰败,却是不可改变的客观规律。没有才能的庸人阻挡了贤能之士才能的发挥,其结果必然导致事业的颓败。
2.知人善用。在人才的组织管理中,主要是挖掘潜能和调动其积极性,掌握和了解人才所具有的能力、才干、气质与他的职位和所承担的责任能力是否相适应,并通过合理的用人环节,即用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿,才能真正调动人才的积极性,发挥其潜能。如何扬长避短,既利用人的长处,又避免人的短处,这是一个十分微妙的用人艺术问题。首先要用其所长。任何人都希望别人能看到自己的优点和长处,尤其希望上级领导者能够看到。倘若领导者只看到他有什么优点,不去计较他的缺点,那么就会产生“士为知已者死”的效应。特别是在某种特殊情况下,激励效果则更佳。如果上级领导者能够抑邪扶正、慧眼识才,那么
被识者就会从心底产生由衷的感激之情,一旦被重用,就会更加忘我地工作。其次,容其所短,适当抑制。“护短”不是目的而是手段。用其所长,还应抑其所短。在“护短”的同时,还要抑短,这就是使用人才的辩证法。
3.用当其时。如果人们承认才能不能储存,那么及时使用,就成为智力开发的“时效原则”。什么叫及时呢?及时就是不失时机地在一个人才能的上升阶段,对其才能、贡献给予正确评价包括职务的确认与晋升,职称、荣誉称号的授予等。每一个人,特别是各类人才,都有自己一生的辉煌时期。所谓用当其时,就是指怎样捕捉人才的最佳起用时机。一般说来,应注意把握两个基本条件:第一,人才的起用时间,就是指人才精力最旺盛的时期;第二,人才起用的时机,应是在能够激励人才成长和进步的时期。只有在人才把自己的成长与组织紧密地联系起来的时候,才能使人才的创造性得到最大程度的发挥。在这样的时候,就应该及时地把人才提拔到重要岗位上去。历史经验告诉我们,延误人才的使用时效,还会带来人才流失的后果,于组织于事业都不利。
4.开拓用人渠道。用人渠道多,有利于广纳人才。伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。只有突破主观思想认识上的影响,充分发扬民主,借助群众的智慧,听取各个层次、各个方面的意见,经过分析和研究,才能深化对人才的认识,提高识人的准确性,拓宽用人的视觉范围。
5.用人政策要活。领导者的用人艺术要时常体现在一个“活”字上。在实践上,选用人才要活;解聘庸才要活;考察人才方式要活;评议人才要活;人才交流要活,不能搞程式化和模式化。
二、领导者的人才管理艺术
近代诗人龚自珍有诗云:“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”领导者掌握了一定的人力资源,这只是为用人打下了基础。用人的关键还在于第二步“善任”。因此,人才管理艺术是领导者择人艺术的自然过渡,也是人才真正发挥作用的重要保证。
1.领导者须“人尽其才”。对于人才管理，现代领导者首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理分配和调度艺术。面对更复杂化的环境，领导者只有广泛地汇集各方面的人才，才是致胜之道。正所谓“集合众智，无往不利”，这是日本著名的松下集团老板松下幸之助先生的至理名言。例如，历史上看似一无所长的汉高祖刘邦是将知人善任发挥到极致的古代领导典范。刘邦市井出身，在许多人眼里是一个地痞流氓，文不及张良萧何，武不如韩信，但是他在用人时能驱策自如，善于发挥各自所长，用人到位，最终成为汉代开国帝王。
2.领导者用人也要“疑”。俗语说“用人不疑，疑人不用”，但现代社会由于面临着复杂多变的内外部环境，却不得不“用人也疑”了。运用“疑”人来发展组织的关键在于领导者的人才管理艺术,这就需要领导者挖掘和运用知人善任的艺术,为每位员工寻求最恰当的工作岗位,同时要应用规范的人才考核与监督机制来促进人才的成长海尔的张瑞敏在“用人也疑”理念上进行了大胆的实践。张瑞敏认为:市场在变，你今天强，未必永远强;我用你，同时也怀疑你、监督你，这才是对人才的爱护。海尔有个著名的“8号会”，就是在每月8号，海尔都要召开干部考核例会。考评结果全部用分数体现，并在职工餐厅门口公布。一年内，所有的分数加减相抵，如果达到一6分者，该干部将被淘汰。海尔正是通过这种反古训的用人新理念来提升海尔员工的素质，同时也达到加强海尔企业的凝聚力和竞争力的目的。
3.领导者要善用“激励”法。正确、恰当地对员工的工作动机进行引导和激励，是领导者的重要任务之一。成功的领导者，必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，要善于用远景激励使人感到有奔头，用正确的评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参
照，用荣誉激励使人感到受尊重，用晋升激励使人更加严格要求自己，用关爱激励激发人的热情，用宽容激励稳定人心，用待遇激励提高效率，用竞争激励追求卓越等等。正确的激励将使整个团队的凝聚力和战斗力明鲜增强。
4．唯才是举,大度用人。领导者处于用人的主导地位,必须具备用人的博大胸怀,重视人才、爱惜人才、广纳人才,大度用人。在这一点上,领导者应做到三个“敢于”:
第一,要敢于起用反对过自己的人。领导者的博大胸怀和宽容精神表现在用人的问题上,就是看他能否大度用人,敢不敢起用反对过自己的人。这反映出一个领导者在用人的问题上无私坦荡的襟怀和境界,能容其怨、容其嫌、容其恨,做到不计前嫌、宽容异己,善于广开言路、听取各方面的不同意见,只有这样才能调动各方面的积极性、创造性,充分发挥敢于直言、具有真知灼见的人的作用。
第二,要敢于起用超过自己的人。刘邦说过“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家、扶百姓、给饷馈,不绝粮道,吾不如肖何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以得天下也。”作为领导者在用人的时候,切不可嫉贤妒能,压制比自己能干的人。领导者应该以远大的目光、宽阔的胸怀,大胆起用超过自己的人,把他们安排到重要的岗位上。
第三,要敢于起用有争议的人。领导者在用人的时候,对一些个性强、有争议但又有较强能力的人,要善于观察分析他们的主流和本质。按照“三个有利于”的标准,大胆起用他们,积极为他们创造开展工作的条件,并热情帮助他们克服缺点。
5.领导者要善于用制度去约束人
没有规矩就不成方圆。任何一个组织，基本制度不健全，就很难在各项工作上取得良好成绩。领导者应善于要用制度来约束人，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法。这就要求领导者制定制度时首先要符合实际，只有经由详细了解实际形势、整理分析各类问题，而后制定的制度，才具有可操作性，有实际意义。同时要营造贯彻制度的小气候以便制度的执行，在执行时则要公事公办，纪律严明，确保制度真正落到实处
三、领导者的人才领导艺术
在经典的组织理论中，领导者的权力来自于两个方面:结构权力与非正式权力。在知识经济时代，管理需要对外部环境做出快速反应，管理目标的实现也更大程度地依赖于员工的支持与努力，这种支持与努力应该是发自员工内心的，而不仅仅是表面的敷衍。所以，领导者的权力将更多地来自于非正式组织中的非正式权力，而其中最根本的前提与基础就是要求领导者多与员工沟通，以达到各方面的利益得以协调、消除分歧，达成共同立场，理顺利益关系并可使下属献智献策、集思广益、确保政策和决定的万无一失。
1.多与下属交往。在现实的领导实践中，领导者的各项工作目标、决策和意图都是与人交往的过程中实现的。所以领导者与个人交往，特别是与下属交往的水平将不可避免地影响领导者管理效能的发挥。与下属交往中，低水平的交往常常是单纯靠权力、地位和行政命令。这种交往不但不能产生良好的心理气氛，反而会使下属感到不快，甚至产生抵触情绪，这将大大降低信息传递和反馈的效应，对于管理目标的实现必将是有百害而无一利的。而高水平的交往则伴随着情感交流，这种交往使人心情愉快，充满着信任、支持和谅解，因而信息传递和反馈效应也就会大大提高，领导者与员工在融洽的氛围中可以更顺利地达到管理的最终目标。所以，保持友好关系是用人艺术中不可或缺的一环。
2.创造沟通气氛。不论领导者工作多么紧张忙乱，绝对必须保留与下属沟通的时间。再高明的主意，不拿出来与人分享，仍是一文不值的。现在越来越多的人—不论是否企业领导—都开始重视良好沟通的重要性。有能力做有效沟通的人才能真正激励别人，也才能将好点
子转化为行动，这也是领导者成功的基石。美国航空公司的母公司AMR公司董事长罗伯特·克兰戴尔有一间巨大的会议室。每周一，他大部分的时间都在会议室里与公司各部门主管交流，聆听他们的想法。罗伯特·克兰戴尔曾经说过这样的话:“像昨天早上，我们的高层主管与各部门各派出8到12位同事不等，一起研讨相当繁复的分析工作。这样，我的获益是多方面的，他们与我一起参与为美国航空公司创造未来的远景。这也是建立信任关系的一种基础。”沟通是一种技巧，更是一种艺术。它是一种值得领导者思考并多加练习的过程。
3.以感情打动人心。白居易在《与元九书》中写到;“感人心者，莫先乎情”。人际关系是人与人之间情感的凝结。在人们的相互交往过程中，有以血缘为基础的家庭式情感，有以志向或义气为基础的朋友式情感，有以地缘为基础的邻里和老乡式的情感，还有以利益为基础的互惠式情感。这种情感贯穿于人际交往活动中。在领导者与下属的沟通过程中，语言有情，会更有助于交流思想、传递信息、感化对方。以利益和胁迫来使人行动，此时支配人的力量只是人的理性而已，等刺激一过，这种效果马上就会消失。要使下属所有能力发挥出来，并且持续不断，就要运用感情打动人心。若把统御以心理的方式加以表现，可说为“赋予动机”。而利用感情就属于使下属从心中发出干劲的动机，是一种内在的动机。诉诸理性，让人行动，而诉诸感情，让人感动。领导者要做到以情感人，关键是注意两点，一是把握下属的心理，投其所好;二是寻找共同点，引起共鸣。
四、从实践层面看领导者在用人中存在的问题
以信息化和全球化为特征的知识经济时代使世界各国间的竞争日益成为科技和人才的竞争,各个层次与各个领域的组织、机构等都需要有一大批有文化、懂科学、善管理、会经营的优秀人才。而优秀人才脱颖而出的重要前提是领导者的用人艺术与方略。领导者必须更新用人观念,改变思维方式,真正解放思想,努力树立与社会主义市场经济相适应的人才观念,大胆启用一代新人,这是每个领导者都不容回避的现实问题。领导者的用人艺术与方略在理论上比较容易形成共识,问题主要存在于实践中。目前有些组织里的领导者在用人的思想观念、政策机制和人才引进等方面暴露出一些问题,主要有:
(一)对人才价值缺乏足够的重视
有些领导者对下属工作人员的学识、兴趣、能力不加以区分,让他们一律都干相同的工作,享受同等的待遇,因而导致人才的才能和积极性得不到发挥,人才与组织离心离德。还有一些领导者把引进人才与造成冗员混为一谈,无视自身发展的实际需要,以人多为由拒绝引进人才,从而导致人才结构不合理,形成两多两少现象,即低层次、低学历人才多,高层次人才少;长线型人才多,科研型、复合型人才少。
(二)相对滞后的用人理念
目前尚有不少领导者存在着落后的用人理念。其一是排外思想。许多领导者对引进的人才存有戒心,不能放手使用,重要岗位全用“老人马”把守,与引进的人才貌合神离,很难形成同心同德干事业的合力,结果新来的人才不是自动辞职,就是被辞退,从而使人才队伍不稳,思想涣散。其二是急功近利的思想。对所需人才现用现抓,缺乏从长远角度培养、扶持、用养并重对待人才的眼光和魄力,使人才得不到可持续的发展和提高。
(三)对人才的管理缺乏长效机制
建立人才管理的长效机制,对人才的成长极其重要。但现实并不尽如人意,一是某些领导者在用人上主观武断,不能知人善任,片面强调员工的忠诚,而忽视应赋予员工的真诚、公平与关心,使员工心态不稳,进而引发人才流失。二是在人才考核制度方面宽严失度,奖少罚多,亲疏有别。在工作岗位安排和奖罚力度上,因人因情而异、妒贤嫉能、凭印象用人或任人唯亲等不公做法,常常引起员工心理失衡。
五、领导者提高用人艺术的途径
国家主席胡锦涛在全国人才工作会议上强调:“人才资源是第一资源,应坚持德才兼备的原则,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,任人唯贤、唯才是举。”邓小平同志也曾经指出:“我们不是没有人才,问题是能不能很好地把他们组织和使用起来,把他们的积极性调动起来、发挥他们的专长。”(第三卷,第17页)由此看来,用人不仅是一种管理艺术,还是一场革命。
1.领导者要不断提高自身素质。自立为立人之始，自助为助人之基。行政领导者要不断学习理论知识，提高理论水平，掌握较多的理论知识和广博的专业知识基础，不断提高自身的政治素质、专业素质、文化素质、管理素质。用人艺术往往是领导者某方面知识在行政领导中的应用的结果，所以领导者逻辑、心理、文学等许多方面的知识都能给用人艺术以启发。并且用人艺术对领导者来说，他的思想观念、行为倾向、知识结构、知识存量、应用能力都要求更高。如果领导者没有一定的知识存量而且不具备处理问题的综合能力，那么也就谈不上在用人上有无艺术了。
2.领导者要勇于突破和创新。用人艺术和其它领导艺术一样，如果一概都使用领导科学中现成的用人方法，就无法取得超常或更好的效果，就无法解决工作中在用人方面随时出现的不具普遍性的问题，用人艺术就是要打破常规的、传统的用人模式，不能照搬固定公式，要学会突破和创新，施以独特的方法，要改变“按部就班”和“坐井观天”的思维方式，不断更新观念，与时俱进，不断创新，这样，能增强用人艺术的时代感，增加领导工作的时效性，能使领导者紧跟时代步伐。当前社会，是一个充斥着矛盾和挑战的世界，用人也和其它领导活动一样，要具有创新性，没有开拓创新能力的领导者，就难于在行政领导中建功立业。领导者要善于根据不同的人，制定出不同的用人方法，不断提出符合新形势的新措施，才能与时俱进。
3.领导者要善于积累经验。用“熟能生巧”对此概括比较合适。人们都不难从各自的生活和工作中体会到这个道理。领导艺术也常常是领导者丰富的领导经验积累的结果。领导者在工作过程中要不断的积累用人方面的经验，从中总结经验教训，以便为日后的用人提供参考。
综上所述，掌握用人的艺术是领导者处理用人问题的一种技能，是一种行政领导者在行政领导过程中很重要的策略和手段，是学识、经验和才能的结晶。当前，知识雪球以前所未有的速度和能量迅速膨胀，行政领导者如何在组织成员中建立自身的威信，使自己受到下属组织成员由衷的敬佩，其中掌握用人艺术是非常重要的一项内容。所谓“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，是一门复杂精细的学问，需要领导者在实践中不断地探索和总结。
第四篇：现代企业选人用人机制研究
现代企业选人用人机制研究
*********有限公司
目 录
一、形成充满活力的市场化选人用人机制的必要性………1
二、形成充满活力的市场化选人用人机制的基本要求……4
三、形成充满活力的市场化选人用人机制的关键环节……6
四、形成充满活力的选人用人机制的基本思路……………8
五、形成充满活力的市场化选人用人机制的政策和措施…10
现代企业选人用人机制研究
十七届四中全会指出，坚持民主、公开、竞争、择优，提高选人用人公信度，形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出，是培养造就高素质干部队伍的关键。这是我们党对干部选拔任用工作历史经验的科学总结，是对党的组织路线和干部政策的丰富发展，是新时期做好党的干部工作的一项重要任务。我们企业更应该严格按照党中央对新形势下选人用人机制的要求，探索企业内部选人用人机制存在的不足，形成充满活力的选人用人机制，以满足时代发展对船舶行业的新要求。与企业实际相联系，现代企业选人用人机制应该是一种充满活力的市场化选人用人机制，这种机制在满足党中央要求的同时也充分适应社会主义市场经济的需要。
一、形成充满活力的市场化选人用人机制的必要性
新形势下，形成充满活力的现代企业选人用人机制对加强干部队伍建设、保持党的先进性具有重要意义；建立适应社会主义市场经济要求的企业市场化用人机制，是深化人事制度改革、完善生产要素市场、参与国际竞争的必然要求，也建立现代企业制度的客观需要。二者密不可分、缺一不可。
1.形成充满活力的市场化选人用人机制是深化 1 领导干部制度改革、干部队伍建设的必然要求
干部队伍是企业发展成功的关键环节，而选人用人机制则是企业干部队伍建设的关键环节。新时期，传统意义上的“干部”管理和单一的组织配置形式已经很难适应现代企业对各类人才的迫切需要。市场化选聘体现自下而上的选任方式，通过公开、透明、规范的程序，激励人的上进心，真正调动企业经营管理者的主观能动性，使其摆脱行政级别的束缚，打破传统体制下的“官念”，形成用业绩说话、能进能出、能上能下的市场化理念，成为懂得倾听市场声音，按照市场信号经营的真正的企业家。
选什么样的人，如何选人用人，能否把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部选拔上来，使企业的领导权牢牢掌握在忠于党、忠于国家、忠于人民的人手中，对于保持党的先进性，提高党的领导水平，增强党的执政能力，确保我们党始终是中国工人阶级的先锋队、是中国人民和中华民族的先锋队，始终坚持全心全意为人民服务的根本宗旨，始终走在时代前列，具有决定性作用，也是保证企业正确发展的关键因素。
2.形成充满活力的市场化选人用人机制是干部队伍适应经济全球化的客观需要
当今世界正处在大发展大变革大调整时期，世界多极化、经济全球化深入发展，科技进步日新月异，2 国际金融危机影响深远，世界经济格局发生新变化，国际力量对比出现新态势，全球思想文化交流交融交锋呈现新特点，发达国家在经济、科技等方面仍占优势，综合国力竞争和各种力量较量更趋激烈，不稳定不确定因素增多，给我国船舶行业发展带来新的机遇和挑战。同时，我国船舶行业发展呈现一系列新的阶段性特征，出现了一系列新情况新问题。我国经济建设、政治建设、文化建设、社会建设以及生态文明建设全面推进，工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展。面对世情、国情、党情的深刻变化，企业在推进改革开放和社会主义现代化建设中肩负任务的艰巨性、复杂性、繁重性世所罕见。企业要在应对国内外各种风险和考验的历史进程中始终保证发展方向的正确性和先进性，就必须大力加强企业干部队伍建设，培养造就高素质干部队伍。在新的历史时期，企业干部队伍建设不断取得新进展，干部队伍素质不断提高。但企业内部也存在不少不适应新形势新任务要求、不符合党的性质和宗旨的问题，特别是党员干部队伍中存在的腐败问题，严重影响党的在企业的执政地位巩固和执政使命实现。
3.形成充满活力的市场化选人用人机制是充分激发企业活力的内在要求
人力资源作为生产力的第一要素，与其他生产要 3 素一样，需要随着经济环境和市场需求的变化不断进行调整。如果人力资源不能按照市场化的方式进行配置，势必会阻止其他要素的合理使用以及新要素市场的创造，导致社会生产力的低下和社会资源的浪费。建立充满活力的市场化选人用人机制，可以充分发挥市场供求、竞争和价格等机制的作用，充分调动人力资源这种生产要素的作用，促进整个社会资源综合效益的提升，从而使企业更具发展活力，进而提高社会经济的总体运行效率。因而，形成充满活力的市场化选人用人机制就显得尤为重要。
二、形成充满活力的市场化选人用人机制的基本要求
1.充满活力的市场化选人用人机制，就是要坚持民主、公开、竞争、择优的方式
通过民主、公开、竞争、择优的方式与社会主义市场化经济形势相适应，不断拓宽选人用人的渠道，改进选人用人的方式。创新干部选拔形式，打破单一的选人用人方式，把自我荐才、赛场比才、群众举才、伯乐相才有机地结合起来。要拓宽用人视野，广开进贤之路，避免只在党政机关或周围熟悉的少数人中选干部，反对“以人划线”和“以地域划线”。要多视角选人用人，注重德才兼备，突出选人用人实绩。干部考察工作中，既要看群众评价，又要看 4 工作实绩；既要看当前状态，又要看一贯表现，多层次、多角度、全方位考察干部，让更多政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众信得过的优秀人才进入组织视野，把各方面的优秀人才都集聚到党的事业中来。
2.充满活力的市场化选人用人机制，就是要提高选人用人公信度
能否赢得人民群众信任，让人民群众满意，是检验干部选任工作的根本标准。必须坚持为人民群众选人用人与依靠人民群众选人用人相统一。坚持以人民满意为根本取向，提高选人用人公信度。选拔任用的干部，必须是为人民群众服务，维护和实现人民群众根本利益的。而依靠人民群众选人用人，是选准用好干部的基本前提。人民的公仆来自人民，根植于人民群众之中，干部的优劣和是非功过，群众看得最清楚，也最有发言权。只有坚持群众路线，实行领导和群众相结合，才能真正把人选准用好，也才能提高选人用人公信度。
3.人才作为企业重要的生产要素，只有遵循市场经济规律才能实现优化配置并发挥最大效用
企业建立充满活力的市场化选人用人机制，必须坚持贯彻党管人才的基本原则。坚持党管人才原则，主要是指各级党委坚持贯彻执行党的干部路线和方针政策，严格按照党管人才的原则选拔任用干部，5 并对各级、各类干部进行有效的管理和监督。在坚持选人用人机制市场化方向的前提下，要科学界定党管人才的具体内容，把确立选人用人原则、制定合理的选人用人标准、规范选人用人程序、构建科学的选人用人机制作为党组织的工作重点，在扩大选人视野、拓宽用人渠道、搞好综合评价、准确识别和使用人才等方面充分发挥党组织的政治核心作用。
三、形成充满活力的市场化选人用人机制的关键环节
形成充满活力的市场化选人用人机制的关键是解决好市场化用人与组织程序的衔接，使之既符合市场规律又不违背党管人才的基本原则。
1.在用人原则标准程序上实行组织把关 组织把关的基本内容，是现代企业的经营管理人员的选择要坚持“德才兼备”的原则，并在此基础上制定合理的选人用人标准，从实际出发针对职务和岗位性质具体化用人标准，解决市场化选择的资格标准。党的组织要直接承担标准制定的责任，针对具体职务、岗位和阶段性任务、目标等制定具体的用人标准。同时，对于实行市场化机制的人员选用，要严格规范和监督选人用人的程序，使标准设定、提名、聘免、考核、淘汰的程序规范化、制度化，保证市场化用人程序的公开透明。
2.遵循分类分层次管理的原则
充满活力的市场化选人用人机制的建立不是一朝一夕的事情，要在分层次管理原则的基础上逐步推开。目前阶段，企业副总经理一级及以下的经营管理人员，都可以实行市场化的选用机制。根据企业具体情况，可以采用企业内部竞聘、社会公开招聘、人才市场选聘、猎头公司推荐等不同方式实行市场化选择，有条件的情况下企业可以进行国际化的选聘。
现代企业的经营者、董事会成员，应逐步推行市场化配置的方式。可以由出资人提名和推荐，逐步从委任制过渡到竞聘制。
3.着力于用人环节的市场化建设
相对于选人而言，现代企业用人的非市场化现象更为突出，不能按照市场化的方式采取竞争择优，对于内部培养起来的人员不能按照市场化的方式使用，薪酬水平与市场严重脱节等非市场化问题普遍存在。鉴于此，在现代企业市场化用人机制建设过程中，应特别关注人才的市场化使用，尤其是对于来自企业内部的经营管理人员，应与从外部聘用人员实行同样的市场化考核标准、薪酬标准、激励约束标准，从而使这些人员能够在平等的机制下参与企业经营管理。
四、形成充满活力的选人用人机制的基本思路 现代企业建立充满活力的市场化选人用人机制的核心是实行企业经营管理者的分层次管理机制，根据企业治理层次的划分，对不同层次的人员实行不同的选择方式，不拘一格选人用人。把形成充满活力的市场化选人用人机制落实到干部队伍建设中去，既要注重选人用人的标准，又要注意选人用人的办法，更要注意形成选人用人的制度，把制度建设放在更加突出的位置。
1.坚持“德才兼备、以德为先”的选人用人标准
在干部队伍建设的选人用人上，坚持“德才兼备、以德为先”的标准，是坚持党的性质和宗旨、实现党的历史使命的需要，有利于促使干部自觉地树立科学发展观和正确政绩观，真正创造出经得起群众、实践和历史检验的政绩。要把干部的德作为一个标杆、一种导向高高举起，坚持公道正派、坚持任人唯贤，把德才兼备的人选准用好，让选拔出来的干部组织放心、群众满意、干部服气。在具体操作上要从几个方面把握：一是注重选拔那些坚定走中国特色社会主义道路，具有扎实马克思主义理论功底的干部；二是选拔那些既懂经济，又懂社会、懂业务的干部；三是选拔那些具有强烈的改革创新意识和创新能力，工作有魄力，善于决策、敢于负责的 8 干部；四是选拔那些全局观念比较强，能够正确处理局部与全局的关系，能够统筹抓好各方面工作的干部；五是选拔那些具有全球视野、战略眼光，善于应对突发事件和公共灾害，能够在复杂严峻形势下有效领导经济工作、推动科学发展、促进社会和谐的干部；六是选拔那些具有求真务实的思想作风和高尚的品行，乐于奉献，不事张扬，廉洁从政，大家服气的干部。
2.坚持民主的选人用人办法
在干部选拔任用工作中，突出民主的价值取向。要进一步采取措施认真落实对干部队伍建设的选人用人上的知情权、参与权、选择权、监督权，积极推行公推公选、公推直选，公推差选、差额直选等改革，通过民主推荐、民主测评、考察预告、试用期、地方党委全体会议无记名投票、任前公示等，不断增强干部工作的透明度，让选人用人权在阳光下运行。通过完善公开选拔、竞争上岗等竞争性选拔任用干部方式，突出岗位特点，注重能力实绩。完善差额选拔干部办法，推行差额推荐、考察、酝酿。多种渠道推荐干部，广开举贤荐能之路，拓宽党政干部选拔来源。
3.建立健全选人用人的良好制度
制度建设带有根本性、全局性、稳定性和长期性，建立健全选人用人的良好制度尤显重要。为此，一 9 是建立健全主体清晰、程序科学、责任明确的干部选拔任用提名制度。规范干部任用提名，明确干部选拔任用提名的主体、原则、程序、纪律和责任，着力破解初始提名权滥用、泛用、不敢用的难题。二是建立民主科学的推荐测评制度。采取科学民主的综合分析甄别机制，正确分析和运用民主推荐、民主测评结果，着力破解“拉票拜票”、“质”和“量”不符和简单地以票取人的难题。三是健全干部考察制度，完善考察标准，落实领导干部任用延伸考察办法，科学设定考核目标体系，完善干部实绩考核评价体系。四是完善公开选拔、差额选拔、竞争上岗等竞争性选拔干部制度。规范干部选拔任用方式，进一步规范组织任命、公开选拔、公推直选、竞争上岗的干部选拔任用的主体模式。五是健全干部选拔任用监督机制和责任追究制度。要完善权力制约和监督机制，完善公开办事制度，提高政府工作的透明度和公信力，重点加强对领导干部，特别是主要领导干部、人财物管理的使用以及关键岗位的监督。
五、形成充满活力的市场化选人用人机制的政策和措施
（一）建立健全培训机制，建立企业经营管理人才库
首先要建立一个完备的企业人才库。要实现企业 10 经营管理人员的充分市场化选择，形成充满活力的选人用人机制，离不开一个信息充足、具有规模、门类齐全的人才库的支持。人才库的来源可以有公开招聘时自愿报名、单位推荐、猎头公司猎取等多种形式，并按标准保持动态更新。人才库应按企业需求分别设置分类管理，便于查找和信息交流，从而使人力资源合理配置。
其次要创新培训制度体系。把干部教育培训纳入“一把手”工作责任制，把培训工作情况作为考核干部的重要内容，把培训考评结果与使用提拔结合起来。
第三要创新培训模式。采取长期、短期、按需培训三种模式。对于新任年轻干部、后备干部可以设定为1个月，以便使其系统学习与掌握上岗知识；对于不宜过久离开工作岗位的经理、主任等级别干部，进行10天的单项突击短训；对于干部需求培训，要从干部的实绩考评结果中发现问题，把干部的组织需求、岗位需求以及本人的诉求有机结合起来，努力做到干部需要什么就培训什么，干部成长缺少什么，就补给什么的培训机制。
第四就是要创新培训方法。可采取灵活多样的教学方式，如进行重大案例分析、危机公关事件预设与处治、学员与教员之间的双向交流、开展调查研究等等，其目的就是让学员通过分析讨论和实践锻 11 炼，进一步解放思想、检验学习成果，从而提高破解难题、理清思路、选择路径、寻找对策的能力。
（二）坚持正确用人导向
现代企业在选拔任用干部工作中坚持以科学发展观为指导，贯穿“以人为本”理念，牢牢把握用人导向，坚持用好的作风选好用好干部。
一是坚持德才兼备标准识人。在选拔任用干部工作中，始终坚持“任人唯贤，德才兼备”，抓住德、能、勤、绩、廉五个考核要素，全面考察考核干部的综合素质，选拔重用有真才实学、能真抓实干的人，使想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有位子，有效推进现代化企业建设进程。
二是坚持围绕科学发展选人。坚持用发展说话，唯发展选人用人，把发展作为衡量和鉴别干部的重要“参照系”，充分考虑到干部的发展潜力，特别是推动科学发展的能力，确立“选发展型干部、配发展型班子”的用人导向，重点着眼于那些思想解放、观念更新、敢闯敢干，特别是有经济头脑、懂市场经济，在贯彻落实科学发展观上有所作为的干部，加快形成促使发展型干部脱颖而出的用人机制。
三是坚持充分尊重民意用人。企业应坚持走群众路线，充分尊重民意，坚持以群众的基本评价为基础，群众反映好的，认真考察，放手使用；反映差的，慎重使用。特别是关注那些不事张扬、真抓实 12 干的干部，让群众来评价所选用的干部。同时，在干部任职后派出调查组跟踪回访，了解企业职工对干部调整后的反映，把群众对调整干部的评价和意见，及时向企业党支部反馈，为进一步强化正确的干部工作导向提供参照依据。
（三）完善企业人才选拔机制，确保工作程序规范
1.扩大提名推荐范围
完善干部选用的民主制度，切实解决群众公认的原则，把民主推荐作为选拔任用干部的基础环节，增强推荐的透明度，努力扩大干部推荐中的民主。切实推行公开推荐职位、公开任职条件、公开推荐结果等“三公开”。认真组织推荐过程，保证填票、投票、计票、结果等过程公开公正，让职工群众真正行使其参与权和选择权。建立干部任用无记名投票表决制度，解决好少数人说了算的问题。在此基础上，确定“以事择人、以岗定位、考用一致”的干部公开选拔机制，坚持公开、平等、竞争、择优的原则不动摇，真正把那些政治过硬、能力突出、作风过硬、群众公认、善于领导科学发展的优秀干部选拔到各级领导班子中来。
在民主推荐和民主测评时，适当扩大测评人员范围，除要求班子成员、中层干部参加外，规定必须有一定数量的职工群众代表参加；防止民主推荐及 13 考核测评的片面性。对群众满意率偏低、工作业绩不突出或有影响任职问题的干部，坚决不予推荐任用，保证了干部选拔任用的工作质量。把推荐测评同个人述职相结合，进一步提高民主推荐的质量。
2.拓宽考察层面
注重落实广大干部职工的参与权，坚持领导、职工、考察人员三结合，明确要求所在班子全部成员、一般干部代表、职工群众代表、“一帮一”扶贫解困对象、服务对象为五种必须接触的对象，广泛听取各方面的意见与建议，广纳民智，广纳良言。通过拓展民主推荐的范围、考察谈话的范围、民意调查的范围，使考察做到“四个延伸”，对任现职时间较长的干部考察延伸到前两年工作情况，对任现职时间较短的干部考察延伸到前一岗位，对8小时以外考察从工作圈延伸到生活圈、社交圈，多角度、多层次地听取群众对考察对象的评价和看法，全面考察干部的德、能、勤、绩、廉等方面的表现，确保了干部考察结果真实有效。
3.严格决策程序
企业党支部选拔任用干部严格按照《公司干部任用条例》规定的程序步骤进行，始终做到坚持原则不动摇，执行标准不走样，履行程序不变通，恪守纪律不放松。公司党支部在讨论决定干部前，坚持在规定范围内对拟任人选进行沟通酝酿，在此基础 14 上实行无记名票决制，当场记票公布结果，规定必须超过三分之二以上同意的方可任用。坚持做到“五个不上会”：即没有经过民主推荐的不上会，没有经过组织考察的不上会，民主测评和推荐表、考察材料不齐全的不上会，到会人员不足规定人数要求的不上会，在群众反映、问题没有查清的不上会，“四保证”：即保证有三分之二以上的成员到会，保证与会成员有足够的时间听取情况介绍，保证每位成员对拟选任干部逐人发表使用意见，保证集体讨论决定。做到了用好的作风选人、选作风好的人，从程序上杜绝了用人上不正之风的产生。
（四）健全约束和监督机制，营造风清气正的用人环境
着力加强对干部选任工作的民主监督，不断完善监督机制，加大监督力度，坚持以强有力的监督防范措施来提高选人用人公信度。
1.严格程序监督
以提高干部的拒腐防变能力为重点，在干部监督工作上有新办法。认真执行干部监督工作的有关要求和规定，坚持以正面教育为主，以预防为主，以事前监督为主，把干部监督贯穿于干部培养、选拔、使用、管理的各个环节。认真执行领导干部财产申报、离任审计、重大事项报告等制度，完善干部的谈话和诫勉制度，加强对干部的日常管理。
2.强化责任监督
实行干部推荐责任制、干部考察工作责任制、干部任免决策负责制、干部选拔任用工作责任追究制和干部选拔任用工作监督责任制等制度。严格实行“谁推荐、谁签字，谁考察、谁把关，谁决策、谁负责”，对推荐失准、考察失误、把关失严，造成用人失误的，追究当事人的责任。对干部任用工作进行全程记实，每个批次提拔任用的干部，企业党支部应当都建立规范的干部任用文书档案，详细记录每位拟提职人员的民主推荐、民主测评及谈话的相关材料和记录，为责任追究提供准确依据。
3.强化监督力度
企业从多角度出发，加强企业选人用人监督力度，一是党内监督。包括党组织对每个党员的监督和广大党员按照党规党法对各级党组织、党员干部的监督。这也是党内民主的基本形式。二是群众监督。要将选人用人的过程自觉置于人民群众的监督之下，组织动员群众充分行使自己的民主权力，积极参加推荐选举，检查监督。三是舆论监督。要积极鼓励广播电视、网络、报纸杂志等新闻媒体进行有效的监督，充分发挥媒体迅速、快捷、及时、有力的监督作用。四是法纪监督。充分发挥纪检监察、人大、政协的监督作用，把拟定提拔的人员进行公示置于各种监督之下。五建立干部考查失职追究制 16 和倒查制。
4.拓宽监督渠道
把监督的途径由组织监督向执法执纪监督、舆论监督、群众监督不断拓展，做到领导干部权力行使到哪里，领导干部活动延伸到哪里，监督就跟到哪里，将领导干部的权力行为置于广大干部群众的广泛监督之下。在监督渠道上力求做到自我监督与纪律监督并重，组织监督与社会监督并行，审计监督与检察监督并举。企业成立由组织人事、纪检监察、综治、审计等成员单位组成的干部监督工作联席会议制度，互通信息，定期分析，提出对策，通力合作，形成干部监督合力。企业设立干部作风监督信箱，公布了干部监督电话和网络地址，成立由政治素质高、责任心强的干部职工代表组成的干部监督信息员队伍，形成立体式、全方位的监督网络。通过多措并举，全面监督，有效防止了在干部任用中滥用权力，从而提高了选人用人的质量。
（五）建立科学合理的业绩评价和考核机制 绩效考核是充满活力的市场化选人用人机制建设中一个承上启下的关键环节，也是建立和完善激励约束机制的基础。在当前的干部实绩考核中，考核实绩难以区分、考核内容不尽合理、考核方式过于简单、考核结果缺乏实效的问题比较突出。怎样更加全面、客观、准确、公正地反映领导干部的德 17 才表现和工作实绩就尤为关键。
实绩考核在遵循求真务实、群众公认、考用结合原则的前提下，首先要科学设定实绩考评指标体系。对领导班子考核指标应突出重点与特色，对领导干部德、能、勤、绩、廉五个方面的评价内容应增强可信度，领导干部的考评分值权重应体现科学化。其次，要完善实绩考核程序与方法。对领导班子和领导干部的实绩考核包括平时考核、半年考核和年终考核三个方面。同时，从扩大民主，体现公正、公开的角度，将群众设置为考核评价最重要的主体，建立实绩公诺、实绩公述、实绩公评、实绩公示、实绩奖惩的五大评价机制。加强平时的考核监督，引导领导干部不断注重群众公论，更好地践行正确的事业观、工作观和政绩观。再就是建立健全考评的相关配套制度。一是针对考核人员的制度，如持证考核制度、考核责任追究制度；二是建立针对考核工作的制度，如考核结果运用制度、工作巡查制度、工作责任追究制度。
要在实事求是和注重实绩的原则下，建立客观、公正、科学的业绩考核评价体系。考核标准的设定应注重定性与定量标准的结合，考核方式应是经营业绩考核与任期经营业绩考核相结合，分类实施奖惩与任免。
（六）完善经营管理者激励机制
有效的激励机制能够激发经营管理者创造突出业绩，使公司领导班组、中层颁布之间建立相互依赖、相互制衡的机制。现代企业目前单纯工资加奖金的收入分配形式，无法在市场化的用人机制下体现对经营者的激励，从发达国家的实践看，股权激励是对企业经营管理者较为有效的激励方式，因此，我们可以探索对经营管理者实行股权激励的形式和内容，以股权、期权等多种形式，实现人力资本作为要素参与分配，把经营者的利益与出资人的利益紧密联系起来。建立富有竞争力的激励机制是用人环节市场化的重要内容，只有建立了能够使创造财富的劳动、知识、技术、经营、管理等人力资本价值得到充分体现的分配机制，现代企业才能在与外资企业和民营企业的人才竞争中取胜。
结后语：邓小平同志说，选贤任能也是革命。近年来，公司深入贯彻科学发展观，按照十七届四中全会的要求，为形成充满活力的选人用人机制，在深化企业选人用人机制改革上进行了一些开创性探索和突破性尝试，形成了一套科学科学的干部教育、选拔、考评、问责、管理的选人用人机制，激发了整个干部队伍的生机活力。当前，企业选人用人机制已经进入攻坚克难、重点突破、完善机制、全面深化的关键阶段。我们一定要深刻认识这次试点工 19 作是进一步深化干部人事制度改革，开创更加科学、民主、规范、生动的选人用人新局面的需要，是进一步完善选人用人机制、提高选人用人公信力的需要，是进一步激发干部活力、建设高素质干部队伍的需要，切实增强光荣感、责任感和使命感，努力在创新民主、公开、竞争、择优的选人用人机制上实现形成充满活力的市场化选人用人机制的新突破。
第五篇：第八用人计划与总结报告
D23瑞拓人力资源部
07人力2蔡少燕
第八用人计划与总结报告
一、用人计划
为了更好地配合公司战略的发展，并根据在已经制定的人力资源需求规划，现制定人力资源部在第八年的用人计划。该计划基本如下：
根据生产计划和销售计划来确定公司运营过程所要用的人员，具体如下：
人员招聘1、4月份底招入直接生产工人2级160名，辅助生产工人24名；
2、招入销售主管1名，销售业务员6名。人员培训
1、年初将100名1级技术级别人员送去培训成2级技术人员，50名2级技术人员培训成3级技术人员；
2、将12名无职称人员送去培训成初级职称；
3、将4名初级培训成中级；
4、1名中级培训成高级。所有培训在第四个月完成。
第八年加入13名管理人员，其中2名初级职称人员、7名中级职称人员、4名高级职称人员
二、实际用人情况
由于在今年公司在产品P2的研发太迟和认证的未能通过，最终导致生产部未能按原计划实现产能的扩张，所以使得人员安排上未能按人力资源部所计划的，所以公司在第八年里出现了人员闲置的现象，而具体的用人情况如下表所示：
其中人力部门针对相关的生产实际用人，作出如下规划：
招聘：
4月份招聘直接生产工人（级别2级）153人，辅助生产工人17人
培训：
4月份培训
一级直接生产工人升级为二级直接生产工人100名；
二级直接生产工人升级三级直接生产工人50名；
无职称行政管理人员晋升初级职称行政管理人员12名；
初级职称行政管理人员晋升中级职称行政管理人员 4名；
中级职称行政管理人员晋升高级职称行政管理人员 1名。
7月份-9月份培训
二级直接生产工人升级三级直接生产工人130名；
三级直接生产工人升级四级直接生产工人50名。
辞退：
1月份辞退1级技术工人40名；
4月份辞退1级技术工人20名，2级技术工人33名，辅助生产工人17名； 6月份辞退2级技术工人120名。
三、总结
有以上表格可知，由生产所造成的人工成本是巨大的，而在未能很好的部门之间的沟通下，对于成本的增加是无可避免的。出现上述的人员闲置现象的原因主要是公司在P2的研发和工人技术级别的要求上出现了问题，生产部门没有将需要的技术级别要求知会人力资源部门。对于公司出现人员闲置问题，一方面说明了我们制定的计划具有很高的风险性，由于没有充分的考虑外部环境的影响，致使出现了社会资源浪费的现象；另一方面，人力资源部也要承担大部分的责任，出现了人员闲置，说明之前所做的人力资源规划缺乏动态性和科学性。因此今后人力资源部要加深与生产部的沟通，共同处理好人员的问题，保证生产的有效性和人员使用的充分性。
人力资源部 第八末
点击咨询 