浅析如何提高领导决策方法与用人艺术

第一篇：浅析如何提高领导决策方法与用人艺术

浅析如何提高领导决策方法与用人艺术

作为一名跨世纪的年轻领导干部，在工作中不断提高自身决策能力和掌握科学用人方法，是实现工作目标的主要途径和方式，也是工作部门对领导工作的基本要求。结合本人多年来的工作实际，就如何提高领导决策方法与用人艺术，浅析个人的一些看法和认识。

（一）运用好时机是提高领导决策方法与用人艺术的良方。时机是指随时间而变化的机遇、机会、契机、转机等。领导者把握时机需要审时度势，发现时机，分析时机，寻找可乘之机，敏捷地抓住时机，形成先发优势，占得发展的先机。领导者的时机艺术还表现为善于抓住时机的变化，以变制变，使形势朝着有利于自己的方向转化，虽不是先发优势，但由于能够寻找出超越的时机，往往能够形成后发优势。决策的时机不可失，紧紧抓住决策时机当断则断，是领导者的职务责任。曾经有一篇文章写到为避免因决策偏差导致工作失误，可以采用“四问”决策流程法，一问“主要事项是什么”？二问“为什么这样”？三问“结果有哪些”？四问“如何决策才对”？这套领导决策的流程方法，在个人决策和集体决策上，都是可以采用的。

（二）保留一定的空间是提高领导决策方法与用人艺术的益法。保留一定的空间，是指作为领导干部，思考问题、处理事情不能固守一种模式，也不要把事情做得太满，要保持一定的弹性，懂得为下一步留下一定的余地和发展空间。首先是保留一定的权力空间。权力过于集中，不仅容易滋生腐败，而且还容易压制下属的聪明才智。领导的工作成效不在于自己做了什么，而在于允许和依靠下属做成什么。所以，现代领导要学会适当授权，给下属提供充分施展才能的空间和舞台。近年来，不少地方党委在研究干部任用、提拔、干部记功和嘉奖、党员发展、重大财务支出事项等，作为“一把手”

充分尊重班子成员的意见和建议，让其每一个成员都能开诚布公，坦诚发表自己的意见。其次是保留一定的用人空间。人才不是天才，也没有全才。领导者悟人、识人、用人的容量来自于自己的思想境界和能力水平。对人才要宽以待之，人才发挥作用的空间才会更大。近年来，大批年轻机关干部充实到领导岗位，作为年轻干部可能还存在这样那样一些不足，但用人之长，让人才有充分的发展空间。第三是保留一定的管理空间。领导者对下属的管理要方圆兼顾，设定一个界限“门坎”，在没有达到界限值的时候，要让下属有足够的自由发挥空间。第四是保留一定的取舍空间。很多事情往往有对立面的两重性，在你求取一方面的时候，另一方面也可能会失去。作为领导干部无论是成功还是失败，荣誉还是屈辱，都应该保持一种平和的心态，在是非功过面前豁达一点，从距离和空间的角度来审视名利得失。第五是保留一定的人际空间。现实生活中，凡是“裙带风”“圈子病”盛行的地方，都是上下级关系上缺少距离所致，往往导致领导对一些下属的认识失之公正，从而偏离用人原则。“领导干部善于把握与下属间的远近亲疏的距离，可以减少下属对自己的阿谀奉承行为，使领导工作中排除感情因素的困扰，坚持原则，秉公办事。第六是保留一定的自省空间。“自省”就是要不断认识自己和改造自己。应把权力看成负担，始终保持清醒的头脑，始终保持平常心，常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心，时常带头 “营养灵魂”，自觉与党性修养和作风修养相伴终生，廉洁做官，扎实做事，尽职尽责，力戒浮躁。

（三）以科学的发展观为指导是提高领导决策方法与用人艺术的宝典。一是始终把学习放在首位。领导干部要注重加强学习，以科学的发展观为指导，自觉用科学理论武装头脑。坚持创新发展，发扬理论联系实际的学风，坚持用先进的理论指导工作，切实解决

工作中遇到的实际问题，不断增加科学发展观统领工作的自觉性和坚定性。要善于从大看小，从长看短。要站在全局的高度去处理局部问题，使局部需要符合全局利益；同时还要面向未来看现在，用长远的发展的观点来对待眼前的现实问题。二是正负兼顾，左右照应。正负兼顾，就是既要看到面临的有利条件和决策将带来的效益，又要看到不利条件和决策可能出现的负面效应，全面客观地思考、决定如何处理问题；左右照应，就是不是孤立地看待问题，而是看到与其联系的相关因素，多维思考，统筹兼顾。三是把“选”与“断”结合起来。既能够出主意又要善于选主意，既谨慎决策又要注意决策提速，既善于制定决策又能够适时修正、调整和完善决策，着力提高决策的可行性。四是注重协调各方，综合决策。各级领导决策工作，无论是中观决策，还是微观决策，都具有不同层级的综合性，涉及上上下下，方方面面，因此，决策时要善于平衡和协调各种关系，以坚持科学决策、民主决策、依法决策，保证审计事业不断推进。

第二篇：用人艺术与领导有效性

用人艺术与领导有效性

——杰克·韦尔奇的成功之道

这段时间里，我读了《韦尔奇领导艺术》这本书。书里介绍了韦尔奇在执掌通用电气公司后，是如何经营、管理通用的，同时也介绍了韦尔奇的领导理念，展现了一个管理者的个人魅力。

1935年11月19日韦尔奇出生于马萨诸塞州萨兰姆市一个普通家庭，父亲是铁路公司的列车长，母亲则赋闲在家，他是家里惟一的孩子。韦尔奇在1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，并在1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年韦尔奇选择了通用电气公司，加入了通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。2001年韦尔奇结束了他在通用电气为期二十年的任期。他被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”和“美国当代最成功最伟大的企业家”等。韦尔奇取得如此辉煌的成绩，其中最重要的一点就是他对人才的重视，他充分地看到了人才的力量，授予人才以权力，而且还重视对人才的培养。

韦尔奇觉得人们总希望有机会做自己想做的事情，他们渴望成长，渴望取得辉煌的成就，从而实现自己的梦想。因此，得到员工的信任显得极为重要，而不应该只是单纯地吩咐他们做事。作为一名领导者，必须能雇用到世界上最聪明的人，努力去调动他们的积极性，并付给其应得的报酬。韦尔奇曾说：“一旦得到了最佳的员工，你就应该给他们以充分的自由。你应该总能保证有些人在某些方面做得比你自己更好。这对于公司的发展是很有效的，真的很有效。”的确，韦尔奇在任职期间把大部分时间用在人事上。韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。

一、任人唯贤，实行差别待遇

韦尔奇一直推崇任人唯贤的选拔制度，以这种制度带来的奖励和机会取代官僚主义制度下员工毫无进取心的状态。这与他年轻时的经历有密切关系：他在通用工作1年后发现自己所得的报酬跟其他表现平庸者是完全相同的，他也曾为此递交辞呈。他曾对《财富》杂志的记者说：“一个领导者的职责是汇集一切可利用的资源——人力和财力，并对它们进行准确的分配，而不是像往面包上抹黄油那样平均分配，那是官僚们才做的事。”

实行任人唯贤的制度意味着没有任何两个人的待遇会完全一致，每个人的待遇将会与他的个人业绩和价值相挂钩，给不同的员工以不同的薪水和晋升。在通用电气公司，韦尔奇会根据每个员工的绩效，给予相应的奖励。只要你有实力，有能力，就能获得发展的机会。要成为一名优秀的领导者，就要学会如何去激励员工，充分发挥员工的才能，这是十分必要的。这也是韦尔奇取得成功的因素之

一。根据员工的绩效水平给予员工不同的薪酬，可以充分调动员工的积极性和主动性，既鼓励了业绩优秀者，使他们备受鼓舞，从而更努力地工作，为公司创造

更多的财富，同时也在刺激那些表现不太好的员工奋发向上，迎头赶上。这种做法改变了许多公司以往干多干少一个样，干好干坏一个样的情况，从而可以使公司更具有活力。其实可以试想一下，实行同等待遇在一定程度上可以给人一种和谐的氛围，避免了许多正面冲突和不愉快的局面。但是，如果当一个职员发现自己做得比别人多，绩效也比别人好，却只是和别人一样拿同样的工资，并没有获得认同和相应的奖励时，他还会有像以往一样的激情吗？当优秀的人才发现无论他们多么努力，待遇都和他人一样，得不到应有的晋升时，就可能会离开公司或者变得懈怠、消极，优秀人才的离开将会给整个组织带来巨大的损失；而普通员工也不会再有更加努力工作的动力。缺乏动力和活力对一个组织来说是十分有害的。在这样一个人才便是一切的时代，这种损失是无可估量的。领导者必须保证享受最好待遇的一定是表现最佳的员工。作为一名领导者，应能做到发现人才，培养人才，更要留住人才。

二、创设良好氛围，发挥人才作用

在一个以服务与技术为先导的时代，人才是领导者最可珍视的资产。韦尔奇为了在通用电气创造出一种好的环境，使每个人都能在其中自由发挥才干并有尽其所能的动力，他发明、推行了“群策群力”的管理机制。这个计划是建立在这样一个理念的基础之上：对工作接触最多的人是最了解怎样才能把工作做好的人。

“群策群力”计划鼓励与会者同他们的上司就多种问题展开辩论，也支持他们评价、批评上司的种种做法。这些上司，包括总经理在内，都必须立即对与会者提出的意见和建议进行迅速的回应，多数情况下当场就得给出明确的回复。这项具有首创精神的计划不但为通用电气省下资金和改善了产品的生产过程，还在公司内孕育形成了一种提倡争辩问题和挑战传统，特别是反对官僚主义的文化氛围。

“群策群力”计划可以在组织中建立一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并且可以通过这样的环境来凝聚组织成员的智慧。让每位员工，上至领导层，下至普通基层员工，都有表达意见，提出自己想法的机会，使大家都能够分享和接受好的想法和经验，从而可以给人以力量，帮助员工迎接挑战，更好地工作，最终可以使公司获益。同时，将矛盾拿出来公开讨论还可以减少私下里的流言蜚语和胡乱猜测。

要成为一名有效的领导者，就需要具有远见卓识，要在公司塑造一个好的文化氛围，好的组织文化往往能够吸引一些最佳人才前来工作。而且，如果能创造一个环境，让员工有充分表达意见，交流讨论的机会，避免让一些无谓的环节阻碍了员工提出他们的建议，这样有利于消除上下级之间纵向的沟通障碍，从而在公司内形成一种坦诚开放的风气，相互学习的精神，可以激发员工的创造力，让员工在这样的环境中发挥才干，更好地完成工作。当然，领导者要在公司塑造一个好的氛围，应该首先从高层开始倡导，并以身作则、努力推行。光口头声明这是公司的一项政策显然是不够的。韦尔奇不仅提出了“群策群力”的计划，还真正地予以推行、落实，而不是仅仅提出一些动听的说法，做几次公开演讲后就不管不问了，这使得该计划取得了明显的效果。

三、重视人才培养，实行教师式领导

韦尔奇还十分重视对人才的培养，他对员工实行的是教师式的领导。他反复强调：一个领导者的首要职责就是教导、激励和鼓舞员工，同时培养出更多的领导者。他坚信：最好的领导者实际上同时也是施以教诲的老

师和给予激励的教练。的确，韦尔奇在担任通用电气公司的首席执行官时，一半以上的时间花在了招募、培训、启发和评估公司的管理人员及普通员工上。自韦尔奇任通用电气总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革，在改革的过程中，几乎对所有的部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿维尔投资4500万美元，用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备。为了更好的适应时代的发展，韦尔奇的目标是建设成为非正式的学习组织。而克罗顿维尔则是重要的学习、沟通、交流基地。他平均每个月都会到克罗顿维尔学院，给那里的学员上课，来培养通用电气公司未来的管理者。在克罗顿维尔学院非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇最重视的价值观念：自信、坦率，以及面对现实的勇气，哪怕是身处坚困的逆境。而且，他在把自己的观点传达给他们的同时，也在倾听他们的想法，从他们那里学到东西。韦尔奇还努力把那里的互动精神和分享信息、观点的好风气推广到公司的业务管理过程中。

其实，最好的领导者应该是像教练那样工作的领导者，给予员工更多的自由，而不是更多地进行管理。交流与倾听对领导者来说是至关重要的。选择一种恰当的方式与员工进行沟通交流，既可以很好地获取信息，了解员工的需求，也可以表达出领导者自己对公司未来前景的构想，进而在员工中推广开来，还能起到一种启发和激励员工的效果。通过这种交流与倾听的方式实现知识、信息和经验的分享。一位优秀的领导者应该要在吸引、激励和留住人才等方面花费更多的时间、资源和精力。韦尔奇就能很好地做到了这一点，这与他的成功也有很大的关系。那些只会躲在办公室里的领导者，害怕身边的人强于自己的领导者和不愿意与别人分享信息、观点和决策的领导者都是不可能取得成功的。

当今世界是一个竞争的世界。科学技术的竞争归根到底还是人才的竞争。人才正发挥着举足轻重的作用，日益被人们所认识和重视。韦尔奇的成功很重要的一点在于他的用人之道。他善于发现人才，培养人才，激励人才和使用人才。他曾说过：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才；他们比大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。”对于一名领导者而言，学会用人是相当重要的，用人不当可能会给企业带来严重的后果。领导用人应坚持量才任用，扬长避短；信任授权，放手用人；提携新人，更新标准；监督检查，奖惩严明等原则，运用恰当的方式使用人，激励人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，从而更好地促进企业的发展。

当然，韦尔奇能取得如此成就，除了因为他对人才的重视之外，还取决于他有敏锐的触觉，能放眼全球，统筹全局；而且他还有变革的勇气，勇于挑战传统，并不满足于现状，一直谋求创新与发展。这些都是一个领导者应该具备的能力和素质，韦尔奇的成功给了我们一个很好的启示。

点评：论文题目符合要求；用人的分析框架明晰而合理；论述充分。85分

第三篇：领导用人的艺术

（一）领导最不喜欢用的10种人 领导最不喜欢用的10种人 10
第一种是才华出众、能力超群的人。第一种是才华出众、能力超群的人。这种人一直是个焦点，不论谁当领导这种人都得用，不用不行啊，总得有人替他干工作。用嘛，这种人一直是个焦点，不论谁当领导这种人都得用，不用不行啊，总得有人替他干工作。用嘛，这种人因为能 力太强往往会让领导感到有压力。如果一个人的学识、能力都比领导强的话，领导在很多方面都显得不如他，力太强往往会让领导感到有压力。如果一个人的学识、能力都比领导强的话，领导在很多方面都显得不如他，他无 疑在很多方面都有自己的主见和做法，对领导的做法和看法都不会认同，导致领导很没有面子和尊严，让领导心里 疑在很多方面都有自己的主见和做法，对领导的做法和看法都不会认同，导致领导很没有面子和尊严，很不爽。正如电视剧里的台词说的一样： 你太优秀了，优秀的让我担心。领导会因对方优秀而不再用他，很不爽。正如电视剧里的台词说的一样： 你太优秀了，优秀的让我担心。领导会因对方优秀而不再用他，也许是 “ ” 出于嫉妒，也许是出于担心，担心他的名头在单位里盖过自己 他的名头在单位里盖过自己。出于嫉妒，也许是出于担心，担心他的名头在单位里盖过自己。第二种是作风正派、刚正不阿的人。第二种是作风正派、刚正不阿的人。这种人本应该得到领导的赏识才对，可是为什么领导不重用他呢？原因很简单这种人做事只讲原则不讲情面，这种人本应该得到领导的赏识才对，可是为什么领导不重用他呢？原因很简单这种人做事只讲原则不讲情面，很难与现实社会相融合，出淤泥而不染那只是小学课本里的句子。打个小小的比方，领导随便出去请客吃饭、很难与现实社会相融合，出淤泥而不染那只是小学课本里的句子。打个小小的比方，领导随便出去请客吃饭、陪人 喝酒，这个钱总不能让领导自己掏腰包吧，如果这样，那谁还当领导，岂不穷死？这样的钱无疑要单位出，喝酒，这个钱总不能让领导自己掏腰包吧，如果这样，那谁还当领导，岂不穷死？这样的钱无疑要单位出，如果把 这样的人放到重要位置上，领导岂不是自找苦吃啊？ 这样的人放到重要位置上，领导岂不是自找苦吃啊？ 第三种是见利忘义、唯利是图的人。第三种是见利忘义、唯利是图的人。一个单位的经费任由领导挥霍就已经很吃紧了，那领导还怎么过？ 一个单位的经费任由领导挥霍就已经很吃紧了，吃紧了 如果再让几个唯利是图的下属中饱私囊了，如果再让几个唯利是

图的下属中饱私囊了，那领导还怎么过？ 不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，那成 了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？ 所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？卧榻之畔 岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？ 岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？在这个问题上 领导的立场是非常坚定的 他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。坚定的，领导的立场是非常坚定的，他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。这种人最让领导头疼，这种人最让领导头疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，然后有意无意地让领导知道，然后有意无意地让领导知道，让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢? 让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢?只好给他一个不太重要的 岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。第六种是主意不正、立场不坚定的人。第六种是主意不正、立场不坚定的人。这种人就是老百姓经常说的“墙头草” 两面派” 无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、、。这种人就是老百姓经常说的“墙头草”“两面派” 无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、明争 暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇上一个主义不正、暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇

遇上一个主义不正、立场不坚定的 家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。第七种是老实巴交、不会来事的人。第七种是老实巴交、不会来事的人。现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，老实好像已经成了无能的 代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？ 代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？太平静了就意味着没有事情发 那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了 你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，有若无的状态了，生，那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了，你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，让 领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，这种人不但领导不喜 而且连同事也很难容他。欢，而且连同事也很难容他。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了
，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。这种人还

有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、断送了领导的前 这种人领导还敢用吗？ 程？这种人领导还敢用吗？ 第十种是一贫如洗、没有背景的人。第十种是一贫如洗、没有背景的人。说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，这是千百年来亘古不变 流芳百世的名言。流芳百世的名言。领导用这种人无疑对他毫无益处啊，领导用这种人无疑对他毫无益处啊，既没有钱可以让领导花天酒地，既没有钱可以让领导花天酒地，也没有背景帮领导官运亨通，也没有背景帮领导官运亨通，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，只要你能帮领导干好工 领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。作，领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。

（二）领导最喜欢用的10种人 领导最喜欢用的10种人 10
每到年终，总有一些朋友会发牢骚，说自己辛辛苦苦干了一年，到了年终提拔干部的时候又没自己的份。每到年终，总有一些朋友会发牢骚，说自己辛辛苦苦干了一年，到了年终提拔干部的时候又没自己的份。他们很纳闷，提起来的有些人无论文凭还是能力都不能跟自己相提并论，可是人家为什么就可以被提起来 么就可以被提起来，他们很纳闷，提起来的有些人无论文凭还是能力都不能跟自己相提并论，可是人家为什么就可以被提起来，而自己 为什么在同一个岗位上一干就是十多年呢？ 为什么在同一个岗位上一干就是十多年呢？ 关于这个现象，很多地方好像都存在。关于这个现象，很多地方好像都存在。领导用人自有他们的艺术，非我们常人能理解的，否则领导就不是领导了。领导用人自有他们的艺术，非我们常人能理解的，否则领导就不是领导了。关于领导用人，我大概归纳了一下，大概有十种人是领导喜欢用的、也是最常用的： 关于领导用人，我大概归纳了一下，大概有十种人是领导喜

欢用的、也是最常用的： 第一种就是有真才实学的人。第一种就是有真才实学的人。这种人无论在哪个地方哪个单位都是比较吃香的，无论谁当领导，你总要有人替他把工作搞上去，这种人无论在哪个地方哪个单位都是比较吃香的，无论谁当领导，你总要有人替他把工作搞上去，只有把工作 搞上去了，领导才能得到上级领导的肯定。这种人领导不得不用，直接牵扯到自身利益。搞上去了，领导才能得到上级领导的肯定。这种人领导不得不用，直接牵扯到自身利益。第二种人就是在某一方面有特长的人。第二种人就是在某一方面有特长的人。这种人也许整体水平不怎么高，学识也不怎么广博，只是在某一方面有过人的才能。这种人也许整体水平不怎么高，学识也不怎么广博，只是在某一方面有过人的才能。这种人无疑也是受领导青 睐的，因为在某一方面他能为单位赢得荣誉，领导脸上也光彩啊。睐的，因为在某一方面他能为单位赢得荣誉，领导脸上也光彩啊。第三种人就是清正廉明两袖清风的人。第三种人就是清正廉明两袖清风的人。这种人领导用起来比较放心，一来不会贪污单位的钱财，二来不会贪污老百姓及下属的钱财。这种人领导用起来比较放心，一来不会贪污单位的钱财，二来不会贪污老百姓及下属的钱财。单位既不会损失 财物也不会因贪污受贿而搞坏单位及领导的名声。财物也不会因贪污受贿而搞坏单位及领导的名声。第四种人就是不计得失的人。第四种人就是不计得失的人。这种人不会因干多干少、获多获少而给领导脸色看，在工作上，从不计较个人的得失，这种人不会因干多干少、获多获少而给领导脸色看，在工作上，从不计较个人的得失，只有一门心思地干好自 己的本质工作。这种人领导用起来比较省心。己的本质工作。这种人领导用起来比较省心。第五种人就是只做不说守口如瓶的人。第五种人就是只做不说守口如瓶的人。种人就是只做不说守口如瓶的人 有些事领导不得不做，但又不能自己亲自去做，只有派下属去做。有些事领导不得不做，但又不能自己亲自去做，只有派下属去做。有些人只要替领导做了见不得人的事就大肆 宣扬，唯恐天下不知，无形中给领导带来很多尴尬和麻烦。在这些事情上，领导最喜欢只做不说守口如瓶的人，宣扬，唯恐天下不知，无形中给领导带来很多尴尬和麻烦。在这些事情上，领导最喜欢只做不说守口如瓶的人，这 种人领导用起来称心。种人领导用起来称心。第六种人就是善于交际的人。第六种人就是善于交际的人。这种人大多没有什么真才实学，在外

第四篇：领导用人艺术探析

【内容摘要】

领导艺术是指领导者在履行领导职责的各种活动中表现出来的、具有创造性的技能和技巧。主要的领导艺术有用人、用权、激励、决策、说话等，其中领导选人、用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置,而领导的选人、用人的方法和艺术主要包括选人用人，培养凝聚力和适当授权让员工充分发挥其主观能动性三个阶段。慧眼识人，善用人才，才能使组织立于不败之地。

【关键词】

领导艺术用人凝聚力激励灵活授权无为而治

领导用人艺术探析

“领导艺术是指领导者在履行领导职责的各种活动中表现出来的、具有创造性的技能和技巧。是领导者知识、智慧、才能、经验、风格和气质等因素的综合反映，是领导者根据不同环境，结合个人特点对科学领导方法的具体运用。”①主要的领导艺术有用人、用权、激励、决策、说话等，其中领导选人、用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置, 慧眼识人，善用人才，能使组织立于不败之地。下面我便从“吹嘘呼吸，吐故纳新” 即领导选人用人阶段，“ 气聚则生，气亡则死” 即培养凝聚力阶段、“ 无为而尊，有为而累” 即领导适当授权，充分发挥员工主观能动性阶段三方面谈谈我个人对领导用人艺术的浅陋见解。

一、吹嘘呼吸，吐故纳新

吐纳一词最早见于《庄子·刻意篇》：“吹嘘呼吸,吐故纳新,熊经鸟申,为寿而已矣,此导引之士,养形之人,彭祖寿考者之所好也。”意即吐出浊气，纳入人体所需之清气，以帮助培蓄人体内部之真气，达到修真养性、延年益寿之目的。世人多以医学养生的眼光去品味这句话，孰不知站在领导学的角度去看，也能较好的诠释领导的用人艺术。“故”可视为组织中出现“在其位不谋其政”、“未老先衰”消极怠工、缺乏创新与主见等影响组织发展前景行为的成员，或者组织中不适合其所在职位的成员；“新”则可以看作“武艺出众”、“才华横溢”、“敢于创新，善于创新”的新世纪复合型人才。“吐故纳新”既为以新进人员替换老员工，或者置老员工于新的职位。

“吐故纳新”的核心是人才，而人才，则是组织兴起和发展的关键。唐太宗指出：“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。”而用人，则是关键中的关键，正如诸葛亮曾说：“非得贤难，用之难”。要想人尽其才，就必须恰当用人，发挥其特长。而要想恰当用人，领导者又必须深知人才的特长和缺

① 梁仲明：《领导学通论》，北京：北京大学出版社2007年版，第159页。

陷。清代魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可用人，不可以教人。”《史记》中也记载，汉高祖刘邦在登上皇位时，就自己之所以能战胜强大的楚霸王项羽的原因时说过：“运筹帷幄，决胜于千里之外，出谋献策，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也。”所以，领导选人、用人，需要“吐故纳新”，知人善任，才能扬其所长，才能体现出其真正的价值。

作为一个组织领导者，要想成功的展现其“吐纳”艺术，就必须遵循领导使用人才的原则。《领导学通论》中概括为以下七个原则：1.峰值年龄原则。即“人才的‘最佳时期’，是从他的‘基本成熟期’算起到他的‘峰值年龄’为止。”因而，领导者需注意发挥人才的“最佳时期”；2.扬长避短原则。首先要着眼于人才的长处，其次要短中取长；3.职能相称原则。一是人才的能级要与岗位性质相配称，二是人才的能级与岗位的层次、难度相匹配；4.大胆使用原则。即对那些确有才能并可独当一面的人才要大胆启用，放手让他们在其职权范围内开展工作，施展才华；5.宽厚待人原则。即要善于团结不同观点的干部一道工作，要善于创造一个民主宽松的气氛；6.关心培养原则。即对干部、人才既要使用，更要从各方面去关心培养；7.换岗流动原则。即对干部进行换岗流动，发挥他们的作用。②

二、气聚则生，气亡则死

继“吐故纳新”之后，即领导者选好合格的人才以及配入恰当的职位之后，则进入领导用人艺术的第二阶段：“聚气”阶段，也就是培养凝聚力阶段。“凝聚是领导主体将被领导者紧紧地凝聚在一起，相互合作和相互支持，协调一致，为实现领导目标而共同奋斗的组织措施和人际措施。只有凝聚得好，才能真正形成合力，才能夺取领到的胜利。”③道家思想中把道视为气的从属，并且认为有气则有道，道与气相互依存，不可分离。《慎盲·五行篇》中说：“元气者，天地万物之宗统。有元气则有生，有生则道显。故气也者，道之体也，道也者，气之具也。”那么，如果把“道”视作组织群体，“气”则正好对应着组织活力深层次的动力——组织凝聚力④，它是组织成员之间的“粘合剂”，是一个组织是否有战斗力，是否成功的重要标志，对组织行为和组织效能的发挥有着重要作用。

分析组织凝聚力的强弱，离不开一下几方面的因素：“ 1.加入一个群体的难度越大，群体的凝聚力越强。因为加入群体的难度越大，群体成员加入群体的主动性就越高，进而凝聚力就越强；2.群体受到外部的威胁或压力越大，群体的凝聚力越强；3.群体成员在一起的时间越多，群体的凝聚力就越强。群体成员之间较多的在一起交流，会使相互之间吸引的纽带更加牢固；4.群体的规模越小，凝聚力相对越强；5.群体越成功，凝聚力越强。成功地群体中成员的②梁仲明：《领导学通论》，北京：北京大学出版社2007年版，第111页。

③黄斌，任丽梅：《权威与魅力》，第二版，企业管理出版社，2003年10月，第127页。④张德，吴志明：《组织行为学》，3版，东北财经大学出版社，2011年1月，第292页。

忠诚度更高，更愿意留在群体之中”⑤。作为组织领导者，必须充分了解并掌握以上因素，培养组织凝聚力，提高组织成员的主人翁意识和责任感，使成员个人目标与组织目标相一致，并产生实现组织目标的特定行为。

领导者分析了组织群体凝聚力的影响因素后，就应当针对相关因素制定相关政策和措施，从而展现其“聚气”的领导艺术。而激励则是领导提升组织凝聚力的重要手段和方式之一。激励是指创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。领导者在运用激励手段提高组织凝聚力时，应从四各方面考虑决定，以求达到激励的目的。即“1.领导者应从研究和满足员工的需求方面来调动组织成员的积极性；2.组织设计的报酬系统应当达到内部的一致性和外部的竞争性；3.应当从目标设置上研究如何调动积极性。要确定合适的目标，使目标具有一定的挑战性，由此激发员工内在的动机；4.强化动机。即利用报酬系统的强化作用促使人们自觉的去维护组织的利益，从而实现和满足个人的需求。”⑥符合实际的激励手段是组织提升凝聚力的关键，而凝聚力的提升又是组织发展与进步的基础。因此，组织领导者必须具体问题具体分析，根据组织的实际情况制定出恰当的的激励政策，以达到组织高度凝聚的目的。

三、无为而尊，有为而累

当组织展现出高度凝聚时，则进入领导用人的最后一个阶段，即道家思想中的“无为而尊”阶段，也就是灵活授权，充分发挥人才主观能动性阶段。《庄子——在宥篇》曰： “何谓道？有天道，有人道。无为而尊者，天道也；有为而累者，人道也。主者，天道也；臣者，人道也。”郭象注曰：“君位无为而委任百官，百官有所司而君不与焉。”⑦意即无所事事、无所作为却处于崇高地位的，就是天道；事必躬亲、有所作为而积劳累苦的，就是人道。而君主，是天道；臣下，是人道。作为一个领导者，必须学会做善弈者，“谋势”不“谋子”，必须时时记住自己的工作职责，不干预下一层领导层次的事，不越级指挥。要善于运用化繁为简的思维方法和领导艺术，灵活授权，做到大事揽住，小事放手，真正实现“无为而无不为”。

而所谓领导授权，就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务所必需的客观条件。通过授权，领导者可以借助于他人的专长，弥补自己的缺陷，从而使问题得以解决，使工作顺利进行。正如毛泽东曾指出：“任何一级的首长，应当把自己注意的重心放在那些对于他所指挥的全局来说最重要、最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上”⑧领导者授权于下属，要充分信任他们，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，充分的发挥其主观能动

⑤张德，吴志明：《组织行为学》，3版，东北财经大学出版社，2011年1月，第154页。⑥ 刘银花，姜法奎：《领导科学》，3版，东北财经大学出版社，2011年2月，第352页。

⑦【晋】郭象/注，【唐】成玄英/疏：《在宥第十一》《南华真经注疏》，中华书局、1998年版、228页 ⑧ 毛泽东：《毛泽东选集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版，第176页。

性。对他们的工作除了进行必要的指导和检查以外，不要去随意干涉。因为信任人、尊重人，可激发下属的自尊心、责任感和主人翁意识，从而更好的产生一种凝聚力和向心力。疑入不用，用人不疑，这是领导者应遵循的一条基本原则。

一个聪明的领导者，应懂得灵活授权，借力成事，让下属有充分发挥才干的机会与场合，并妥善地驾驭与保护好人才，真正实现“无为而治”。《老子》中写道：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”意即最高明的治国之道，是人民感觉不到有国君的存在;其次，是国家的国君受到人民爱戴，人人称赞他;再其次者，是国家的人民畏惧他们的国君;而最糟糕的国君，则是让人民反感，随处都能听见人民的咒骂。所以老子将管理的最高境界总结为 “无为而治，道法自然”，这是一种至高的领导艺术。需要强调的是，“无为”并非“不为”，而是有为蕴涵在无为之中，无为驾驭在有为之上，即“无为而无不为”。要求领导者以一种“无为”的态度去“为”，在工作中抓主要矛盾，抓中心，抓关键，把精力放在“掌舵”而不是“划桨”上。只有这样，领导者才能更好的驾驭人才，才能展现其至高的用人艺术。

正所谓“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，博大精深，运用之妙存乎一心。它即是一种管理方式与手段，更是一门高雅的艺术，需要人们不断去研究，学习和开拓。

【参考文献】

[1]梁仲明：《领导学通论》，北京：北京大学出版社2007年版。

[2] 黄斌，任丽梅：《权威与魅力》，第二版，北京，企业管理出版社，2003年10月。

[3] 张德，吴志明：《组织行为学》，3版，大连，东北财经大学出版社，2011年1月。

[4] 刘银花，姜法奎：《领导科学》，3版，大连，东北财经大学出版社，2011年2月。

[5]（晋）郭象/注，（唐）成玄英/疏：《在宥第十一》《南华真经注疏》，北京，中华书局，1998年版。

[6] 毛泽东：《毛泽东选集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版。

[7] 饶尚宽/ 译注：《老子》，北京，中华书局，2006年9月1日。

[8]（清）郭庆藩/撰，王孝鱼/点校：《庄子集释》，北京，中华书局，2004年1月1日。

第五篇：领导的用人艺术

领导者如何选择有效的领导方式？

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 与上级关键领导者的联盟程度组织的性质与类型下属数量的多少与组织规模的大小下属成熟度的高低工作对结构化和非结构化的需求程度与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比工作专业化程度与领导者个人素质的关系

领导能力

 问题

概念（Concept）与观念（Conception）的区别是什么？ 技术能力或专业能力（technological skill）

了解并精通某种特定的工作或活动。它要求在某一特定领域的能力、分析能力以及运用适当工具和技术的能力。

 人文能力或交际能力（human skill）

了解人并能与人共事

 概念形成能力（conceptual skill）

是同理念和观念“共事”的能力

 技术技能处理的是事情

人文技能处理的是人

那么概念形成技能处理的就是思想。

 领导权威：权力（影响力）

职位/角色权力（power of position and role）

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  合法权（legitimate power）强制权（coercive power）奖赏权（reward power）

 专长权

参照性权力

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  魅力权背景权感情权

领导艺术：用人的艺术

 用人的理论基础

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 领导行为与目标之间的间接性人是一种唯一能够扩大资源的资源

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 谚语：盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你！卡内基墓志铭：一个知道选用比自己强的人来为他工

作的人安息于此！

激励（motivation）的概念

 激励是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极

状态表现出来的一种手段。激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。它一

般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。激励的境界

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 使员工接受远景目标使组织目标转化为个人目标从“伯乐相马”到“赛马而不相马”选用比自己强的人来为自己工作让每一位下属感觉到到自己是最重要的。从选人、用人到育人的转变。

结论一：

有效领导的要素与内涵

 目标成就

完成工作目标，例如对于一个企业来说，能够保证产品质量和服务质量，注重满足顾客的需求等。

 内部协调性

内部团结、员工满足度以及高效率的行动等。

 外部适应性

团队能够适应环境变化和成功转变的能力，组织包含着变革的潜力等。

结论二：

对领导的定性判断

 领导是第二生产力

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 领导是富有挑战性的行为领导是引发社会变革的行为领导是跨越组织边界、超越时空的行为领导是提供希望的行为领导是展示崇高道德的行为 间接性与追随者，直觉判断改为系统判断