浅谈领导如何用人

第一篇：浅谈领导如何用人

浅谈领导如何用人

常常听到老板们感叹：“我现在什么都不缺，就缺人才。往往能干的人都靠不住，而老实可靠的又大多不能干”。真的是人才难得吗？但现实情况是老板一方面感叹人才难得，一方面又对身边的人才视而不见，结果人才纷纷离去。这样的老板即使得到了人才，也无法任用。所以人才难得并不是问题，如何识别人才、会不会使用人才才是问题。领导用人是指领导者科学合理地使用人力资源中的人才资源，以做到人事相宜，相得益彰。这主要包括两个方面：一是用的准确，即用的准确，即用当位，使其担负的职责与其才干正好相匹配；二是用的及时，即用当其时，使其能在年富力强，能够发挥最佳作用时，担负起本职工作。用人效果的好坏，不仅反映了领导者的个人素质和能力，而且决定着整个组织的发展走向。

一、企业用人现状

人尽其才是用人的科学法则。日本企业管理者把高层、中层、基层人员的使用要求按技能和思维标准分类：高层人员以思维为重、技能为辅，基层人员以技能为主、思维为次，中层人员思维技能两相平衡。应该说这是一种非常科学的用人观。人们常常津津乐道“德才兼备”，现实情况却要求领导者用人时按具体需要对德与才进行权衡，有的领导偏重德，有的领导偏重才，甚至陷入用人的心理误区。

二、产生用人误区的原因

（一）用人标准不明确

应坚持德才兼备的用人标准。德主要指人的思想作风、道德品质、工作态度等。才主要指人的知识和才能。它具体包括才识、才能和才学等三个方面。德和才两个方面是不能割裂和偏废的，既不能重德轻才，也不能重才轻德。

（二）用人原则不明确

领导用人的原则包括1.峰区年龄原则启用这一时期的人才，就能避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。2.扬长避短原则 看中人的长处加以利用，是合理用人的真谛所在3.量才任职原则 使人才在其位，有其权负其职，尽其能。4.诚信不疑原则 对其给予充分的信任，让其大胆的开展工作5.明责授权原则 就是明确责任6.环境原则 领导者在用人时要审时度时，视环境而异 7.数量原则8.用养并重原则 领导者不仅要用才，更要爱才、护才、养才9.流动原则 人才的合理流动，有利于增强人才活力，形成人才优势效应。

三、对策和方法

“疑人不用、用人不疑”是用人的一大境界。信任是基础，是用“活”人的催化剂，没有信任就没有用人的理想效果。掣肘之举是卑俗的，到头来很可能两败俱伤，比之如洪秀全对石达开；科学的做法应该是用制度、程序规范约束用人过程中可能的消极因素。“宁让一个人管多个事、不让多个人管一个事”是“用人不疑”的最好诠释。用人的最大痼疾是任人唯亲，这颇有些“一人得道、鸡犬升天”的味道；无论亲疏一视同仁体现出领导者的人格魅力，“举贤不避亲”反映了领导者的豁达与坦荡。

具体的用人采用以下方法：

第一、试用法 在试用期里，领导者可以进一步对人才加以考察。建立新任职的干部试用考察制度，对领导者来说，可以避免考察人才不周全的错误。

第二、委任法 领导者坚持实事求是的态度，坚决贯彻、实施正规的制度流程，可以保证这种方法的成效性。

第三、聘任法。有利于开展人才竞争，充分发挥人的潜能。

用人是一门艺术，闪现着领导者的智慧之光，往往成为领导者领导过程的神来之笔。知人善用是用人之本，“不浪费一个人才、不误用一个庸才”也许过于理想化，但把合适的人用到合适的位臵并不难。这一点汉高祖刘邦的心得最深：“运筹帏幄之中，决胜千里之外，吾有子房；镇国家，抚百姓，不绝粮饷，吾有肖何；连百万之兵，攻必取、战必胜，吾有韩信。此三子皆人杰，吾能用之，此吾所以得天下者也”。从刘邦得意洋洋的炫耀中不难看出，对张良、肖何、韩信三人的知人善用是汉王朝的致胜法宝，刘邦一生的经典之作就是用对人、用好人、用活人。所以领导者要选准人才，用好人才就必须坚持正确的用人标准，严格执行用人制度。

第二篇：领导关于用人的心得体会

个人经验所得感想：问题要分:持续问题，和紧急问题，下面是持续问题的用人之道

一、领导就要正向思维，首先要看人而分配工作是没错的，最重要的是要让工作活动起来，产生竞争。

二、相信你安排的工作你的下属可以完成，给下属一个表现的机会。（前提，你自己有能力，控制意外发生和补救措施）。

三、先不要把自己的工作方法，和想法传送到下属，这样他们会开动自己的脑子拓展，来解决问题。

四、在问题落实，和完成之前，不要去表态和否定下属的意见，尽量迎合，给他们信心。

五、无论任务完成好，坏都要表扬，但是也要严肃指出问题的实质，和他们在处理中的错误。表扬的是精神，批评的是问题。

对紧急事件：

一、找有经验的人办理，管理人员要督促。

二、要精选员工

三、要有时限，而且还有给自己留出去更正他们错误的时间。合理配置。

四、要做一个最终决策，让下属明白方向，和方法。

第三篇：领导用人的艺术

（一）领导最不喜欢用的10种人 领导最不喜欢用的10种人 10
第一种是才华出众、能力超群的人。第一种是才华出众、能力超群的人。这种人一直是个焦点，不论谁当领导这种人都得用，不用不行啊，总得有人替他干工作。用嘛，这种人一直是个焦点，不论谁当领导这种人都得用，不用不行啊，总得有人替他干工作。用嘛，这种人因为能 力太强往往会让领导感到有压力。如果一个人的学识、能力都比领导强的话，领导在很多方面都显得不如他，力太强往往会让领导感到有压力。如果一个人的学识、能力都比领导强的话，领导在很多方面都显得不如他，他无 疑在很多方面都有自己的主见和做法，对领导的做法和看法都不会认同，导致领导很没有面子和尊严，让领导心里 疑在很多方面都有自己的主见和做法，对领导的做法和看法都不会认同，导致领导很没有面子和尊严，很不爽。正如电视剧里的台词说的一样： 你太优秀了，优秀的让我担心。领导会因对方优秀而不再用他，很不爽。正如电视剧里的台词说的一样： 你太优秀了，优秀的让我担心。领导会因对方优秀而不再用他，也许是 “ ” 出于嫉妒，也许是出于担心，担心他的名头在单位里盖过自己 他的名头在单位里盖过自己。出于嫉妒，也许是出于担心，担心他的名头在单位里盖过自己。第二种是作风正派、刚正不阿的人。第二种是作风正派、刚正不阿的人。这种人本应该得到领导的赏识才对，可是为什么领导不重用他呢？原因很简单这种人做事只讲原则不讲情面，这种人本应该得到领导的赏识才对，可是为什么领导不重用他呢？原因很简单这种人做事只讲原则不讲情面，很难与现实社会相融合，出淤泥而不染那只是小学课本里的句子。打个小小的比方，领导随便出去请客吃饭、很难与现实社会相融合，出淤泥而不染那只是小学课本里的句子。打个小小的比方，领导随便出去请客吃饭、陪人 喝酒，这个钱总不能让领导自己掏腰包吧，如果这样，那谁还当领导，岂不穷死？这样的钱无疑要单位出，喝酒，这个钱总不能让领导自己掏腰包吧，如果这样，那谁还当领导，岂不穷死？这样的钱无疑要单位出，如果把 这样的人放到重要位置上，领导岂不是自找苦吃啊？ 这样的人放到重要位置上，领导岂不是自找苦吃啊？ 第三种是见利忘义、唯利是图的人。第三种是见利忘义、唯利是图的人。一个单位的经费任由领导挥霍就已经很吃紧了，那领导还怎么过？ 一个单位的经费任由领导挥霍就已经很吃紧了，吃紧了 如果再让几个唯利是图的下属中饱私囊了，如果再让几个唯利是

图的下属中饱私囊了，那领导还怎么过？ 不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，不是曾流传过这样的话吗？工资基本不动，老婆基本不用。说得就是领导，如果让领导开始动自己的工资了，那成 了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。了什么世道？领导还能用你吗？显然不会的，所以这种人领导最不喜欢用了。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。第四种是不太听话、喜欢从领导手中分权的人。所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？ 所谓领导就是不干事，只管人的人。如果别人都不干事只管人了，那领导又把自己放到什么位置呢？卧榻之畔 岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？ 岂容他人酣睡。无论你才华出众、能力超群，一旦不听领导的话，违背领导的意愿，领导岂能容你？在这个问题上 领导的立场是非常坚定的 他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。坚定的，领导的立场是非常坚定的，他宁可用一个无能而听话的人，也不会用一个影响他充分行使权力的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。第五种是喜欢抓领导把柄、跟领导对着干的人。这种人最让领导头疼，这种人最让领导头疼，他整天不干正事，他整天不干正事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，喜欢背地里打听领导一些见不得人的事，然后有意无意地让领导知道，然后有意无意地让领导知道，让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢? 让领导很为难。不用他吧，有把柄在人家的手里，用吧，实在有违自己的良心!怎么办呢?只好给他一个不太重要的 岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。岗位由他去吧，只要不给自己捅出乱子就万事大吉了。第六种是主意不正、立场不坚定的人。第六种是主意不正、立场不坚定的人。这种人就是老百姓经常说的“墙头草” 两面派” 无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、、。这种人就是老百姓经常说的“墙头草”“两面派” 无论哪个单位貌似平静，其实背地里都在拉帮结派、明争 暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇上一个主义不正、暗斗，领导无疑也得有自己的人际圈子，帮自己巩固自己绝对的领导地位。如果遇

遇上一个主义不正、立场不坚定的 家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。家伙，东风大了向东风、西风大了向西风，那领导岂不是养虎为患？在领导眼里这种人是最不可靠的，是用不得的。第七种是老实巴交、不会来事的人。第七种是老实巴交、不会来事的人。现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，现在社会里老实、诚实好像不再是对一个人的表扬了，反而有点被人瞧不起的意思，老实好像已经成了无能的 代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？ 代名词了。一个单位如果长时间处于平静状态，最着急的人就是领导了。为什么呢？太平静了就意味着没有事情发 那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了 你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，有若无的状态了，生，那么领导自然也就处于一种若有若无的状态了，你说领导能不着急吗？这时候总希望有人能闹出点事情了，让 领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。领导出面解决，以示领导的存在，展示领导的威严。至于什么时候该来事、什么时候不该来事，这种人自有分寸。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。老实巴交、不会来事的人在不该来事的时候却来事了，反而会弄巧成拙。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。第八种是斤斤计较、牢骚满腹的人。这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，这种人无论哪个领导都不会喜欢的。不给他工作吧，他嫌领导不用他；给他分配工作吧，他又嫌领导不公平，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，自己总比别人那干的多，总之在他的眼里领导里外不是人了。而且经常为一点小事斤斤计较，这种人不但领导不喜 而且连同事也很难容他。欢，而且连同事也很难容他。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。第九种是爱出风头、到处炫耀的人。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。这种人最喜欢来事，但他却属于那种不会来事的人，往往想在领导面前表现一下，结果却适得其反，弄巧成拙。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了
，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。而且这种人只要领导一用他，他就摸不着东西南北了，喜欢拿着鸡毛当令箭，到处耀武扬威，招摇过市。这种人还

有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、有一个最大的弊病就是不能替领导严守秘密。泄漏了领导的秘密，那不等于公开领导的犯罪事实、断送了领导的前 这种人领导还敢用吗？ 程？这种人领导还敢用吗？ 第十种是一贫如洗、没有背景的人。第十种是一贫如洗、没有背景的人。说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，说起来，这种人比较可怜，虽然说贫穷没有错，但错在你没有钱啊。有钱能使鬼推磨，这是千百年来亘古不变 流芳百世的名言。流芳百世的名言。领导用这种人无疑对他毫无益处啊，领导用这种人无疑对他毫无益处啊，既没有钱可以让领导花天酒地，既没有钱可以让领导花天酒地，也没有背景帮领导官运亨通，也没有背景帮领导官运亨通，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，既如此，那领导为什么还要用这种人呢？当然了，并非这种人领导就从来不用，有时也用，只要你能帮领导干好工 领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。作，领导也会让这种人忙个不停的，这种人虽然得不到重用，却一直在下重苦。

（二）领导最喜欢用的10种人 领导最喜欢用的10种人 10
每到年终，总有一些朋友会发牢骚，说自己辛辛苦苦干了一年，到了年终提拔干部的时候又没自己的份。每到年终，总有一些朋友会发牢骚，说自己辛辛苦苦干了一年，到了年终提拔干部的时候又没自己的份。他们很纳闷，提起来的有些人无论文凭还是能力都不能跟自己相提并论，可是人家为什么就可以被提起来 么就可以被提起来，他们很纳闷，提起来的有些人无论文凭还是能力都不能跟自己相提并论，可是人家为什么就可以被提起来，而自己 为什么在同一个岗位上一干就是十多年呢？ 为什么在同一个岗位上一干就是十多年呢？ 关于这个现象，很多地方好像都存在。关于这个现象，很多地方好像都存在。领导用人自有他们的艺术，非我们常人能理解的，否则领导就不是领导了。领导用人自有他们的艺术，非我们常人能理解的，否则领导就不是领导了。关于领导用人，我大概归纳了一下，大概有十种人是领导喜欢用的、也是最常用的： 关于领导用人，我大概归纳了一下，大概有十种人是领导喜

欢用的、也是最常用的： 第一种就是有真才实学的人。第一种就是有真才实学的人。这种人无论在哪个地方哪个单位都是比较吃香的，无论谁当领导，你总要有人替他把工作搞上去，这种人无论在哪个地方哪个单位都是比较吃香的，无论谁当领导，你总要有人替他把工作搞上去，只有把工作 搞上去了，领导才能得到上级领导的肯定。这种人领导不得不用，直接牵扯到自身利益。搞上去了，领导才能得到上级领导的肯定。这种人领导不得不用，直接牵扯到自身利益。第二种人就是在某一方面有特长的人。第二种人就是在某一方面有特长的人。这种人也许整体水平不怎么高，学识也不怎么广博，只是在某一方面有过人的才能。这种人也许整体水平不怎么高，学识也不怎么广博，只是在某一方面有过人的才能。这种人无疑也是受领导青 睐的，因为在某一方面他能为单位赢得荣誉，领导脸上也光彩啊。睐的，因为在某一方面他能为单位赢得荣誉，领导脸上也光彩啊。第三种人就是清正廉明两袖清风的人。第三种人就是清正廉明两袖清风的人。这种人领导用起来比较放心，一来不会贪污单位的钱财，二来不会贪污老百姓及下属的钱财。这种人领导用起来比较放心，一来不会贪污单位的钱财，二来不会贪污老百姓及下属的钱财。单位既不会损失 财物也不会因贪污受贿而搞坏单位及领导的名声。财物也不会因贪污受贿而搞坏单位及领导的名声。第四种人就是不计得失的人。第四种人就是不计得失的人。这种人不会因干多干少、获多获少而给领导脸色看，在工作上，从不计较个人的得失，这种人不会因干多干少、获多获少而给领导脸色看，在工作上，从不计较个人的得失，只有一门心思地干好自 己的本质工作。这种人领导用起来比较省心。己的本质工作。这种人领导用起来比较省心。第五种人就是只做不说守口如瓶的人。第五种人就是只做不说守口如瓶的人。种人就是只做不说守口如瓶的人 有些事领导不得不做，但又不能自己亲自去做，只有派下属去做。有些事领导不得不做，但又不能自己亲自去做，只有派下属去做。有些人只要替领导做了见不得人的事就大肆 宣扬，唯恐天下不知，无形中给领导带来很多尴尬和麻烦。在这些事情上，领导最喜欢只做不说守口如瓶的人，宣扬，唯恐天下不知，无形中给领导带来很多尴尬和麻烦。在这些事情上，领导最喜欢只做不说守口如瓶的人，这 种人领导用起来称心。种人领导用起来称心。第六种人就是善于交际的人。第六种人就是善于交际的人。这种人大多没有什么真才实学，在外

第四篇：编外 领导用人心理

第七章 领导用人心理

选才用人是领导者的基本职责。从领导心理方面研究选才用人，主要是研究领导者选才用人的心理原则、健康优化的用人心理品质以及用人过程中的心理误区。

一、领导用人心理的含义

领导用人心理一般是指领导者对其下属赋予一定的职责和任务时的各种心理活动现象的总和。它是研究其对下属在不同的时间、地点和条件下各种心理现象的特点、产生、变化及其发展规律的心理活动过程，是探索领导者用人原则，分析研究领导者用人心理，从而谋求人与事的最佳配合和领导与被领导的心理平衡。领导用人心理具有鲜明的阶级性，受领导者的世界观所支配。在我国有中国特色的社会主义制度下，领导活动反映着广大人民群众的根本利益和要求，领导用人是以是否符合人民利益为最低标准的，这种用人心理是受无产阶级世界观支配的，是社会主义的领导者能够用好下属的前提和基础。

领导用人心理是一个完整的动态的心理活动过程，包括知人、任用和培训三个阶段。在知人中用人、培训人，在用人中又进一步知人，这种循环过程越多，领导用人心理就越完善，对下属的任用就越合理。

二、选才用人的心理原则

（一）民主性原则

传统意义上的民主性包括平等心理和民主意识，这种心理原则是指领导者在选才用人时，能尊重下属的人格尊严，创造人人平等的民主气氛，从而重视群众监督，民意测验和民主测评等选才形式的一种心理倾向。这种用人心理原则的实质是领导者把选择、提拔人才的权力下放给了群众，使下属摆脱了对领导者个人的依附性，便于有效地遏制用人方面的不正之风。

（二）信任性原则

信任是相对于怀疑而言的，这里所说的信任就是指领导者在选才用人时，通过解除、改变和缓解下属的心理戒备状态和精神紧张状态，从而使他们能够毫无顾虑、主动热情地全力进行工作的一种心理影响。这种用人心理原则具有以下几层积极含义：

1、领导者如果信任下属，就会使他们由于得到尊重而感到自身价值的实现，进而会大大增强他们的工作责任感，提高他们的工作积极性，激发他们的工作潜力。

2、领导者充分信任下属能有效地防止那些别有用心者对人才的诽谤、诋毁和陷害。

3、领导者的充分信任会使下属敢于讲真话，提建议，有利于组织的发展。

4、领导者要及时评价下属的各项工作情况，并适当给予一定的精神鼓励和物质奖励。

5、领导者应给予下属充分的权力，让他们在各自的职责范围内大胆地进行工作，避免事必躬亲。

（三）重能力原则

这种心理原则是指领导者在选才用人时，不能只看下属的表面现象和外在条件，而应充分考虑其实际工作能力的一种心理影响。坚持这种用人心理原则必须注意以下几个方面：

1、领导者要对本组织的员工逐个进行能力鉴别和分析，分门别类，从而确定选才用人的目标范围。

2、领导者要正确理解能力与学历、能力与资历的辨证关系。

3、领导者要注重各类人才的岗位教育和特殊技能训练。

（四）理智性原则

理智是人的一种内在因素，用人的理智性原则就是指领导者在选才用人时，应避免盲目冲动的感性行为，在是非、利害关系面前要保持清醒的头脑，随时以理性战胜自己情感的一种心理影响。这种心理原则要求领导者在选才用人时应注意以下几点：

1、领导者要养成自勉的习惯，努力提高自己适应各种复杂环境的能力，要习惯于在逆境中工作和生活。

2、领导者要注意控制自己的思想情绪和个人情感，不断地加强自己的道德修养。

3、领导者还应保持其在组织中的“随和”性，要富于幽默感，从而增加对下属的吸引力。

（五）宽容性原则

宽容泛指对人的宽恕、包容、关怀、呵护、体谅和理解，是一种高尚的道德情操。用人的宽容性原则就是指领导者在选才用人时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更多关爱和体谅的一种心理影响。但是这种宽容性心理是以坚持原则为前提的，它和那些圆滑世故、八面玲珑的“老好人”心理有着本质的区别。

三、选才用人的健康心理品质

领导者健康的用人心理是一个动态的有序的心理活动过程，具体体现在识才、选才阶段和用才、育才阶段。

（一）识才、选才阶段

1、爱才之心

爱才之心就是指领导者爱惜人才的真心。古往今来，任何一个成功的领导者都十分珍爱人才和善于发现人才，都有一颗真正的爱才之心。因为他知道即使自己是天才和奇才，也不可能单枪匹马地孤军作战，只有获得大量的人才和精英，才可能形成合力，才可能获得成功。三国时的曹操尽管被描写为一代奸相，但其爱才之心却是众人皆知的，正因如此，才使得各方贤才名将云集左右，最终成就曹魏霸业。

2、求才若渴

领导者对待人才的这种态度反映了领导者渴求人才的强烈愿望和迫切心情。说到求才若渴，人们自然会想到三国时刘备三顾茅庐的故事。当年27岁的卧龙先生诸葛亮隐居在隆中，却已是可以和管仲、乐毅比肩的奇才，刘备为此三次登门求请。第三次去时，诸葛亮正在休息，刘备就像晚辈一样在门口悄然恭候，终于使诸葛亮深受感动，一心一意地投在了他的门下，为开创蜀汉江山呕心沥血、鞠躬尽瘁。

3、识才之眼

识才之眼就是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光和智慧。识才是一个复杂的、有序的心理认可过程，其包括观察、分析、辨别、判断、选择等。领导者的识才之眼主要担负着两个方面的任务：一是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来；二是把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。

4、举才之德

领导者对待人才不仅要做到爱和求，而且要竭诚举荐，包括举荐他们担任高于自己的职务，这就需要领导者要有举才之德。所谓举才之德就是指领导者热心举荐人才的优化心理品质。这样的领导者对待下属就能像老师对待学生那样，唯求“青出于蓝而胜于蓝”，把下属超过自己视为最大的快乐。以江泽民总书记为核心的党的第三代领导集体为了更好地建设有中国特色的社会主义，在党的十六大上热心举荐，主动让贤，甘居二线，他们的高尚品德不仅受到党和人民的称赞，而且使被举荐者产生了莫负先辈期望的心理，形成了做好工作的巨大动力。

（二）用才、育才阶段

1、容才之量

凡人才，都既有长处，又有短处；优点突出，缺点也突出；工作出色，失误也不少。对此，领导者应该具有容才之量。所谓容才之量就是指领导者宽恕、容纳和体谅人才的非原则性缺点的心理品质，它反映了其宽容人才的宏量和雅量。人们常说的“宰相肚里能撑船”说得就是这个道理。作为领导者待人要宽，责己要严，只有如此，人才方乐于效力，下属才乐于服从，同事亦乐于合作。

2、用才之魄 用才之魄就是指领导者大胆启用人才的魄力、勇气和决心。这种优秀的用人心理品质反映了领导者的思想作风和用人风格，是其开拓精神和刚毅气质在用人方面的具体体现。这样的领导者往往胆略过人、果断坚毅、开拓进取、豁达豪放，并把不拘一格地选才用人做为自己领导活动的最重要内容。

3、护才之胆

由于受几千年封建意识和小农思想的影响，至今还存在着一些让人费解的怪现象。比如组织上想提拔某人，只要稍漏风声，便会有人“热情”地“反映情况”，有的甚至进行匿名攻击，诽谤诋毁。在这种人才受疑、人才负屈的情况下，急需领导者挺身而出，仗义执言，力主公道，如此方能伸张正气，打击歪风，才能使人才有安全感，倾注全力做好工作。所谓护才之胆就是指领导者保护和扶持人才的胆略和勇气。这种优化的用人心理品质之所以十分难能可贵、可敬可佩，是因为它经常要与保守的、邪恶的和传统的习惯势力相抗争，领导者为此往往需要冒很大的风险。

4、育才之见

所谓育才之见就是指领导者在培养和教育人才方面具有长远的战略目光。这样的领导者往往会站在一定的历史高度，放眼世界、面向未来，胸怀大志，高瞻远瞩，经常会走在时代的前列。

四、影响领导者用人的心理效应

领导者选才用人，不仅受到客观因素的影响，同时也会受到种种主观因素的制约。就主观因素来说，在以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式是一种最重要的因素，这就是影响领导者选才用人的心理效应。

（一）首因效应 首因效应又称为“第一印象效应”，就是指知觉对象给知觉者留下的首次印象对知觉者以后评价知觉对象所起到的影响作用。具体来说，就是与人初次接触时，在心理上将会产生对该人带有情感色彩的感性定势，从而影响到以后对该人的是非评价。因为首因效应是人们通过第一印象所获得的，主要是人的外部特征，包括人的仪表、容貌、举止言谈、动作行为、性别年龄以及一时一事的行为表现等等，而人的这些外部特征反映的并不一定是他的本质特征，所以领导者仅凭第一印象选才用人往往失之偏颇。这种效应最典型的消极作用是以貌取人、感情用事，有时甚至会给工作带来巨大的损失。显然，首因效应容易使领导者在选才用人时，过分偏重表面现象，很容易被假象所迷惑。

（二）近因效应

近因效应就是指知觉对象给知觉者留下的近期印象对知觉者评价知觉对象所起到的影响作用。领导者注意人们工作的近期表现是对的，但有时却会导致“一俊遮百丑”、“近过掩前功”的偏颇。近因效应与首因效应比较而言，前者一般是对初次见面的陌生人发生作用，而后者一般则在较熟悉的人们中产生影响。首因效应提醒领导者，不能仅凭第一印象就轻易下结论，对人的评价要“慎始”；近因效应则告诫领导者，不能因一时一事的表现就否定其一贯表现，对人的看法要“善终”。

（三）成见效应

选才用人中的成见效应，指的是在以往的知觉印象和认识定势的基础上，领导者很难改变对某人的固定看法。成见效应同首因效应性质类似，但其成因更广，不仅可由第一印象造成，而且会由更多的因素引起。领导者一旦对某人产生消极成见，就会对该人持否定态度，不愿加以重用。领导者只有坚持实事求是的原则，坚持用发展的观点选才用人，才能真正排除消极成见的干扰。

（四）晕轮效应

亦即光环效应。在社会传统知觉中，某个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻的印象，使人们很难看到他的其它心理和行为品质。在选才用人中，领导者要特别注意晕轮效应对自己的干扰。对他人的评价，既不要以功掩过，也不要以过掩功，要能够做到“三七开”。

（五）月光效应

月亮本身并不会发光，但却可以借助于太阳而发出皎洁迷人的光辉，使人产生众首仰望的效应。在现实生活中也有类似的现象。比如某人多次参加书法大赛，均未获奖，但经某位名人推荐后，立即名声大振，从此各种殊荣大奖接踵而至；又如某人本来工作一般，但由于他与某位领导曾经同窗且交往甚密，则很可能立即得到重用，身价倍增，挤身于领导行列。因此，领导者在选才用人时，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩，而不应为月光效应所左右。

（六）求全求奇效应

求全求奇指的是对人才要求过严、过高，苛意追求十全十美的完人。而所谓的完人在世界上是不存在的，全才和奇才也只具有相对的意义。因此，领导者若以求全求奇的眼光选拔人才，他就只会注意千里马，而忽视了百里马，更冷落了老黄牛，因而容易造成人才就在眼前却视而不见的情况。

（七）学历与资历效应

学历是指一个人学习的经历和记录，它象征着一个人所拥有的知识。因此，领导者选才用人注重学历是对的，但又不能唯学历论，因为学历和能力并不是等同的。有的人虽然学历较高，但却 不能胜任领导工作；相反，有的人尽管学历较低，可组织能力却较强，也可以担任一定的领导职务。

资历是一个人工作的经历和记录，它反映的是一个人工作的历史。但资历和能力也完全是两码事。资历深的人一般经验丰富，但能力不一定很强；而资历浅的人尽管经验较少，但也有能力超群的佼佼者。因此，领导者选才用人的正确做法应是：既重视资历，又注重实际表现，杜绝唯资历论。也只有这样，才能激励资历深者再创佳绩，资历浅者奋勇直追，形成一种“后浪推前浪”的人才辈出的良性用人机制。

（八）定性效应

定性效应是领导者很难改变其头脑中已经存在的关于某一类人的固定印象。这种印象往往由来已久，根深蒂固。例如，一些领导者想当然地认为：青年人热情活泼，较开放；老年人墨守成规，较保守。

五、领导者用人过程中的心理误区

领导者的用人心理是非常复杂的，有优化的心理品质，也有不良的心理因素，这就要求领导者要保持、强化健康的心理品质，排除不良的心理障碍，尽快走出用人方面上的心理误区。

（一）报恩心理

报恩心理就是指领导者对那些曾经有恩于己或帮助过自己、给过自己好处的人在选才用人的问题上给予特殊的关爱和照顾，并以此作为回报的心理倾向。这是一种典型的封建思想，是一种江湖义气式的用人心理。

（二）报复心理

报复心理与报恩心理相反，即是指领导者对那些曾经伤害过自 己或侵犯过自己、有意无意冲撞过自己的人进行无端地压制和打击，并以此进行报复的心理倾向。这种心理反映了领导者褊狭的性格特征。

（三）崇洋心理

崇洋心理就是指领导者总是对曾经留学国外的人另眼相看，在用人的问题上往往对“留洋生”给予格外地偏爱和照顾，盲目地认为只有“洋人才”才是真正人才的心理倾向。

（四）用“亲”心理

即任人唯“亲”心理。就是指领导者在选才用人时，总把自己的亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。这是典型的封建统治阶级用人心理，是当今的一种腐败现象。

（五）“名人”心理

“名人”心理就是指领导者在选才用人时只注重曾经获得过荣誉、在社会上有一定名望的人的一种心理倾向，是一种形而上学的观点。这样的领导者往往容易埋没人才。

（六）“民主”心理

“民主”心理是从众心理的过分表现。就是指领导者在选才用人时往往过分注重民意测验和民主测评的结果，进而完全丧失自身独立性的一种心理倾向，它是对民主精神的歪曲和极端化，是一种没有集中的绝对民主。

（七）用“弱”心理

用“弱”心理就是指领导者在选才用人时比较喜欢那些各项能力比自己弱的人，以此来显示自己能力“超群”的心理倾向，它常常使一些有真才实学的人被有意识地埋没掉。

（八）用“顺”心理

用“顺”心理就是指领导者在选才用人时愿意重用那些在各方 面都顺从自己的人的一种心理倾向。这样的领导者会使一些阿谀奉承的小人得志，从而导致整个组织风气不正，严重影响组织的发展。

（九）论资排辈心理

论资排辈心理就是指领导者总是以下属的年龄大小、资历深浅和辈分高低为首要条件进行选才用人的心理倾向。虽然年龄、经历、阅历与能力有一定的关系，但决不能划等号，“有志不在年高”说的就是这个道理。

（十）强调政治心理

强调政治心理就是指领导者把下属的政治立场和思想觉悟作为衡量人才标准首要尺度的一种心理倾向。文革期间，就是这种不良的用人心理压制和迫害了一大批有识之士，使我们党和国家遭受了巨大的损失。

（十一）重视文凭心理

重视文凭心理就是指领导者把下属文凭的高低或是否有文凭作为选才用人第一标准的心理倾向。这样的领导者思想上存在着“文凭等于能力”的错误认识。

第五节 领导者的不良心理

一、领导者的嫉妒心理与调整

（一）领导嫉妒心理的含义

领导嫉妒心理实际上是一种严重束缚领导者手脚、阻碍领导者创新以及影响正常领导活动的思想情绪。它的特征是害怕他人胜过自己，憎恨他人优于自己，将别人的优越之处视为对自己的最 11 大威胁，因而就感到害怕和愤怒，于是就借助于贬低甚至诽谤攻击他人的手段来摆脱心中的恐惧和愤恨对自己的困扰，以求得心理上的安慰。

（二）领导嫉妒心理的表现形式

1、对竞争对手的嫉妒

这主要表现在嫉妒对手事业上获得的成功、政治上取得的进步、业务水平的提高、待遇方面的改善和在群众中的威望，更有甚者就连别人乔迁新居都要嫉妒。具有这种嫉妒心的领导决不能容忍竞争对手在任何方面超过自己，心中时刻燃烧着“我不行也决不让你行”的冲天妒火。

2、对下属的嫉妒

这主要表现在领导者为了维护自己的尊严和地位，不能容忍下属的某项才能超过自己，把才华出众的下属视为心头大患，胸中充满“欲除之而后快”之妒火。

（三）嫉妒心理的危害

嫉妒是一种卑劣的、非常具有破坏性的情绪。如果一个领导的这种不良心理经常出现，那么就会转化为该领导的稳定性的性格特征。具有这种嫉妒性格的领导不仅会给他人和自己带来损害，而且还会给组织和国家带来损害，真是害人、害己、害组织、害国家。

1、害人

嫉妒人的领导会使被嫉妒人承受极大的痛苦，尤其当受妒者是 具有嫉妒心理的领导的下属时，该领导便可凭借合法行使权力的虚伪借口对其进行打击与压制。这样做的结果不仅会使被嫉妒的下属失去各种机遇而毁掉前程，而且还会使其人格遭到亵渎，进而承受有苦难诉、有冤难申的无比痛楚的心理感受，甚至会引发其在心理和生理方面的疾病。

2、害己

嫉妒心理对领导本身的危害也是十分严重的。一是有害身心健康。据医学研究发现由于嫉妒引起的恶劣情绪可以使自己血压升高，心情郁闷，内分泌紊乱，睡眠不足，烦躁不安，甚至心力交瘁，猝然死亡。同时这种心理极易使嫉妒者产生难以摆脱的自惭、自愧、自责、自罚和自弃等变态心理。众所周知，三国时吴国都督周瑜十分嫉妒诸葛亮的才能，多次设计陷害，终未得逞。最后终因妒火难平，导致箭疾加重而命赴黄泉。其死前喊出的“既生瑜，何生亮”恰恰是他嫉妒心理的淋漓尽致的外在表现。二是恶化人际关系。古今中外良好的人际关系是领导者取得成功的重要保证，而如果领导者嫉妒他人，则势必会导致自己的人际关系紧张，不利于各项领导活动的开展。三是降低自己的威信。如果领导者嫉妒他人，就证明了该领导者缺才少德，下属自然不会对其诚服。四是失去内外援助。领导者如果嫉妒下属中的能人，就会使他们隐匿自身的才华，消极应付工作，使领导失去辅佐的力量。同时自己领导的组织也会失去可信度和荣誉度，从而导致外援的丧失。五是不利自身安全。由于嫉妒而引发的犯罪事件在现实生 活中屡见不鲜，其中不乏因领导嫉妒而导致的杀身之祸。

3、害组织

领导如果存在嫉妒心理，就会使他领导的组织经常处在一种紧张而恐慌的氛围之中，这样不仅会打击被嫉妒者的积极性，而且还会引起不知情者的议论和猜测，从而打破了组织的安宁，把下属的注意力从工作方面转移到评说是非之上，致使人心涣散，最终坑害了其所在的组织。

4、害国家

只要领导存在嫉妒心理，就会有嫉妒行为，自然而然地就会分散精力而贻误工作，难免不使国家遭受损失。而且嫉贤妒能会压制人才的成长，造成人才的流失，对于国家未来发展急需大量人才的要求来说，更是有百害而无一利。

（四）嫉妒心理的纠正

领导一般具有强烈的自我意识。自我意识包括自我观察、自我评价、自我体验、自我监督、自我教育和自我控制等。因此，领导应该而且能够通过发挥自我意识的积极作用，用心里的调节和控制来整饬自己的嫉妒心理。当然，嫉妒心理的产生也有其自身的规律。领导要整饬嫉妒心理，首先要了解嫉妒心理的发展规律。据心理学家的研究，嫉妒心理有三个发展阶段，即：

1、嫉妒的早期阶段

这一阶段是见到别人优于自己时，产生失落感，从而形成了心理落差，便萌发了嫉妒，这是嫉妒心理产生的起点。整饬的方法 是：当领导刚有嫉妒之念时，就应该有意识地自我反省，用理智使心理求得平衡，并用目标转移法，将自己的注意力转移到有益的活动上。要记住切勿以己之长比人之短，也勿以人之长比己之短，要正确地对待别人和自己的长处。通过发挥、发掘自己的长处，可以充实内心世界，消除刚出现的心理落差；或者善于取人之长，补己之短，设法提高自己，赶上或超过对方，把不良的嫉妒转化为前进的动力；或者秉持公心，唯才是举，以高尚的品德赢得赞誉，补偿自己才能的不足。

2、嫉妒的中期阶段

嫉妒者进而感到对方对自己构成了威胁，因而希望看到对方的失败和痛苦，并以看到对方遭殃而快乐。当领导者的嫉妒心发展到这个阶段时，就需要通过深刻的人格反省，将为了私欲的“小我”升华到为了社会的“大我”，抑制自我主义，建立良性评价系统，使嫉妒心得到控制，发挥心理自主调节功能。

3、嫉妒的后期阶段

如果见到对方没有遭殃，或者为了加重对方的不幸便产生了亲手让对方痛苦的强烈动机，并进而引发卑鄙的行为。当嫉妒心发展到这个阶段时，事情就可能已经发展到了不可挽回的地步，其后果只能是以害人害己而告终，这时要想进行自我调节为时以晚。因此，领导者一定要自控，把嫉妒心理消灭在萌芽状态，要千方百计避免自己的嫉妒心理发展到这个阶段。

二、领导者的“偏正效应”及其调节 公正是中华民族自古就崇尚的优良品格，它体现了人的公平正直、没有偏私的美德。尤其对领导者来说，具有公正的品格是极其重要的。虽然大多数领导具有这种品格，但是还没有具备或者还没有完全具备这种品格的领导当今社会也为数不少，最主要的原因就是这部分领导还存在着“偏正效应”的心理现象，使他们偏离了公正的原则。因此，要调节领导者的不良心理，还必须克服他们的“偏正效应”心理，这种不良心理具体体现在以下几个方面：

1、亲情效应

亲情效应就是指以血缘亲情为重而偏离了公正的原则。例如，某些领导依仗自己手中的权力为亲属安排升学、解决就业、承揽工程、晋升职务、获得贷款，甚至还为犯法的亲属开脱罪责等等。

2、感情效应

感情效应就是指个人感情远近的因素常常使领导者对下属有亲有疏。由于这种效应的影响，当下属之间出现利益冲突或产生矛盾时，领导者在感情方面就会自然而然地偏向与自己关系较为密切的一方，往往使这种冲突或矛盾无法得到公正的解决。

3、舆论效应

舆论效应就是指领导者在解决下属矛盾冲突的过程中容易受各方面舆论的影响。如果是积极性舆论，领导者就会持肯定态度；如果是消极性舆论，领导者则会持否定态度。但是，舆论不等于事实，往往真假参半。因此，如果领导者听任舆论摆布，就难免 有失公正。

4、资历效应

资历效应就是指领导者在解决下属矛盾冲突的过程中，资历因素常常使领导偏离公正原则，即：领导者首先考虑要照顾的常常是资历深的一方。对于不同资历的人，其工作能力和工作效果即使相同，领导者也会对他们做出不同的结论：资历浅的下属得到的往往会低于自己所应该得到的肯定与尊重，而资历深的下属得到的则往往会高于自己所应该得到的肯定与尊重。

5、谄媚效应

谄媚效应就是指领导者因为偏爱那些用卑微的言行向自己讨好的下属而失去了公正。具有这种不良心理的领导者往往对谄媚的阿谀奉承者另眼相看，而对那些耿直忠诚、不愿折腰的下属却看不顺眼，其结果常常是导致整个组织风气不正，庸才被荐为贤才，而贤才则被贬为庸才。

6、“背景”效应

“背景”泛指人的某种独特的社会关系，如得力的“上层关系”、有效的“制约关系”、必要的“协作关系”等等。这种“背景”关系往往对某些领导者本人或其组织起着某种特定的制约或影响作用。“背景”效应就是指领导者由于偏爱具有某种“背景”的下属而导致的对待下属不能一视同仁，从而失去了公正。

7、学历效应

学历效应就是指领导者由于过分注重下属的学历而导致的不公 正。这种领导者想当然地把学历和能力等同起来，往往认为学历越高，能力就越强。

8、“出身”效应

“出身”泛指人在经历、籍贯、职业、技能、家族、文化、学历和专业等等方面的来源特征。“出身”效应就是指领导者因为偏爱某种“出身”的下属而失去了公正。比如，某些领导者偏爱同乡、偏爱转业军人、偏爱知识分子等等。

9、丽质效应

丽质效应就是指美貌的异性常常容易得到领导的偏爱。当下属出现矛盾冲突时，受这种心理影响的领导者往往会不分是非地向异性丽质者倾斜。

10、性别效应

性别效应就是指由于领导者本身的性别歧视观念而导致的不能公正地对待下属。比如，某些领导者认为女人“头发长，见识短”、男性较理智、女人特浪漫等等。

领导心理“偏正效应”的产生，从心理学的角度看，与一个人的需要、欲望、兴趣、爱好、信念、意志、气质和性格等诸多因素有关。志向远大的领导者决不会为亲情所左右，意志坚定的领导者的理智决不会被感情所战胜，具有高尚道德情操的领导者决不会偏爱丽质、倾向谄媚，个性独立的领导者决不会人云亦云而受公众舆论的影响。

（二）“偏正效应”的危害 “偏正效应”会使领导偏离公正原则，从而给组织和个人带来很多危害。

1、不利于廉政建设

公正与廉洁是密不可分的。“吏不畏严而畏廉，民不服能而服公，公生明，廉生威”，这条古训说的就是公正和廉洁的辨证统一联系。首先，领导者待人处事能否公正，将直接决定其是否廉洁。从古至今凡公正的领导者皆为“清官”，反之，则必是奸佞。其次，在金钱诱惑面前，只有公正的领导才能不为所动，保持廉洁，而贪得无厌者不可能处事公正。再次，不公正可以逐渐发展为贪赃枉法。此类事件现实生活中不乏其例。原辽宁省沈阳市市长慕绥新就是从利用职权提拔亲信开始走上犯罪道路的。

2、减弱组织的凝聚力

蜜蜂酿蜜，必须依赖于巢础。领导者所在的组织，也是其取得成功的巢础。凡公正的领导者都能产生一种凝聚力和向心力，使其所在的巢础得到巩固而更加坚实；反之，则会产生离心力，巢础就会遭到破坏，领导和下属之间就会产生矛盾，下属之间也会发生冲突，结果就等于领导者自捣巢穴，自毁根基。

3、削弱领导者自身的非权力性影响力

领导者的非权力性影响力是以领导者的道德、品格、感情、智慧、才能、知识、作风和信仰等为基础自然产生的吸引力和感召力，即所谓的个性魅力。领导者如果公正，就可以使下属在崇敬、诚服的心理基础上更加努力地工作，反之，领导者如果处事不公，则很难赢得下属的尊敬和信服，甚至还会激起众怒，从而大大削弱了自身的非权力性影响力。

（三）“偏正效应”的调节

“偏正效应”是时刻变化着的动态的心理过程，在内外环境的影响下是可以改变的，只要领导者注意加强自身修养，有意识地努力调节，其自身的“偏正效应”是可以克服的。

1、追求高级需要

由于领导者的需要各异，因此对客观事物便抱有不同的好恶态度。需要成功的，就希望别人鼎立相助；需要挥霍的，则喜欢别人给予金钱；喜欢追求低级趣味的，自然会偏爱美貌的异性；而如果追求高级需要，那么就一定会崇尚公正。低级需要指的是人的最基本的生理性需要，包括衣、食、住、行等方面的需要；而所谓高级需要则是指人的社会性需要，它能使人为了实现伟大的理想和神圣的事业而奋斗终生。抗美援朝战争中，革命烈士黄继光为了不让更多的战友流血牺牲，毅然用自己的胸膛挡住了敌人暗堡的机枪眼，献出了年轻的生命，就是这种高级需要驱使的。当然，追求高级需要也要依赖于低级需要的基本满足，但是追求高级需要的人，在低级需要与高级需要发生冲突时，便会使低级需要让位于高级需要。所以说，领导如果能够有意识地培养自己去追求高级需要，便会做到公正无私。

2、进入社会角色

领导者的社会角色是指领导者在社会关系中所处的地位以及这 种地位所要求的基本职能①。非我性是领导者社会角色的特征之一，它要求领导者在领导活动中丢弃非领导角色自我而进入领导角色自我，从而按照领导角色自我的要求从事领导活动。在诸葛亮挥泪斩马谡 的故事中，诸葛亮对马谡来说，领导角色是统帅，非领导角色是挚友，但是为了维护军令的威严，不得不按照领导角色的要求挥泪斩了马谡。这就是说，领导者要做到公正，就必须进入领导角色自我，排除非领导角色的干扰，否则自己扮演的领导角色就不会成功。

3、以理智控制情感

情感是人们在社会实践活动中产生的对客观事物好恶倾向、是非趋向的一种心理体验。在领导活动中，领导者由于与下属接触的程度不同而对他们产生的心理体验便会不同，和他们的情感也就会有所不同。这种现象是很正常的、无可非议的，但对这些情感必须要用理智进行调控，因为理智是一种明辨是非曲直、分清利害关系以及控制自我情感和行为的能力，是一种高级的心理体验。如果领导者仅凭感情用事，就会偏离原则，在待人处事上就会失去公正。所以领导者应该时时刻刻以理智控制自己的情感，正确评价下属的各项工作，努力地克服自身可能存在的“偏正效应”。

三、领导挫折心理的调适

（一）领导挫折心理的含义 领导挫折心理就是指当领导者为了实现组织目标而进行有目的的活动时，由于在环境中遇到不同程度的各种障碍或干扰，使其动机不能得到满足时的情绪状态。它是领导者内心的一种很主观的情感体验和内心感受。在相同的挫折情况下，领导者的主观情绪因其挫折容忍力不同而不同。所谓挫折容忍力就是指领导者遭受挫折后免于行为失常的能力，即领导者对挫折的适应能力。一般来说，挫折容忍力低的领导者在遇到轻微的挫折时，往往会消极悲观、萎靡不振、知难而退。而一旦遭遇重大的挫折，就会彻底崩溃，使自身人格趋于分裂而形成严重的心理疾病。相反，挫折容忍力高的领导者则能忍受重特大的挫折，即使是大难临头，也能镇定自若、稳如泰山、坚忍不拔，百折不挠，时刻保持正常清醒的头脑、完整的人格和积极的心态。

挫折在领导者的日常生活、学习和工作中经常会碰到。领导者如果不能适应挫折，不能及时有效地调适挫折所造成的心理伤害，就会造成其精神上的不安和情绪上的波动，影响其身心健康，抑制其工作主动性和积极性，进而影响领导绩效，甚至会使个人和组织遭受重大损失。因此，正确对待挫折是领导不良心理调适的一个重要方面。

（二）领导者受挫后的行为反应

对于领导者来说，无论其所遭受的挫折是何种原因引起的，均会不同程度地对领导者自身的情绪和行为产生影响，而其反应却截然不同，一种是积极行为反应，一种则是消极行为反应。

1、积极行为反应

积极行为反应就是指领导者受挫后能保持头脑清醒，正确地控制自己的各种情绪和行为，以此来摆脱挫折所造成的伤害的一种理智行为。这种反应一般被心理学家称之为替代作用，即原来确定的目标由于受到阻碍和干扰而无法实现时，就选择另外的目标以取代原来没能实现的目标。这种积极行为反应，主要是指升华和补偿。

（1）升华

升华就是指受挫后的领导者以不同的方式将目标行为进行净化，从而导向更加崇高的方向。首先，改变自己不被社会现实所接受和容忍的目标和行为，使之更加适应社会道德和时代潮流的需要；其次，吸取经验，总结教训，不断提高自己的各种工作能力和水平，用新的成功驱散挫折所带来的悲伤；再次，化悲痛为力量，通过勤奋工作来缓解因挫折而导致的内心压抑。

（2）补偿

补偿就是指当人的某种目标行为受挫时，通过努力寻求其它的可能成功的另一种目标行为来替代的行为反应。例如，高考理科失败，改学文科；从政失利，谋求经商等等。

2、消极行为反应

消极行为反应就是指领导者因遭受挫折后不能控制自己的思想和情绪而导致的缺少理智的行为反应。具体有：

（1）攻击 攻击包括直接攻击和转向攻击。直接攻击是指将攻击行为直接指向导致自身挫折的人或物。转向攻击是指把攻击行为转向某种替代物，即所谓的找“替罪羊”，如夫妻吵架转而打骂孩子，孩子被打后又去欺负更小的孩子等等。

（2）压抑

压抑就是指领导者努力将在挫折中得到的一些痛苦感受深深地埋藏在自己的意识深出而不外泄。这种行为可以暂时减轻其某些不愉快的心理体验，从而使其获得暂时的安全感，但被埋藏的目标、动机和情感并没有真正消失，而是蕴藏在潜意识之中。因此，领导者的这种不良心理往往会孕育更大的悲剧。

（3）粉饰

粉饰就是指当领导者受挫后，往往会以各种理由为自己的失败进行辩解和开脱的不良心理感受。就像把上司的批评说成是故意给自己穿小鞋一样。

（4）固执

固执就是指领导者受挫后，常常被迫重复某种无效行为的刻板性反应。这种行为反应往往与惩罚手段使用不当密切相关。

（5）投射

投射就是指领导者受挫后，往往把其不喜欢的或不能接受的自身存在的不良心理感受或不良品质转移、强加给他人，以减轻其内心的内疚和不安。所谓“戴着眼镜看人”指的就是这种投射心理。（6）表同

表同就是指领导者往往把他人具有的、使自己感到钦佩的优良品质和心理素质用幻想的方式强加于自己身上，以消除因受挫而产生的颓废心情，这是一种与投射相反的行为反应。“东施效颦”就是一种典型的表同心理反应。

（7）反向

反向就是指当领导者受挫后，其外在表现的行为、情感和他体验的真正内心感受完全相反，以此来掩盖其内心的真实情感。如受挫的领导者本来内心里对某人十分憎恨和敌视，可是表面上却表现出与之相反的亲近行为。

（8）退化

退化就是指领导者受挫后，常常做出与自己的年龄、经历、地位和职务等不相称的幼稚行为。它是一种成熟倒退、复旧原始的行为反应。如领导者受挫后，装病不上班或者借酒浇愁等等。

（9）冷漠

冷漠就是指领导者受挫后，表面上常常表现得对于挫折情境漠不关心或无动于衷。这是一种比攻击更加复杂的反应行为，领导者内心可能十分痛苦，甚至正孕育着更危险的行为。

（三）受挫心里的调适

前途是光明的，道路是曲折的。人生的道路向来充满坎坷，困难与挫折在所难免，关键是如何正确对待自身遇到的挫折和打击，这对于每一个人，尤其是领导者来说是至关重要的，它甚至决定 着组织的前途命运和个人的成败荣辱。因此，领导者应及时、科学地调适自己的挫伤心理。

1、释放

受挫后的领导者，应首先以各种方式将因受挫而产生的痛苦、不安、焦躁、愤恨等不良情绪和感受从心里发泄出来，以缓解内心的紧张，从而才能平静下来理智地去看待问题。西方国家的发泄公司就是调适受挫心里的专门机构。

2、转移

当领导者因遭受挫折而心情紧张又无法摆脱这种情绪时，则可以采用转移自己注意力的方法，让思维和意念暂时离开受挫情境，如下几盘棋，听几首歌、出门旅游等等，以尽快使自己从逆境中走出来。

3、谅解

领导者平时应注意培养自己“换位思考”的良性思维习惯。当这样的领导者遭受挫折时，他就会时时刻刻站在别人的角度上来考虑自己受挫的前因后果，就会自然而然地想到别人的长处和以往对自己工作的支持和帮助，他的受挫心理也就能随时随地地得到有效的调适。

第五篇：领导用人艺术探析

【内容摘要】

领导艺术是指领导者在履行领导职责的各种活动中表现出来的、具有创造性的技能和技巧。主要的领导艺术有用人、用权、激励、决策、说话等，其中领导选人、用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置,而领导的选人、用人的方法和艺术主要包括选人用人，培养凝聚力和适当授权让员工充分发挥其主观能动性三个阶段。慧眼识人，善用人才，才能使组织立于不败之地。

【关键词】

领导艺术用人凝聚力激励灵活授权无为而治

领导用人艺术探析

“领导艺术是指领导者在履行领导职责的各种活动中表现出来的、具有创造性的技能和技巧。是领导者知识、智慧、才能、经验、风格和气质等因素的综合反映，是领导者根据不同环境，结合个人特点对科学领导方法的具体运用。”①主要的领导艺术有用人、用权、激励、决策、说话等，其中领导选人、用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置, 慧眼识人，善用人才，能使组织立于不败之地。下面我便从“吹嘘呼吸，吐故纳新” 即领导选人用人阶段，“ 气聚则生，气亡则死” 即培养凝聚力阶段、“ 无为而尊，有为而累” 即领导适当授权，充分发挥员工主观能动性阶段三方面谈谈我个人对领导用人艺术的浅陋见解。

一、吹嘘呼吸，吐故纳新

吐纳一词最早见于《庄子·刻意篇》：“吹嘘呼吸,吐故纳新,熊经鸟申,为寿而已矣,此导引之士,养形之人,彭祖寿考者之所好也。”意即吐出浊气，纳入人体所需之清气，以帮助培蓄人体内部之真气，达到修真养性、延年益寿之目的。世人多以医学养生的眼光去品味这句话，孰不知站在领导学的角度去看，也能较好的诠释领导的用人艺术。“故”可视为组织中出现“在其位不谋其政”、“未老先衰”消极怠工、缺乏创新与主见等影响组织发展前景行为的成员，或者组织中不适合其所在职位的成员；“新”则可以看作“武艺出众”、“才华横溢”、“敢于创新，善于创新”的新世纪复合型人才。“吐故纳新”既为以新进人员替换老员工，或者置老员工于新的职位。

“吐故纳新”的核心是人才，而人才，则是组织兴起和发展的关键。唐太宗指出：“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。”而用人，则是关键中的关键，正如诸葛亮曾说：“非得贤难，用之难”。要想人尽其才，就必须恰当用人，发挥其特长。而要想恰当用人，领导者又必须深知人才的特长和缺

① 梁仲明：《领导学通论》，北京：北京大学出版社2007年版，第159页。

陷。清代魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可用人，不可以教人。”《史记》中也记载，汉高祖刘邦在登上皇位时，就自己之所以能战胜强大的楚霸王项羽的原因时说过：“运筹帷幄，决胜于千里之外，出谋献策，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也。”所以，领导选人、用人，需要“吐故纳新”，知人善任，才能扬其所长，才能体现出其真正的价值。

作为一个组织领导者，要想成功的展现其“吐纳”艺术，就必须遵循领导使用人才的原则。《领导学通论》中概括为以下七个原则：1.峰值年龄原则。即“人才的‘最佳时期’，是从他的‘基本成熟期’算起到他的‘峰值年龄’为止。”因而，领导者需注意发挥人才的“最佳时期”；2.扬长避短原则。首先要着眼于人才的长处，其次要短中取长；3.职能相称原则。一是人才的能级要与岗位性质相配称，二是人才的能级与岗位的层次、难度相匹配；4.大胆使用原则。即对那些确有才能并可独当一面的人才要大胆启用，放手让他们在其职权范围内开展工作，施展才华；5.宽厚待人原则。即要善于团结不同观点的干部一道工作，要善于创造一个民主宽松的气氛；6.关心培养原则。即对干部、人才既要使用，更要从各方面去关心培养；7.换岗流动原则。即对干部进行换岗流动，发挥他们的作用。②

二、气聚则生，气亡则死

继“吐故纳新”之后，即领导者选好合格的人才以及配入恰当的职位之后，则进入领导用人艺术的第二阶段：“聚气”阶段，也就是培养凝聚力阶段。“凝聚是领导主体将被领导者紧紧地凝聚在一起，相互合作和相互支持，协调一致，为实现领导目标而共同奋斗的组织措施和人际措施。只有凝聚得好，才能真正形成合力，才能夺取领到的胜利。”③道家思想中把道视为气的从属，并且认为有气则有道，道与气相互依存，不可分离。《慎盲·五行篇》中说：“元气者，天地万物之宗统。有元气则有生，有生则道显。故气也者，道之体也，道也者，气之具也。”那么，如果把“道”视作组织群体，“气”则正好对应着组织活力深层次的动力——组织凝聚力④，它是组织成员之间的“粘合剂”，是一个组织是否有战斗力，是否成功的重要标志，对组织行为和组织效能的发挥有着重要作用。

分析组织凝聚力的强弱，离不开一下几方面的因素：“ 1.加入一个群体的难度越大，群体的凝聚力越强。因为加入群体的难度越大，群体成员加入群体的主动性就越高，进而凝聚力就越强；2.群体受到外部的威胁或压力越大，群体的凝聚力越强；3.群体成员在一起的时间越多，群体的凝聚力就越强。群体成员之间较多的在一起交流，会使相互之间吸引的纽带更加牢固；4.群体的规模越小，凝聚力相对越强；5.群体越成功，凝聚力越强。成功地群体中成员的②梁仲明：《领导学通论》，北京：北京大学出版社2007年版，第111页。

③黄斌，任丽梅：《权威与魅力》，第二版，企业管理出版社，2003年10月，第127页。④张德，吴志明：《组织行为学》，3版，东北财经大学出版社，2011年1月，第292页。

忠诚度更高，更愿意留在群体之中”⑤。作为组织领导者，必须充分了解并掌握以上因素，培养组织凝聚力，提高组织成员的主人翁意识和责任感，使成员个人目标与组织目标相一致，并产生实现组织目标的特定行为。

领导者分析了组织群体凝聚力的影响因素后，就应当针对相关因素制定相关政策和措施，从而展现其“聚气”的领导艺术。而激励则是领导提升组织凝聚力的重要手段和方式之一。激励是指创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。领导者在运用激励手段提高组织凝聚力时，应从四各方面考虑决定，以求达到激励的目的。即“1.领导者应从研究和满足员工的需求方面来调动组织成员的积极性；2.组织设计的报酬系统应当达到内部的一致性和外部的竞争性；3.应当从目标设置上研究如何调动积极性。要确定合适的目标，使目标具有一定的挑战性，由此激发员工内在的动机；4.强化动机。即利用报酬系统的强化作用促使人们自觉的去维护组织的利益，从而实现和满足个人的需求。”⑥符合实际的激励手段是组织提升凝聚力的关键，而凝聚力的提升又是组织发展与进步的基础。因此，组织领导者必须具体问题具体分析，根据组织的实际情况制定出恰当的的激励政策，以达到组织高度凝聚的目的。

三、无为而尊，有为而累

当组织展现出高度凝聚时，则进入领导用人的最后一个阶段，即道家思想中的“无为而尊”阶段，也就是灵活授权，充分发挥人才主观能动性阶段。《庄子——在宥篇》曰： “何谓道？有天道，有人道。无为而尊者，天道也；有为而累者，人道也。主者，天道也；臣者，人道也。”郭象注曰：“君位无为而委任百官，百官有所司而君不与焉。”⑦意即无所事事、无所作为却处于崇高地位的，就是天道；事必躬亲、有所作为而积劳累苦的，就是人道。而君主，是天道；臣下，是人道。作为一个领导者，必须学会做善弈者，“谋势”不“谋子”，必须时时记住自己的工作职责，不干预下一层领导层次的事，不越级指挥。要善于运用化繁为简的思维方法和领导艺术，灵活授权，做到大事揽住，小事放手，真正实现“无为而无不为”。

而所谓领导授权，就是在组织系统内部，领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务所必需的客观条件。通过授权，领导者可以借助于他人的专长，弥补自己的缺陷，从而使问题得以解决，使工作顺利进行。正如毛泽东曾指出：“任何一级的首长，应当把自己注意的重心放在那些对于他所指挥的全局来说最重要、最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上”⑧领导者授权于下属，要充分信任他们，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，充分的发挥其主观能动

⑤张德，吴志明：《组织行为学》，3版，东北财经大学出版社，2011年1月，第154页。⑥ 刘银花，姜法奎：《领导科学》，3版，东北财经大学出版社，2011年2月，第352页。

⑦【晋】郭象/注，【唐】成玄英/疏：《在宥第十一》《南华真经注疏》，中华书局、1998年版、228页 ⑧ 毛泽东：《毛泽东选集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版，第176页。

性。对他们的工作除了进行必要的指导和检查以外，不要去随意干涉。因为信任人、尊重人，可激发下属的自尊心、责任感和主人翁意识，从而更好的产生一种凝聚力和向心力。疑入不用，用人不疑，这是领导者应遵循的一条基本原则。

一个聪明的领导者，应懂得灵活授权，借力成事，让下属有充分发挥才干的机会与场合，并妥善地驾驭与保护好人才，真正实现“无为而治”。《老子》中写道：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”意即最高明的治国之道，是人民感觉不到有国君的存在;其次，是国家的国君受到人民爱戴，人人称赞他;再其次者，是国家的人民畏惧他们的国君;而最糟糕的国君，则是让人民反感，随处都能听见人民的咒骂。所以老子将管理的最高境界总结为 “无为而治，道法自然”，这是一种至高的领导艺术。需要强调的是，“无为”并非“不为”，而是有为蕴涵在无为之中，无为驾驭在有为之上，即“无为而无不为”。要求领导者以一种“无为”的态度去“为”，在工作中抓主要矛盾，抓中心，抓关键，把精力放在“掌舵”而不是“划桨”上。只有这样，领导者才能更好的驾驭人才，才能展现其至高的用人艺术。

正所谓“世有伯乐而后有千里马，千里马常有而伯乐不常有”。用人之道，博大精深，运用之妙存乎一心。它即是一种管理方式与手段，更是一门高雅的艺术，需要人们不断去研究，学习和开拓。

【参考文献】

[1]梁仲明：《领导学通论》，北京：北京大学出版社2007年版。

[2] 黄斌，任丽梅：《权威与魅力》，第二版，北京，企业管理出版社，2003年10月。

[3] 张德，吴志明：《组织行为学》，3版，大连，东北财经大学出版社，2011年1月。

[4] 刘银花，姜法奎：《领导科学》，3版，大连，东北财经大学出版社，2011年2月。

[5]（晋）郭象/注，（唐）成玄英/疏：《在宥第十一》《南华真经注疏》，北京，中华书局，1998年版。

[6] 毛泽东：《毛泽东选集》（第1卷），北京：人民出版社1991年版。

[7] 饶尚宽/ 译注：《老子》，北京，中华书局，2006年9月1日。

[8]（清）郭庆藩/撰，王孝鱼/点校：《庄子集释》，北京，中华书局，2004年1月1日。