互联网思维下物业服务企业转型之我见

第一篇：互联网思维下物业服务企业转型之我见

互联网思维下物业服务企业转型之我见

我们已经迎来了互联网时代，她不仅使我们的工作、生活方式等方面发生了极大的改变，而且由于互联网技术的急速发展而形成的互联网思维更使得我们的思想、意识也产生了深刻的变化。在这种形势下，如何用互联网思维把握和决策物业服务企业的转型升级，对物业服务企业乃至整个物业管理行业在未来能否健康发展将起到至关重要的作用。

互联网思维是一种思想和意识

那么什么是互联网思维呢？说法各异，智库百科中的说法较具代表性：互联网思维是指能充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新生活和工作的思维方式。那什么是互联网精神呢？比较一致的说法就是开放精神、平等精神、协作精神、分享精神。

通过学习，我们了解到，互联网思维是相对于工业化思维而言的，工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、大规模销售和大规模传播，这三个“大”可以称为工业化时代企业经营的“三位一体”；但是在互联网时代，这三个基础被解构了，产品更多地是以信息的方式呈现，渠道垄断、媒介垄断被打破了，消费者同时成为媒介信息和内容的生产者和传播者，社会已经进入了消费者主权的时代，用户至上已经不能再只是口号，你必须这样做，并且必须得真心讨好用户；企业的产品和服务成为一个有机的生命体，并且自带了媒体属性；企业组织呈现扁平化，内部管理、内外联系有着互动和高效的特征。归纳起来说，互联网思维有以下九个方面的内涵：

1、用户思维即用户至上；

2、简约思维即产品设计、规划的专注精炼；

3、极致思维是服务即营销，打造让客户尖叫的产品；

4、迭代思维即细微创新，不断升级；

5、流量思维即从免费到收费；

6、社会化思维即社会化众包协作；

7、大数据思维即将数据资产作为关键竞争力；

8、平台思维即打造多方共赢的生态圈；

9、跨界思维即从用户出发，跨行业颠覆性创新。

我们已经耳闻目睹了随着互联网技术的日益发展和广泛应用，人们的生活、工作对互联网的日益依赖，这催生了许多新兴行业，也消亡了或者转型了不少传统行业。但是，我们应该看到，直接寄生于互联网的产业相对于中国社会众多的传统行业，就总量而言毕竟还是少数；即使所有现代的企业都运用互联网技术进行企业的管理和经营，那也仅仅是将互联网技术作为工具在使用；可以说，绝大部分企业还是仅仅从工具角度去利用和适应互联网时代；作为物业服务企业，多年的实践使我们认识到，互联网思维并不仅仅是使用互联网技术本身，其根本是要用互联网思维的上述内涵形成各行业、各企业领导者管理和发展企业的思想和意识，只有在这种思想与意识作用下，才能运用好互联网技术对行业与企业进行转型升级，更能在互联网思维下不断创新、变革，催生出更强大的生命力。

物业管理转型重在掌握互联网思维

那么，如何正确理解和掌握互联网思维呢？

现实中，有许多片面理解互联网思维的例子，往往以为只要和数字技术或互联网技术扯上关系，就好像转型了。其实，完全不是这样，我们所说的互联网思维，除了确实要结合互联网技术在所在的行业与企业进行变革外，更重要的，恐怕是重在掌握互联网思维，在思维方式、思想意识上进行转型。如果从互联网思维角度来分析物业管理行业，我认为有必要明确以下转型思路：

1.物业管理的手段必须变革

物业管理行业既然要运用互联网思维推动自身转型，就必须针对问题，按照客户至上原则，充分应用互联网技术，对物业项目配备各项管理控制系统，比如楼宇对讲、车辆管理、车位管理、安全监控、互联网服务平台等，使得项目管理更便捷、更高效，通过技术设备投入来减少人力安排，降低管理成本，密切与客户的互动，形成和谐局面。同时，物业服务企业还必须运用互联网思维，按照企业组织扁平化的原则，利用互联网技术建设对管理项目的物业服务管控系统，将日常的各项物业服务计划和流程要求，通过二维码设置、移动终端应用、基础服务及管控控制系统等等，将所有物业基础服务人员的工作纳入必须自动执行范畴，从而极大降低管理成本；通过这两方面管理与服务手段的改变，必将促进企业的生存质量和服务品质的提升。从这个意义上说，谁在这些方面不思改变或行动迟缓，必然在困境中发展越发艰难！

2、物业服务的内涵必须扩展

当物业管理的手段变革以后，物业服务基础员工的工作量、工作品质、工作效率得到有效控制，员工的数量特别是管理人员的配置必将大大精简。对一个项目的驻场管理人员而言，他们的作用就如谢家谨会长所形容的是“维持会长”，他们的基本职责是维持项目物业基础服务的有序开展和服务状态的稳定；而项目经理或区域管理人员，则就有更多的时间、人手、精力，在物业服务企业的系统安排和项目特定需求下，去组织开展物业衍生服务或定制的服务，以创造更多的价值，取得更好的经济效益。因此，在互联网思维下，物业服务的内涵必须扩展，以满足客户的需求。这里要强调的是，满足客户的需求，并不是在物业费范畴为客户开展免费的超值服务，当然从服务推广角度可以按照互联网思维先免费试点，但最终必须走向明码标价的菜单式服务。

3.物业服务的模式更要转变

当物业管理的手段和内涵得到变革和扩展后，一个更现实的问题摆在面前，那就是如果按现有的物业项目管理模式，即物业所有基础服务和衍生服务都由物业服务企业直接作业和实施，对于一个项目管理处来说，必然要形成庞大的工作团队并且决不可能任何事情都做得专业，由于业主的需求是无限的，都要由物业服务企业来提供那是决不可能的；现代社会发展的一个必然规律是分工细化和专业化，物业服务的各项事务和业主的各类服务需求都有其专业性，物业服务企业要摆脱三脚猫的状态、转型升级管理模式、开展无限的衍生或定制服务，只有按照互联网思维，即社会化思维，通过社会化、市场化的途径，众包协作，按照管作分离的模式，物业服务企业只做各类物业管理和服务的专业的组织者、协调者、监管者、集约者！物业服务企业联合各类专业服务企业，将物业基础管理事务、业主服务需求发包给他们去作业落实；从而让所有管理和服务事务都能专业地实施！唯有如此，物业管理行业的管理手段变革才能显示出效率、服务内涵扩展和转型才能实现、物业管理行业升级的目标才能达成！

科瑞物业的转型升级探索

科瑞物业在不断向行业先进学习、不断汲取时代先进思维、不断尝试管理与服务的变革等过程中，特别是学习互联网思维并用互联网思维审视以往自己企业所思所做，似乎有豁然开朗之感，我们认为，作为一个物业服务企业，必须立足于物业管理行业的本质，把握时代的脉搏，充分运用现代科技去改革或替代传统的管理或作业方式；根据现代社会的特点，组织和凝聚社会资源，统筹开展物业服务或现代生活服务；根据客户的需求，度身定制服务。科瑞物业在这些年的改革实践中，逐渐将转型与变革凝聚在以下四个方面：

1.专业管家定位的落地

科瑞物业已经开展了近10年的管作分离模式的改革实践，从角色上将科瑞物业定位在了专业管家上，通过定位于物业管理层，以区别于具体服务的作业层，科瑞物业的员工队伍人数大大减少而整体文化技术素质大大提高，从而在客观上使得科瑞物业从一个从劳动密集型企业转型为一个管理技术型企业；使得科瑞物业能集中注意力全员提升专业素质、合力优化服务流程、便捷复制服务模式、有效扩展事业规模。

2.供方管理体系的完善 由于科瑞物业坚决实施管作分离模式，着力做专业管家，随着企业管理规模的扩大，与科瑞合作的服务供方队伍不断扩大，就物业四大基础服务而言，目前仅仅上海地区作为科瑞合格供方的保安公司就有17家，保洁公司24家，绿化维护公司8家，设施设备维护机构6家，合计57家供方，全年外包合同总额超亿元。除了物业基础服务外，根据项目特点和业主需求以及开展衍生服务需要，和科瑞合作的还有众多的保险、家政、中介、便利超市、快餐企业等等机构。这些年，科瑞物业在服务供方的选择流程、外包合同的招投标、双方履行合同的诚信要求、服务监管和客户满意度评价、奖惩措施等方面积累了较完整的经验；通过对这些方面供方管理内容的整合，初步形成了供方管理体系，以最有效地确保各类供方按合同约定的范畴与工作流程及标准进入物业区域开展服务，并从整体上集中彰显科瑞物业专业管家的作用，来履行物业服务合同中的约定，满足客户的服务要求。

3.物业管控系统的建设

科瑞物业定位于专业管家，并将作业事务外包给专业服务供方，这从本质上看还仅仅是进行了角色的分工，在整体管理与服务方式和手段上还是传统的做法，因此，实际上是增加了管理的成本。从2012年起，科瑞响应中物协转型升级突破生存困境的号召，学习行业推广的先进物业服务企业的做法，开始建设基于物业基础服务日常工作全过程的物业服务管控系统，通过这个系统，将我们专业管家的管理层计划、布置、监管、评价等日常工作与专业服务供方作业人员的任务安排、作业流程、问题报告、工作结果等等整合在一个管控体系中，从而实现以互联网思维中管理组织扁平化的目标。

4.客户定制服务的尝试

作为专业管家，科瑞物业整合了各类服务供方，借助于互联网技术管控基础服务。这些年，科瑞物业的基础管理状态始终保持稳定并不断提高；在客户满意度较高的前提下，客户才有可能请物业服务企业为其提供其他有偿的服务；另一方面，由于以上的措施，科瑞物业的管理层就有了更多的精力去研究客户的需求，去设计、组织、实施满足客户需求的服务。目前，科瑞物业在社区文化、社区文明建设等方面开展了一系列投入少、效果好的活动，和上海部分企业联合正筹备建设社区电子商务平台；和专业人士合资组建商业地产经营管理公司，针对科瑞物业已经承接的许多城市综合体项目开展专业的商业推广、维护服务；和酒店专业人士合作成立了酒店管理公司，针对科瑞管理项目中的公寓类型进行酒店式公寓的经营。

未来，科瑞物业将遵循互联网思维法则，立足于物业管理行业，不断随时代发展而变革，在勇于变革创新和善于探索尝试中，获得更好的发展机会。

第二篇：互联网思维之我见

互联网思维之我见

如何认识互联网思维？

在互联网科技的发展的今天，对传统商业形态的不断冲击，因而诞生了一种新的商业现象和商业逻辑，就是所说的互联网思维。我的理解，互联网只是媒介和平台，核心是思维，它是用创新思维去审视现状的思维方式。

如何将互联网思维落实到日常本职工作中？

我曾手机公司工作，较早的接触到互联网，经历了在互联网推动下整个手机行业的巨大变化，深切体会到互联网对传统手机厂商一场场血雨腥风的洗礼，目睹了抓住了这个时代机遇，创造了新的商业模式者的成功过程，也看到他们跨界后面临失败的例子。

一、周鸿祎这位互联网思维教父打造的智能手机的遭遇： 2012年5月项目启动，6月首款特供机AK47，8月推出首款学生机，11月推出互联网首款四核机，12月与诺基亚合作，2013年1月转型„..试水仅半年，360就放弃了手机这个项目，360特供机的宣传不可谓不声势大，但是首款360特供机“阿尔卡特AK47”销量不足两万台，第二款海尔W910“超级战舰”手机销量更是惨不忍睹。

这个例子说明了总想急功近利而忽略产品的本质，使互联网思维的炒作大于实际，以制造一鸣惊人、火爆传播为宗旨和目的，其实难以持久。这就是其“周鸿祎互联网手机”模式、颠覆式创新屡次遇堵的原因。我们日常工作中一定要避免这种急功近利思想，我们要创新、要改革，但切记要讲究科学规律，没有花时间打磨、光靠拿来主义不投资源是做不出来好产品，做不出精品。

二、小米互联网电视、米聊互联网产品，“专注、极致、口碑、快”互联网思维全失灵：

小米公司做电视几个月的时间就要用互联网思维颠覆电视行业，“2013年10月22日，小米的2000台互联网电视在2分59秒内被抢购一空。“这样的报道不可谓不轰动；47英寸智能电视2999元！这样的价格和配置不可谓不极致。但是家电市场第三方监测机构中怡康数据显示，2013年小米电视的销量仅为为 1.8万台（2013年的市场总量是5000万台）。

这个例子说明了，智能电视的核心还是电视，小米玩的屏幕配置游戏本质是看哪家拥有屏资源，在没有行业资源优势、忽视大家电传统渠道的作用，复用小米手机成功的互联网思维也不是就能打造好其它互联网产品。我看来显然是缺乏了线上线下相结合的方式，彩电作为大件家电，涉及到家庭环境

光靠复用小米手机的爆发式发家方式在彩电行业里显然也是不通的，这是小米面临的尴尬。针对我们彩电的主业，走向互联网拥抱互联网的必然，我们也是传统彩电行业最早进入互联网的企业之一。

对公司今后发展的建议

周鸿祎、雷军总结的体系化的互联网思维句句看似有理，但是离开其发家领域他们自己也很难再重复自己。雷军也不是自己宣称的“互联网思维”强调的专注和极致，除一系列型号繁多的手机外，平板电脑，路由器，电视，电视盒子„..短短一年时间多个领域多系列产品都有发布。其中互联网电视、电视盒子都被证明不如前期所言般的成功，虽然在炒作宣传上都是不到一分钟卖完。

我认为，我们作为传统企业在面对互联网大势，在互联网思维的冲击下，企业有需要重构革新的地方，但我们不能盲目简单的效仿其它的成功模式，应结合自身商业的本质、企业管理的核心基础、企业的核心竞争力和团队的核心能力，利用互联网的特性，碰撞出新的商机及模式、提高营运管理效率，否则互联网思维放大化则泡沫随之而来。

第三篇：浅谈物业服务企业转型2015终稿

浅谈物业服务企业转型发展

——读“透过社区商业，看物业管理行业的未来”有感

----张红涛

达尔文曾说：“那些生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于适时应变的。” 在当今全球经济的一体化的大背景下，资源极度的消耗，各种成本不断的攀升，市场竞争日趋激烈等因素，给企业的发展带来巨大的压力。企业生存规则告诉大家，只有创新、转型、升级才是企业能够持续发展的生命力。物业服务这个80年代顺势而生的企业，恰恰是社会企业中盈利能力呈递减状况，劳动人工成本呈递增状况，微利甚至亏损类型的企业。所以，物业服务企业要打破困窘的现状，实现可持续发展，就要改变服务模式、变革服务手段、扩展服务内涵。

一、服务模式的改变

彼得•德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。物业管理企业要赢得竞争，就得在服务模式上进行创新。社会上物业企业家数众多，大部分物业企业发展实力欠缺，缺乏有效竞争力,实施项目管理还停留在没有保障的包干制管理上，基本管理也就是雇几个保洁扫扫地，找几个保安看看门，招几个维修工修修东西等单一服务层面的营运模式。企业管理者思想上认为物业是微利行业，再怎么折腾也不过如此。同时，物业企业内部面临人才短缺、技能创新少、社区环境老旧、设施老化等等问题，稳定微利就是这些企业领导者的终极目标。其在企业盈利的条件与盈利的模式思路上欠缺，缺乏必要的改革创新举措，缺少与先进物业管理企业的学习，缺少对业主的服务需求方面的有效延伸与挖掘，甚至不愿意接受现代的管理模式，仍然处在物业自闭管理状态，使得企业在社会上如行尸走肉一样迷茫、彷徨，直至衰败、灭亡。

根据2014年北京建委统计资料显示，北京注册物业服务企业2756家，一级企业127家，二级企业353家，三级企业2276家。普查3360个项目来看，亏损项目比例84.6%，基本为包干制老旧项目。北京物业行业协会秘书长宋宝程鉴于现状发表意见，要大力推行酬金制。从物业管理整体发展来看，酬金制是未来的趋势，总体利大于弊。酬金制可以加大物业服务的透明度，增强业主的信任度，在一定程度能规避企业收支不平衡的经营风险。物业服务企业随着市场各种不利因素的迫降，不仅仅要改变经营模式，还要改变服务传统模式。目前国内高端物业模式有管家式、礼宾式、酒店式等，其中“管家式服务”已经成为物业服务发展的一个普遍模式。就是在物业服务中看得见的地方要显现贴心、周到、便捷，看不见的地方要更加全面、完善、细心。如果你的企业还达不到一个普遍模式，那就不言而喻了。

随着物业服务行业的发展，物业服务已经开始突破传统意义的服务范畴，从其发展的趋势来看，高知识、高技术密集型最终将取代传统的劳动密集型，经营服务型亦将逐步取代传统服务型，只有这样才能不断满足业主的多元化、个性化的需求。

二、服务手段的变革

记得有句话是这么说的，“蝴蝶是在艰难的破茧后才能诠释它的美丽”。物业服务企业要想破茧而出，就要从内到外的去变革，目前物业企业服务的广度与深度都与快速发展的时代已经不相符合，时代在进步，服务的涵盖范围与服务的标准也需做相应调整。靠低学历，低水平、低待遇，劳动密集型来创造价值已经成为了与时代脱节的服务企业，因此需要加大物业企业的现代科技和现代技术的运用，用智能化替代传统人工化，并且运用到物业日常管理中去。国外和国内一些先进的服务企业早已经成功转向综合化经营，像第一太平戴维斯、深圳长城等企业率先在服务项目推行多种综合化服务，提供了信息咨询、房产租售、工程装修、房屋装修、代售车票、预订酒店，电梯广告、社区团购、代办车辆年审、交通违章办理等多项有偿服务。对于物业企业来说综合经营的收益在一定程度上弥补了通胀严重、成本飙升、经营惨淡的尴尬局面。

今年“两会”上李克强总理对“互联网+”给予了大力支持，同时，北京市物业管理协会举办两届“物业管理+互联网现场观摩会”签署多家合作单位。北京盛世物业在“互联网+”合作方面，感受到了给企业管理带来的便捷、高效、成本下降等好处。物业服务企业利用互联网技术建设对项目的物业服务进行了系统的管控，将日常的各项物业服务计划和流程要求，通过二维码设置、移动终端应用、图片固化对比、环动测控、商圈周边资源、社会资源等等，基于云平台实现现代服务管理手段，促使物业服务企业突破瓶颈的变革，克服人工成本高、工作效率低的困境。

从物业企业顺应社会发展来看，以互联网平台建设为服务手段的变革，是企业发展的必然趋势。但更重要的是要靠高专业、高技术水平的人员，采用新管理模式、新服务手段来完成运用互联网的自身转型，从而降低管理成本、规范基础服务、增加综合化经营收入，促进企业的生存质量和服务品质的提升。

三、服务内涵的扩展

利奥纳多曾说：“优质的服务公司，不管具体从事什么样的行业，总会用双倍的努力为顾客提供出乎意料的服务。” 当物业服务的手段变革以后，物业服务基础员工的工作量、工作品质、工作效率得到有效控制。在物业服务企业的系统安排和项目特定需求下，物业服务的内涵必须扩展，以满足客户的需求，去挖掘业主文化生活及情感的深层次服务需求，去组织开展物业衍生服务或定制的服务，以创造更多的价值，取得更好的经济效益。绿城物业从服务内容向提供全方面生活服务转型，服务模式向全委接管、代管服务、咨询服务方面转型，拓展了物业服务的价值内涵与产业链条，成为全国同行业中物业类型最多、服务区域最广、服务面积最大的物业服务企业之一。全面提升了业主的信任感和依赖感，实现了社会效益、经济效益和环境效益的“多赢”。

物业企业服务内涵的扩展要素，就是要努力使物业服务更贴近业主个性化需求；就是要努力全面筹划物业服务涵盖内容，突出创新意识；就是要努力建立全面、专业服务网络，惠及每位业主。上置物业自从启用物联网平台后，为业主提供“无边际服务”。上置集团领导解释说：“管家式服务”是帮助业主解决生活小区内发生的各种难题，“无边际服务”则是通过物联网跨越了小区，帮助业主解决工作与生活中各种需要帮助的难题，为客户及业主提供精细、便捷的、全方位、全天候、全覆盖、万事万物、上天入地的服务。”现如今上百家企业竞相加入“上置物联网”的平台，为上置物业计提利润，主要因为其解决了商务网络中最困难的“点”对“点”即最后一公里送货上门的难题，实现了商务网络完美的着陆。借此契机，物业服务企业成了百家企业的组织者、协调者、监管者、集约者，实现了资源开放，共同合作，多方共赢。

前进吧！奔跑吧！与时俱进吧！“生命只有走出来的精彩，没有等待出来的辉煌。” 物业服务行业已经进入了新的发展时期，以“模式创新+手段创新+内涵创新”增加盈利能力，才能帮助物业服务企业走出绝境，才能帮助物业服务企业斩荆前行，才能推动物业服务行业的转型升级与全面科学发展！

第四篇：物业管理之我见——物业服务的转型升级

物业管理之我见——物业服务的转型升级

创新是企业的生存之魂，一家企业如果失去了创新能力就失去了生命力。物业管理企业也不例外，没有体制创新、服务创新、运营创新、管理创新，企业就无法超越自我，更会失去市场。整个行业将滞留在传统手工时代，新兴的数字网络化时代将会把我们抛弃。

传统的物业，基本上是为小区业主提供诸如安管、清洁、工程维修、绿化及其他综合服务。新型的物业服务模式，开创了社区消费的新模式，囊括了社区商业（如零售业）、家政、养老服务、医疗保健、家装、教育、旅游等一系列等社区配套服务，最终赢得小区周边消费经济圈的竞争。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。物业管理企业要赢得竞争，也得在商业模式上进行创新，而模式的创新就要结合企业自身特点，利用其优势资源展开。物业管理企业目前拥有最大的优势资源就是社区资源，社区资源核心是人的资源，每一个社区就是一座丰富的金矿，谁拥有了社区，谁就拥有了商机和财富。当然，社区商机与社区财富并不是自发产生的，需要有一个平台去创造、去激发，去引导。而这个平台，就是物业服务的转型升级。

以国内物业管理行业的佼佼者万科物业为例，近年来万科物业在其管理范围内的小区大力开展一系列的服务升级，在为客户提供传统的物业服务项目的基础上，万科物业还投入了大量的人力物力，致力开拓小区内的零售业、餐饮业、邮件派送服务等行业的市场。虽然此

举前期投入较大，利润空间较低，但是在升级物业服务的同时，加大了物业管理企业与客户的交流面，能够让客户更充分的认识和了解物业管理企业；在为客户提供优质、便捷服务的同时，加强了物业管理企业品牌文化的宣传，在客户群体内树立了良好的企业口碑。

物业管理企业开展服务商业化升级转型，还能达到社区业主、物业企业、生产商三方共赢的目的：

1、面向社区业主提供可信赖的、高质量的服务，保障业主买到快捷、可信、优质的产品，同时还能提供社区社交平台，有效促进社区居民间的交流协作及信息分享。

2、面向物业管理企业自身：提供用于企业内部加强沟通和管理的信息化平台，而且还能通过呼叫中心、客户关系管理和数字化社区系统为物业公司提供全方位的社区电子商务平台，帮助物业管理公司充分利用和发掘客户资源，提高经营效益。

3、面向生产方（供应商）：提供社区内的信息，品牌宣传和维护，协助产品快速进入零售市场，提供店铺资源整合后的社区物流、铺货陈列、产品维护、品牌影响等服务，并成为生产商的优质产品销售通路。以上几方面可以看出，物业服务的改革转型将引领传统物业服务向社区电子商务、物联网应用、社区物流配送、社区消费服务等多方面进行创新，营造便捷、完善、和谐、幸福的社区。

物业管理企业开展社区服务转型升级有着其天然的优势。如：

1、客户资源优势。物业服务企业管理项目，具备拥有社区客户资源的优势。通过与社区住户的长期接触，掌握了住户的基本信息、消费能力、消费习惯，以及各种现实或潜在的需求，这些信息是其它经营主体难

以全面掌握的。

2、供应商资源优势。物业服务企业不仅了解社区中的客户，还很容易了解社区周边的各种商家能够提供的产品和服务，并能够合理评价商家的资质、信用以及商家提供的产品和服务的质量，从而能够更好地为客户服务。

3、推广渠道上的优势。物业服务公司可以充分利用社区广告(公告栏、电梯平面广告等)，或利用各种通讯渠道向社区业主发放产品和服务广告，实现直接且成本低廉的市场推广，很大程度上避免了推广成本过高的问题。

4、良好的信用优势。物业作为社区的管理者和服务者，通过长期且近距离为社区内的企业、家庭或个人提供服务，能够获取客户充分的信赖，可以有效避免一般的商业欺诈行为或产品质量、服务质量带给客户的风险。

总之，中国物业管理行业已经进入了新的发展时期，由传统的管理模式向现代商业服务模式转化也是物业管理企业发展的必经之路，这需要物业企业不断提高业主满意度的同时，也获得业主满意度的提升。拓宽物业服务企业的业务空间，以“模式创新+服务创新”增加盈利能力，才能帮助物业管理公司提高经营效益，才能推动物业服务行业的转型升级与全面发展！

第五篇：2014传统企业转型互联网考验

2014传统企业转型互联网考验：转与不转都易死
来源：传统企业,转型,移动互联网作者：2014-1-6 8:32:33行业：移动互联网其他

导读：企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。总结下来，中国 传统企业在2013年遭遇的核心问题有10个方面。

所有传统企业都有非常严重的危机感，就是大家突然都找不到路标了!都不知道在互联 网时代如何转型?未来之路如何走?利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。企业最大 的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。总结下来，中国传统企业在2013 年遭遇的核心问题有10个方面。而记者观察到传统企业正陷入囚徒困境之中，一方面互联 网已经户口夺食了，另一方面，想要转型却不知道该往哪个方向去。第一：传统营销的势没有了 不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业 商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其 是大企业的行活，闭着眼睛都会干。大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。无论怎样的 成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这就是传统行业的穷途征兆。

任何事物，不怕小，就怕没有势。小米雷军说，站对了风口，母猪都能飞上天，风口就 是势，没有这个势，企业就是一潭死水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的发展之势，是 所有传统企业老板最大的命题。第二：不转型等死，转型怕转死 转型，这个词汇已经被2013年说烂，但这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转的动吗?很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失?答案很简单，诺 基亚和成就他的时代一起被消失了。对于企业，转型有两种。第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业 转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。第二种转型，是预见式 转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如 IBM 当年把 PC 业 务卖给联想，就是在 PC 机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM 提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。人，往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情节是人之常情，但商业不能恋旧，李嘉 诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。往往动感情的时候，就是失败的开 始。第三：传统企业的高管年龄大了 中国传统企业老板平均年龄在40岁以上

任何事物，不怕小，就怕没有势。小米雷军说，站对了风口，母猪都能飞上天，风口就是势，没有这个势，企业就是一潭死水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。

第二：不转型等死，转型怕转死

转型，这个词汇已经被2013年说烂，但这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转的动吗?很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失?答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起被消失了。

对于企业，转型有两种。第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。

人，往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情节是人之常情，但商业不能恋旧，李嘉诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。往往动感情的时候，就是失败的开始。

第三：传统企业的高管年龄大了

中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。企业改革的最大障碍就在这两个人身上，底层员工都是年轻人，不存在问题。

40岁以上的，在传统企业打工的高管，未来3年有可能面临着失业的风险，而且是大概率事件。一个企业，或者一个人，往往因为什么成功，就往往因为什么失败。让老板换掉一批高管，然后引进一批年轻人，这种风险谁能扛住?咨询公司不能，企业自己更是发抖。所以，这就是企业转型的矛盾和痛苦。

对于新崛起的互联网企业，他们没有历史包袱，他们可以轻装上阵，而传统企业不能，他们的肩上扛着全国数百家渠道经销商，怎么办?这是最痛苦的地方。

第四：传统企业家对网络营销心理没底

对互联网这玩意儿，传统企业家是拿不准的，尤其很多老板手机上都没有微信或者微博，他们对这东西感觉不到成就感。与新事物中间隔着一道墙。

其实传统企业家感觉没错，目前为止，互联网电子商务还没有诞生过100亿的实体群体，只有零星几个新公司做到了，比如雷军的小米手机。天猫和淘宝上的企业以个体户为主。如果让鲁花这种百亿级别的企业搞转型，必须告诉他百亿级别的互联网操作模式，否则小打小

闹的网络营销激发不起他们的兴趣。

雷军和董明珠的10亿赌注，背后是新旧思维的碰撞。雷军的模式，是粉丝经济模式;格力的模式，是传统产业链模式。究竟谁输谁赢，我看没有答案。格力积累了巨量财富，光纳税就100亿，如果想转型，那是太轻松了，毕竟格力手里握着遍布全国的售后服务系统，这个是互联网解决不了的。所以，雷军可以卖不需要服务的手机，但卖需要售后服务的空调就有点难了。

我遇到很多企业家，他们普遍对网络营销心理没底，企业家对不确定的东西是不敢投入的，风险是他们的第一考量。所以，企业家到底如何才能做到对互联网心理有底，我看办法只有一个，自己下水玩玩互联网，掏点钱当学费。

第五：错把网络当销售渠道之一

我与很多传统企业高管谈互联网，他们很大一部分人把互联网当作一个渠道。比如我曾经服务过的公牛插座，4年时间从3个亿做到30多个亿，走的就是传统分销路线。安全吗?一点都不安全，虽然我们给创意的“安全插座概念”在传统市场很管用，但今天的时代已经让公牛很危险了。比如，雷军如果发现小插座的高利润，搞出一个设计更漂亮，以出厂价作为零售价，那公牛的经销渠道会哀鸿遍野。这就是说，互联网是一个销售渠道，但互联网思维是一种新商业模式。

就像马云说的，传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及。很多传统企业正在这么做，未来的确非常凶险啊。

第六：传统营销思维根深蒂固

面对未来，我想奉劝所有传统企业人：不要用已知否定未知。

比如传统营销，产品需要广告语，需要提炼独特销售主张，这些都已经形成思维定势，尤其平面设计理论更是行活。但我们发现，广告语在推销产品的力量越来越差，你能想起来小米手机的广告语是啥吗?你能回忆起苹果手机的广告语是什么吗?但这两个品牌都大成了。

仍然有很多传统企业用传统思维做互联网营销，这是一件很可怕的事情。比如马应龙做的一个视频广告《屁股欢乐颂》，放在互联网上，以为是网络营销，其实传统的不能再传统，创意感非常弱，典型的传统思维创意方式。

其实，不一定非要在互联网上卖，而是要用互联网思维方式卖!什么是互联网思维方式，就是与目标人群打成一片的思维方式，就是C2B，最后形成粉丝经济，建立起企业自己的粉丝帝国。

第七：产品越来越不好卖了

大家上网查查，三只松鼠休闲食品卖的很火，包装设计的动漫化，销售语言的动漫化，充满了互联网时代的创新精神。其实里面的坚果和大街上卖的没啥区别。那消费者为什么趋之若鹜?因为今天的年轻一代买的不是产品，买的是一种精神或者乐趣。

传统食品越来越不好卖，尤其很多传统历史悠久的食品企业，仍然在搞什么文化包装，这种做法是把企业往绝路上推。中国及中国企业再也不要贩卖过去的传统文化了，可以作为品牌故事背景，绝对不能作为第一诉求。

白酒是传统文化的典型贩卖者，结果怎么样?白酒股票皆被市场腰斩，不是因为限酒令，而是传统文化的贩卖之路走到头了。江小白，搞出了时尚白酒概念，与传统文化切割，只针对年轻人说话，卖了几个亿，让传统白酒直呼看不懂。

未来一定拼的是创意文化，而不是传统文化。产品必须充满人情味，而不是自我的夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能成功。

第八：五年战略规划失去意义

凡客陈年说了一句话，我永远不知道明天互联网会发生什么。他说对了，互联网时代做3-5年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。

今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业再互联网日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，互联网时代，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。

所以，我经常建议传统企业家，未来出路有两条，第一出路，赶紧卖掉企业，就像IBM提前卖PC机一样，现在卖还能卖上价，再过3年就卖不出去了，然后把钱投给年轻人，做他们的股东;第二出路，自己冒险转型，向禇?时健学习，80岁也可以搞互联网，当然前提是有好产品。

第九：搞不懂商业模式创意

因为互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来阿里巴巴模仿微信搞来往，我也不看好。

能否直接面对消费者搞出新商业模式，我看是对所有传统企业转型的考验。未来是直销时代，渠道必然消亡。三种直销模式会畅行天下，互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。

大分销的时代未来不存在了，因为渠道的存在是因为过去物流、信息不发达造成的，今天渠道的价值没有了。消费者不会为渠道成本买单，消费者需要出厂价购买，这就是阿里巴巴存在的价值。

所以，传统企业必须好好思考，你的产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中，而且让他们爱不释手和广为传播。

第十：2014年考验老板的一年

2013年，准确的说是后半年，让中国众多传统企业觉醒了，开始着急了，也开始彷徨了，因为我们没有前车之鉴可参照，只有不再管用的过去经验。一个企业的成功，99%归功于老板;一个企业的失败，99%归咎于老板。2014年，考验的是老板。时代会无情的淘汰那些所谓传统企业家明星，会不断的迸发新颖甚至是新奇的商业模式，草根创业英雄会崛起。

对于规模过10个亿的传统企业，转型最难，但因为手里有钱，一旦痛下决心转型，成功概率很大;相反，对于5个亿以下的中小企业，存在颠覆行业的弯道超车机会，船小好掉头，找对商业模式，开发好产品，就能一夜之间火爆。

在互联网时代，所有行业都不能置身世外，都必须转型。转也得转，不转也得转，倒逼转型会发挥威力，不以人的意志为转移。

2014年，注定是中国传统企业转型元年!

我的这封信，或者危言耸听，或者故弄玄虚，但的确是我的肺腑之言，毕竟我们一直奋战在市场一线，毕竟我们走在帮助传统企业实现转型的路上。