睿信致成研究：中国联通产品创新策略研究

第一篇：睿信致成研究：中国联通产品创新策略研究

睿信致成研究：中国联通产品创新策略研究

中国联合通信有限公司，是经国务院批准，于1994年7月19日成立的能提供全面电信基本业务的综合性电信运营企业。2006年6月21日、22日分别在香港纽约成功上市，进入国际资本市场运营，并于一年之内成为香港恒升指数股。2008年5月23日，中国联通将分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，保留GSM网络与中国网通组成新的联通集团。创新理念和创新产品分析(1)知识技术创新体系： 保护知识产权

2004年，联通开始将知识产权纳入企业管理, 明确规定知识产权战略是公司科技创新的重要部分。睿信致成管理咨询研究，在知识产权制度的不断完善下，联通专利申请数量显著增加。2004年以前，联通仅提交专利申请5件。2004年后，专利申请数量快速增长，涉及模式、EVDO等各个方面。迄今为止，联通共申请专利上百件。通过加强对知识产权制度的完善，中国联通的知识产权意识明显增强，在与国外企业的专利许可费谈判中也有了更积极的表现；而且在业务部门进行技术开发的过程中，中国联通通过专利检索和分析，及时做出预警，并提出是应该在某一领域进行规避性设计，还是应该进行专利许可等建议。网络技术创新

睿信致成管理咨询研究，对于运营业来说，业务的发展与网络技术创新密切相关，因此网络技术的创新也是运营商所必需关注的部分。中国联通将网络技术的创新分为三个层次：第一个层面是网络层面的，与网络运营密切相关，包括：网络管理、业务支撑和网络组织的技术问题；第二个层面是网络设备的技术问题，在这个层面，运营商承担着市场应用主体和需求提出主体的重要角色；第三个层面是离应用较远的基础技术理论问题，在这个层面，运营商需要充分调动社会的力量，发挥国家创新体系的整体作用，通过与高校科研机构的密切合作为技术创新奠定良好的基础。技术标准化

睿信致成管理咨询研究，中国联通高度重视技术的标准化，在相关国际标准、国家标准的基础上，建立了一整套更加严格的公司技术标准体系，以确保公司网络绝对安全和具有开放性；同时，世界各种最先进的通信技术和通信设备基本都在公司网络上得到实验与应用。(2)业务创新 多元化业务

睿信致成管理咨询研究，中国联通始终以市场为导向，以客户为中心，关注和研究用户需求，基于先进的技术和领先的网络，大力开展业务和应用创新，不断开发和推出各式各样满足用户需求的业务与服务，从最初的基础话音、寻呼等业务，逐步扩展到包含话音、数据、互联网以及各类移动增值业务在内的所有电信业务领域。面向大众用户，公司提供了GSM移动电话、CDMA移动电话、短信、炫铃、GPRS、掌中宽带、掌上股市以及IP电话、互联网等丰富多彩的业务，并形成了“世界风”、“新势力”、“如意通”等面向不同用户群体的客户品牌。面向企业和行业客户，公司根据企业和行业信息化需要，将中国联通先进的网络、技术和业务优势与它们的信息化需求紧密结合起来，开发出了警务新时空、工商新时空、海洋新时空、交通新时空、税务新时空等各种行业应用，深受广大客户的喜爱和欢迎。同时，公司的各种专线、“宝视通”电视会议系统等业务也得到了广大企业用户的青睐。提高客户服务质量

中国联通建立并完善了以客户为中心的省、市、县分公司三级服务质量监督管理体系。确定了垃圾短信、SP业务投诉、开机指令执行不及时、网络信号、工作差错、代销商投诉等六大服务“短板”问题，作为提升客户感知的六大抓手，通过监督力度的加强，真正的提高了客户服务质量。降低资费

睿信致成管理咨询研究，中国联通的成立打破了电信独家垄断的格局，促进了电信资费的大幅下降，给百姓带来了真正的实惠。中国联通率先推出了单向收费服务，引起了全国范围内手机单向收费推广大潮。特别需要指出的，实惠不是单纯的价格战，更高的性价比才是实惠的真正含义。开拓创新服务

睿信致成管理咨询研究，中国联通创新服务是吸引用户、留住用户、为用户创造最大化价值的最好手段，也是推动企业持续进步的动力。中国联通目前积极尝试整合利用社会资源，不断创新服务，使服务更加多样化、差异化。在全国范围内，中国联通推进了医疗俱乐部、车友俱乐部、高尔夫俱乐部的建设与发展，突出了会员服务的差异化；根据公司品牌战略，中国联通组织了对积分管理办法的修订，实现了从后付费用户的普惠制积分向品牌客户的特惠制积分转变；中国联通与南航、国航等全国性合作伙伴签署了积分互换合作协议，在全国启动国航积分兑换。(3)品牌策略 精诚品牌

从网络覆盖、增值服务到售后服务等一系列环节，只要有一个环节出了问题，都会影响到用户的满意度。因此，实现用户满意必须靠全体成员的努力。中国联通狠抓自身建设以促进全体员工的服务意识、服务能力的提高，通过开展员工素质提升工程，全面提升客户服务水平，共同建筑精诚品牌。统一明确的服务规范和标准

服务工作是系统工程，每一项看似简单的服务承诺背后其实都有一整套行之有效的服务保障机制。中国联通制定了统一明确的服务规范和标准，围绕中国联通品牌战略的实施，深入实施品牌营销和分级服务策略，努力把握客户需求，整合服务资源，重新设计各个客户品牌的服务内容并加以实施，对各服务窗口和渠道制定了明确的服务规范和标准，使服务内容标准化、规范化、流程化。

第二篇：睿信致成研究：中国电信产品创新策略研究

睿信致成研究：中国电信产品创新策略研究

中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，是中国最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络。在2008年世界财富500强中排名第288位。

创新理念和创新产品分析(1)体制改革创新 集中与分权

睿信致成管理咨询研究，电信行业具有全程全网的特点，经营范围覆盖全国或全省，资源配置上的分散和管理决策上的分权不可避免，但是分散不等于不要集中，分权也不意味着不要集权。中国电信由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型的过程中，既保持具体业务的分权，也注意宏观决策的集权，从而形成规模优势和整体优势，避免了重要资源的重复配置和浪费，保证重点项目的投资建设，很好的协调了母公司与子公司、分公司的关系，保证了业务的健康、均衡发展。信息化转型

中国电信在2003年10月发布了企业信息化战略规划，随后提出要从“传统基础网络运行商向现代综合信息服务提供商”进行企业战略转型，对不同特征的客户进行分类管理，按照客户需求及价值聚类分为政企客户、家庭客户和个人客户等类型。睿信致成管理咨询研究，中国电信从客户需求出发制定客户可感知的服务标准和流程，为客户提供分等级、差异化、个性化的业务和服务，并逐渐建立统一开放的业务平台，实现话音、数据和多媒体等各类增值业务的灵活捆绑和平台共享。五项机制创新

中国电信推出了旨在增强企业活力的“五项机制创新”，进一步深化内部改革，转换经营体制，强化企业素质，使企业获得持久的活力。五项机制创新是：薪酬激励机制，绩效考核机制，员工职业发展机制，竞争上岗机制和教育培训机制。通过五项机制创新的推行，中国电信营造了一个良好的创新环境，完善了对资助创新的激励机制，提高了员工创新的积极性。

建设人才队伍

中国电信一直高度重视人才工作，实施人才兴企战略，大力加强人才管理体系和人才队伍建设，把人才队伍建设作为战略转型期第一要务。中国电信构建了完善的人才队伍建设体系，人才队伍建设以转型战略为导向，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，配以科学的人员招聘、筛选、定岗、培训、考核、激励和奖惩等具体人力资源管理制度为保证，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。(2)业务创新 多元化分级业务

睿信致成管理咨询研究，中国电信过去的业务结构主要集中在本地网业务，它是中国电信主要的业务收入。而电信市场消费需求近年来逐渐呈现多层次、个性化的趋势，政府、大公司、小型企业、个人的电信消费需求层次都不尽相同。在这样的市场环境下，只有发展多元化业务的营销模式，才能覆盖更大的市场。中国电信跳出传统的业务竞争，及时开发出新的、有个性的服务类型，针对不同的用户提供“分级服务”。为了适应分级服务的发展方向，中国电信直指下一代网络，率先在国内启动了北京、上海、广州、深圳四个城市的NGN（下一代网络）试验。这将把中国电信现有的单一的分离网络转变为一个更为经济高效的融合网络，能够为不同层次的用户，提供多层次的个性化服务，从而为分级服务创造了条件。中国电信还与政府、大专院校等合作建设信息平台。中国电信还在电话终端上做文章，不失时机的推出“家家ｅ”业务，打造信息服务商。从单一业务的“普遍服务”向分级服务转变，标志着中国电信对用户需求的变化的迅速反应，从而抢占了新一轮的竞争的先机。

发展特色业务

中国电信坚持发展特色业务的策略，通过业务特色，使用户对该业务或服务产生很高的忠诚度，而潜在的竞争者难以效仿这种业务上的独特性，短期之内无法超越，形成了业务壁垒，从而有效地阻止了竞争对手的进入。大客户事业部

睿信致成管理咨询研究，中国电信大客户事业部是中国电信为满足全国大客户通信需求，全面提升服务水平而设置的专门面向大客户，实施全国垂直一体化管理，受理电信全业务的营销服务机构，以先进的网络技术，强大的网络运行维护能力和丰富的网络管理经验为支撑，面向全国大客户提供业务咨询，组网方案设计，网络管理，以及量身定做的个性化服务等一系列服务。中国电信大客户事业部目前已建成覆盖全国的三级一体化大客户营销服务体系，拥有2万余名专业客户经理和电信专家队伍。在服务方面，中国电信正在全面落实客户经理责任制，为每位大客户提供一对一的全程服务，方便大客户随时办理业务、查询计费及网络情况，保证客户网络的运营安全可靠，快速响应客户的紧急要求。(3)品牌策略 用户至上

中国电信将“用户至上，用心服务”的服务理念渗透到日常的运作中。推出了为方便客户而特别设立的流动营业厅等服务，还通过重视自身服务督察工作，坚持服务质量管理制度来提高服务的质量，使用户满意率逐年提高。增强用户信任

由于用户对企业业务和服务的充分信赖，相比价格的微小区别，用户更在意业务的质量。中国电信不计较眼前的利益，大力发展企业和单位用户的虚拟网业务，取得了用户的信赖，创造了自己的品牌。从而在竞争中形成了隔离地带，即有效地阻止了竞争对手的进入，又随着资费结构的调整使之成为新业务的增长点。(4)营销策略

结合地域调整资费和业务

中国电信结合中国地域广，经济发展差异大，人均电信消费水平不同的特点，对东部、中部、西部分别对待，按各自的特色提高资源配置效率，并提供不同的业务和资费定位，使效益得到了提高。

细分市场，差异化服务

睿信致成管理咨询研究，由于客户需求的多样性、变动性以及电信企业资源的有限性性，在进行市场营销时，做好市场分析工作，选择目标市场是行之有效的手段。中国电信通过对国内电信市场细分，根据市场结构的特点及变化选择适当的市场营销目标，实现其目标市场的合理定位，采用差异化营销，提供个性化的服务，从而满足了多样的市场需求，增加了销售量。海外策略

2002年11月，中国电信（美国）公司在华盛顿开业，标志着中国电信成为电信领域第一家在美国开展业务的中国公司。2006年6月，中国电信在哈萨克斯坦成立驻中亚业务代表处；同年9月，中国电信欧洲有限公司在英国伦敦挂牌成立；2007年1月，中国电信（新加坡）有限公司正式开业。中国电信逐渐扩大自己的海外业务。处理对手关系

中国电信注重处理与竞争对手之间的关系，也是其成功的营销策略之一。针对电信企业的不同情况，采用不同的对待方式。与非主要竞争对手通过资本经营手段形成联合，强大自己；与主要竞争对手建立松散联盟，避免恶性竞争；与潜在竞争对手，通过联合经营、租赁经营的方式，消除潜在的竞争因素。

第三篇：睿信致成研究：法国电信运营商产品创新策略研究

睿信致成研究：法国电信运营商产品创新策略研究

法国电信（France Telecom）成立于1988，是法国第一、全球第四大电信运营商，业务覆盖全球五十多个国家1.6亿用户。拥有全球最大的3G网络Orange，雇员超过26万名。2008财富500强中名列第84位。

睿信致成管理咨询研究，法国电信是最早实施战略转型的运营商。法国电信转型分为两个阶段：第一阶段是“融合”战略阶段，从2002年到2005年6月，以“FTAmbition2005”计划的提出为标志，其核心是推动移动通信、互联网和宽带等各项业务的融合，促进公司业绩的整体提升；第二阶段是“综合服务”战略阶段，从2005年6月到2008年，“NExT”战略的提出标志着第二阶段转型的开始，其战略的核心就是融合服务，即向各类客户提供固定线路、互联网和移动通信等服务的捆绑与融合，支撑创新服务的发展。

睿信致成管理咨询研究，在2004年3月以前法国电信集团的组织结构是按业务划分的：固定电话业务归法国电信、移动电话业务归Orange、互联网业务归Wanadoo、IT网络服务归Equant。这种组织形式是典型的以技术和业务为主导的架构。2004年3月——2005年6月：以用户为中心形成3个“5”的组织结构。法国电信将业务部门和技术支持部门进行重新整合为企业通信业务部、家庭通信业务部、个人通信业务部、法国销售和业务部和国际业务部等5个业务部门，包括网络、运营商和IT部、技术和创新部、资源采购部、TOP计划部和内容汇聚部的5个技术支持部门，以及包括财务、人力资源等，为运营核心部门提供服务，保障集团运行的顺畅的5个支撑部门。从组织上保证业务发展战略转型到宽带、移动通讯、企业用户等增长前景较好的领域。

创新理念和创新产品分析

睿信致成管理咨询研究，电信市场开放以后一批民营电信公司应运而生，电信市场竞争日益激烈。竞争的直接结果是话费大幅度下降，国内国际花费平均下降了一半，严重地影响了法国电信自下而上及前途。面对如此激烈的竞争市场，法国电信不得不调整自己的战略，结合自身特点，制定一系列创新理念，由之衍生出一系列创新产品，使自己达到成功的转型。

(1)兼并与整合:

兼并与整合是法国电信实现国际化的重要手段。法国电信在20世纪90年代初就进入海外市场，除了欧洲很多国家，在业务增长地区包括北非、中非、南美等一些国家，也是有非常大的市场份额。法国电信通过收购和兼并等方式开拓扩大国际市场，通过整合资源，建设高速的传输网络，将固定电话、互联网和移动电话业务进行融合，提供一站式服务，为实现向综合信息服务提供商转变打下了坚实的基础。

兼并与整合是企业走向全业务经营的有效途经之一。通过兼并与整合，扩大了业务领域，实现了业务互补，拓展了市场空间，节约了资金投入、避免了不必要的重复投资，降低了进入新市场的风险和成本，从而提高了企业的整体竞争力和活力。

收购整合Orange

2000年成功收购Orange给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，法国电信不仅收购了Orange，并将自己原来的移动部分整合到新成立的Orange子公司中去。这大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司，该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将Orange做为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。

收购整合Amena

2005年7月，法国电信以64亿欧元收购了西班牙移动运营商Amena近80％的股份。2006年，将其与法国电信Espana公司合并，法国电信在新的公司中拥有79.3％的股权。在2006年10月，配合公司的整体发展战咯，将其统一整合到Orange品牌之下。法国电信得以在西班牙这一重要市场上提供融合固定和移动宽带的综合性服务。

(2)国际化经营:

随着各国电信市场的逐步放开，电信运营商也不断通过跨国兼并向国外市场渗透，电信市场的竞争将走向全球化，国际化经营是必然趋势。为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的发展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且具有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。随着法国电信大规模投资进入国际市场，它的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年增加，逐渐成为法国电信业务收入的首要支柱。

共建Global One

为支持其全球战略，法国电信与德国电信及斯普林特加强合作，共建一个合资企业，囊括三方大部分的国际声讯、数据业务。1996年1月，这一合资的国际公司Global One正式启动，在其高科技支持下，为用户提供全面、灵活、价格优惠的电信服务。

加强与中国合作

近年来法国电信与中国的合作日益增强。法国电信与中国电信、中国联通等移动运营商建立了双边的业务联系；还参与了中国铁道部门电信网络的长远规划的咨询，并且与中国邮电部门就电信管理支持的咨询进行合作；此外，在移动通讯技术方面，法国电信 与中兴通讯及华为都有着战略合作的关系。

开辟非洲市场业务

2007年4月，法国电信成功获得几内亚比绍、中非共和国的移动和因特网业务许可。2008年，法国电信将在中非共和国推出Orange品牌的移动和因特网服务。目前，法国电信已经在博茨瓦纳、喀麦隆、赤道几内亚、象牙海岸、马达加斯加、马里、寨内加尔等非洲国家服务1000万以上客户。在埃及，约旦和毛里求斯，法国电信也以1300万用户的规模居于市场领先地位。

(3)融合型服务：

在2005年6月提出的“NExT”战略中，法国电信明确提出“综合服务运营商”的企业定位，进一步突出“综合”和“服务”的概念：不仅强调业务的融合，更强调产业链的合作；将一系列全新服务引入通信、信息世界，为用户提供融合、创新型的服务。融合并不是简单的增加业务，而是在整合企业业务、资源的基础上，优化产业链，最大限度的为企业创造价值。

在传统业务收入逐渐下滑的情况下，移动通信业务、宽带业务、互联网和数据业务等增值业务占的比重越来越大。因此，融合乃是大势所趋，它不仅可以分散企业的经营风险，顺利实现业务转型，而且能提高企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。固定/移动融合手机Unik

在开展融合服务的战略定位下，法国电信开发出固定/移动融合手机Unik。使用Unik手机的用户在有固定线路的地方，可以接入互联网拨打IP电话，费用低廉；在室外可连接到移动网络中，转移过程中无掉线现象，受到了消费者的欢迎。

网络电视

2004年，法国电信和TPS（有线电视业务提供商）在巴黎和其它地区推出可以在电话线路上收看的电视业务。用户只要接入MaLignetv和TPSL业务，就可以享受到TPS提供的电视套餐节目，这是首次以数字形式推出的VOD和电视节目。

手机电邮服务

法国电信Orange公司周五发布了新的手机电邮服务，目标直指中小企业市场。这种手动按钮式电邮系统可以满足用户在任何时候和地方都可以方便准确的接受和发送邮件，为用

户，尤其是企业用户提供了很大的方便。

(4)优质的客户服务

法国电信围绕客户服务作出了很多创新的尝试。2005年年底至2006年，法国电信面向家庭和企业用户推出了一系列全新的融合型服务，这些新的电信业务和服务打破了传统运营商根据网络技术特性设计电信业务的特点，而是根据用户需求重新组合业务和网络。目前，法国电信推出的这些FMC产品是以终端和市场化融合并重而行，其中为个人和家庭用户提供的业务包括Livebox/FamilyTalk/Livephone/MobileConnected等，为企业用户提供的FMC产品业务包括BusinessTalk/Business Everywhere Multimedia等。

客户归一化管理

在客户服务层面，法国电信计划对门户网站、用户服务进行归一化整合，通过整齐归一的服务吸引并挽留客户。2006法国电信将会为自己的用户提供一个统一、简单的交互式门户网站，帮助用户简化操作，改善体验。除了电脑，用户还可以通过其他终端接入这一网站。无论使用何种终端，接入的用户界面是相同的。法国电信还计划在2006年底实现网络的集中管理，并向用户提供统一的支持服务，彻底实现一点接触全面服务，提高客户服务效率。

全面的企业网运营服务

法国电信集团的Equant品牌采用虚拟专用网(VPN)，是企业网运营商和基础网络运营商的集合体。在跨国跨省企业网的接入及维护的外包业务方面，法国电信集团是企业网的建立者、运营者、维护者、更新者，更是开创者，为企业提供各种网络策略和维护，主要业务包括IP VPN、接入连接管理、用户端设备管理、防火墙管理等电信增值业务，为企业解除了许多不必要的后顾之忧。

(5)品牌战略：

形成统一品牌是电信运营商成为全球企业后最重要的战略目标之一。品牌统一可以大大提高集团在全球的知名度，增加品牌的无形资产。从而使运营商在海外投资的利益得到最大化，同时也有利于运营商推广全球性的业务，提高用户忠诚度。

法国电信将移动品牌0range作为整个公司的业务品牌推出，强调法国电信整体的力量。到2006年底，0range品牌将逐渐转型为整个公司的业务品牌，0range不再仅代表法国电信的移动业务，而是代表包括宽带业务、多媒体业务，以及所有的企业业务等在内的全面的电信业务概念。

打造Orange品牌

法国电信计划将Orange作为整个公司的业务品牌推出，扩大Orange品牌的内涵：除了移动业务，还包括宽带、多媒体和所有企业业务。在法国、波兰等以法国电信占主导地位的国家，采取法国电信和Orange双品牌策略，在其他地区则以Orange品牌全面开拓业务。其他子品牌的整合睿信致成管理咨询研究，法国电信在成功打造了Orange品牌以后，逐步推行其他子品牌的整合过程，并且取得了不错的成绩：在法国，MaligneTV电视服务改名为Orange以后，用户数大增；在波兰，子公司的Netia服务更名Orange后，很快超过了主体运营商Polkamtel，成为波兰市场上领先的移动服务品牌。

第四篇：睿信致成：俄罗斯的政府采购管理模式研究

睿信致成：俄罗斯的政府采购管理模式研究

睿信致成管理咨询研究，俄罗斯政府采购制度在1722年就已经存在了，至今已有200多年的历史。俄罗斯每年政府预算（除用于支付工资、医疗保险等项目外）的近70%都要进行政府采购。

1.机构及职责

睿信致成管理咨询研究，俄罗斯政府采购管理部门为国家各级经贸部门，联邦政府经贸部为最高管理机构。经贸部下设政府采购司，分设三个处室，分别负责政府采购的政策研究制定（研究处）；各部门采购需求、具体计划的汇总统计（综合计划处）。同时，联邦政府90个部门作为具体采购执行部门都设有部门采购机构或招标委员会和专职工作人员，负责执行本部门具体采购业务。

地方政府的政府采购管理机构为经济贸易委员会。圣彼得堡市政府采购通过三个管理层次完成。一是经济贸易委员会下设的采购局，属于市级管理机构，主要负责制定地区性采购制度、竞标（招标）采购规则和程序，以及竞标委员会的组织协调管理（相当于竞标委员会的秘书处）。二是竞标委员会，主要由政府官员和专家组成，负责审批单一来源采购、紧急采购、实施公开招标，以及审核合同是否有效等工作。竞标委员会分三级，500万卢布以下的政府采购由单位竞标委员会负责，500万卢布~5000万卢布的政府采购由专业竞标委员会负责，5000万卢布以上的政府采购由市政府竞标委员会负责。三是68个市属部门主要实施具体采购。

2.法律法规

睿信致成管理咨询研究，长期以来俄罗斯政府采购只是通过政府制定的一些制度进行管理，1994年国家颁发了《政府采购法》，将政府采购规章制度上升为法律，与此同时，还制定了一系列分领域的专项采购法，联邦政府也根据法律规定制定了一些决议。这些构成了中央级政府采购法律制度体系。

地方联邦政府可以制定自己的法律和实施细则，但必须按照国家法律规定制定。

俄罗斯政府采购法律制度规定：中央和地方政府都要执行国家法律；政府采购都必须要有预算；政府采购要以公开招标方式为主，凡是达到国家或地方法律规定公开招标标准的采购，都必须公开招标；采取公开招标以外采购方式的，要经过管理部门批准。

3.管理模式、范围和采购方式

睿信致成管理咨询研究，俄罗斯政府采购实行的是统一政策、分散采购的管理模式。政

府采购范围包括所有政府所需的货物、服务和工程，小到办公用的笔、纸，大到铁路、奥运会项目都要实施政府采购。采购方式以公开招标为主。中央联邦政府规定，25万卢布以上的项目必须采用招标方式进行采购，低于此标准的，至少要找散架供应商询价谈判。

第五篇：中国联通市场营销策略研究

《电信组织管理》课程

论文题目：中国联通市场营销策略研究 姓 名：______ _ ____ __ 专 业：_______ 工程管理__ _ 班 级：__ __03141111____ _ 学 号：___ __ _0314111119_____ 成 绩：___ __ __ ____

中国联通市场营销策略研究

摘要

近些年，人们的收入持续增长，社会技术不断发展完善，移动通信成为现代社会通信主流，随着3G通信时代的到来,我国通信市场竞争环境三足鼎立的局面已经基本形成,中国移动、中国联通及中国电信成为我国三大运营商,竞争格局进一步明朗化,通信市场竞争逐步加剧。经过几轮电信体制改革，我国的移动通信市场有了突飞猛进的发展。市场竞争更加充分，资费大幅降低，服务水平显著提高。国内移动通信企业虽然继续保持了用户规模和收入的双增长，但市场竞争仍然停留在以价格和资费为主的层面上，企业的服务能力和赢利能力仍有待提高。与国外一流的跨国通信运营企业相比，我们的内部管理能力和成本控制水平还有很大差距，从电信大国到电信强国还有很长的路要走。中国联通与中国移动两大移动集团对垒以来，无线通信市场竞争狼烟四起，旨在对其现有营销策略作一个粗浅的比较分析，考察了中国和联通通信行业的规模与现状，也对其市场机遇与挑战以及运营环境和策略进行了探讨，本文通过对中国联通的营销策略研究，对中国联通如何改进其营销策略给出了一些自己的看法。

关键词： 中国联通 市场营销 策略 目录

一、前言.........................................................................................................................4

二、中国联通市场营销环境分析....................................................................................5

（一）、宏观环境.......................................................................................................5

1、经济因素............................................................................................................5

2、人口因素............................................................................................................5

3、技术因素............................................................................................................5

4、政治因素............................................................................................................6

（二）、微观环境.......................................................................................................6

1、消费者................................................................................................................6

2、竞争者................................................................................................................6

三、SWOT分析.................................................................................................................7

（一）、优势:............................................................................................................7

（二）、劣势:............................................................................................................7

（三）、机会:............................................................................................................8

（四）、威胁:............................................................................................................8

四、中国联通营销策略研究............................................................................................9

（一）、在品牌方面...................................................................................................9

（二）、在渠道策略方面............................................................................................9

（三）、在价格策略方面..........................................................................................10

（四）、在广告策略方面..........................................................................................10

（五）、在产品策略方面..........................................................................................10

五、中国联通市场营销发展建议..................................................................................10

（一）、产品创新.....................................................................................................10

（二）、品牌创新.....................................................................................................11

（三）、渠道创新.....................................................................................................11

（四）、服务创新.....................................................................................................11

一、前言

中国联通成立于1994年7月19日，它的全称为中国联合通信有限公司。它的成立打破了中国电信市场自改革开放以来的垄断局面，推动了我国电信业走向市场化。中国联通的诞生标志着我国基础电信业务领域从此引入了竞争，为促进我国电信市场的竞争、发展和繁荣我国电信产业、提高我国电信企业综合竞争能力作出了卓越的贡献。

自运营商重组完成后，市电信场竞争格局发生了巨大变化。2010年初，国资委发布《国务院国资委2009年回顾》，报告中，对三大运营商的市场份额进行了对比，中国移动的移动用户数达到5.56亿，市场份额达52.78%。中国电信是2.56亿，市场份额达24.3%，中国联通是2.42亿，市场份额在22.95%。国资委认为，通过调整重组，运营商已经实现了全业务运营，实现了从基础电信运营商到综合信息服务提供商的转变，形成了有效竞争格局。

中国联通虽然在成立后发展迅速，规模日益扩大，但是与国内其它几家电信运营商比较起来，差距还是很大的。中国联通目前的困境，一方面是由于竞争对手过于强大，另一方面是由于中国联通自身发展战略的偏差。第三次电信业重组对中国联通来说既是机遇又是挑战。一方面中国联通CDMA网络的出售使中国联通能够专注于GSM网络的运营，同时与中国网通的融合使得中国联通在固网资源及企业综合实力方面得到质的提升，成为名副其实的全业务运营商;另一方面电信重组使得中国联通将面对了更多强大的竞争对手，电信业新一轮全方位的竞争必将更加激烈。

对中国联通的营销策略的研究，有助于中国联通充分抓住重组机遇，发挥企业融合的协同效应，制定正确的业务发展策略，利用当前时机，快速发展业务，取得在3G时代的电信全业务运营的市场竞争中的优势地位。

二、中国联通市场营销环境分析

（一）、宏观环境

1、经济因素

从国内环境看，我国经济仍处在较快增长期，市场预期较好。同时，随着体制改革和扩大开放的进步深化，经济增长的内在动力和活力继续增强;消费结构稳步升级，工业化和城镇化进程加快，将继续拉动经济较快增长;宏观调控政策措施效果继续显现，经济和社会薄弱环节会进一步加强，宏观经济形势看好，人们的收入水平不断提高，就业率上升，对通信服务需求量也将持续上升。

2、人口因素

人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之一。人口是“潜在的购买者”，企业必须随时分析人口因素的发展趋势。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场容量的基数，中国拥有着占世界人口五分之一的人口，这对电信运营商来讲意味着巨大的潜在市场和无数的发展机会。

3、技术因素

随着计算机、集成电路、移动通信、软件工程等基础技术的发展，3G网络相对于2G网络拥有了高速特性，这为移动业务开展的多样性提供了坚实的技术基础。目前，移动业务的发展有两个技术上的趋势，一是手机电视、手机多媒体以及手机广告等新兴融合性业务出现，且移动化发展趋势显著;二是代表IT、消费电子及通信不同方向的融合终端产品己具雏形，很多原本由其他领域(如传统家电和计算机)实现的功能，如照相、摄像、录音、视频播放、编辑文件等等，现在也都可以作为移动业务提供给了用户。

4、政治因素

1999年中国电信业改革和重组，“政企分开、破除垄断、保护竞争”。2000年出台《电信条例》，即将出台《电信法》，都在保护电信业有序竞争。中国联通无论是在资费上、业务开展上，还是在资金筹集上都享有很多优惠政策。目前，中国联通的网络规模和用户数量与中国移动的差距越来越小，所以就面临着非对称管制取消的问题。一旦政府取消了对中国联通的非对称管制，其经营理念就需要重新定位。业务开展和市场拓展也需要重新调整。

（二）、微观环境

1、消费者

消费者对于运营商来讲，最重要的是客户。在电信业重组后，中国联通的目标客户群体不再像原来那样仅仅局限于纯粹的移动业务。用户只要对综合电信业务中的某个或者某几个项目存在需求，都可以视为潜在用户。不同的客户群体有不同的客户需求，亦有不同的满足方式和重点。中国联通从原北方网通继承的大量固网特别是政企客户，即是一个很大的潜在客户群体。中国联通可以利用他们正在使用的固网业务作为切入点，以业务捆绑的方式发展融合业务。他们重视的可能是融合业务给自己的工作和生活带来的便利和实惠。

2、竞争者

在电信业重组之后，中国联通面临着两大强势竞争对手：中国移动和中国电信。中国移动丹青水墨与朱红印章相称的“G3标识让人眼前一亮，而且“引领3G生活”的口号明白无误的表明了其定位在3G时代领导者核心地位的雄心。而中国联通的另一个主要竞争对手中国电信在经过精心准备和炒作，以“天翼”这个全新的品牌形象把CDMA网络包装后高调推出，大获成功，在部分地区甚至出现“一号难求”的局面。

三、SWOT分析

（一）、优势:

1、价格便宜:入网费和使用费都相对中国移动便。

2、服务态度好:在目前的广泛口碑宣传中认同中国联通的服务态度。

3、服务种类齐全:由于受到国家政策的支持,联通公司的经营范围较中国移动大得多,这意味着用户在一家公司就可以完成其所需的各种服务项目。

4、品牌形象好:品牌形象趋于平民化,和消费者的距离较近,由于一开始和中国移动有过于悬殊的差距,因此在软件服务方面较为注重,从而赢得了口碑,消费者对服务的评价比中国移动好。

5、政策优势大:是国内唯一经营电信项目最为齐全的综合性公司,国家有意缩小和中国移动的距离,在信息化社会的发展中将最具有潜力。

6、硬件设备好:由于公司组建时间比中国移动晚，因此可以采用最为先进的设备,从而保障了通话质量。

7、经过这几年的运做,使感受的网络覆盖率大幅度提升,提高了可通话区域面积和通话质量,发展速度是中国移动所无可比拟的。

（二）、劣势:

1、网络覆盖面少,使可通话区域和通话质量受到限制，由此而产生的不良口碑教多,并且在一定程度上根深蒂固,对于移动通信来说是一个致命的弱点。

2、服务时间短,是消费者对其成熟性和稳定性存在疑虑,公司的品牌形象定位在一定程度上显得不够清晰。

3、品牌形象低,由于一开始就从价格上和中国移动竞争,从而在一定程度上造成了低质廉价的负面影响,造成消费购买时的障碍。

4、经营时间短,品牌沉积比较少,因此造成品牌第一提及率低,在品牌消费习惯上对比中国移动存在较大劣势。

5、近几年的发展速度过快,已经引起了中国移动的强烈重视,从而加大了其自身的市场拓展工作,由过去的自然推广想目前的策略化推广改进,增加了未来市场工作的难度。

6、终端代理网点的服务质量等有待于进一步提高。

（三）、机会:

1、中国移动从中国电信分离出来后原有的官僚作风等依然存在,在市场推广和服务改进等方面存在迟钝的现象。

2、由于中国移动早期的种种收费过高和计费不透明等弊端不断被公众所揭露,使其品牌形象的损坏进程在不断加剧中,而中国移动至今未在言论或行动上将这些现象予以更改,已经有一部分消费者开始转向联通。

3、中国移动早期的不规范管理而带来的弊端正不断显现出来，并且由于规模的过于庞大而带来的缺乏灵活性，正不断给中国移动已经受损的品牌形象带来更大的伤害。

4、由于互连网技术的不断发展以及深入生活等因素,从而使通讯领域不断的扩大,而所增加的许多项目是中国移动无法经营的,将在竞争中缺乏相应的可提供产品内容,联通在时尚科技方面将对中国移动造成巨大冲击。

（四）、威胁:

1、中国移动目前已经在一定程度上意识到自己的不足之处,也开始展开了一些改变形象的措施,例如设立1860服务热线等。

2、中国移动正在通过不同的方式来缩短和中国联通最大的劣势----价格。

3、消费者对于中国电信和中国移动分离一事认知度不够,从而使中国移动在一定程度上可以借助与中国电信,使中国联通的品种齐全优势被淡化。

4、中国移动也在服务质量等方面进行整改和提升,以期待缩短和联通之间的差距,从而通过网络覆盖的优势得以更好的发挥。

5、随着WTO的到来,未来的市场竞争者可能更多,将加剧市场拓展的难度。

四、中国联通营销策略研究

营销策略是指采用多种营销手段所表现出来的具体模式和特征。经典的“5P”理论认为营销策略一般是指价格策略、渠道策略、促销策略、广告策略和产品策略等几个方面或其有机组合。以下将根据上述理论展开详细分析。

（一）、在品牌方面

中国联通仅有“如意通”这一全国统一性品牌，其主导产品则以网号130称之；各省市另有不一样的品牌标识，具有“一地一策”的特点。其新推出的CDMA业务虽然在品牌战略上吸取了GSM业务的教训，但是作为一种新产品和新技术，其“新时空”的界定还未得到市场的充分认知，更值得关注的是，消费者普遍知晓的是“CDMA”这一宣传，倘若未来其它运营商采用CDMA技术，中国联通将白白为后来者起到“无偿宣传”的作用。

（二）、在渠道策略方面

中国联通与其进攻战略相适应，实行以社会分销渠道为主的战略，广泛依靠社会网络来推销产品。在对社会渠道的管理中，联通注重制定有力的代理费政策来激励渠道的积极性，力图通过控制渠道来控制消费者行为。换言之，而中国联通则注重以“低广告费、高代理费”来激励渠道进而诱导消费者。此外，中国联通虽然也在发展自有通道体系上逐渐加大投入，但受投资限制，在相当长的一段时间内仍然会主要依靠社会渠道的作用。

（三）、在价格策略方面

中国联通在资费上主要采取“普降”的策略，资费降价更实在，力度也更大，但是代价较高。

（四）、在广告策略方面

中国联通则是“不出手则已，一出手往往有大动作”，活动声势一般较大，且有实质性的优惠和推广内容。在广告内容上，中国联通的广告内容主要放在基础产品上。从广告和促销的频次来看，中国联通虽然对竞争对手（移动）反击的力度较高，却无法摆脱相对被动的局面。

（五）、在产品策略方面

中国联通在移动与其它业务的捆绑推出上较占优势，如“一号通”、“如意邮箱”等业务的推出等。中国联通的CDMA技术在产品种类上具有理论上的优势，但要转化为市场竞争优势还有待进一步推广。

在营销模式上，中国联通的创新性较强。由于中国移动不断利用财力和市场优势加大对社会渠道的控制力度，所以迫使中国联通制定新的合作模式来利诱代理商加盟，如已经取得良好效果的“话费分成代理制”和“终端厂家+终端代理商+运营商+运营商”四家联合的营销模式，为产业链营销模式探索出了一条新路。

五、中国联通市场营销发展建议

（一）、产品创新

增值业务的大胆创新是中国联通提高竞争力的途径之一。随着流动人口的增加和手机用户的普及，很多用户每到一个地方都要换一个号码，既浪费了号码资源又给用户带来了不便。中国联通如果推行用户号码异地登记的话，就可以打破手机号码的地区归属，让号码的地区归属更加灵活，必将对中国联通巩固和拓展市场起到积极的作用。

（二）、品牌创新

未来的电信市场不是一个同一的同质市场，而是针对不同用户群体细分市场的组合，因此本文从用户的消费能力、年龄、职业、性别等多个角度对其进行细分。分析不同客户群的特性及其业务使用情况，进而归纳出每类用户群未来3G业务的需求倾向和能力，为通信产品的开发和推广提供依据。中国联通应发现并利用新的细分变量，针对不同年龄、不同职业、不同性别的用户对通信服务的需求及变化，设立新颖的客户品牌，实现品牌创新，抢占市场份额。

（三）、渠道创新

中国联通应该加强渠道建设，控制渠道冲突。移动通信领域的竞争目前已经突破了单个企业的边界而扩展到了整条价值链，在市场上更直接地表现为分销渠道之间的较量。中国联通要加强对渠道的控制能力，重点在于对运营商的管理和关系管理方面。要选择合适的运营商，并与之合作，保证运营商在经济上的利益关系，形成良好的经济秩序，这样才能保证企业自己的利益。

（四）、服务创新

中国联通应该推进服务转型。服务营造环境，服务也是生产力。随着技术业务的发展、市场化进程的加快以及消费者依法维权意识的增强，电信企业的发展与社会的联系进一步密切。电信业务的本质是服务，当社会和用户有需求时，企业必须随之调整。在这个问题上，不能让社会和用户来适应企业，而只能是企业适应社会和用户。因此，中国联通应坚持以客户为中心的服务原则。提高服务质量仍是中国联通的必修课。要形成深入人心的客服理念，充分满足客户需求，要想顾客之所想，要想在顾客之前，想在竞争对手之前，只要赢得了顾客，自然就赢得了市场。

参考文献：

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