浅议监狱企业产业产品结构升级调整

第一篇：浅议监狱企业产业产品结构升级调整

浅议监狱企业产业产品结构升级调整

内容提要：随着市场竞争的进一步加剧，为了保证监狱企业能够取得稳定持续的发展，在发展过程中要结合宏观经济发民方向、资源环境保护需要以及培养罪犯掌握适应性技术，对监狱企业的产业结构进行调整。根据市场需求，做好企业发展规划，围绕形成多支柱产品结构、形成规模经济以及结合区位工业发展特点，适时进行产品结构调整。

关键词：监狱企业；产业结构；产品结构；升级调整

从社会主义计划经济时期的“监企合一”到社会主义市场经济的“监企分开”是历史的必然。《国务院转批司法部关于监狱体制改革试点工作指导意见的通知》中指出：监狱国有独资公司及其子公司或分公司是改造罪犯工作的组成部分，主要任务是为监狱改造罪犯提供劳动岗位，为改造罪犯服务，不同于以营利为目的的社会企业，但也要讲效益。

为了实现监狱企业既满足劳动改造工作需要的同时又实现了自身的发展，企业需要在发展过程中对产业结构和产品结构进行一定的升级调整。

一 适应宏观经济发展方向，根据环境资源保护需要，围绕培养适应性技术，进行产业结构升级调整

现代监狱企业虽然具有特殊性，但仍然要参与到社会主义市场经济中去。市场不照顾“特殊企业”。受到罪犯劳动力素质低下的制约，监狱企业产品多为初级产品，科技含量低，附加值低，在市场上没有较强的竞争力。这就要求监狱企业进行产业结构调整，以便更好的适应市场和改造罪犯。莲塘公司在适应宏观经济环境的变化，与国民经济产业结构调整的方向相一致的前提下，根据劳动改造罪犯的需要，围绕“培养适用性技术、环境保护、资源节约”方面开展产业结构的升级调整工作。

（一）在与宏观经济发展发相保持一致的情况下，根据劳动改造需要，对监狱企业产业结构进行调整。监狱企业在进行产业结构进行调整时，要在充分考虑监狱劳动改造需要的前提下，适应宏观经济环境的变化，并与国民经济产业结构调整的方向保持一致，同时要能够充分利用监狱劳动力资源丰富和劳动力稳定性强的优势。坚持把推进监狱企业产业结构调整作为转变经济增长方式的主攻方向，变压力为动力，坚定不移地保护和发展优势产业，不断整合生产要素，拓展发展空间，选择一些带动力强、影响面大、具有一定规模和品牌基础优势的项目，支撑产业结构调整和经济长远发展，增强监狱企业可持续发展的动力和后劲。并坚持以科技为先导，重点投入，扩大规模，加快提升产品档次、技术含量和产品附加值，依靠技术创新和管理进步，促进结构优化和产业升级。

（二）围绕“培养适用性技术”进行产业调整。监狱企业在进行项目选择时，要选取那些发展势头足、前景大和较为成熟的生产项目，而不是把那些社会上落后的、被淘汰掉的和不成熟的生产项目引入到监狱企业中来。这样不但能够实现监狱企业项目与社会企业项目的同步发展，同时确保犯人在监狱企业生产中学到的生产技能在出监后到社会企业中工作能够适用，有效降低了出监罪犯的重新犯罪率。如在莲塘公司的服装生产项目中，所在项目监区根据生产需要培养裁床岗位工作犯人，现有的服装生产项目裁床岗位人员全部来自监区服刑人员，由于裁床岗位属于高技术工种岗位，在社会上均为高薪酬紧俏工种，因此，裁床人员的自我配备不但增强了合作厂家的信心，巩固双方合作关系，更有利于罪犯的再社会化。

（三）产业结构调整要充分考虑产业项目对环境的影响。在对产业结构进行调整时，要着重把那些不利于犯人、警察身体健康和对环境有污染的生产项目进行淘汰，而新上项目必须严格按项目准入制度进行审核,对于会导致环境污染且超过标准的项目，一律不得进入监狱企业。加强企业环保执行情况的监督检查, 对达不到环保要求的限期治理, 治理不合格的坚决停产并终止合作。莲塘公司每年定期请当地环境检测部门对公司所有的生产项目的原材料安全性、生产车间的环境污染情况、工厂周边的环境（包括土壤、空气、水质）进行检测，对不达标的项目停产，并限期整改，对整改后仍不达标的一律终止合作。

（四）把是否满足“资源节约”作为新项目选择的重要方面。对于新引进的产业项目，在进行项目选择的时候对那些能耗高的坚决不予引进，对那些需要投入大量人力物力而达不到较高收益的项目，则不予引进。莲塘公司在进行项目引进时，着重引进那些附加值高同时又能充分利用监狱劳动力充足、稳定优势的生产项目。如莲塘公司七分厂的纸品加工项目，所采用的粘贴胶水均符合国际环保检测标准，同时，由于这一项目大部分均为手工操作，因此，不但新进人员培训期短、节约能耗，而且能够充分利用监狱劳动力资源充足的这一条件，在较小资金投入的情况下产生较大的经济效益。七分厂转产前为毛织加工项目，2011年毛织加工项目，月人均产值为977元，2012年转产为纸品加工项目后，月人均产值达到1279元，增幅达30.91%。

二 根据监狱企业发展以及市场需求进行产品结构调整 产品是否被市场所接受是以及被市场的接受程度，是检验一种产品市场价值的主要标准。使用SWOT（态势）分析法，把整个市场分成了四个象限，所有品牌分别分布在不同象限，根据SWOT分析方法理论，按照品牌的分布状况可以把它们分为幼童类品牌、明星类品牌、金牛类品牌和瘦狗类品牌四种类型。同样我们也可以用SWOT分析法把企业的产品分为幼童类产品、明星类产品、金牛类产品和瘦狗类产品，根据分析结果做好企业的发展规划，并围绕“多支柱产品结构”和“形成规模经济”以及地方工业产业发展特点等方面进行产品结构的升级调整。

（一）做好企业发展规划，为企业发展指明方向。企业发展规划做得好, 对企业指导性强, 作用就大。在规划企业发展时，首先要弄清本行业产品结构现状, 骨干产品的经济效益。其次要科学规划、逐步实施，适时进行产品结构的升级调整，关键是要有“ 进” 有“ 退”。“ 进” , 就是引进有市场前景、经济效益好和适应监狱企业生产的产品即“金牛类产品”;“ 退” , 就是要淘汰那些产品附加值低，经济效益差的产品即“瘦狗类产品”。

（二）围绕“多支住产品结构”进行产品结构调整。根据产品类型及市场发展的需要，形成一、二个支柱产品项目，同时有一、二个产品项目做为补充。支柱产品项目有利于企业实现持续、稳定发展，提高企业在有关专业上的能力，提高企业在某一加工业市场上的声誉，巩固增强企业在全省加工业市场上的地位。补充产品项目解决老弱病残及功能监区犯人的劳动岗位问题，有利于稳定狱内改造秩序。如当前莲塘公司主要以“鞋面”和“电子”作为支柱产品项目，以“套管加工”和部分小手工加工项目做为补充项目。

（三）围绕“形成规模经济”进行产品结构调整。主要是采取“减大增小”的措施实施产品结构调整。如莲塘公司当前的“鞋面项目”用工人数达到2000多人，这使得合作厂家在货量供应上比较吃力，而且规模太大时管理难度同时增大，这时就需要考虑对“鞋面项目”进行瘦身即“减大”，避免出现规模报酬递减的现象，出现规模不经济的现象。同时，随着公司“服装项目”专业能力的进一步增强，有必要对“服装项目”的规模进行扩大，促进专业化程度的进一步提高，提高项目的市场竞争力，产生规模经济效益即实施“增小”策略。

（四）结合地方工业产业在不同时期的发展特点进行产品结构升级调整。在对监狱企业产品结构进行调整时，要把监狱企业的经济作为当地区域经济宏观布局系统的要素看待，监狱企业经济的发展必须融入当地区域经济圈，依靠当地资源，找准定位，发展壮大。充分发挥自身区位、资源和产业优势，谋划一批规模大、技术水平高、关联性强、聚集效应明显的项目，抓一批对监狱产品结构调整有较大拉动力的项目，进一步增强监狱企业经济整体活力和竞争力。如可以和监狱所在地的一些知名企业合作，从事两端在外的产品加工，并随着地区主营产品品种、种类、工艺的调整而做相应调整，以更好的适应不同时期生产的需要。莲塘公司地处珠三角后花园，交通便利，因此可根据东莞、深圳、惠州等地的电子制造、服装生产、制鞋等行业较为发达的区位优势来发展相关项目，促进监狱企业健康、快速的发展。如莲塘公司六分厂利用自身的区位优势于2012年引进了电子加工项目，淘汰原附加值低、工艺落后的毛织项目。2011年毛织项目年人均产值为891元，2012年引进电子加工项目后，人均产值达到了1249元，增幅达40.18%,成功实施了产品结构的升级调整。

第二篇：经销商如何调整产品结构

经销商如何调整产品结构？

白酒行业的竞争将愈加激烈，生存环境将愈加残酷，白酒经销商必须对旗下的产品结构进行重组优化。这是白酒行业调整的迫切需要，也是推动经销商变革和发展的必然产物。

白酒经销商在减少产品数量的同时，还要优化旗下的产品结构，巧妙设计产品组合、消化营销费用成本，架构起适合自己未来发展的产品结构框架。

在行业转型期，高端和次高端白酒经销商面临着内有大量的库存积压，上游有企业销售任务的高压，下游销售几乎停滞，外有酒仙网等电商的虎视眈眈。在这样的竞争形势下，高端和次高端白酒经销商的经营风险逐步加大。

河北某地级市经销商张总经营着某个次高端白酒品牌，去年厂家下达的销售任务是1000万，今年的任务量却涨到了1200万。虽说企业在今年下调了增长幅度，但是由于产品动销缓慢，到目前张总的库存有700多万（今年打款发货120万，去年剩余库存600万左右），使得公司的经营陷入困境。

为了适应当前的形势，张总正准备抽取资金转入中高端价位和中低端价位产品。

目前，就整个白酒市场来说，酒类经销商经营中低端产品的抗市场风险能力无疑是最强的。因为白酒经销商都明白，做强中低端白酒的发展最为稳定，因为在他们经营的白酒产品结构中，中低端的销售基数永远是最大的。

但是，由于中低端产品的利润相对比较低，随着中低端白酒市场价值的逐渐凸显，竞争也愈加激烈，再加上销售费用的急剧攀升，导致中低端白酒的利润并不那么可观。于是，很多中低端白酒经销商为了生存，准备经营中高端白酒产品来增强公司的盈利能力。

在这样的行业大背景下，白酒经销商如何调整产品结构来适应当前的形势，如何在众多白酒企业纷纷换牌和洗牌的情况下，迅速调整自己公司的产品结构来寻找属于自己的生存之道？

结构决定功能

著名学者布莱基曾说过：组织得好的石头能成为建筑，组织得好的社会规则能成为宪法，组织得好的词汇能成为漂亮的文章，组织得好的想象和激情能成为优美的诗篇。

总之，结构决定功能。

对于白酒经销商来说，也蕴含着这样的道理。一个发展得好的白酒经销商由三个基本元素构成：一是组建一支能吃苦、有干劲的销售队伍，这个队伍员工不一定多，但一定要精。因为，没有经过训练好的员工出去跑业务不仅出不了成绩，而且还会跑乱市场；另一个是产品，好的产品结构，是一种科学的安排，一种优化的排列组合，而不是简单的产品罗列堆砌。

系统科学告诉我们，每个单元只有通过系统的有序结构才能表现自己的性能，而且“整体大于部分之和”，系统的功能取决于系统的结构。优质的酒类经销商通过充分运用“结构质变规律”达到公司产品结构的最佳组合效应；再一个是把人和产品联结起来的组织形式，也就是一个好的规章制度、好的公司文化和好的销售政策，因为好的组织形式可以实现人与产品的最佳结合。

在这样的行业背景下，白酒经销商如何平衡产品结构？

优化产品结构

经销商走精简产品之路，核心是一个“精”字。精，既是对“量”的要求，更是对“质”的要求。

对于白酒经销商来说，在减少产品数量的同时还要注重挑选优质酒品，优化公司的产品结构，加大绩优产品的销售比例，加强最佳产品的组合效应，才能做到产品组合消化营销费用成本，最终给自己争取更大的地盘和生存空间，架构起适合自己的生存发展的产品结构。【案例解读】

山东某地级市场白酒经销商李总，经营白酒多年，有员工30名，送货车辆10辆，库房面积2000多平米的库房里，经营的白酒品牌有8个，品种40多个，价格从5元到300元不等，产品档次更是囊括了低档、中低档、中档、中高档所有的档次，并且经营的不同品牌产品的价格带还大量重合，给人一种“大杂烩”的感觉。李总介绍，自己是该市场代理白酒品牌最多的经销商，但是李总做白酒多年过去了，销量始终没有突破5000万，尤其是从去下半年开始李总公司的销售额和往年同期相比不但没有增长反而大幅度下降，而且公司的盈利也每况愈下。为此，李总百思不得其解，原因在哪里？

年后，李总通过到运作好的公司参观学习，发现自己公司产品线多、乱、杂，没有形成主导产品是导致销售额和利润下滑的主要原因。其产品虽然很多，但多而不精，分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确，主要表现在“有量无利、有利无量、有量有利“的产品线结构搭配和推广模式不合理。

针对公司产品结构不合理的问题，李总果断调整了经营产品结构，对公司经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小，在经营过程中要区分对待，合理搭配，确定哪些产品是“有量无利”用来搭建销售网络稳定客户，哪些产品是“有利无量”的朝阳产品，哪些是“有量有利”的黄金产品。对那些销量大、利润较低、资金占有量大的产品，李总会适当地控制销量。而一些销售量不大的产品，往往利润高，李总将其作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品，坚决予以淘汰。通过半年多的运作调整，李总公司的销售额比往年增加了40%，利润增加了20%多。

延伸产品结构

“结构决定功能，功能反映结构的状态”。从技术角度来讲，结构是指事物的各个组成部分之间的有序搭配。任何事物的功能都是由结构来决定的，有什么样的结构，就有什么样的功能。产品结构一般指各个产品的搭配，产品结构的组合效应决定公司发展的好坏。那么，什么是结构决定功能？也就是结构一旦发生变化，功能一定会发生变化。

在过去白酒行业的“黄金十年”，很多高端和次高端白酒经销商将主要精力放在政商务和大型企事业单位的团购市场。但是随着国家严控“三公消费”、“禁酒令”政策的出台，使得政商务市场的消费环境受到很大的冲击和动荡，导致了高端和次高端白酒销售业绩断崖式的下滑。如今，日常宴请和商务消费升级为消费主力。为了适应大众消费，各大名酒企业纷纷调整了产品结构，重点发力“腰部”产品。如：茅台推出汉酱、五粮液推出头曲和特曲等“腰部革命”正在如火如荼地进行着。高端和次高端白酒经销商为了公司的生存和发展，必须对自身的产品线进行向下延伸。【案例解读】

河北的某高端和次高端白酒代理商王总，资金实力雄厚、人脉关系在当地极强，在当地开有8家自营店，前几年一直以政商务和大型企事业单位的团购为主。在本次行业转型期，王总除了自己代理的茅台、五粮液高端和次高端白酒品牌外，年后对自身产品线进行延伸，增加了两个100元～300元的产品（一个地产强势品牌和一个一线名酒的腰部产品）来满足原有单位的团购和名烟名酒店渠道的需求。在产品线延伸方面，王总充分考虑到了地产强势品牌和一线名酒品牌的优势。地产强势白酒品牌拥有地产优势、渠道优势、政府支持优势和服务优势等。一线名酒“腰部”产品具有一定的品牌优势、规模优势。因此，在短时间内这两个品牌的产品不会形成对峙的局面，还会对自己公司的销售起到互补的作用。从年初到现在，王总公司已经取得了不错的业绩。“结构决定功能”，在这一个行业转型期，白酒行业的竞争将愈加激烈，生存环境将愈加残酷，白酒经销商必须对公司产品结构重新进行优化和丰满，因为这是白酒行业调整的迫切需要，也是推动公司变革和发展，使得公司生存下来并取得很好发展的必然产物。

第三篇：企业发展战略和产业升级演讲

文章标题：企业发展战略和产业升级演讲

关于企业战略与产业升级的演讲稿

尊敬的各位领导、各位专家、女士们、先生们：

非常荣幸地参加___青年企业家高峰论坛，并有机会作为企业界代表在论坛上发言，与在座的领导、专家和企业家朋友共同交流、探讨企业战略与产业升级之道，深受鞭策和鼓舞。

温州是一个创造

奇迹和神话的地方，在这片神奇的土地上，造就和正在造就成千上万个企业。实践证明，依靠我们温州人的“四千精神”把企业做起来并不难，但如何把企业做大做强，确保企业永续发展和基业长青？是近年来我们一直在苦苦思索、并千方百计努力破解的一大难题。这也是我们今天举行这样一个论坛的用心所在。

有人曾经对中国民营企业的寿命进行研究，结果表明平均寿命只有3.5岁。温州的民企我想大概也不例外。如何打破这种短命的格局，让我们的企业活得长久一点，活得健康一点，活得强壮一点，活得优秀一点，活得滋润一点？我想围绕企业战略与产业升级的主题，结合我们兴乐的实际，介绍一些做法和粗浅的体会。

发展战略是企业成功的关键

兴乐集团是一家专业生产电线电缆为主导产品的民营企业，成立于1995年，目前在国内同行中排名第四位，浙江省第一位。兴乐发展大致经历了三个阶段。第一阶段（1995年-1999年）：为初创和原始积累阶段，当时企业规模较小，注册资本仅1500万元，总占地面积不足10亩。第二阶段（2000年-2003年）：为规模发展阶段，峡门工业园的建成，高压电缆生产线投产，与青岛电工合作，兴乐产品开始向中高端市场迈进。第三阶段（2004年-现在）：为跨越式扩张阶段。2004年收购黄山世峰集团，重组黄山铜业公司，2005年通过并购重组，兴建起现代化的松阳工业园，2006年底组建黄山兴乐集团，2007年元旦，黄山兴乐集团二期工业园奠基。目前已拥有技术开发中心3个，制造基地24个，成员企业50多家，注册资本金5亿元，总占地2190亩，总资产12亿元，年生产能力80亿元。

兴乐之所以能够从小到大，最基本的经验之一，就是实施了正确的发展战略。

战略对企业发展来说，是灵魂，是纲领，是旗帜。没有战略的企业，发展一定是盲目的，而错误的战略必然导致企业的失败，甚至死亡。因此，正确的发展战略就成为企业成功的关键所在，没有正确的发展战略，想把企业做大做强做持久只能是一厢情愿。企业发展战略既没有固定的模式，需要制定者具备超前的眼光、与众不同的胆量和出奇制胜的谋略；但它又不是异想天开的空穴来风，需要因时、因地、因企业实际而定。

近几年，温州的不少企业纷纷走上多元化经营的道路，也不乏成功的典范。但我们并没有照抄照搬别人的经验，而是依靠自身优势，走自己的发展道路。兴乐是目前国内电线电缆产销量最大的企业之一，在电线电缆的技术、设备、品牌、市场等方面都有明显的优势，围绕主业把企业做强，是我们的主攻方向。经过深入分析，反复论证，我们把“纵向一体化、横向关联化”确定为企业长期坚持的发展战略。

纵向一体化，就是沿着电线电缆主业纵向发展，即发展电线电缆上下游产业，上至高端电缆制造设备、原材料，下至电缆附件、桥架、母线等，形成兴乐主业产业链。“一体化”的企业为集团的全资、控股企业。我们称之为“求所在求所有”；；横向关联化，就是发展与主导产品相关的产业，如金具、高低压成套电气、盘具、物流、安装等，以满足市场、客户的一体化投标、一条龙服务需求。“关联化”的企业则多是以参股的形式出现，目的是与更多的企业联合，参与市场竞争。我们称之为“求所在而不求所有”。纵横交错，形成兴乐产业集群。我们形象地把它比作是一篇优美的散文——形散而神不散。

电线电缆产品运输成本高，加上温州土地奇缺，公司为谋求发展，采取“分散式布点、跨区域综合性布局”的方法，以总部温州制造基地为核心，向浙江、江西、安徽、宁夏、内蒙古、山东等地辐射，通过收购、兼并、重组等多种形式，在国内形成了六大电线电缆生产基地，在总部外的工业园、制造基地面积2000多亩。

为使“一体化”产业不断强筋健骨，2006年底前，兴乐与甘肃白银市签订了长通电缆集团并购项目已意向书，并与北京远能电缆厂、西藏盐湖矿业签订合作项目合同。2007年新年伊始，占地面积200亩，投资2亿元黄山兴乐集团二期工程开工兴建，2007年7月建成后，铜加工年生产能力6万吨，年产值36亿元以上，利税3亿元左右，提供就业1000人以上。兴乐一体化的产业链还在不断延伸。由于生产基地在国内分散布局，用户订单能够及时就近生产，短途运输，加上外地土地、人力、水电等综合成本较低，使企业经营成本明显下降，服务效率提高，效益成倍增长。兴乐经兼并重组后成立的黄山兴乐集团、浙江兴乐电线电缆制造有限公司、江西赣电兴乐有限公司分别进入黄山市、丽水市、赣州市50强企业排行榜。黄山兴乐集团还进入安徽省民营企业50强。青岛兴乐电工机械有限公司生产的机械设备和生产线，不仅远销中东、东南亚等多个国家和地区，在国内市场也占据半壁江山，国内主要的大中型电缆企业都有我们的机械设备。

科技创新是推动产业升级的源泉

做强主业，使

自己的主导产品在残酷的市场竞争中保持领先优势，要靠自主科技创新来实现。

近年来，由于原材料价格上涨，迫使很多企业陷入价格战的恶性竞争中，而价格战的背后则是通过偷工减料、降低产品质量来降低成本。据媒体报道，去年“3·15”期间，广东省工商局对市场销售的电线电缆产品进行市场抽查，发现超过半数的电线电缆偷工减料，有些企业将占原材料近80的铜导体大幅“缩水”，大大降低了实际截面积；还有些厂家使用杂铜料，导致近半数的电线电缆产品导体电阻指标不合格。市场混乱还导致事故频发。在这样的市场环境下，我们没有随波逐流，急功近利，而是反其道而行之，主动放弃价格战，牺牲了大部分低端市场，按照企业战略的要求，把产品定位于中高端市场，力求通过自主创新，推动产业升级，使企业走出困境。

正是在这种市场背景下，兴乐用半年多时间自主研发出铜包铝电线电缆新产品，把铜与铝的性能优点合二为一，在产品性能上比铜电缆的柔软性好，还解决了铝性电缆容易氧化、难做接头等缺点。不仅增加了电线电缆的科技含量，而且材料成本仅为纯铜产品的70-80％。如果国内有20-30的纯铜电线电缆产品改用铜包铝，每年可节约用铜50万吨，节约原材料成本250亿元。

中国是世界上第一用铜大国。铜包铝电线电缆新产品推广应用，将对国际用铜量和铜价产生深远的影响，由此也在国内外同行业和新闻媒体中引起了广泛关注。上千家中外媒体争相报道。2006年8月，国际铜业协会在北京召开复合金属线缆技术及市场前景专家座谈会，专题研究铜包铝电线电缆在中国诞生后对铜市场产生的影响，兴乐集团受邀做专题发言。

兴乐铜包铝电线电缆新产品还被评为省级新产品，并被列入乐清市工业重大科技项目，获得30万元的经费资助。2006年5月25日新产品省级鉴定会以来，兴乐铜包铝新产品销售合同金额已达9225万元。产品分别使用在胜利油田、海信集团等国内重点工程项目、知名企业以及电力、城建、房地产等行业。

改革开放以来，温州的经济发生了翻天覆地的变化，同时也付出了沉重的代价。我们的孩子从小的记忆里就知道家乡的水是黑色的。作为有责任的企业家应该尽力改变这一现状。在科技创新方面，我们注意研究国家的产业政策，努力在构建和谐社会中尽一份责任。仅在2006年，我们就开发出科技型、节能型、环保型新产品14大系列新产品，其中两项被评为省级新产品，两次获得政府共50万元的科技经费资助，4项专利已获得国家专利局初审。兴乐成功开发的无卤低烟阻燃聚烯烃绝缘料等三种环保电缆料新产品，还攻克欧盟ROHS指令，为加快国际化进程扫除了障碍。

科技创新推动了企业产品结构调整和产业升级。目前兴乐已基本淘汰了低端低档产品，中高端产品占绝对的比重。兴乐的企业形象、行业地位、品牌影响力也随之提升。兴乐产品已应用在国内有影响的长江三峡、黄河水利、京广铁路、上海地铁、胜利油田、一汽集团等重点工程和著名企业，2006年12月又中标北京奥运电网工程；在国外，兴乐电缆被使用在澳大利亚皇家空军基地，还成为世界500强德国博世公司的长期供应商。去年以来，在严峻的市场形势和巨大压力下，我公司却在最困难的时期创造了最好的效益。集团销售收入57.2亿元，销售的电线电缆总长度12万公里，可绕地球3圈。各项经济指标均创历史最好水平，在中国民企500强电缆企业中位居第二，在中国电气工业成长力10强企业中位居第一。

信息化带动新型工业化

企业战略需要诸多的措施分步或综合实施，信息化又是现代企业不可缺少的手段。

兴乐目前在国内有制造基地24个，成员企业50多家，还有数以百计的销售机构。离开了信息化，要对这些天高皇帝远的子公司和机构实施有效管理，是难以想象的。为分步实施信息化工程，我们提出了以信息化带动工业化、走新型工业化道路的基本构想。

要在民营企业推行信息化并不是一件容易的事情，推行初期，多数管理人员不感冒。为把大家的注意力吸引过来，我们采取了三个步骤，第一步的给大家配电脑，让大家“看到它”；第二步鼓励大家玩电脑，哪怕是玩游戏我们装作没看见，让大家“爱上它”；第三步才是信息化的实用阶段，让大家“离不开它”。集团把信息化运行当作一项任务进行部署、考核、奖罚，同时根据不同岗位的人员制订个性化的培训计划，分层次进行培训，然后将信息化项目从易到难逐项进行学习、培训、推广、应用。经过努力，信息化目前已成为集团各项工作有效平台，成为全体管理人员的必备工具。

更重要的是，兴乐的信息化以全集团采购、营销、计划、工艺、质量、财务、人事、考核等“八大统一”管理为基本要求，以自主开发为手段，逐步形成了一整套较为完善的管理系统。例如，销售管理系统2006年实现全年250多次全系统调价，企业做到了第一时间对产品价格进行调整，规避了期货市场价格波动风险，销售片区全面实现在线自动排产分流，为生产部门工作方式带来新的变革。集中采购管理系统，建立了几大电缆生产基地全部采用三级审批流程，由总部对资源进行统一采购和调配，电缆产业管理总公司全面掌握了各子公司材料库存情况。质量管理系统，实现了对各生产基地质量全过程的实时控制。生产管理系统，实施了全国统一生产控制标准，集团总部及时掌握产品成本，自动进行盈亏分析，为企业制定产品策略提供了真实依据。物流管理系统，实现了物流在线管理。办公自动化系统，实现了全集团的公文、会议、公告、档案、接待、车辆、固定资产、办公用品、考勤、工资等多方面管理，在减少大量人力物力财力的同时，也提高了企业快速反应能力。兴乐还被授予首批温州市企业信息化示范单位，信息化项目分别获得中国企业信息化TOP100奖和温州市优秀信息化项目奖。

作为国内电线电缆龙头企业之一，兴乐的产品型号有十几万种。近年来，因国际国内金属材料价格的剧烈波动，导致电缆产品价格震荡，一度使企业经营陷入困境。兴乐职工信息化项目组经过攻坚克难，率先在国内同行业中开发出一套30秒钟就能够与国际期货市场价格同步核算的、支持全国无区域的协同智能化报价平台――电缆行业（兴乐）协同管理平台，销售人员随时可以掌握原材料价格涨跌情况下的十几万种产品报价变更信息。为此，“电缆行业（兴乐）协同管理平台建设项目”被列入温州市科技计划项目，并获得20万元经费资助。

各位领导、专家、企业家朋友，面对日新月异的知识经济时代，面对经济全球化的市场，面对同行业强手如林的激烈竞争，企业只有坚持正确的产业方向，通过自主创新实现产品的更新换代，推动产业升级，通过信息化带动新型工业化，才能在市场竞争中脱颖而出，成为行业和市场的领跑者。

以上是我们对企业战略和产业升级的一些实践和体会，不当之处，请批评指正！

《企业发展战略和产业升级演讲》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读企业发展战略和产业升级演讲。

第四篇：企业发展战略和产业升级演讲

文章标题：企业发展战略和产业升级演讲

关于企业战略与产业升级的演讲稿

尊敬的各位领导、各位专家、女士们、先生们：

非常荣幸地参加___青年企业家高峰论坛，并有机会作为企业界代表在论坛上发言，与在座的领导、专家和企业家朋友共同交流、探讨企业战略与产业升级之道，深受鞭策和鼓舞。

温州是一个创造奇迹和神话的地方，在这片神奇的土地上，造就和正在造就成千上万个企业。实践证明，依靠我们温州人的“四千精神”把企业做起来并不难，但如何把企业做大做强，确保企业永续发展和基业长青？是近年来我们一直在苦苦思索、并千方百计努力破解的一大难题。这也是我们今天举行这样一个论坛的用心所在。

有人曾经对中国民营企业的寿命进行研究，结果表明平均寿命只有3.5岁。温州的民企我想大概也不例外。如何打破这种短命的格局，让我们的企业活得长久一点，活得健康一点，活得强壮一点，活得优秀一点，活得滋润一点？我想围绕企业战略与产业升级的主题，结合我们兴乐的实际，介绍一些做法和粗浅的体会。

发展战略是企业成功的关键

兴乐集团是一家专业生产电线电缆为主导产品的民营企业，成立于1995年，目前在国内同行中排名第四位，浙江省第一位。兴乐发展大致经历了三个阶段。第一阶段（1995年-1999年）：为初创和原始积累阶段，当时企业规模较小，注册资本仅1500万元，总占地面积不足10亩。第二阶段（2000年-2003年）：为规模发展阶段，峡门工业园的建成，高压电缆生产线投产，与青岛电工合作，兴乐产品开始向中高端市场迈进。第三阶段（2004年-现在）：为跨越式扩张阶段。2004年收购黄山世峰集团，重组黄山铜业公司，2005年通过并购重组，兴建起现代化的松阳工业园，2008年底组建黄山兴乐集团，2008年元旦，黄山兴乐集团二期工业园奠基。目前已拥有技术开发中心3个，制造基地24个，成员企业50多家，注册资本金5亿元，总占地2190亩，总资产12亿元，年生产能力80亿元。

兴乐之所以能够从小到大，最基本的经验之一，就是实施了正确的发展战略。

战略对企业发展来说，是灵魂，是纲领，是旗帜。没有战略的企业，发展一定是盲目的，而错误的战略必然导致企业的失败，甚至死亡。因此，正确的发展战略就成为企业成功的关键所在，没有正确的发展战略，想把企业做大做强做持久只能是一厢情愿。企业发展战略既没有固定的模式，需要制定者具备超前的眼光、与众不同的胆量和出奇制胜的谋略；但它又不是异想天开的空穴来风，需要因时、因地、因企业实际而定。

近几年，温州的不少企业纷纷走上多元化经营的道路，也不乏成功的典范。但我们并没有照抄照搬别人的经验，而是依靠自身优势，走自己的发展道路。兴乐是目前国内电线电缆产销量最大的企业之一，在电线电缆的技术、设备、品牌、市场等方面都有明显的优势，围绕主业把企业做强，是我们的主攻方向。经过深入分析，反复论证，我们把“纵向一体化、横向关联化”确定为企业长期坚持的发展战略。

纵向一体化，就是沿着电线电缆主业纵向发展，即发展电线电缆上下游产业，上至高端电缆制造设备、原材料，下至电缆附件、桥架、母线等，形成兴乐主业产业链。“一体化”的企业为集团的全资、控股企业。我们称之为“求所在求所有”；；横向关联化，就是发展与主导产品相关的产业，如金具、高低压成套电气、盘具、物流、安装等，以满足市场、客户的一体化投标、一条龙服务需求。“关联化”的企业则多是以参股的形式出现，目的是与更多的企业联合，参与市场竞争。我们称之为“求所在而不求所有”。纵横交错，形成兴乐产业集群。我们形象地把它比作是一篇优美的散文——形散而神不散。

电线电缆产品运输成本高，加上温州土地奇缺，公司为谋求发展，采取“分散式布点、跨区域综合性布局”的方法，以总部温州制造基地为核心，向浙江、江西、安徽、宁夏、内蒙古、山东等地辐射，通过收购、兼并、重组等多种形式，在国内形成了六大电线电缆生产基地，在总部外的工业园、制造基地面积2000多亩。

为使“一体化”产业不断强筋健骨，2008年底前，兴乐与甘肃白银市签订了长通电缆集团并购项目已意向书，并与北京远能电缆厂、西藏盐湖矿业签订合作项目合同。2008年新年伊始，占地面积200亩，投资2亿元黄山兴乐集团二期工程开工兴建，2008年7月建成后，铜加工年生产能力6万吨，年产值36亿元以上，利税3亿元左右，提供就业1000人以上。兴乐一体化的产业链还在不断延伸。由于生产基地在国内分散布局，用户订单能够及时就近生产，短途运输，加上外地土地、人力、水电等综合成本较低，使企业经营成本明显下降，服务效率提高，效益成倍增长。兴乐经兼并重组后成立的黄山兴乐集团、浙江兴乐电线电缆制造有限公司

第五篇：产业转型升级

产业转型升级

产业转型升级，从低附加值转向高附加值升级，从高能耗高污染转向低能耗低污染升级，从粗放型转向集约型升级。

产业转型升级，应定义为产业结构高级化，即向更有利于经济、社会发展方向发展。产业转型升级的关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。第三，产业转型升级必须依赖于政府行政法规的指导以及资金、政策支持，需要把产业转型升级与职工培训、再就业结合起来。

加快产业转型升级 推动经济持续跨越

近年来，我们坚定不移地走转型升级、创新驱动，增量型、吸纳式开放拉动，沿江开发强“极”带动，工业化、城市化、农业现代化“三化”互动和城乡一体化、统筹推动之路，突出产业转型升级，有力地支撑了全市经济社会持续跨越发展。一是经济总量大幅攀升。2009年全市GDP达到356亿元，“十一五”以来年均递增25.11%；实现财政总收入51.8亿元、一般预算收入21.7亿元，一般预算收入“十一五”以来年均递增53.19%。二是结构调整成效明显。“十一五”以来装备制造业占制造业比重提高30个百分点以上，高新技术产业产值占规模工业比重提高10.3个百分点。三是城乡一体进程加快。“十一五”以来城市化率提高10.7个百分点；城乡住房、就业、医疗、养老等各类保障的覆盖范围进一步扩大。四是人民生活显著改善。“十一五”以来城镇居民人均可支配收入、农民人均纯收入分别年递增16.58%和14.96%；城镇登记失业率控制在2.7%以内。全市经济社会实现又好又快发展，由长期以来“苏中的苏北”迅速跻身苏中第一方阵。

一、坚持科学发展，在更高定位上坚定产业转型升级自觉性。抢抓长三角一体化、江苏沿海开发、上海“两大中心”建设等多重叠加机遇，加快发展港口现代物流、软件开发等产业，加快建设熔盛、神马等目标千百亿能级企业，不断增强项目承载能力，持续加大科技、人才引进力度，努力在快转型、快见效上狠下功夫，勇当新时期“渡江突击队”。

二、凸显产业特色，在更高平台上构建产业转型升级新格局。积极打造新兴产业的先发优势，大力引进和发展软件和服务外包、新能源、新材料、物联网等新兴产业；加快培育九鼎风电、赛福特物联网等百亿级企业。积极打造现代服务业的配套优势，大力发展现代物流、特色文化、生态旅游等现代服务业，推进如皋港船货港一体化；打造集科研、培训、信息服务、餐饮物流的全国最大花木城；依托五大旅游开发公司，提升发展长江生态、长寿文化、古城人文等特色旅游业；依托演艺传媒、教育培训两大集团，大力建设文化产业基地。积极打造高效农业的规模优势，以“高效农业三年倍增”计划为抓手，打造花卉盆景、外向果蔬等六大十亿元高效农业板块。改造提升液压机械、长寿食品等传统产业，积极打造传统产业的品牌优势。

三、注重集聚集约，在更高水平上推进产业转型升级再加快。始终把招商选资作为加快转型升级的强引擎，放大一类口岸优势富集效应，大力招引大项目、好项目。始终把“三化”互动作为加快转型升级的突破口，以“万顷良田”工程、农保区拆迁整理为突破口，坚定不移地走“三化”互动并进之路；加快中心城区和如港新城CBD、RBD建设，强势推进小城镇能级提升。始终把特色园区建设作为加快转型升级的主抓手，打造以熔盛千亿级企业为龙头的高端船舶及海工专业配套园，加快建设石油、日用、医用绿色化工材料产业园和新型电力装备材料产业园等2个千亿级特色园区、8个100-500亿级特色园区，不断提升产业集聚集约发展水平。始终把创新型经济作为加快转型升级的主动力，推动销售亿元以上企业和3000万元以上高新技术企业全部建立创新平台，大力推进省可持续发展实验区、国家技术创新工程示范县(市)建设。

产业转型升级须警惕五大误区

改革开放以来，以珠三角、长三角为代表的我国东南沿海地区，依靠承接国际劳动密集型和资源密集型加工制造业的梯度转移，实现了经济跨越式发展。在工业经济起步阶段，这种承接无疑是一种合理的选择。但是，处于产业链中游的加工制造业，除了利润率不高外（更多的是以量取胜），还对各种实体资源存在较大的依赖，对环境的影响也不容忽视。因此，一旦经济发展到一定程度以后，不论是从成本效益的角度考虑，还是从可持续发展的角度考虑，都需要及时做好产业结构的转型升级。

为此，在10年前的“十五”计划中，已有经济结构战略性调整的提法。2003年11月，党的十六届三中全会指出：“继续发展加工贸易，着力吸引跨国公司把更高技术水平、更大增值含量的加工制造环节和研发机构转移到我国，引导加工贸易转型升级。”但10年过去了，转型升级未有实质性突破。因此，10年之后，“十二五”仍要补“十五”落下的课。但在补课之前，我们首先应该厘清一些认识和行动误区。

一窝蜂的跟风唱高调

转型升级已成为各地当前和今后一个阶段的重点工作，但基于保增长的压力，我们要防止个别地方口号上的转型升级调门较高，实际行动却比较迟缓或找不着北。

一厢情愿的靠外资促转型

一说到产业转型升级，许多人想到的就是引进外资，引进高技术，高附加值产品和行业。实际情况是，我们引进了大量的国外高技术、高附加值产品，产业似乎更“科技”了，但我们自己还是处于产业链的最末端。跨国公司出于自身转型升级的需要，也会在华布局一些研发机构，进行一些产品升级，但产品的升级换代不能全部替代产业升级，无论生产服装玩具还是笔记本电脑，如果只停留在价值链最低端的加工装配环节，掀起高科技的“盖头”，其效益增长方式都是用人口红利换取低廉的加工费。外商看中的就是我们相对低廉的要素成本和简单加工装配能力，我们不能将宏观的区域整体产业结构战略性调整寄希望于跨国公司微观的企业升级。汽车行业“以市场换技术”和稀土行业“以资源换技术”的前车之鉴都表明——技术是换不来的。

一哄而上的追逐新兴产业

有些人认为，转型升级就是要淘汰传统产业等夕阳产业，发展新兴产业。从目前许多地方已经公布的“十二五”规划初稿看，作为调结构的抓手，发展新兴产业中的动漫产业园、风能发电、物联网等都被放在了重要位置。值得注意的是，各地产业布局重复现象严重，内向性竞争态势明显。其实，世界上没有绝对的夕阳产业，只有夕阳技术或夕阳思维。同样是制作服装，欧洲一些企业能够抓住行业本质，减少前导时间达到快速反应，盈利能力甚至强于火爆的“苹果”。相反，风光一时的光伏产业已经给现实敲了一记警钟，产业技术看似升级了，但日益膨胀的产能转瞬间就成为不良资产。所以说传统产业改变技术和管理制度，仍可以变成现代产业。而如果没有强大的原始创新能力以及很好的科研成果商业化链条和服务，新兴产业拿到的可能还是利润的“边角料”。

一刀切的三产超二产

三产超二产不是转型升级的唯一标准。在以第三产业衡量国家发达程度的时候，在最传统的工业和农业领域，美国也都是世界第一。这也是美国历经多次经济危机，而不至于像先前的西班牙和英国那样衰落的原因。美国制造业在最疲软的时候也贡献了13％的GDP，超过零售业、金融业等，而中国制造业对经济的贡献也为13％。国家如此，城市同样如此。比如在长三角，第三产业的中心，从战略安排和选择上，就是上海。上海第三产业发达的一个重要原因，就是分担了长三角其他城市的服务业功能。如果认为长三角的每个城市第三产业没有超过第二产业就不合理，那反而不合理了。长三角城市如果一味地只考虑以服务业占比衡量自己的转型升级程度，就是对上海的漠视。

政绩驱动的快速转型升级

从世界经济发展历史来看，产业结构转型升级并非朝夕之功。研究表明，劳动密集型主导产业在整个工业化进程中持续时间最长，占了发展期间的60%以上。美国自1814－1980年约为170年，其中劳动密集型工业占主导地位为110年，占64.7%；日本1868－1986年约为120年，其中劳动密集型工业占主导地位为80年，占75%；台湾1950－1990年为40年，其中劳动密集型工业占主导地位为25年，占62.5%；韩国1960－1990年为30年，其中劳动密集型工业占主导地位为20年，占66.7%。如果说我国从上世纪80年代中后期进行工业化进程，从现在开始转型升级，那么我们完成结构调整的时间大约需要10年，虽然随着技术创新和管理进步，转型升级的过程将有所缩短，但绝不会是一年半载之功，那种政绩驱动的快速转型升级是不现实的。

面对上述误区，到底怎样进行产业结构转型升级呢？

笔者认为，产业结构转型的核心是转变经济效益增长来源的“类型”，而不是单纯的“转行”。转行与转型之间没有必然联系，转了行未必转型，转了型未必转行，只有效益类型改变的转行才是转型。产业升级包括两种类型：一是产业之间的升级。即产业结构根据经济发展的历史和逻辑序列从低级水平向高级水平的发展。包括：在整个产业结构中由第一产业占优势比重逐级向第二、第三产业占优势比重演进；由劳动密集型产业占优势比重逐级向资金密集型产业、技术知识密集型产业占优势比重演进；由制造初级产品的产业占优势比重逐级向制造中间产品、最终产品的产业占优势比重演进。二是产业内的升级。即某一产业内部的加工和再加工程度逐步纵深化发展，实现高加工度化与技术集约化。产业结构转型与产业结构升级是相互促进的，产业结构转型的方向是产业结构升级。