如何解决林业资源管理中存在的问题

第一篇：如何解决林业资源管理中存在的问题

如何解决林业资源管理中存在的问题

摘要：林业系统是维护整个生态系统的主要结构，还能促进我国生态环境的健康发展。林业还是培育木材和木材产品的重要基地，并能够将整个森林为社会带来的经济效用都能发挥出来。但是在实际的林业资源管理系统中，还是存在管理的缺陷，使林业的发展受到了制约，面对这样的问题，我们应该找出问题的根源，然后出台相应的解决措施。本文主要分析了在林业资源中存在的一些问题，并提出个人的看法和解决的措施。

关键词：林业资源;问题;措施;管理

林业资源是整个生态工作中的基础，也是经济发展和生态发展的基础，尤其是在现代化的社会中，对林业资源的需求度更高，为了林业资源能很好的满足各项需求，那么在林业管理工作上就要下功夫。立足于林业资源的实际情况，制定相应的管理措施，并加大林业资源的管理力度，使林业资源能被合理的利用和开发。

一、林业资源管理现存的问题

林业资源是可持续科再生的资源，但是要保证资源的持续性，就要对林木进行及时栽种，只有这样才能一直持续的供应社会的需求。如果只是一味的砍伐、采摘，而不去进行采摘，长久下来，总会将林业资源给采摘一空;现在的林业资源也在逐渐减少，很多资源利用单位都肆意采摘，那么资源就会受到严重的破坏。对林业资源的保护上主要还是要靠当地的政府加大监管的力度，然而实际的情况则是政府忽视了林业资源的重要，保护的力度也不强，对有些违规砍伐的单位也没有采取处罚的措施，管理制度也不够完善，导致林业资源逐渐减少。主要的问题体现在以下几点：

(1)追求利益，大量砍伐

我国很多的林业地区，只为了眼前的利益，对林业的保护完全没有意识，也不懂得生态建设的重要性，多数都是毫无规律性的砍伐，加大了水土流失现象的发生，还降低了防洪抗灾的抵抗力度。

(2)林业资源下降

林业资源每年都在被砍伐，而相关的林业管理部门或者资源需求的单位也没有对树苗进行及时的栽种，要不就是资源补种的力度不够，使林业资源的下降力度一年比一年大。一些依据林业地区生存的野生植物资源也因为林业资源的急速下降而下降，严重出现了资源匮乏的现象。

(3)管理制度不健全

正规的林业资源管理应该是调查部门、统计部门、规划部门、设计部门，在加上管理监测部门和采伐为一体的部门构成，而大多数的林业管理体系都不健全，或者多个部门都结合在一起，使林业产权非常不清晰，经常有纷争出现。再加上林业管理缺乏科学化的管理，管理者在林业重要性的认知上也不够清晰。

(4)缺乏执法人员

对林业资源进行管理上还应该有执法人员，这样能对资源的管理起到监督的作用，在面对大量采伐，或者违规采伐的时候，还可以采取惩罚的政策，更有利于林业资源的管理。

二、导致林业资源管理存在问题的原因

主要在对林业资源管理上没有完善的管理制度，也采伐的数量上也没有规定的标准，大规模的采伐导致林业资源受到损坏。还缺少科学的管理体系，政府在对林业保护的力度上不强，管理也不到位，使林业监督的体系比较落后，即使有恶意采伐的事件也不能及时上报，甚至不知道上报到哪里。还有林业执法人员体制不完善，不能对林业资源进行正常的巡查监督工作。还有大部分的林业资源的经营者，他们没有对资源进行保护的责任意识，政府在这方面的法律规范也没有做到位，使很多采伐的单位都利用这个空缺去肆意采伐。林业人才培养不足，林业科研能力落后，相关技术引进不足，并且基层科研技术推广存在较大困难;林业资源项目建设由于地方经济财政支持不足，导致项目无法进行，对林业产业的发展具有阻碍。

三、加强林业资源管理的措施

(1)长期造林与短期采伐相结合限制采伐，避免林业资源过度采伐，建立长远发展规划，并在采伐后，适时补充树种，维护生态平衡。同时因地制宜，根据环境气候，栽培相应的具有一定经济效益和生态效益的树种，减少林业资源流失。

(2)完善管理监督机制，建立健全执法队伍

完善森林资源监测体系，保证林业资源的开采更加有序。根据现有的科学技术，可引进相关林业资源管理技术，建立相关资源数据库，如代码库、地理空间数据库、专业模块数据库等，收集相关林业资源信息，实现调查、统计、规划、设计、管理、监测、采伐一体化，提高林业资源管理的效益。同时加强林业资源监督体系建设，并完善森林资源监测体系，依法治林，加强基层执法队伍的建设，对毁林开荒和乱战林地的行为进行严惩，减少林业资源的损失。

(3)创新对林业企业的管理

健全林业资源管理体系后，落实对森林资源产权管理，创新林业资源管理股份，要求林业经营单位编制可行的森林经营方案，确定森林采伐限额。同时借鉴发达国家的先进管理技术，科学编制林业经营方案，实行分类经营，并积极探索适合地方的林业资源管理方法和开展可持续发展经营理念。

(4)重视林业资源相关知识宣传

一是，加强宣传，并要求相关宣传部门，定期定点到基层宣传林业资源管理及保护等知识，提高民众意识。二是，抓好集体林产权制度改革的宣传报道工作，广泛宣传林权改革的试点经验、林权制度改革的先进典型，对破坏林改和森林资源的典型案例进行深度报道。三是，建立相关专项资金，用于林业资源的宣传，并在要求基层乡村干部配合宣传林业资源保护。四是抓好林业重点工程的宣传报道工作，如森林防火信息系统建设工程、防沙治沙工程和土地沙化治理情况等。五是抓好湿地自然保护区建设及保护野生动物宣传报道工作，宣传人与自然和谐共生的理念。

(5)加强林业人才队伍的培养

加强林业人才培养，重视林业科技推广人员的业务素质培养，加大业务培训的力度，定期或不定期对其进行技术培训、理论培训，并引进相关高层次人才到基层工作，建设及管理林业。同时依托产学研、林科教，通过鼓励合作、入股、联营等多种方式，建立以龙头企业为主体、科研院校为依托、政策法规为保障的科技创新体系。

四、结束语

林业资源是我国生态建设中重要的资源，对林业资源实施科学的管理，能从根本上加快我们经济的发展，完善生态环境的建设。目前，我国在林业资源的管理上存在很多的不足，面对这些问题，我们要采取有效的措施去解决，相关的政府部门也要对林业资源加强认识，清楚林业资源的重要性，并且制定林业资源相关的法律法规，对违规采伐和过度采伐的单位和个人进行处罚。同时，基层的林业管理人员还要明确自身的责任义务，不要因利益而忽视整个生态家园的建设;并且加强林业地区的执法人员，对林业资源做好巡查工作。在实际的管理上，要有明确和科学的制度，将责任落实到个人，真正形成一种林业资源管理的新体系，实现林业资源的可持续利用和发展。

>参考文献：

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[3]吴剑锋，张燕婷.如何解决林业资源管理中存在的问题.中国农业信息，2012(9)

[4]叶磊.如何解决林业资源管理中存在的问题.黑龙江科学，2014(1)

再次，是高校提高教育教学质量，提高学科建设水平的体制保证。

“从知识的角度说，'创造'起飞需要有两翼：一是学科专业的深度，二是学科交叉的广度，两者缺一不可。科学的科研或教育体制，只纳其一，不容其二，以单翼起飞，就很难飞得高飞得远。” 构建校院两级管理体制，有利于破除原有各学科之间的森严壁垒，学院内及学院之间，各学科、各专业间的交流，促进相近、相邻学科的交叉、融合;有利于学生在不同学科、专业间选修有关课程，拓宽学生知识面，培养社会需要的宽口径、厚基础、高素质人才。学院是按照学科专业组建起来的大学基层学术实体，是学校教学、科研、学术服务、人才培养的实施单位。因此，设置学院的首要标准是有利于提高人才培养质量，促进学生和谐发展。学院是学生成长的院落和发展的舞台。

最后，实行校院两级管理，还可以为高校实现科技创新和培养创新型人才提供动力机制。强调学院一级责权利的结合，使其实体化，可以为学院提供强大和持久的激励和约束机制，使学院能更加有积极性调动本部门教师的潜能，动员院内外一切资源和条件，着力提高科研能力和培育学科特色，有利于形成、巩固和突出学院的学科优势色，强化教学和科研两个中心的功能，保证教学、科研水平的提高，增强综合实力。

三、中国大学校院两级管理模式：存在问题与改革选择

中国高校之间尽管层次和水平有很大差距，办学定位、人才培养规格也不相同，各具特色，在学校内部管理体制上还是存在着一些共性的问题，特别是地方性院校，高校内部管理体制往往存在着管理重心过高，权力过分集中在学校层面，教学院系活力不足等问题。

第一，校院权责不对等。学校权力过于集中的现状在事权方面，几乎所有重大事项决策权均集中在学校，学院基本不具有重大事项决策权。校院两级管理中很多学校暴露出管理重心过高，权力仍集中于校级决策层及职能部门，学院主体性地位被弱化，处于“事权下移，财权、人权和重大事权仍然集中在校级”的状态。

第二，学院层面管理体制有待进一步明确完善。两级管理体制中，学院层面的管理决策有行政首长负责制、党政联席共同负责制、学术委员会负责制、二级教代会讨论决定制等多种形式，且存在交叉使用现象。不同高校在学院层面管理体制各不相同。“权力缺乏相互制衡和民主监督，是我国高校内部管理体制改革中经常一统就死、一放就乱的根本原因之一。” 这样的状况使得学院层面的管理机制面貌模糊不清，学校层面也没有形成科学完善的政策制度进行保障，在一定程度上导致学院层面决策分散、管理不够清晰、效能不高。

第三，考核激励机制有待进一步加强。尽管实行校院两级管理体制大多实行目标责任考核制，但对职能部门和学院缺乏科学合理的目标考核体系，考核结果难以实际应用或者以偏概全，导致考核的激励功能弱化、异化。

以上问题中反映出了在目前我国的大学管理中，合理分权和管理重心下移作为一种管理理念在认识上是不清的，导致大学校方思想上是不愿意放权的。中国高等教育的宏观管理体制也呈现集权型，政府机构和教育行政管理部门集中了高校大部分的人财物的分配权，政府机构指挥和干预大学的情形非常严重，而且有愈演愈烈的趋势。同时，高校的领导由上一级党委政府任命，对校长的政绩评价、职位升迁等关乎个人前途的事，主要取决于任期内的“GDP式”政绩，也就是说，大学领导作为社会官僚体系中的一员，政治利益最大化目标促使其必然要迎合上级官员的偏好，搞政绩工程。因此，高校领导追求GDP式的管理行为也就不足为怪了。例如，政府把本来向高校投入的一部分资源控制起来，以此为诱饵，通过项目经费和项目建设的形式要求高校来申请，加上设立一系列名目繁多的评比、排队等，以达到的控制整个高等教育的目的。例如，几乎所有高校都要把科研立项的层次和数量(获取经费的多少)，科研>论文发表的层次和数量，科研成果奖励的层次和数量等作为自己追求的目标，高水平大学还要争取入围国家的重大战略项目，如“211”工程，“985”工程，“2011工程”等，政府地方性大学要应付大学排序和评估，以争取自己的发展空间，政府就是通过这些手段严格的控制着大学的办学行为，左右大学领导者的思路。为了追求到政府抛出的“馅饼”，客观上需要校方对全校资源进行统筹配置，集权管理，以提高执行力，迫不得已时以资源换取资源，“跑部钱进”。在这种政治体制和整个高等教育管理体制的大背景下，大学领导人自然不愿花更多的精力和时间进行内部体制改革，以及通过建设持久有效的激励和约束机制，形成大学发展的强大支持动力，真正培育学校的竞争力。

办大学是要遵循大学的理念的。大学的理念是人类自进入近代历史以来不断探索、总结和升华的智慧的结晶。从英国的纽曼(John Henry Newman，1801--1890)到德国的洪堡(Wilhelm Von Humboldt，1767～1835)，从弗莱克斯纳(Abraham Flexner，1866--1959)的“现代大学理念”到范海斯(Charles Richard Van Hise，1857―1918)的威斯康星思想(Wiscon、sin Idea，1912)再到哈佛校长博克(Derek Bok，1930――)，大学的理念不断得到发展完善，大学理念从最初仅着眼于注重礼乐和培养绅士的“博雅”教育;发展到注重“教学与科研并重”、即人才培养与科学研究相统一的理念;随着大学从经济社会的边缘逐步走向经济社会的中心，又出现了“服务社会”及“引领社会”的大学理念;在经济全球化的发展趋势下，“国际交往”的理念又被提出。大学从功能上经过了教学功能、教学――科研功能、教学――科研――服务社会功能、教学――科研――服务社会――引领社会功能、教学――科研――服务社会――引领社会――交往功能几个阶段。

随着大学功能的综合化，大学内部必须建立一整套科学合理的组织机构和管理制度，这套机构和制度的设计与建立，首先要体现以人为本的理念，制度要确保高质量人才脱颖而出，创造一切条件，依靠学术造诣深的学者、专家及广大教师培养具有高度社会责任感、高尚的思想品德和职业道德、具有创新精神和实践能力、能够活跃于信息时代、适应市场经济竞争环境和善于终身学习的高素质人才;重视培养学生批判性思维的能力，培养学生的创业技能，使学生基础宽、素质高、有特长、适应广，使学生不仅仅是求职者，而首先成为工作岗位的创造者。其次是要守望追求真理，学术自由的大学精神。学术研究离不开创设宽松、浓厚的学术氛围，突出学术自由与独立，追求真理，发展科学，加强学科建设，出高水平的学术成果;坚持基础研究和应用、开发研究并重;以探索和发现未知世界为目标的基础研究是现代科技发展的基础，加强产学研合作，推动科技成果产业化。大学应与社会保持一定的距离，不应随俗而流。大学基于一定的价值体系，对社会风尚保持合适的批判性的抵制，有助于社会的清明与理性。大学应该成为科学家、思想家的家园和绿荫，使他们免于俗务的纷扰，在最适宜的环境中，专心致志地研究各种物理的、社会的、美学的、哲学的、宗教的现象，去研究各种与之关联的事务。

第二篇：浅析人力资源管理中激励机制存在的问题及解决途径

浅析人力资源管理中激励机制存在的问题及解决途径

浅析人力资源管理中激励机制存在的问题及解决途径

（XXXXXXXXXXX单位杨志强）

【内容摘要】：文章首先结合我国的实际情况对不同时期激励机制进行了研究，在不同的时期激励机制都有其重要性，然后分别对激励、激励机制包含的内容、激励机制国内外研究的现状和激励机制存在的问题进行了分析说明，针对这些问题我们利用了马斯洛的需求层次理论对人的需求进行了分析，最后提出了改进措施。

【关键词】：人力资源；人力资源管理；激励；激励机制

进入二十一世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的发展。而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励机制包含的内容

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

1.诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

2.行为导向制度

它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业

应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。

（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。

（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不是忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

3.行为幅度制度

它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

4.行为时空制度

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

5.行为归化制度

行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

二、人力资源管理中的激励机制国内外研究现状

目前，在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源更是具有非同寻常的价值和作用。国内和国际上的很多人都

承认，作为个体的中国人具有许多优秀的特征，比如聪明、勤奋、吃苦耐劳等等，正是这些特征帮助许多中国人在国外成就了一番事业。但总的来说，中国的大多数企业长期以来一直未能形成一种有效地利用和开发人力资源的机制。

美国在人力资源管理中的一个特殊点是对经理阶层的特殊管理方式——股权激励。股权激励的最大优点是将企业价值作为经营者个人收入的一个变量，从而作为一种长期激励约束机制，实现了所有制与经营者利益的一致性。

日本在采用股权激励的同时更注重精神激励。日本是儒家思想运用最广泛的国家，根据自己的特点日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体意识和共同的价值观念。

韩国在很多方面都与日本相似，但是总的来说韩国人更注重物质激励和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

在中国传统企业中往往视员工对上司的“忠诚度”远重于员工的工作能力和效果，企业对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。而真正意义上的忠诚度应该体现在员工对企业的认同和竭尽全力的态度及行为，具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致，在行动上尽其所能为企业作贡献，时刻维护企业集体的利益。

而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，而其真正体现为现实的行为准则，有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约束，形成另一种激励机制，激励有能力和有效果的行为，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

三、人力资源管理中的激励机制存在的问题

1.过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展初期，很多企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

2.缺乏有效的个体激励机制

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；

另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

3.怀疑下级的能力而不授权

有些领导担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说恐怕是最大的浪费。

4.缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

5.对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过３种途径获得：培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

四、针对人力资源管理中的激励机制存在的问题应该采取的措施

1.以人为本，建立公平合理的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。

2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄方面的差异：一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现

象较为严重；而3一-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

3.充分授权，权责相符

给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

4.完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使２者相得益彰。

绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；２是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

5.加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。

6.激励机制运行中的信息交流

信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员，作为一个决策者，他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息，另一方面又向其他人传送自己方面的信息。在激励机制运行中，信息交流是贯穿于

全过程的，并且是双向的，即既有从激励主体传向激励客体的信息，又有激励客体传向激励主体的信息，双方交替的扮演信息的发送者和接收者，甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。组织目标或子目标的实现，往往需要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，需要领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持高昂的士气。在推动目标实现的过程中，来自管理者对员工工作的评价最为重要，但在激励工作中往往得不到管理者的重视。对员工工作的评价，包括对工作进度的评价，对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关系的评价等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息，往往直接影响到员工工作的士气和积极性。

结语：管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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第三篇：简论人力资源管理中激励机制存在的问题及解决路径

简论人力资源管理中激励机制存在的问题及解决路径

摘要：企业人力资源管理激励机制是企业发展过程中必不可少的一个关键环节，直接决定着企业的成败兴衰。特别是当前，我国企业的发展逐渐进入快速发展时期，激励机制在电力企业的成长中发挥着至关重要的作用。但是，目前，我国一些企业对于激励机制的运用与实践还存在存在着众多的问题。本论文基于此，对企业人力资源管理中激励机制进行了深入探究。关键词：激励机制，问题，策略

1人力资源管理中激励机制存在问题探究

1.1理念落后，作用不突出。目前，多数企业只注重财产物质资源的协调使用和综合效率，企业的主要目的就是大力度提升资源的优化配置利用，借此来实现企业利益的最大化水平，这造成企业在人力资源管理中弱化了人才的作用，使得企业留不住人才、吸引不住人才等，造成人才的大量流失，人才得不到足够的重视，也造成一定程度上企业失去了以人为中心的激励机制的不断发展完善，甚至激励机制只停留在简单的物质鼓励上。最终只能导致企业缺乏长久持续动力，企业效益长期上不去。

1.2培训不到位，投入力度不够。目前，我国大多数企业没有建立专门的企业激励培训机制，有的企业对激励的发挥不重视，缺乏必要的投入开发力度。还有的企业虽然在一定程度上建立起了人力资源管理激励机制体系，但是整体上仍然存在很多问题。比如，一是激励培训的目的不明确，只是为了培训而培训，计划不完备随意性大，形成不成具体的激励效果。二是企业培训内容陈旧，与国际脱轨，最常见的就是激励的方式比较单一，只注重理论教学而不安排实践演练，企业员工只是被动应付地接受培训，失去一定兴趣。三是激励培训后续总结阶段不到位，培训没有必要的交流和总结，培训完毕就意味着激励机制的建立。没有同下一次培训的计划和重点。

1.3缺乏必要的沟通协调和反馈。企业激励运行过程中，常常存在以行政命令代替有效沟通，企业管理才不清楚员工的真正需求，造成激励本身失去本来的初衷。特别是有的管理者过度依赖于企业内部的管理制度。在企业激励手段上，只是简单的物质激励，比如提高工资，没有真正了解到员工的内心需求，也没有考虑到员工的高层次需求，比如升职、自我实现、得到他人认同等需求。这就造成员工的个体需求被企业忽略，而难以得到快速发展，特别是得不到上级管理者的认同的称赞，长此以往企业员工积极性必然受到打击而难以继续。

2.基于企业励机制问题的对策探析

2.1建立与企业员工自身相适应的激励制度。管理学指出，企业个体要求公正评价和对待。当企业员工感到企业给予的工资、奖金、升职等报酬是依据自身努力、能力和付出的投入而实现分配的，员工既受到企业绝对报酬投入比的制约和影响，同样也受到相对报酬投入比的制约和影响。在员工发现自己绝对报酬投入比与别人下比比较低时，内心就会产生绝对的不公，继而影响到自身能力的发挥甚至影响到其他员工对工作的态度。因此，在企业的管理中，建立起与企业员工自身相适应的激励制度成为当前所需，在具体的激励过程中，企业要坚持一视同仁，不偏袒、不过分，同时要做到激励过程的阳光透明、完全公开，确保员工无论在何种情况下都能始终保持积极的工作热情。企业要大力推行绩效考核机制，杜绝平均主义和干好干坏一个样。特别是在制度激励机制、考核机制时，要最大程度地让员工参与进来。

2.2加大投入开发力度。人力资源管理激励机制是企业发展的可持续发展的关键环节，对优化企业内部结构、提升企业管理水平，进一步实现企业资源的优化配置。因此，要促进企业激励制度建设，必须做到以下内容，一是建立有组织、有目的的激励手段，建立企业激励制度，从而满足企业发展的需求。二是加大对企业员工的激励培训力度。不断增强企业及员工的激励意识。三是为企业员工制定出个人职业发展规划，使得企业员工拥有明晰的发展愿景，从而发挥出自身最大优势和职能，做出更大更多贡献。

2.3建立起奖惩并行的企业激励原则

人力资源管理理论指出，对于人类和动物而言，为了达到某种自身的目的，都会采取一定的行动，当且仅当形势出现有利情况时，自身行为就会多次出现。而形势出现不利情况时，自身的行为就会被遏止甚至消失。因此，可以得出对于企业而言，激励应当考虑到人的因素，要对员工进行特别的强化重视。整个过程应当坚持以奖励为主、惩罚为辅，同时注意强化的程度不要过，以免让企业员工产生受挫感，造成企业员工士气低落。相反，积极的强化让企业员工自身产生积极性和成就感，进一步提升工作热情。因此，企业要正确使用正激励和负激励，把二者创造性地结合起来，实行科学合理的员工考核制度，形成良好的企业风气。

2.4树立正确的企业和个人目标。目标产生动力，目标同样对企业及员工的发展十分重要。任何个人价值的实现都体现了与企业整体价值的统一结合。第一，人力资源管理的激励机制应紧紧围绕员工来实行，企业管理者要创造一种宽松活跃的发展氛围，就要尊重员工价值观、生活方式、兴趣爱好等，进一步提升员工自身价值的优越感和认同感。第二，要始终做到把员工个人目标与企业整体目标结合，使得企业目标内能更多地包含进更多的个人发展目标。这样企业目标的实现就成为员工个人目标实现的前提，使得企业与员工目标实现具体的结合。要做到这点，企业管理者就必须制定出科学合理的企业发展整体目标，以企业目标的认同性来激发企业员工行为的积极性。

2.5掌握正确的激励时机。任何一个员工在创造出工作业绩后，都期待着企业能给予相应的认同的回报，此时，一般就是企业发挥激励机制的最佳时刻。因此，不同时机的激励对企业及员工产生的效果是不一样的。就员工自身而言，激励机时的正确就会最大程度地发挥出激励的效果，产生的激励作用也会最大。相反，如果企业在员工作出一定贡献后再实施激励就会产生微弱的激励效果，甚至出现事与愿违的现象，因为员工会感觉企业对自身不重视。所以，灵活掌握好激励的最佳时机对于发挥激励的最大作用有着至关重要的作用。

2.6灵活使用激励手段及方式。对于一个企业而言，实施激励的手段和方式不一而同，没有最好的激励方案，方案只会因人而异；另外，要将物质激励、精神激励、价值激励、管理激励等激励手段及方式创造性地结合起来，使得企业激励措施达到最好的效果。

3.结语

综上所述，当前随着我国经济社会的快速发展，企业面临的激烈越来越激烈，特别是随着我国加入世贸组织，国外企业逐渐涌入中国市场，大大地挤占了国内企业发展的市场空间。因此，企业激励管理要上升到企业发展的战略决策中来，在激励机制的制定与使用中，企业要针对各类问题，认清发展形势与自身不足，创新借鉴西方先进管理经验，建立起内部公平的激励制度，并科学地运用发挥起最大作用，让企业成为人才聚集的摇篮，在未来竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 关淑润.人力资源管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2001.[2]喻红莲.当前中小企业人力资源管理信息化的问题及对策[J].商场现代化，2008，（5）.[3] 王珊.宋加升企业环境激励模式研究[J].科技与管理，2009，（3）.[4]徐佩华.激励方式及其运用[J].集团经济研究，2005，（7）.[5] 赵碧珍.员工激励的有效性分析[J].企业改革与管理，2007，（12）.[6]王纪平.浅谈提高激励的有效性 [J].科技情报开发与经济，2006，16（5）.

第四篇：中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路

中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路

一、国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进 不出的恶性循环。

2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较 严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。

4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。

5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产 负责任的机制。

6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。

（二）解决思路

解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是 执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。

（三）方法

针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：

1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。

2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门 做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。

3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。

4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模 式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。

5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问 题。

1．家族中心式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企

业 的致命打击。主要表现在：

（1）不利于吸引优秀的管理人才；（2）缺乏科学的决策机制；（3）家族利益纠纷复杂。

2．缺乏人力资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对人才只使用不培 训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。

3．企业文化陈旧，难以塑造员工对企业的忠诚。目前，民管企业的管理制度、价值观 念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。表现在：（1）管理制度只体现业主的单方利益；（2）经济报酬标准的主观性；（3）激励手段的单一。

4．人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人 才，人才跳槽现象频繁。

（二）解决思路

因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：首先要解决产权变革的问题，实现人力资本和货币资本的结合；其次是寻求民营企业治理结构创新；再次是寻求管理创新，完善用人机制；最后是人力资源专 业领域的技术操作层面的创新和突破。

（三）方法

实施员工持股计划。即由企业内部员工出资认购本公司部分股权，然后委托员工持股会作为法人托管运作，集中管理。员工持股会作为社团法人进入公司董事会参与公司管理。员工集劳动者和投资者双重身份于一体，将大大改善员工对工作的态度，有助于提升员工对企 业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

1．对经营者和核心科技人员实行股票期权制。股权激励不仅有激励作用，还有监督和约束作用。它把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为，极大调动企业内部人才的积极性。

2．构建科学的治理主体，建立有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。在制 衡机制完善方面，一是完善董事会，二是完善股东大会。

3．引入职业经理人制度。具体有三种做法：

（1）开发企业潜在职业经理人。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理人可以综合管理子公司或部门，为他们提供锻炼与一展身手的机会，从中培养、发掘企业接班人。

（2）按企业定位引入合适的职业经理人。不同的企业需要不同层次、类型的经理人。（3）建立职业经理人选拔考核体系。民营企业可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对目标经理人的素质、能力进行评价和鉴别。可以通过微机 测评、职称考察考核、经理人激励制度、约束机制等方式进行。

4．人力资源技术层面提高人力资源管理水平。首先从战略入手，在从人力资本投资进 行保障，最终形成制度和先进的文化。

（1）明确企业战略目标，做好人力资源规划；（2）投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展；（3）任人唯贤，广纳人才；

（4）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设；（5）创建以人为本的企业文化，增强向心力和凝聚力。

三、家族企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放二十几年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在 人力资源管理方面暴露出很多问题。

1．缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没 有企业战略，没有合理的人力资源规划。

2．带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。

3．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境 相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。

4．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。

（二）解决思路

家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划 更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。

2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。3．投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯 的发展要求。

4．任人唯贤，广纳人才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。因此，家族企业必须改变“任人唯亲”的用人机制。任人唯贤，高位能人居之，才能有效、合

理地用人，才不会造成企业内人才的浪费，并保证企业的长足发展。

5．建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设。家族企业要不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，逐步推进现代企业制度，真正从人治走向法治。科学的经营管理可以使企业生产经营运作有序运行，可以使企业员工内部关系融洽，可以使员工 对企业产生信任感，可以为企业创建获得和留住人才的良好环境。

第五篇：中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路

中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路摘要：企业按性质可以分为国有企业、民营企业和家族企业三种，文章提出了不同性质企业的人力资源管理的主要问题，进而给出了各自的解决思路和方法。关键词：中国企业；人力资源管理；激励机制；企业文化

中国企业人力资源管理的主要问题到底有哪些，如何解决，我认为不能一概而论，而应分企业性质来讨论，因为不同性质的企业所表现出来的问题不尽相同。以下，我将企业分为国有企业、民营企业和家族企业，分别讨论。

一、国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。

2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。

4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。

5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不

足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。

6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。

（二）解决思路

解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。

（三）方法

针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：

1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。

2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。

3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。

4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。

5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放以来，国家制定了大量的政策法规，保护个体经济、私营经济的合法利益，鼓励、支持，引导非公有制经济的发展。在这一有利形势下，我国民营企业得到了前所未有的发展，民营企业的经济规模迅速壮大。但是，我国民营企业在发展的过程中仍然存在不少问题。

1．家族中心式管理。民营企业中通常企业所有者，他们凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企业的致命打击。主要表现在：

（1）不利于吸引优秀的管理人才；

（2）缺乏科学的决策机制；

（3）家族利益纠纷复杂。

2．缺乏人力资源的战略规划。我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义。对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。

3．企业文化陈旧，难以塑造员工对企业的忠诚。目前，民管企业的管理制度、价值观念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。表现在：

（1）管理制度只体现业主的单方利益；

（2）经济报酬标准的主观性；

（3）激励手段的单一。

4．人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人才，人才跳槽现象频繁。

（二）解决思路

因为民营企业的所有权问题与国有企业不同，所以解决思路也与解决国有企业有所差别。解决的思路如下：首先要解决产权变革的问题，实现人力资本和货币资本的结合；其次是寻求民营企业治理结构创新；再次是寻求管理创新，完善用人机制；最后是人力资源专业领域的技术操作层面的创新和突破。

（三）方法

实施员工持股计划。即由企业内部员工出资认购本公司部分股权，然后委托员工持股会作为法人托管运作，集中管理。员工持股会作为社团法人进入公司董事会参与公司管理。员工集劳动者和投资者双重身份于一体，将大大改善员工对工作的态度，有助于提升员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

1．对经营者和核心科技人员实行股票期权制。股权激励不仅有激励作用，还有监督和约束作用。它把股权和公司治理相结合，产生了人力资源管理中的最新激励机制。同时把期望理论的努力—绩效—奖励关系中的“绩效”变为长期经营绩效，约束了民营企业中人才的短期行为，极大调动企业内部人才的积极性。

2．构建科学的治理主体，建立有效的制衡机制。具体来说就是民营企业要吸收一般员工、经营者和债权人进入企业董事会、监事会，允许员工和经营者阶层持有企业股份。在制衡机制完善方面，一是完善董事会，二是完善股东大会。

3．引入职业经理人制度。具体有三种做法：

（1）开发企业潜在职业经理人。民营企业创业者应该通过授权，让潜在的经理人可以综合管理子公司或部门，为他们提供锻炼与一展身手的机会，从中培养、发掘企业接班人。

（2）按企业定位引入合适的职业经理人。不同的企业需要不同层次、类型的经理人。

（3）建立职业经理人选拔考核体系。民营企业可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核体系相结合，对目标经理人的素质、能力进行评价和鉴别。可以通过微机测评、职称考察考核、经理人激励制度、约束机制等方式进行。

4．人力资源技术层面提高人力资源管理水平。首先从战略入手，在从人力资本投资进行保障，最终形成制度和先进的文化。

（1）明确企业战略目标，做好人力资源规划；

（2）投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展；

（3）任人唯贤，广纳人才；

（4）建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设；

（5）创建以人为本的企业文化，增强向心力和凝聚力。

三、家族企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路

（一）存在的问题

改革开放二十几年来，我国的家族企业发展很快。据中国社会科学院的调查显示，我国私营企业有80%是家族企业或泛家族企业。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在人力资源管理方面暴露出很多问题。

1．缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。

2．带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。

3．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。

4．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。

（二）解决思路

家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。

2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。

3．投资现有人力资本，促进员工职业生涯的发展。一方面，家族企业根据员工自身的特点，为员工提供技术、管理、战略思维等各方面的培训，不但可以提高员工的知识、技能以适应科技迅速发展对员工提出的全新和更高的要求；另一方面，又满足了员工对职业生涯的发展要求。

4．任人唯贤，广纳人才。德鲁克曾提出忠告，家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。因此，家族企业必须改变“任人唯亲”的用人机制。任人唯贤，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内人才的浪费，并保证企业的长足发展。

5．建立和完善企业的各项规章制度，逐步推进现代企业制度建设。家族企业要不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，逐步推进现代企业制度，真正从人治走向法治。科学的经营管理可以使企业生产经营运作有序运行，可以使企业员工内部关系融洽，可以使员工对企业产生信任感，可以为企业创建获得和留住人才的良好环境。