达标创优和比学赶帮超活动汇报材料大全

第一篇：达标创优和比学赶帮超活动汇报材料大全

强化意识 落实责任 切实推进管理工作上台阶

(2013年5月3日)今年以来，特别是油田召开企业管理工作会议后，我院通过中心组学习、科室长会议、基层学习会等多种形式，在全院上下掀起学习贯彻局职代会、企业管理工作会议精神热潮。全院干部职工解放思想，团结奋进，瞄准油田再创十年黄金发展期新目标，以“唱响主旋律、聚焦新目标、开启新征程”活动为主抓手，紧紧围绕主题、主线、主旋律，大力开展“达标创优”和“比学赶帮超”等活动。截至目前，各项工作稳步推进。现将主要情况汇报如下：

汇报第一个方面:达标创优活动开展情况

院十一届三次职代会以后，我院先后组织召开了科室干部会议、院科委会、人才工作会、地研究院首次重大科技专项研立项论证等相关会议，传达贯彻上级会议精神的同时，针对上级提出的对科研、生产、管理等各项工作的新要求，细分任务指标，层层传递压力，将“比学赶帮超”与 “达标创优”、“三谈三反一提高”等活动有机结合，确保全院干部职工尽快明确工作方向，找准自身定位，形成“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”的干事创业氛围，为各项任务指标的圆满完成打下坚实基础。

管理上,按照油田“达标创优”工作管理办法的要求，我院根据科研单位的性质特点和工作实际，重新讨论制定了经济技术指标考核标准。根据我院实际，将基层科室分为生产科研和技术支持两个板块分别制订经济技术考核量化指标。生产科研科室包括勘探一、二、三、开发一、二、三、储量室，考核这些科室的量化指标为：①科研生产项目完成率，②科研生产项目工作量及完成质量，③科研资料上报及时率, ④提供成果资料差错率，⑤设备综合管理合格率和⑥HSE管理运行合格率等六项内容。技术支持科室包括计算机室、信息档案室、试验中心、制图室、综合研究室、文印中心、后勤供应站，考核这些科室的量化指标为：①提供技术支持完成率、及时率，②内部经营指标完成率，③科研生产项目完成率，④服务满意率，⑤设备综合管理合格率和⑥HSE管理运行合格率等六项内容。探明、控制储量完成率，原油产量完成率为否决指标。今年由于油田对我院SEC剩余经济可采储量替代率,科技外协审批合格率等考核指标进行了调整,为圆满

0 完成该项指标,我院对各有关科室考核进行了调整,根据业务需求变化,调整了主体专业科室的人员机构,研究区域也进行了重新调整,如海安由勘三划到勘一,调整后,真正实现了勘探开发一盘棋.另外设立以下五个院级重大科研项目，解决生产中的瓶颈技术难题。会议责成科办负责做好项目的开题论证工作。

另外,今年我们把安全考核直接与各科室绩效挂钩,为做好科技外协工作,今年,我们制订了<地质科学研究院对外技术协作项目管理细则>内容涉及外协申请、开题论证与合同签约、中间管理与检查、项目验收与资料归档以及项目评估考核等方面，取得的成果: 今年以来勘探战线坚持以“求突破、找场面、增储量”为己任，不断开拓思路，创新实践，在多个地区、多个领域取得了喜人成果。

一是徐闻区块风险勘探获重大突破。经过江苏石油人坚持不懈的探索求证，徐闻探区在十年的风雨磨砺中见到了胜利曙光，部署钻探的徐闻X6井电测解释油层9层25.3米、油干层8层16米，对涠三段7号层试油后日产油8.33方, 天然气1778方，流三段79-83号层压裂后日产油5.2方。徐闻X6井的成功，实现了域外勘探的重大突破，得到了总部领导及机关部门的高度重视和充分肯定，吹响了江苏油田加快域外勘探开发的号角。

二是主力凹陷滚动勘探成果丰硕。针对勘探多年的苏北老区，不断加大立体勘探、精细勘探、二次勘探工作力度，相继取得了一系列发现。在高邮北斜坡内坡带滚动钻探的联X42、花X30A井相继发现阜宁组油藏，再次展现了内坡带低渗领域良好的勘探前景。

三是“三新”领域评价勘探扎实推进。应用多种地球物理方法对樊川次凹戴南组湖底扇进行探索和分析，落实岩性圈闭8个，已准备实施曹64井钻探，有望进一步拓展高邮凹陷勘探新类型；不断强化阜阳新区、下扬子海相构造解释和圈闭研究，优选了一批有利钻探目标；完成了苏北盆地非常规领域各种资料的收集、统计与评价，开展页岩油气分布规律研究，为下步非常规油气勘探奠定了基 1 础。

开发战线遵循早部署、早安排、早落实的原则，科学安排实施方案，积极组织油气生产，确保了开发工作平稳有序运行。

一是老区稳产基础不断夯实。一季度共投产油井43口，其中水平井8口，实施油水井增产增注措施132井次，创近年来产量运行最好水平。沙埝、韦庄等主力油田强化细分层系与井网完善，继续保持稳产态势；周宋、马家嘴等老油田细化油藏描述与滚动增储，产量稳步上升；富

11、塔7等濒临停产的低效单元，通过综合治理重新焕发活力，再次展现了“精雕细刻”在油藏开发中的无穷威力。

二是产能评建积极推进。陈堡、高集、乔田三个产能建设并驾齐驱，成果不断扩大。陈堡产能建设高歌猛进，快速建产4.1万吨；高集产能建设紧跟其后，稳步建产1.6万吨；乔田产能建设顺利启动，各路工作有力推进。同时，滚动评价工作扎实开展，滚动成果不断涌现，高

26、高21-2井相继得手，“带上找新块，块中找新层，层下找新类型”的思路在高集地区转化为成功实践。

汇报第二部分,“比学赶帮超”工作开展情况

今年我们重点抓好“建标、对标、追标、创标”四个重要环节，按照油田针对科研系统建立的对标评价体系，进一步细化形成针对不同类型科室以及机关的评价考核标准，从科研生产、技术服务两个系统，构建科学有效的、操作性强的标准指标体系，力求活动的全方位覆盖、全员参与，实现总体都有进步，各项工作都有提高，以出一批“比学赶帮超”的典型，出一批精细管理的经验，出一批生产科研的成果为目标，确保各项工作任务圆满完成。

我院坚持将“比学赶帮超”活动与科研生产工作紧密结合，与“创先争优”、“达标创优”、唱响主旋律、“三谈三反一提高”等活动紧密结合，在职工中广泛开展劳动竞赛、改善经营管理建议征集、“责任、潜力、办法”大讨论、争创“工人先锋号”等活动，通过在科室之间、班组之间和岗位之间组织开展各类竞赛活动，进一步明确比什么、学什么、怎么赶、如何超。同时，针对新的勘探、开发形势，认真学习领会集团公司领导干部会议精神和油田勘探开发工程技术座谈会、勘探开发工程工作会议精神，及时组织召开院勘探、开发、科研务虚会、生 产会，从扩大勘探发现、落实上产措施、提升管理水平等方面开展“比学赶帮超”，群策群力确保储量、产量任务完成。

在项目上强化过程管理。把掌握每一个科研项目的研究动态作为一件大事来抓，不定期深入项目组了解项目进展情况，并对照合同要求及时检查、及时提醒，对局重点项目负责人及首次承担局级科研项目的负责人，更是做到一对一的检查与指导。每季度要求填写上报的项目进展情况表做到提前通知，及时督促，认真完成，并根据填报情况协调解决存在的问题，对需上级部门协调解决的问题，及时上报科技处备案。

在外协上严格审核把关。为确保外协技术项目的质量，避免低水平、重复性研究，使协作项目具有针对性、先进性，对所有外协项目的立项申请严格把关，并明确规定：在向科技处提交外协申请前必需做好以下工作：一是做好前期调研工作，确保协作单位在本项目研究领域，整体处于国内同行领先水平并具有一定的实际经验；二是请协作单位到院里有针对性的开展讲座，为科技工作者拓宽知识面，另一方面把握了解对方的专业领域，针对性讨论意向外协的研究内容和解决方案，一旦发现问题则在院内不予审核通过，从院内杜绝了一些任务外协，有效提高了科技协作项目质量。今年,为规范外协项目, 制订了<地质科学研究院对外技术协作项目管理细则>,从项目申请、开题论证与合同签约、中间管理与检查、项目验收与资料归档以及项目评估考核等方面入手，规范项目运作,有效避免无效、低水平重复外协，从而提高外协水平和质量。

汇报第三个方面：季度组织绩效考核指标分解运行情况

今年由于油田对我院SEC剩余经济可采储量替代率,科技外协审批合格率等考核指标进行了调整,为圆满完成该项指标,我院对各有关科室考核进行了调整,根据业务需求变化,调整了主体专业科室的人员机构,研究区域也进行了重新调整。从一季度情况来看，各项指标运行正常、平稳。但从一度内控审计检查情况来看，在管理上还存在一些薄弱环节。汇报第四个方面：管理创新工作情况

主要是针对我院存在的一些遗留问题提出战略性思考，比如人才战略，今年我院首次召开了人才工作会，对我院人才引进和人才培养进行了比较全面的回顾、分析和研究，对我院现有政策下如何开展人才培养等方面提出了建设性的意见和建议，另外，今年为提高工作效率和规范化运作，充分发挥了院务会作用，将集体讨论通过的内容直接挂到网上，让更的的职工及时了解院里的动态，今年随着地研院综合业务管理信息系统的上线运行，大大规范和提高了我院在考勤、出差、报销和科研生产管理等方面的工作效率。

油田各单位：

为全面了解上半年各单位达标创优、对标评价、组织绩效考核以及管理创新等工作开展情况，进一步落实年初的各项工作安排，拟于5月份上旬开始，对油田企业管理相关工作进行调研座谈。

一、调研的主要内容

1、达标创优工作开展情况，本单位检查标准修订情况及油田综合管理标准执行情况。结合单位实际及总部检查验收要求，本单位下一步的思路和打算，以及意见和建议；

2、“比学赶帮超”工作开展情况，对标评价提升经济技术指标工作研讨；

3、一季度组织绩效考核指标分解运行情况及存在的主要问题；

4、管理创新工作情况以及创新成果的工作进度。

二、调研方式

采取分片集中座谈的方式。

请各单位认真做好有关座谈内容准备，具体时间另行通知。

企业管理处 2013年5月2日

第二篇：比学赶帮超暨达标创优汇报材料

2010年比学赶帮超暨达标创优汇报材料：

值班二分公司现有员工83人，各类车辆67台，公司下设6个生产班组1个综合班组，公司方针：保障有力、安全高效、品牌服务、团结奋进。本单位主要任务承担一厂、钻井、井下单位的生产和生活用车，值班、送班区域遍及苏皖油区。

一年来，在上级领导的关心和支持下，公司以达标创优为主线，以比学赶帮超为抓手，严格落实处“五比”竞赛标准，在规范上对标准，在落实上下功夫，狠抓基础管理，强化安全责任落实，转变干部职工观念，增强职工队伍素质，提升整体管理水平。截止10月底，完成产值893万元，安全生产无事故（违章两起），行驶243.1447万公里，服务质量无投诉，收到表扬信36封锦旗2面，设备利用率保持在98%以上。

一、超前策划、狠抓落实，比安全行车无事故

车辆运输单位，安全形势十分严峻，安全教育工作就显得尤为重要。今年以来公司积极开展风险识别活动，超前策划，及时制定出具体的风险防范措施，在生产组织中形成程序化管理，加强落实，根据值班地点，送班路线不同，安排不同的人员和车辆执行其相应的工作任务。公司坚持执行每周三会制度，根据安全工作难点和安全重点人员制定相应的对策，节假日公司提前制定安全防范措施，进行节前安全教育，严格执行“三交一封”管理规定，同时重点加强长途车审批制度。在安全教育中，我们结合“我要安全”活动的深入开展，通过具体的事故案例、安全教育处观看等多种形式，加大宣传声势，营造安全氛围，从而使职工的安全观念从“要我安全”转变为“我要安全”，进一步提高了职工的安全意识，激发了安全工作中人的主观能动性作用，班组间都在暗中较着劲比安全生产无违章无事故。在今年的一季度和四季度，我们组织员工观看了两次安全教育片，通过血淋淋的场景让驾驶员明白了手上的责任，通过案例剖析让驾驶员掌握了防范事故的本领，达到了预期的效果。今年以来我们还着重做好驾驶员的每日车辆巡回检查，GPS监控，班组的每星期互查，公司的每月红旗设备检查和班组自查，每月四次的回场检查工作，同时公司还定期对长期在外车辆进行检查、教育，对存在的问题，现场督促整改，并提出相应的措施。这些举措，从制度上促使管理人员深入生产现场，掌握安全信息，为下步的安全工作如何开展找准了方向，同时，公司还利用一季度进行了设备整修会战契机，仔细查找隐患爱护设备，达到台台设备见本色、无故障，驾驶员动手能力也有了较大提高，极大程度地降低了物的不安全因素，保证了设备本质安全。在设备整修会战中，大家都积极行动，争先恐后，不给公司拖后腿，最终在处规定的时间内较早完成。今年，处发出百日培训验收指令后，公司所有在岗人员立即行动起来，打牌的没有了，聚在一起吹牛的没了，看书的人多了，见面后的问候语都变成了“你背得怎么样了？”通过学习，人人会背禁令，人人知道自己岗位的风险，把禁令和风险真正铭记入心入脑，并用于指导实际工作，安全意识和技能进一步增强。

二、落实制度、强化班组，比基础工作规范有序

基础管理水平高低具体体现在制度落实和班组管理上，公司结合自身实际，针对管理中的热点、难点问题，制定相应的制度，夯实基础工作。

一是加强服务质量管理，开展了五星班组和五星职工以及红旗设备等评比活动，实行“双控双评”控制，即班组自控自评、公司再控再评。公司坚持每季的质量回访制度和每月的表扬信奖励制度（今年共收到表扬信36封，锦旗2面），按照标准与绩效挂钩考核兑现。

二是创新安全管理，实施“二三四五”HSE工作法，即：建立两个安全体系,即公司的HSE制度体系、HSE制度运行保障体系；做到三个到位,即HSE教育、HSE培训、HSE检查落实到位；采取四项严格措施，即严格班组管理；严格设备检查；严格安全隐患排查治理；严格考核。把握五个环节，把握新员工的安全教育环节；把握边远值班点驾驶员的安全教育环节；把握个别驾驶员精神状态出现异常时的安全教育环节；把握生产任务重、人员少，容易造成疲劳驾驶时候的安全教育环节；把握节假日、恶劣天气驾驶车辆时的安全教育环节，有效地控制了“三违”现象，降低了事故发生率。

三是完善设备管理，开展“三查四定”工作，即驾驶员的日常巡回检查、班组的每周设备检查、公司的每月HSE检查；定车、定人、定保养时间、定保养内容，变静为动，变事后治理为超前预防，提高设备的管理水平。

四是注重安全环保管理。针对公司存在着对车场、洗车台、维修点的管理，建立健全了公司的环保制度，谁主管，谁负责，主管人员与责任者共同承担风险，重在制度实施和隐患治理。

五是强化班组管理，坚持以班组为中心、单车考核为重点的原则，将公司一线生产班组分为六个生产班组，实行单车---班组---公司一体化管理模式，明确管理目标，提高工作效率，并在两两性质相近的班组间开展“五比”活动，每季进行评比，上墙公布，促进基础工作持续改进。

三、提升理念、共同进步，比整体功能作用发挥

公司党员司机都是班组长，平时在工作中就始终起着模范带头作用。公司新员工较多，其技能水平相对较差，且在外值班时间较多，是公司管理的薄弱环节，公司根据这一情况开展了党员班长“一助一”活动。此活动也成了党员展现风采的舞台，他们经常电话联系，交流安全生产、优质服务等各方面的心得体会，提升新员工的综合素质，为公司和谐稳定发展起到了保驾护航的作用。在设备整修

会战中，各个对子互帮互助共同整修设备，同事间的友谊愈发浓厚。党员班长也自我加压，主动学习，急难险重冲在前。榜样的力量是无穷的，党员的先锋模范作用影响了年轻的驾驶员，在今年，公司又有4名驾驶员向党组织递交了入党申请书，表达了他们积极向上的愿望。针对公司新来员工较多情况，公司及时了解他们的生活及思想状况，解决他们在生活和工作中的实际困难，通过“六法”管理队伍,使他们逐步成为公司的骨干力量（四人已成为班组长）。首先我们以班组为单元进行管理，把新来员工打散编入班组，拉近员工之间的距离，凝聚队伍。其次，公司考核奖惩一视同仁，制度面前人人平等。第三，加强对新来员工的关心，关注他们的工作、生活情况。我们利用飞信手段做好提醒：天气凉了，多穿点衣服，注意休息等。第四，对长期在外值班的员工，公司至少每月一次回访，交待安全，加强沟通，让他们感觉到单位的关心。第五，强化安全教育，由于新员工的安全意识相对欠缺一点，我们特别注重安全教育与技能培训，做到一课不落。第六，加强思想教育，提升新来员工在纪律、素质等各方面执行与学习的自觉性。通过一系列活动的开展，二分公司整体功能日益增强。

四、严控成本、找堵漏洞，比四项费用零超额

公司车辆以值班、送班为主，收入相对固定，盈利空间极小，在运输处这样靠车辆运输为盈利手段的单位，经营管理工作也是同安全工作一样是生产工作中的重中之重。公司在成本管理工作中，主要运用设备的超前预防、总成件的控制和修旧利废等措施，建立了单车成本指标体系、设备管理的运行机制和考核激励制度。

——严密的单车成本指标控制体系。公司根据单车成本指标情况，建立了三级指标控制体系。一级指标即年初职代会下达的生产经营指标，由公司经理、书记总负责；二级指标即修理费、材料费费等指标，由公司分管设备的副经理负责；三级指标即油材料费、轮胎费等指标，由驾驶员按照相关制度执行。各级指标年初分别定出规划，实施目标动态管理。

——严谨的成本管理运行机制。公司运用每月的单车考核和公司每月的经营分析总结制度，由成本核算员对公司每月发生的费用进行结算，并分解到单车进行分析，重点单车和人员及时反馈给公司领导。对照计划指标分析节超原因，制定下月工作重点和措施。每月由公司经理组织召开月度经营状况分析会，总结一级指标完成情况，通报二、三级指标节超情况，再具体制定下一步工作计划。把好经理监督、分管副经理负责、驾驶员领用材料和修理的三个关口，在总成件的使用上精打细算。

——严格的考核激励制度。公司在建立、执行考核制度的同时，还建立班组费用奖励基金和修旧利废奖励基金。通过实施班组费用奖励基金（以班费形式）

来激励班组加强班组的日常管理，如制定班组制度化一助一和师带徒活动等。通过实施修旧利废奖励基金（以红旗设备形式），激发驾驶员修旧利废、自己动手的能力，达到降低成本的目的。

通过一系列的措施管理，公司的四项费用控制在处要求的范围内。

今年公司通过比安全、比服务、比效益、比设备、比队伍，实现了三基工作的进一步夯实，通过抓好安全、服务质量、设备、队伍四个环节，实现了基础管理的达标创优；在班组管理上,运用激励机制引导驾驶员提高安全意识，实现基础管理的高效化；在HSE管理上,实行HSE目标负责制，以人为本、全员参与、层层考核，实现基础管理的规范化；在单车考核管理上,采用严格的单车指标分解来规范驾驶员的操作，实现基础管理工作的标准化。2009年获得扬州安全行车示范车队，三次（2006、2007、2009）获得局双文明标杆队，连续两年（2006-2007）获局先进党支部，连续四年（2006-2009）获得局交通安全标杆车队，连续四年（2006-2009）获运输处双文明先进集体和先进党支部。

2010年即将结束，虽然我们还存在许多不足和困难，但相信在处领导和机关科室的正确领导、无私帮助下，这些不足和困难都将逐步得到解决。在新的一年里，我们公司将不负各级组织、各位领导的厚望，继续保持好的作风，按照精细管理的要求，把我们自己写在岗位描述的内容，落实到行动中去，采取更加有力和有效的措施，努力把公司建设成为一个和谐团结奋进的集体，建设成为运输处值班市场的一面旗帜！

以上是我们公司在2010比学赶帮超与达标创优活动中主要的一些做法，不足之处还请各位领导多提宝贵意见。谢谢大家！

第三篇：2009年达标创优汇报材料

2009年达标创优汇报材料

我们值班二分公司成立于2004年，是一个集值班、送班、零星用车于一体的综合性队伍，主要任务是保障其它二级单位的生产和生活用车。现有职工81人，其中管理干部3人，职工78人，值班、送班区域遍及一厂的盐城、海安、安丰、兴瓦地区、刘陆、沙埝、富民、高徐、永安、真武，二厂的崔庄、金湖、闽桥、黄珏，三厂的汊涧、平安以及钻井的各作业地点。各类车辆67台，其中一厂值班车38台，钻井值班车13台，井下值班车10台，临时零星用车5台。截止到十一月底，安全行驶240多万公里，产值964.92万，今年一到三季度三块红牌。

今年以来，根据达标创优活动的要求，公司日常工作坚持管理创新原则，高度重视和切实加强基础管理工作，将达标创优活动和日常生产经营管理有机结合，强化精细管理，努力实现了达标创优和HSE管理的双丰收。

一、狠抓HSE管理，做到一个“控”字，贵在全年安全目标的实现

在HSE管理上，重点加强车辆的监控，通过对值班、送班区域进行风险识别的制度，GPS的监控，强化驾驶员的安全意识，不断降低车辆行驶风险，提高驾驶员驾驭安全风险的能力。通过对HSE管理实践中的不断摸索，制定切实有效的管理制度，保证了公司各项工作顺利开展，对影响公司安全的人、车、路因素原因及存在的问题进行分析，找出主要原因，对症下药，通过对道路的风险识别、设备安全检查和对人员的谈心活动，摸清人、车、路的情况，确保公司各项基础资料的齐、全、准。有效控制好人员、车辆、道路的动态，同时做好班组自查、现场巡查、领导抽查三把关。加强公司的安全教育和基本功培训机制，全年贯穿局开展的“我要安全”主题活动这条主线，从而使驾驶员做到“要我安全” “我会安全”“我能安全” 到“我要安全”的转变，（到目前为止违章2起，无事故）使公司的各项生产工作平稳运行。

二、强化成本控制管理，实现一个“严”字，旨在公司达到创效的目的 公司车辆以值班、送班为主，收入相对固定，盈利空间极小，在运输处这样靠车辆运输为盈利手段的单位，经营管理工作也是同安全工作一样是生产工作中的重中之重。公司在成本管理工作中，主要运用设备的超前预防、总成件的控制和修旧利废等措施，建立了单车成本指标体系、设备管理的运行机制和考核激励制度。

——严密的单车成本指标控制体系。公司根据单车成本指标情况，建立了三级指标控制体系。一级指标即年初职代会下达的生产经营指标，由公司经理、书记总负责；二级指标即修理费、材料费、动力费等指标，由公司分管设备的副经理负责；三级指标即油材料费、轮胎费等指标，由驾驶员按照相关制度执行。各级指标年初分别定出规划，实施目标动态管理。

——严谨的成本管理运行机制。公司运用每月的单车考核和公司每月的经营分析总结制度，由成本核算员对公司每月发生的费用进行结算，并分解到单车进行分析，重点单车和人员及时反馈给公司领导。对照计划指标分析节超原因，制定下月工作重点和措施。每月由公司经理组织召开月度经营状况分析会，总结一级指标完成情况，通报二、三级指标节超情况，在具体制定下一步工作计划。把好经理监督、分管副经理负责、驾驶员领用材料和修理的三个关口，在总成件的使用上精打细算。

——严格的考核激励制度。公司在建立、执行考核制度的同时，还建立班组费用奖励基金和修旧利废奖励基金。通过实施班组费用奖励基金（以班费形式）

来激励班组加强班组的日常管理，如制定班组制度化一助一和师带徒活动等。通过实施修旧利废奖励基金（以红旗设备形式），激发驾驶员修旧利废、自己动手的能力，达到降低成本的目的。

三、坚持公司各项制度的落实，突出一个“管”字，意在提高公司的管理水平

“达标创优”与HSE管理工作是公司基础管理水平高低的具体体现。公司结合自身实际，针对HSE生产管理中的热点、难点问题，制定相应的制度。

一是狠抓班组管理，坚持以班组为中心、单车考核为重点的原则，将公司分为六个生产班组，班班有党员，实行单车---班组---公司一体化管理模式，明确了管理目标，提高了工作效率。

二是加强服务质量管理，继续开展五星班组和五星职工以及红旗设备等评比活动，实行“双控双评”控制，即班组自控自评、公司再控再评。公司坚持每季的质量回访制度和每月的表扬信制度，（今年共收到表扬信29封，锦旗一面）按照标准与绩效挂钩考核兑现。

三是创新安全管理，实施“二三四五”HSE工作法，即：建立两个安全体系,即公司的HSE制度体系、HSE制度运行保障体系；做到三个到位,即HSE教育、HSE培训、HSE检查落实到位；采取四项严格措施，即严格班组管理；严格设备检查；严格安全隐患排查治理；严格考核。把握五个环节，把握新员工的安全教育环节；把握边远值班点驾驶员的安全教育环节；把握个别驾驶员精神状态出现异常时的安全教育环节；把握生产任务重、人员少，容易造成疲劳驾驶时候的安全教育环节；把握节假日、恶劣天气驾驶车辆时的安全教育环节，有效地控制了“三违”现象，降低了事故发生率。

四是完善设备管理，开展“三查四定”工作，即驾驶员的日常巡回检查、班组的每周设备检查、公司的每月HSE检查；定车、定人、定保养时间、定保养内容，变静为动，变事后治理为超前预防，提高设备的管理水平。

五是注重安全环保管理。针对公司存在着对车场、洗车台、维修点的管理，建立健全了公司的环保制度，谁主管，谁负责，主管人员与责任者共同承担风险，重在制度实施和隐患治理。

今年在达标创优活动开展以来，公司通过抓好安全、服务质量、设备、队伍四个环节，实现了基础管理的达标创优；在班组管理上,运用激励机制引导驾驶员提高安全意识，实现基础管理的高效化；在HSE管理上,实行HSE目标负责制，以人为本、全员参与、层层考核，实现基础管理的规范化；在单车考核管理上,采用严格的单车指标分解来规范驾驶员的操作，实现基础管理工作的标准化。

四、开展驾驶员的基本功培训，力求一个“实”字，期在提升驾驶员的综合技术素质

驾驶员的基本功技术培训是基础管理水平提高的保证。在驾驶员基本功培训工作中，公司采取的方法有：一是在培训方式上出实招，班组实行三个一培训,即一周一课、一月一比、一季一评。二是在基本功培训上下实劲，通过开展流动培训，即对驾驶技术不全面的驾驶员进行跟车培训，使其驾驶技术得到不断地充实，达到单独执行任务的目的；对新员工进行上岗前的培训，并进行考核上岗。三是拓宽培训渠道，在技能考核上求实效，积极组织公司驾驶员参加局、处组织的各项技术培训和技术比赛（今年处第二届技术大赛，两个银奖，一个铜奖），激发广大驾驶员学习业务知识的自觉性。

五、建立检查、考核、评比与奖励机制，做到一个“公”字，切实调动职工

参与管理的积极性

为了提升公司生产经营管理水平，提高公司广大驾驶员的技术业务素质，增强驾驶员凝聚力和团队精神，结合公司自身实际和HSE管理要求，公司每个项目、每个环节综合建立了驾驶员的考核制度，在检查评比中形成公司领导碰头会→民管会→班组长会→班组会的层层检查评比、考核及奖励机制。公司检查考核工作立足公开，形成良好的竞争机制。驾驶员可根据公司检查、考核的情况，根据公司 HSE管理考核细则进行对照。层层检查、考核、激励机制的建立和运行，强化了岗位责任制的落实，有效调动了公司广大驾驶员的工作积极性。

六、加强班子建设，着眼一个“干”字，突出班子整体力量

今年公司进一步完善了领导班子工作制度。对公司各项管理的工作职责、成员分工、决策内容和程序等方面作出了规定，做到分工不分家，使公司各项工作的运行有了一个很好的工作机制。公司成立了达标创优领导小组，对达标创优活动进行了细化分工，积极开展了“五星班组”“五星职工”争创活动，夯实了队伍管理；完善建立了干部职工学习制度，安全教育“三会一课”制度，干部职工的大局意识，安全意识稳步提高；扎实落实了党建目标管理，强化党员在思想教育、班组建设中的组织带头作用，党员先锋模范作用得到进一步发挥；同时通过活动的开展，公司党务管理、设备管理、安全管理、队伍管理水平得到了提高。

七、发挥支部、工会的作用，体现一个“和”字，努力打造和谐稳定的队伍 公司党员司机都是班组长，平时在工作中就始终起着模范带头作用。有的驾驶员年龄较轻，且在外值班时间较多，是公司管理的薄弱环节，公司就开展了党员班长“一助一”活动，此活动也成了党员展现风采的舞台，他们经常电话联系，交流安全生产、优质服务等各方面的心得体会，为公司和谐稳定发展起到了保驾护航的作用。为进一步提升全体党员的政治思想素质，增强党性修养，公司对党员进行了党章和党史知识的学习和考试，以重温党章的形式迎接建党88周年。榜样的力量是无穷的，党员的先锋模范作用影响了年轻的驾驶员，在学习实践活动期间，公司先后有6名年轻驾驶员向党组织递交了入党申请书，表达了他们积极向上的愿望。另外，针对公司新来员工较多情况，公司及时了解他们的生活及思想状况，解决他们在生活和工作中的实际困难，通过“六法”管理队伍,使他们逐步成为公司的骨干力量（四人成为班组长）。首先我们以班组为单元进行管理，把新来员工打散编入班组，拉近员工之间的距离，凝聚队伍。其次，公司考核奖惩一视同仁，制度面前人人平等。第三，加强对新来员工的关心，关注他们的工作、生活情况。我们利用通讯手段做好提醒：天气凉了，多穿点衣服，注意休息。第四，对长期在外值班的员工，公司至少每月一次回访，交待安全，加强沟通，让他们感觉到单位的关心。第五，强化安全教育，由于新员工的安全意识相对欠缺一点，我们特别注重安全教育与技能培训，做到一课不落。第六，加强思想教育，提升新来员工在纪律、素质等各方面执行与学习的自觉性。通过一系列活动的开展，二分公司逐步形成了和谐之家的氛围。

“达标创优”活动开展几年来，公司在安全生产、HSE管理、成本控制、职工素质等方面都发生了显著变化，队伍建设取得了长足发展，较好地完成了运输处下达的各项任务。到目前为止，公司连续三次获得局安全合格车队，连续二次获得局“达标创优”优胜队，连续三年运输处双文明先进集体，连续三年运输处先进党支部，三无党支部，扬州市合格车队。

2009年即将结束，虽然我们还存在许多不足和困难，但相信在上级领导的正确领导下，这些不足和困难都将逐步得到解决。再过半个月，我们就将迎来崭

新的2010年。在新的一年里，我们公司将不负各级组织、各位领导的厚望，继续保持好的作风，按照精细管理的要求，把我们自己写在岗位描述的内容，落实到行动去，采取更加有力和有效的措施，努力把公司建设成为一个和谐团结集体，建设成为运输处值班市场的一面旗帜！

以上是我们公司在2009达标创优活动中主要的一些做法，不足之处还请各位领导多提宝贵意见。谢谢大家！

第四篇：中心比学赶帮超活动汇报

“比学赶帮超”暨“精细管理年”

活动前期工作汇报

按照 “比学赶帮超”暨“精细管理年”主题活动要求，我们中心立足实际，全员参与，引导教职工正确树立赶超意识、创新意识、精细管理意识，在中心上下形成了一个比有标准，学有方向，赶有目标，帮有对象，超有水平的良好局面。下面就我中心在主题活动前期工作做一简要汇报。

一、组织动员，提高认识，营造“比学赶帮超”的浓厚氛围。

3月23日下午，中心组织召开了“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动推进会，会上，传达了总厂“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动推进会精神；认真学习了总厂关于印发《 “比学赶帮超”暨“精细管理年”活动实施方案；》的通知精神。动员大家要提高认识，发扬“见红旗就扛、有第一就争”的亮剑精神，密切联系培训教学实际，不走过场，注重实效；立足本职岗位找出工作的差距，要有科学的态度，制定出自己追赶的目标；要通过活动强化教学精细化管理，将工作做精，做细，带动教师多开发培训项目，精品课程，提高教学质量，提高教师队伍的凝聚力和战斗力。

为搞好中心“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动，我们成立活动领导小组，制订了《中心“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动实施方案》《中心精细化指标过程控制措施》

和《中心细化管理考核细则》。

二、比量化，构建一套量化科学的管理体系

要按照项项工作有标准，人人头上有指标，件件工作有量化的工作思路，我们完善了中心及各岗位的目标责任、业务流程和考核标准，制定出《中心细化管理工作考核细则》，并按照考核细则，树立赶超目标，加大考核力度，真正起到激励先进、鞭策落后，调动工作积极性的作用。

二、比学习，增强优质教学和优质服务的责任感

围绕中心“六个一”活动，以读好书、学技能、教新课为活动内容，精选规定动作，创新自选动作，开展多种有益的教学研究工作。大家带着教学中的问题读书，充实自己、更新观念、提升能力、开阔视野；把学技能活动作为提高教学能力和岗位技能的重要途径，激发大家学习计算机和多媒体应用技术，学习电化教学设备使用技术，学习一切与教学和工作有关的技能，提高教师综合素质和业务能力；通过教新课，鼓励教师成为双师型教师、一专多能型教师，满足实际教学的需要；下基层实践锻炼，历练教师队伍；外出培训，提高教师队伍对数字化、信息化、网络化发展的适应能力；教材研发、培训项目研发、技能训练项目研发，不断满足集输生产发展和数字化建设的需要。

引导教职工立足本职，苦练技能，勇于挑战，超越自我，努力培养一支业务精干、乐于奉献、和谐相处、共谋发展的教职工队伍。

三、比责任，提高队伍的凝聚力和战斗力：我们以提高教职工的责任心和执行力为目的，加强基础工作，比各项制度的建立和落实、比资料体系的完善、比办公环境的规范化建设、比工作质量，比办事效率，比服务大局、服务基层、服务群众的能力。我们将精细管理的理念和措施贯穿于实际工作的各个环节，按照《中心精细化指标过程控制措施》，确定每个人和岗位的工作项目、指标名称（重点工作）、关键环节、过程控制措施和考核标准，保证中心工作的各个环节流程运行到位、流畅，各负其责、各尽其能，避免了推诿的现象。

四、比先进，努力打造培训品牌：我们着眼于中心的发展和建设，比谁的思路更完善，破解发展和教学难题的办法更多；比谁的能力更强，为完成各种教学任务勇挑重担；比谁的服务更优，在各自的工作岗位上创造出突出的业绩。为把“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动落到实处，中心教研室、教务办公室认真组织对120余个培训项目进行讨论交流，开展集体备课活动。并对教师备课中出现的共性问题，就如何备课好、讲好课做了认真的交流，取得了较好效果。中心党员干部撰写论文20余篇，每个办公室经过交流讨论，推荐2篇上报中心办公室，最后好中选优，推荐2篇论文上报总厂。

五、比成效，全面完成各项培训任务：以开展“基层培

训年”活动为主线，以素质、能力提升为重点，立足实际搞培训，拓宽路子谋发展。年初，我们在开展基层培训需求调研的基础上，把多个培训项目分解并认真听取了机关科室和三级单位的意见和建议，及时了解和掌握了培训工作中存在的问题及培训需求，在此基础上下发了《2010年总厂干部及技能操作人员培训办班计划》和《2010年基层培训工作计划》，各单位按照总厂的培训计划补充完善了本单位的《2009年职工培训办班计划》，精心策划了培训内容和培训方式，确保了2010年培训计划的顺利实施。其次，加强领导，强化措施，建立完善基层培训资料，制定了基层培训精细化指标过程控制体系，为基层培训精细化管理工作的顺利开展奠定了基础，使基层培训工作更加系统化规范化。2010年一季度共组织各类培训班35期，培训人员1312人次，使岗位职工的业务知识得到了全面、系统的提升。

六、细化工作目标及工作任务：为创建人人精心、事事精细、项项精优的工作局面，我们按照总厂精细管理“三细化”的原则，我们积极倡导“精从细中来，细在尽责处”的理念，不断提高中心各项工作的管理水平，以“建标、对标、追标、创标”为抓手，建立起一套科学、有效、可比性和可操作性强的精细管理核心指标体系。

一是制定目标指标体系。按照责任指标、专业指标、对比指标的分类，建立教学管理与教学研究、党建与队伍管理、教学保障与后勤服务三个指标体系。并按照这三类指标建立目标指标体系，将各项指标细化，使各项指标更加具体明晰和可操作性。中心对44项工作的精细化管理细则进行了讨论，并修改完善。

二是工作过程精细：我们对照已确定的目标指标体系，按照“精、准、细、严”的要求，细化完成工作的流程和过程指标。做到工作中分布合理，过程细化、周密，责任目标落实到位。自3月以来，举办了6期《机关干部计算机应用能力培训班》，培训人数241人；举办1期《兼职教师培训班》，培训36人，举办《基层通讯员业务培训班》，培训人数86人，举办了《入党积极分子培训班》，培训人数43人。与天然气管理中心共同举办了《女工培训班》，培训人数89。

第五篇：石化比学赶帮超活动汇报材料

石化比学赶帮超活动汇报材料

全系统“比学赶帮超”活动开展以来，湖北石油分公司把“比学赶帮超”活动作为促经营、强管理、拓市场、练队伍的机遇和动力，教育和引导干部职工发扬“见红旗就扛、有第一就争”的“亮剑”精神，使“比学赶帮超”活动家喻户晓，人人皆知，从而激发广大员工积极参与、奋勇争先的热情。

在活动中，他们牢牢把

握“比学赶帮超”活动内涵。一是“比”不足。各单位在比中找不足，在比中注入工作活力，在比中争先进树典型，不断激发广大员工奋进动力。二是“学”经验。采取各种形式，真心实意、全心(来源：好范文http://www.xiexiebang.com/）全意地向先进地区学、向兄弟单位学、向其他同志学，学经验、学技能、学风气，不断促进自身提高工作能力。三是“赶”先进。正视自身与国内先进成品油销售企业的差距，在提升市场竞争力、网络控制力、管理执行力和队伍战斗力等各项工作中树立标杆，努力赶超先进。四是“帮”后进。在员工之间、领导之间、部门之间、单位之间，开展帮教活动，互相学习，相互帮带，共同进步。五是“超”标杆。争当标杆、超越标杆，努力实现由“追赶者”向“引领者”的转变，在超中出成绩，在超中提升自己的综合素质。

为使“比学赶帮超”活动紧扣主题，取得实效，湖北石油从自身实际出发，紧紧围绕经营、管理、发展、稳定这四个方面，在全省系统深入开展以“十比十看十争”为主要内容的“比学赶帮超”活动，切实增强活动的针对性和实效性，使“比学赶帮超”活动既突出重点、紧扣主题，又形式多样、内涵丰富。一比安全，看管理，争创安全无事故；二比零售，看服务，争创中石化品牌加油站；三比非油，看规模，争先进位谋发展；四比直销，看维护，争当营销标兵和销售能手；五比网建，看速度，争抓黄金终端；六比降费，看指标，争做降本降耗标兵；七比实干，看执行，争做优秀管理者；八比作风，看团队，争创“四好”班子；九比修养，看党性，争做“四强”党组织和“四优”党员；十比稳定，看和谐，争做信访稳定卫士。同时，省分公司对在活动中涌现的先进单位和个人，分月度、季度进行位次排名和过程激励。