工程建设项目管理模式分类 – 国际典型模式

第一篇：工程建设项目管理模式分类 – 国际典型模式

工程建设项目管理模式分类 – 国际典型模式

国际咨询业按照工程建设项目管理服务承担的责任和服务的阶段、时间进行分类，有以下四种典型模式：

A.项目管理服务（Project Management，PM或PMA）：项目业主委托专业项目管理团队，从工程建设项目前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止，实施全过程系统管理服务，项目管理团队按照项目业主委托管理的服务范围和工程建设项目建设目标要求，负责工程建设项目建设各阶段、各环节及其参与建设的咨询、勘察设计、施工、监理、材料设备供应等单位的综合咨询、协调管理。项目管理服务单位没有选择各类设计、施工承包人，决定设计变更、工程造价的控制权利和相应责任，与各承包人不订立合同，而只是管理协调关系。

这种模式也称为项目管理一体化模式，运用服务的范围较广，其优点是：项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路；有利于统一协调和管理工程建设项目的设计与施工，减少设计与施工的相互脱节和矛盾，减少工程设计变更与返工；可以方便地采用分阶段发包选择施工承包人和货物供应商，有利于缩短建设工期；项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更，对工

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程建设项目投资、进度和质量实行较强的控制。其缺点是：项目业主与各类承包人之间增加了管理层次，要求项目管理单位应具有较高的工程建设项目设计规划和施工规划及其协调管理水平，项目经理及其管理团队的素质、能力至关重要，直接影响工程建设项目的效益；项目经理不承担工程造价的决策控制权，项目业主的投资控制责任和风险较大。

B.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）：项目业主委托有实力的专业项目管理承包人，按照委托项目建设管理的范围和目标要求对工程建设项目自前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止的建设全过程实行集成化的项目管理承包。项目管理承包人与项目业主签订项目管理承包合同，并与项目业主委托的其他专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）密切合作，对工程建设项目实施管理、协调和控制。项目管理承包人可分阶段发包选择施工和货物供应承包人，但选定的承包人须经项目业主批准。项目管理承包人直接与各施工和货物供应承包人签订承包合同，这是项目管理承包（PMC）与项目管理服务（PM）的主要区别。其中前者还具有以下特征：

a.项目管理承包人的角色实质上仍然具有项目业主咨询顾问的性质。项目业主对管理承包人一般采用固定或浮动酬金加成本补偿的合同支付方式，同时，项目业主一般以造价工程师（工料测量师）提出的工程建设项目成本为基础，为项目管理承包人设

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定工程施工造价控制目标，如果工程施工造价降低或超出双方约定目标的一定比例（如5%），则应当约定以项目管理承包造价额为基数对项目管理承包人实行提成奖励或处以承担全部或大部分投资超额赔偿责任。

b.采用PMC模式运作的工程建设项目通常具有规模大、技术含量高的特点。项目管理承包人需要统筹协调更多的设计、施工、采购等承包人及其合同、工作界面，并承担更多的项目管理责任，故需要对设计、施工和采购承包人的工作责任范围边界进行周密计划、严格控制。

c.采用PMC的优点是：除了具有PM模式的优点外，还有项目业主的责任风险降低，与项目管理承包人的管理责任边界清晰。其缺点是：项目业主与各施工、采购承包人没有合同关系，对工程施工造价、质量和进度的控制影响力降低，主要依赖项目管理承包人控制，如果管理承包人素质、能力不符合要求，则容易发生管理争端，并可能导致项目管理的成败。

C.代理型建造管理（Construction Management“Agency”，以下简称CM“Agency”）：建造管理模式又称为阶段发包方式（Phased Construction Method）或快速轨道方式（Fast Track Method），最先在美国产生，这是近年来国外较为流行的一种合同管理模式，采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。与设

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计图纸全部完成之后才进行发包的传统建设模式（Sequential Construction Approach）不同，其特点为：

a.项目业主委托的项目负责人（Construction Manager，以下简称CM经理）是项目业主的咨询和代理，自工程设计开始与工程设计师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM经理主要发挥监督、协调和管理作用。CM经理按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按项目总成本的1%～3%计算。

b.主体工程设计方案确定，并完成部分专项或单位工程设计后，即可以对这一部分工程招标发包给承包人施工，项目业主直接与承包人签订施工承包合同，组织设计与施工合理交叉，可以缩短工程建设项目从规划设计到竣工的周期。

c.采用代理型建造管理模式的优点是：项目业主可以自主选定设计建筑师/工程师，并为CM经理和设计工程师、施工承包人确定完整的项目管理工作范围、原则和目标。CM经理提前统一衔接协调工程设计与施工关系，优化、细化工程设计，提高工程设计的“可施工性”，减少施工阶段的设计变更和返工。其缺点是：项目业主在工程完成前对工程造价心中无数，由于分阶段招标发包，CM经理不可能对工程进度和成本作出保证，可能发生承包人的工程索赔和变更的费用较高，项目业主投资风险较大。

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D.风险型建造管理（CM“At-Risk”）：采用风险型CM模式时，CM经理在开发和设计阶段相当于项目业主的咨询顾问，在施工阶段担任工程总承包人的角色；一般项目业主要求CM经理提出保证工程施工的最大价格（Guaranteed Maximum Price，GMP），以控制投资目标，如最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如工程低于GMP，节约的投资归业主所有，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励提成。项目业主向CM经理支付浮动酬金及施工承包人的工程成本，CM经理由于承担了工程施工成本控制风险而能够得到额外的收入。这种模式在英国也被称为管理承包（Management Contracting）。

这一风险型CM模式除了代理型建造管理模式的特点外，其优点还有：项目业主对工程建设项目总投资、工期及其控制心中有数，项目业主的投资风险较小。其缺点是：GMP中包含CM经理难于控制的工程设计和施工投标的不确定因素，因此确定GMP时，特别针对其中施工不可预见费，项目业主与CM公司意见往往不易统一；可供选择的具有较强实力、水平能够承担风险的CM公司较少。

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第二篇：工程建设项目分类

工程建设项目分类

由于工程建设项目种类繁多，为了适应科学管理的需要，正确反映工程建设项目的性质、内容和规模，可从不同角度对工程建设项目进行分类。

1．按建设性质划分

基本建设项目可分为新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目。

（1）新建项目。

是指根据国民经济和社会发展的近远期规划，按照规定的程序立项，从无到有、“平地起家”的建设项目。现有企、事业和行政单位一般不应有新建项目。有的单位如果原有基础薄弱需要再兴建的项目，其新增加的固定资产价值超过原有全部固定资产价值（原值）3倍以上时，才可算新建项目。

（2）扩建项目。

是指现有企业、事业单位在原有场地内或其他地点，为扩大产品的生产能力或增加经济效益而增建的生产车间、独立的生产线或分厂的项目；事业和行政单位在原有业务系统的基础上扩充规模而进行的新增固定资产投资项目。

（3）迁建项目。

是指原有企业、事业单位，根据自身生产经营和事业发展的要求，按照国家调整生产力布局的经济发展战略的需要或出于环境保护等其他特殊要求，搬迁到异地而建设的项目。

（4）恢复项目。

是指原有企业、事业和行政单位，因在自然灾害或战争中使原有固定资产遭受全部或部分报废，需要进行投资重建来恢复生产能力和业务工作条件、生活福利设施等的建设项目。这类项目，不论是按原有规模恢复建设，还是在恢复过程中同时进行扩建，都属于恢复项目。但对尚未建成投产或交付使用的项目，受到破坏后，若仍按原设计重建的，原建设性质不变；如果按新设计重建，则根据新设计内容来确定其性质。

基本建设项目按其性质分为上述四类，一个基本建设项目只能有一种性质，在项目按总体设计全部建成以前，其建设性质是始终不变的。

更新改造项目包括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境保护工程等。

2．按投资作用划分

工程建设项目可分为生产性建设项目和非生产性建设项目。

（1）生产性建设项目。是指直接用于物质资料生产或直接为物质资料生产服务的工程建设项目。主要包括：

1）工业建设。包括工业、国防和能源建设；

2）农业建设。包括农、林、牧、渔、水利建设；

3）基础设施建设。包括交通、邮电、通信建设，地质普查、勘探建设等；

4）商业建设。包括商业、饮食、仓储、综合技术服务事业的建设。

（2）非生产性建设项目。是指用于满足人民物质和文化、福利需要的建设和非物质资料生产部门的建设。主要包括：

1）办公用房。国家各级党政机关、社会团体、企业管理机关的办公用房；

2）居住建筑。住宅、公寓、别墅等；

3）公共建筑。科学、教育、文化艺术、广播电视、卫生、博览、体育、社会福利事业、公共事业、咨询服务、宗教、金融、保险等建设；

4）其他建设。不属于上述各类的其他非生产性建设。

3．按项目规模划分

为适应对工程建设项目分级管理的需要，国家规定基本建设项目分为大型、中型、小型三类；更新改造项目分为限额以上和限额以下两类。不同等级标准的工程建设项目国家规定的审批机关和报建程序也不尽相同。划分项目等级的原则如下：

（1）按批准的可行性研究报告（初步设计）所确定的总设计能力或投资总额的大小，依据国家颁布的《基本建设项目大中小型划分标准》进行分类。

（2）凡生产单一产品的项目，一般按产品的设计生产能力划分；生产多种产品的项目，一般按其主要产品的设计生产能力划分；产品分类较多，不易分清主次、难以按产品的设计能力划分时，可按投资总额划分。

（3）对国民经济和社会发展具有特殊意义的某些项目，虽然设计能力或全部投资不够大、中型项目标准，经国家批准已列入大、中型计划或国家重点建设工程的项目，也按大、中型项目管理。

（4）更新改造项目一般只按投资额分为限额以上和限额以下项目，不再按生产能力或其他标准划分。

（5）基本建设项目的大、中、小型和更新改造项目限额的具体划分标准，根据各个时期经济发展和实际工作中的需要而有所变化。现行国家的有关规定如下：

1）按投资额划分的基本建设项目，属于生产性建设项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达到5000万元以上为大中型项目；其他部门和非工业建设项目，投资额达到3000万元以上为大中型建设项目；

2）按生产能力或使用效益划分的建设项目，以国家对各行各业的具体规定作为标准；

3）更新改造项目只按投资额标准划分，能源、交通、原材料部门投资额达到5000万元及其以上的工程项目和其他部门投资额达到3000万元及其以上的项目为限额以上项目，否则为限额以下项目。

（6）一部分工业、非工业建设项目，在国家统一下达的计划中，不作为大中型项目安排：

1）分散零星的江河治理、国营农场、植树造林、草原建设等；原有水库加固，并结合加高大坝、扩大溢洪道和增修灌区配套工程的项目，除国家指定者外，不作为大中型项目；

2）分段整治，施工期长，安排有较大伸缩性的航道整治疏浚工程；

3）科研、文教、卫生、广播、体育、出版、计量、标准、设计等事业的建设（包括工业、交通和其他部门所属的同类事业单位），新建工程按大中型标准划分，改、扩建工程除国家指定者外，一律不作为大中型项目；

4）城市的排水管网、污水处理、道路、立交桥梁、防洪、环保等工程城市的一般民用建筑包括集资统一建设的住宅群、办公和生活用房等；

5）名胜古迹、风景点、旅游区的恢复、修建工程；

6）施工队伍以及地质勘探单位等独立的后方基地建设（包括工矿业的农副业基地建设）；

7）采取各种形式利用外资或国内资金兴建的旅游饭店、旅馆、贸易大楼、展览馆科教馆等。

4．按行业性质和特点划分

根据工程建设项目的经济效益、社会效益和市场需求等基本特性，可将其划分为竞争性项目、基础性项目和公益性项目三种。

（1）竞争性项目。主要是指投资效益比较高、竞争性比较强的一般性建设项目。这类建设项目应以企业作为基本投资主体，由企业自主决策、自担投资风险。

（2）基础性项目。主要是指具有自然垄断性、建设周期长、投资额大而收益低的基础设施和需要政府重点扶持的一部分基础工业项目，以及直接增强国力的符合经济规模的支柱产业项目。对于这类项目，主要应由政府集中必要的财力、物力，通过经济实体进行投资。同时，还应广泛吸收地方、企业参与投资，有时还可吸收外商直接投资。

（3）公益性项目。主要包括科技、文教、卫生、体育和环保等设施，公、检、法等政权机关以及政府机关、社会团体办公设施，国防建设等。公益性项目的投资主要由政府用财政资金安排的项目。

5．按管理权限和投资规模划分

中国石油天然气股份有限责任公司，按管理权限和投资规模把建设项目分为限上项目和限下项目。以便实行对投资项目集中决策，股份公司、专业公司和地区公司分级管理。股份公司规划计划部负责限上项目的管理。主要负责组织有关专家对限上项目的项目建议书（预可研）、可行性研究报告进行评审，提出审查意见，经批准后，办理批复文件。需报国家审批的项目，负责向国家有关部门办理立项审批手续，经国家批准后下达；限下项目由专业公司和地区公司实行分级管理。其中3000万元及以上项目的前期论证材料，由专业公司报股份公司规划计划部备案。股份公司管理的限上项目包括：

（1）新申请勘查登记的勘探项目；预探发现储量（控制或预测）规模石油在5000万吨、天然气300亿立方米以上的整装油气田，需转入评价勘探的项目；

（2）动用石油可采储量400万吨（或30万吨/年产）及以上，动用天然气可采储量100亿立方米（或5亿立方米/年产）及以上的开发建设项目；

（3）投资在5000万元以上（含5000万元，下同）的新建、改扩建油气长输管道项目；

（4）新建炼化厂及现有炼油厂扩大一次加工能力的项目；投资在5000万元以上的炼油、化工、天然气化工及配套项目；

（5）油库、加油站销售网络建设总体方案；

（6）利用外资（外汇）贷款项目和合资合作项目；

（7）50万美元及以上的引进项目（含20万美元及以上软件项目）；

（8）对外投资项目和楼、堂、馆、所建设项目；

（9）按规定应上报国家计委、国家经贸委和国务院审批的建设项目。

第三篇：国际工程的项目管理模式

国际工程的项目管理模式

天津大学管理学院国际工程管理研究院 何伯森

由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式

这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关系如图1所示。

图1国际上传统的项目管理模式

这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。

通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

建筑工程管理方式

建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较见图2。

图2连续建设模式和阶段发包模式对比图

图3建筑工程管理模式的两种实现形式

CM模式可以有多种形式，常用的有两种。

第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。

第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At_Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP： Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过 GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但 CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

设计-建造与交钥匙（Turn key）工程方式

设计-建造方式（DesingBuild）是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。

图4设计-建造模式的组织形式

在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

设计-建造模式是一种项目组织方式。业主和设计建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

设计-管理模式

设计-管理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似 CM服务在内的合同。设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图 5）：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。

图5设计-管理模式的两种实现形式

BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造运营移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府，BOT模式的典型结构框架如图6所示。

图6 BOT模式典型结构框架

管理承包

管理承包（Management Contracting）商须与专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。管理模式如图7所示。

图7管理承包

项目管理

项目经理（Project Management）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式的各方关系如图8。

图8项目管理

第四篇：水运建设项目工程档案分类大纲

水运建设项目工程档案分类大纲

1.工程建设立项审批

1.1勘测设计任务书、报批文件及审批文件

1.2规划报告书、附件、附图、报批文件及审批文件 1.3项目建议书、附件、附图、报批文件及审批文件

1.4预可行性及可行性研究报告、附件、附图、报批文件及审批文件 1.5可行性研究报告的评估报告或专家评审意见 1.6行业主管部门对可行性研究报告的审查意见

1.8各阶段的环境影响、水土保持、水资源评价等专项报告及批复文件 1.9项目用地预审意见 1.10岸线审批文件

1.11通航安全、劳动安全、卫生防疫、防洪等部门的评估及审核意见 1.12其他文件材料 2工程建设设计审批

2.1初步设计及审批文件、专家审查意见及审查会议纪要 2.2消防部门审核意见 2.3施工图设计及审批文件 2.4工程勘测资料

3.工程准备阶段文件材料

3.1建设用地规划许可及规划选址图 3.2建设用地选址意见及红线图 3.3海域使用权证书 3.4建设用地申请及批复 3.5征地拆迁及移民有关文件

3.6疏浚泥土处置方案及海洋倾倒许可证 3.7疏浚泥土弃置堆放用地审批文件

3.8占用渔业水域补偿及海洋生态损失补偿协议 3.9供电、供水、通讯、排水等协议 3.10开工备案文件

3.11水上水下施工许可证 3.12质量监督通知书

3.13建设前原始地形、地貌状况图、照片 4.工程招投标及合同文件

4.1工程招标书、招标修改文件、招标补遗及答疑文件等招标文件

4.2工程投标书、资质材料、履约类保函、委托授权书和投标澄清文件、修正文件等投标文件

4.3开标议程、开标大会签字表、报价表、评标纪律、评标人员签字表、评标记录、报告等评标文件 4.4工程中标通知书

4.5谈判纪要、审查材料、合同文本等各类合同文件，合同变更、索赔等涉及法律事务的文件 5.工程管理文件

5.1有关工程管理的规定、制度、方案、规范、办法等各类规范性文件

5.2建设单位就工程、质量、安全、进度、费用控制等印发的管理文件（包括普发性和针对性）5.3有关投资、进度、物资、工程量的建议计划、实施计划和调整计划及报表 5.4建设单位组织召开的工地例会纪要、专题会议纪要 5.5设计变更批复及请示等 6.施工文件材料

6.1总体、分部、开工及工程技术交底、图纸会审纪要 6.2施工组织设计、施工方案、施工计划及相关纪要 6.3测量设备检验证书

6.4工地实验室资质证书

6.5工程定位（水准点、基准点、控制点）测量、复核记录 6.6工程进度、投资控制

6.7工程技术管理、工程质量控制相关文件

6.8工程质量、安全、进度、费用控制的来往文件、会议纪要等 6.9施工日志、大事记 6.10工程照片及声像资料

6.11永久性水准点坐标图、建筑物坐标高程测量记录

6.12原材料及构件出厂证明、质量鉴定报告、复验单及产品说明书、合格证 6.13各种原材料、半成品、成品、混凝土预制件合格证及试验记录 6.14原材料及构件试验汇总及试验报告等 6.15强度及密闭性试验报告

6.16分项工程开工申报单及相应附件、施工原始资料及中间检验报告单及相应的各工序自检资料 6.17隐蔽工程验收记录

6.18机电设备安装调试及性能考核记录、检查评定资料 6.19其他设备材料的记录报告 6.20专项检测及监控资料

6.21工程变更、索赔、延期申报及审批

6.22单位、分部、分项工程质量检验评定资料 6.23其他文件资料

6.24事故及缺陷处理报告等相关资料 6.25浚前、浚后测量图 6.26施工总结 6.27其他

7.监理文件材料 7.1监理规范规程 7.2设备材料审核文件

7.3监理下达开工、停工、复工各项指令 7.4监理通知、会议纪要、工作指令、指示等 7.5合同管理文件 7.6计划进度管理文件 7.7工程计量与支付

7.8工程技术管理、质量控制相关文件 7.9往来文件与信函 7.10监理日志

7.11工程照片与声像资料 7.12其他文件

7.13原材料、零配件等试验检验报告

7.14设备采购、制造的检验计划、要求、记录及试验、分包单位资格报审表 7.15工程检测检查记录

7.16设备采购、监理工作总结

8.工艺、设备及生产技术准备、试生产文件材料（含国外引进设备材料）8.1工艺说明、规程、路线、试验、技术总结 8.2产品检验、包装、工装图、检测记录

8.3采购工作中有关询价、报价、招投标、考察、购买合同等文件材料 8.4设备、材料报关（商检、海关）、商业发票等材料

8.5设备、材料检验、安装手册、操作使用说明书等随机文件

8.6设备、材料出厂、质量合格证明、装箱单、工具单，备品备件单等 8.7设备、材料开箱检验记录及索赔文件等材料

8.8设备、材料的防腐、保护措施等文件材料 8.9设备图纸、使用说明书、零部件目录 8.10设备测试、验收记录

8.11设备安装调试记录、测定数据、性能鉴定 8.12设备试车、验收、运转、维护记录 8.13生产管理、技术责任制等规定 8.14安全操作规程、事故分析报告 8.15运行记录

8.15产品技术参数、性能、图纸

8.17工业卫生、劳动保护材料、环保、消防运行检测检录 8.18技术准备计划及技术培训资料

8.19主要器材、消耗材料的清单和使用情况记录 9..交、竣工验收资料

9.1工程交、竣工申请报告及批复 9.2工程验收报告及初步验收意见 9.3有关专项验收报告

9.4竣工验收鉴定书及验收委员会名册 9.5工程总结文件

9.6工程审计文件、材料、决算报告 9.7财务决算、工程决算、支付报表

9.8交付使用的固定资产、流动资产、无形资产、递延资产清册 9.9工程建设声像资料

9.10环境保护、水土保持、消防、人防、档案等专项验收意见

9.11竣工验收会议其他重要文件材料及记载验收会议主要情况的声像资料 9.12项目评优报奖申报材料、批准文件及证书运行记录

9.13试运行记录、港口工程施工水域扫测报告、实船实航试验记录、整治效果分析报告、观测成果报告 9.14码头能力核算报告

9.15工程交接表（工程名称主要工程数量固定资产价值）9.16竣工图 9.17其他

10.科研项目文件材料

10.1课题报告、任务书及批准文件 10.2协议书、委托书、合同

10.3研究方案、计划、调查研究报告 10.4试验记录、图表、照片 10.5实验分析、计算、整理数据

10.6实验装置及特殊图纸、工艺技术规范说明书 10.7实验装置操作规程、安全措施、事故分析 10.8阶段报告、科研报告、技术鉴定

10.9成果申报、鉴定、审批及推广应用材料 10.10质量监督部门质量监督相关文件

10.11重大活动、隐蔽工程施工及重大事故处理等声像资料 10.12考察报告 10.13其他

11.其他文件材料 11.1其他文件材料

第五篇：典型港口的管理模式与经营发展模式

2、世界典型港口的管理模式与经营发展模式各有哪些？其主要内容如何？对我国有何启示？

答：现代港口物流管理主要发展趋势：（1）顾客服务转向关系管理

港口物理管理着重在企业内部作业与组织的整合，对顾客相对应的是以服务品质为主要管理重心。因此，评测管理绩效的标准多半为货物到期、完好率等。然而，在供应链管理模式发展下，实施客户关系管理意味着一种“以客户为中心”的新型管理模式。它是指企业在与客户的接触过程中，通过收集并分析客户与企业联系的所有信息和资料，帮助企业建立和维护一系列与客户之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业提供更快捷和周到的服务，不断提高客户的满意度，吸引和保持更多的客户，实现企业与客户双方价值的最大化。港口物流的客户关系管理的主要组成部分由：

①客户信息的管理；②市场的管理；③客户财产的管理；④客户服务的管理。（2）经验激励转向策略变迁

科技的突飞猛进及新型商业模式不断发展，企业固守既有经验寻求突破的经营模式反而成为企业发展的障碍。例如，国际网络兴起后所形成的网络购物通道，可能对传统业者带来极大的冲击。因此，成功的港口企业唯有建立新策略以及培养持续变迁管理的能力，方能在新世纪中继续生存。

（3）重视相对价值取向 在评量港口绩效时，传统评价方法容易片面追求一些绝对数值，如货运量或货运市场占有率等。在现代港口物流中，价值取向将着重于相对价值的创造，港口通过价值服务的提供，为顾客创造增值的同时，有部分回馈给企业，达到双赢之目的。

（4）功能整合，优势互补（5）专注于核心业务管理

港口综合物流经营管理的趋势是专注核心业务，并将核心业务或功能委托给其他专业公司管理。即结合几家专业公司（如专业物流公司、专业信息公司），形成一虚拟企业体系并整合其功能、实现优势互补的策略联盟，从而使主体企业能提供更好的产品服务。

（6）由信息保留转向信息分享 在形成策略联盟的供应链管理架构下，供应链内的相关企业必须将供应链整合所需的信息与其他企业分享，供应链中多数企业可进入数据库中取用作业决策所需的信息，使得策略联盟行为更加有效。

（7）加强知识管理，培养创新能力

在港口物流活动中，实施知识管理，一方面要重视调整港口的组织机构，将港口建成知识性港口；另一方面要重视知识在利益分配中的重要地位，引导港口在思想观念和价值取向上的深刻变革。

（8）以人为本，重视人力资源管理 针对目前港口企业竞争激烈的情况，加强港口企业的人力资源管理更是大势所趋和必然之举。首先，开展“培养人、使用人、发挥人”为主要内涵的人才工程，建立和完善人才的竞争、激励和选拔机制，努力提高员工素质，培养、造就和吸引复合型人才，增强港口的竞争力。其次，设计合理的薪酬制度，完善激励约束机制。一方面运用多层次、多方面的激励手段，激发员工的工作热情和创新精神；另一方面通过完善法人治理结构，强化董事会、监事会的监督作用，推动政务公开，建立健全各项规章制度，完善约束机制，加强企业的绩效管理。的绩效管理。

目前，港口物流的经营模式主要有以下几种：

1、物流中心模式 港口物流中心模式是指以港口为据点，以主枢纽货运港口业务为基础，进一步加强并整合运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、物流信息处理等基本功能，并引进货物检验、报关、结算、需求预测、物流系统设计等延伸功能，全方位、全过程地完成物流服务。这也是以物流中心为载体，集国际商品、资本、信息、技术等于一身的资源配置型港口，即“第三代港口”。港口发展物流中心模式具有得天独厚的优势。首先，港口具有发展物流中心的硬件条件。港口、场站本身就有装卸、存储、包装和集疏运等功能，建立物流是对传统功能的进一步有效利用和功能扩充。其次，港口本身也有一定的信息处理系统，而物流中心模式要求这种信息处理更及时、更准确、更系统。

我国港口发展现代物流业虽然已经具备一定的条件，但同发达国家港口的物流中心地位相比仍有很大差距。所以，港口向现代物流中心的转化仍需长期努力，主要可以从以下几个方面努力：

一是建立主要物流的配送中心；二是建立物流管理中心；三是建立信息数据中心；四是建立包装检验与设计服务中心。

2、特许连锁经营模式

特许连锁经营是指核心港口企业（总部）同加盟港口企业（分布）签订合同，授权加盟企业在贵姓的区域内使用自己的服务标志、品牌、经营管理技术和信息系统，在同样的形象下进行物流服务。港口企业的特许连锁经营类似于超市、餐饮企业的特许连锁经营，实质上是品牌企业的一种“克隆”

特许连锁经营的基本思路：首先，核心港站企业将其企业名称、服务标识等申请注册商标，其物流经营管理技术和信息系统等专业部门论证质量及规范性。其次，核心企业选择加盟企业，签订合同，将其品牌、服务标识等授权给加盟者使用，盟主企业拥有加盟者的物流经营权，而加盟者拥有本企业的所有权和收益权，并向盟主交纳一定比例的特许使用费；在经营过程中，联盟企业统一使用同一品牌名称，遵循统一的价格策略和服务操作规范，在总部的战略方针指导下实现物流经营的特许连锁。

对于盟主来说，在物流服务市场中具有较高的声誉和知名度，企业经营状况良好，市场潜力巨大；企业物流经营管理标准化、规范化，信息网络完善，物流流程成为区域内的样板流程。对于加盟者来说，采用特许经营模式的企业需在区域内拥有一定的场所和专业物流服务设施，且企业有改善物流经营、从属于他人品牌下的医院。

3、供应链模式 在现今物流企业的实力逐渐增强的形势下，物流企业取代供应商和分销商，直接同作为供应链核心的生产企业形成供求关系已经成为可能。在物流服务中，物流企业与其直接客户之间的合作关系表现在三个层次上：微观层次表现为企业提供的物流作业同步、后勤保障和服务协作上；中观层次表现为与生产企业的信息共享、提供物流技术支持和联合开发上；宏观层次则表现为同生产企业一起共同配置资源、实现委托代理机制和对策研究。这是一种高度信任、共享信息、共担风险、共同获利的关系。

（1）供应链合作模式策略

物流企业的供应链合作模式是一种与合作伙伴最密切的联盟方式，管理的效用得以在这种紧密合作下充分发挥。机遇物流企业的供应链，港口可以实行以下联合的策略：

①联合货主；②联合船公司；③联合其他相关企业；（2）供应链合作模式在运作上应该注意的问题 ①合作伙伴的选择的长期性；②合作与交流的稳定性。