电力能源企业班组建设的探索与思考

第一篇：电力能源企业班组建设的探索与思考

电力能源企业班组建设的探索与思考

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班组建设是企业管理的基础，是管理链条中的实施终端。班组执行力的强弱，直接关系到生产能否安全稳定，效益能否不断提升，核心竞争力能否持续增强。对华电云南以礼河发电厂（以下简称我厂）水电企业，更应不断创新，求发展，结合实际开展班组建设工作，坚持不懈地抓班组建设，多年来始终坚持开展 “文明班组”创建等活动。随着市场经济体制的日臻完善和电力体制改革的不断深化，发电企业间的竞争越来越激烈，现代企业管理的新思路、新机制、新方法不断出现，在全球化、信息化的高科技时代，传统的班组管理模式，已无法适应新形势的要求，必须导入新的管理理念，推行新的管理手段，创新班组建设管理模式。2007年自己抽调到厂长工作部专责组织实施。厂领导班子对班组工作提出更高的要求，务必求真务实地开展班组工作，班组要明确自己的特色，确立自己的类型，树立自己的目标。通过班组建设活动，在内部形成一个讲学习、练技能、求创新、比贡献的良好氛围，锻炼和培养一些优秀的班组，以点带面，更好地发挥优秀班组的骨干和带动作用，全面提升员工综合素质，推动整个企业的更好、更快发展。事实证明厂领导班子具有高度敏锐洞察力和卓越远见。经过实践和思考，笔者对加强班组建设工作提几点粗浅的认识：

一、班组建设现状分析

我厂现有在职员工999（2007年12月30日止）人，基层分工会9个，建制性班组61个，其中主业班组35个，多经班组16个，后勤服务班组10个。因为我厂属国家“一五”期间多级开发的高水头引水式发电厂，地理跨度大，点多线长，人员分布面广,职工年龄结构不合理，思想守旧，文化层次参差不齐，企业办社会现象严重等制约因素，导致我厂班组建设管理工作相对滞后，下属各单位管理方式的差异客观存在，班组建设相对于其他工作显得较为薄弱，主要存在以下突出问题。

（一）班组建设的部门不够明确，权、责不清。

我厂班组建设长期实行行政领导为主、工会协助、基层单位直接抓班组管理的体制。近期虽抽调专责落实厂长工作部（2008年3月转安全监察部）作为牵头部门负责主抓，却存在各职能部门各自为阵，缺乏对班组建设的统一规划和有力、有序、有效的协调。由于长期没有明确班组建设各部门的职责及牵头主抓部门，各单位对班组建设的实施显得力不从心，浮在表面，只局限组织开展班组管理活动，缺乏对班组建设的统一规划和指导协调。

（二）班组建设的目标不够清晰

从调查的情况看，部分基层单位没有明确班组建设的目标，没有制定班组建设规划、更新管理标准。长期没有开展班组达标升级验收活动，没有制定班组建设的具体目标。对班组应该建成什么样的班组，各单位的一些领导的认识是比较模糊，有的单位虽认同把班组建设成为“技能型、管理型、效益型、创新型、和谐型的高效班组”，但却没有明确的目标、措施，也没有专项的投入。

（三）班组建设的奖励考核欠缺

我厂对班组的奖励与考核工作欠缺，仅只有党群工作部每年评比表彰的 “文明班组”。基层单位没有对先进班组的评比表彰、没有班组达标升级评比表彰活动。企业对班组的考核与奖励有待加强。

（四）班组建设的投入明显不足

从调查的情况看，各单位班组建设均没有专项资金，要开展工作只能占用其他费用，使工作难以开展。导致有的单位认为“工人就是干活的，能把工作干好就行，所以班组建设不是单位研究的重点，工会组织在班组开展点活动就行了”，有的领导认为“班组可以没有活动场所，工人的岗位就在现场”。这种观点的结果导致了全厂班组建设的长期停滞不前，大多数单位班组职工工作环境状况与集团公司提出的建设一流电力企业的奋斗目标是不相称的。

（五）班组成员的建设意识比较淡薄

许多职工对班组创建和升级达标工作抱有抵触和消极情绪，认为这些工作是走形式、唱高调。只会增加工作压力和思想包袱。有一些职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等消极对待班组建设工作的说法时有出现。

二、针对以上问题，采取的对策

（一）提高对加强班组建设重要意义的认识

不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识，是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性、主动性也就越高。对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。

班组既是企业组织生产经营活动的基石，又是“三个文明”建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，更是企业活力的源泉。把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展。只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。

企业明确，班组是企业最活跃的细胞,是企业管理最基层的组织与作业单位，是连接企业与员工的平台，是培育员工、激励人才最重要的阵地。企业的发展战略、管理思想和管理目标要在班组中落实，企业效益要通过班组实现，安全生产要由班组来保证，企业文化要靠班组来建设。看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。只有将班组建设搞好，企业的兴旺才能持久。因此班组成员要进一步提高意识，要确立加强班组建设是发挥各个班组在企业中骨干作用的需要，是提高企业核心竞争力的需要，是提高企业管理水平的需要，是构建和谐企业和自身发展的需要。

（二）加强班组建设的组织领导 搞好班组建设，关键在加强领导，狠抓落实。各基层单位和管理部门要紧紧围绕厂党、政、工、团的要求，以“重维护、提素质、强基础、建和谐”为工作主线，进一步加强班组建设。成立班组建设领导小组，建立、健全长效机制，做到党政工团齐抓共管，把加强班组建设作为加强企业管理、提高企业核心竞争力的一项长期战略任务常抓不懈。

一是精心组织，积极引导，深入推进班组建设。基层单位的领导能够结合自己单位的实际情况和自己的班组结对，能够为自己的班组发展确定方向，能够为他们的建设活动出谋划策、求真务实，成为推进班组建设的强大助推剂。

二是分类指导，全面提升，切实推进班组建设。要围绕我厂发展的中心工作，围绕企业不同时期发展的不同重点、难点和特点，制定如何加强自身班组建设的具体目标，既要因地制宜、因人而异，又要注重引导、全面提升。要努力把班组建设成为勤学苦练、岗位成才、追求卓越的一流班组，建设成为制度健全、责任落实、管理科学的一流班组，建设成为自主创新、安全稳定、业绩突出的一流班组，建设成为以人为本、民主公开、团结和谐的一流班组。

三是培养典型，创造氛围，扎实推进班组建设。要深入推进“创建学习型班组，争做知识型员工”活动，以此为契机，进一步搞好评选活动，为文明班组、文明员工、十佳员工脱颖而出搭建平台，塑造技能型、管理型、效益型、创新型、和谐型的高效能班组。并针对不同的班组类型评选不同的奖项。

（三）工会成为班组建设的主导力量

班组建设一直是工会组织和行政配合开展得较好的一项工作，既是搞好企业管理的基础，也是做好工会工作的基础，工会开展的经济技术创新、劳动竞赛、员工读书活动、厂务公开和“创争”活动等最终都要落实到班组建设上才能有强大生命力。据调查了解，大部分国有重点企业的班组建设工作由企业行政委托工会牵头主抓，所以我们注重积极发挥各级工会组织在全厂班组建设中的作用。

面对新时期，厂工会组织通过加强“员工之家”建设，切实提高班组工作水平：在整体上提高班组的生产效率，把班组建设成为落实经营目标的阵地。通过开展劳动竞赛活动，调动、激发班组成员做好本职工作的积极性、主动性和创造性，用高效率的劳动完成好班组承担的任务，为企业经营目标的实现多作贡献；在整体上提高班组的创新能力，把班组建设成为钻研技术的阵地。通过组织开展岗位练兵、技术比武、师徒结对和技术创新等活动，引导员工立足岗位学习新知识、掌握新技术、推广新产品，使班组成为企业自主创新的细胞；在整体上提高班组的管理水平，把班组建设成为民主参与的阵地。通过积极推行班组民主会制度，让员工为班组建设出谋划策，使班组管理步入良性循环的发展轨道；在整体上提高班组的安全意识，把班组建设成为劳动保护的阵地。以各项竞赛活动为载体，引导员工学习安全生产和劳动保护相关知识及法律法规，提高班组成员的自我防护意识和能力，确保安全生产；在整体上提高班组的团队精神，增强班组的凝聚力和战斗力。积极推进班组成员间的团结互助，在班组内营造遵章守纪、和谐融洽、团结向上的人文环境，把班组建设成为学习工作的家园。

班组建设是一项系统工程，各级工会组织要始终把班组建设作为一项重要工作摆在突出的位置，积极取得党组织的领导、行政组织的支持、各部门的协作配合，既注重发挥工会组织自身的优势，更注重发挥与行政部门相互协调的整体合力优势，形成分工明确、有序运转、齐抓共管的组织领导体系。

（四）完善班组考评办法，实现班组管理的标准化。

班组建设同样强调创造性、动态性，内容变化较大，决策色彩浓厚。要树立班组建管并重的思想，切实做到建设、管理的有机统一。班组管理的强化要从长远目标出发，逐步完善班组管理的组织倡导、有效运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制、为班组建设提供不竭的动力。实事求是、切合实际地开展班组升级达标活动是鼓励和调动员工积极性的有效途径。2007年，我厂结合发电企业班组建设的实际状况，在相关部门的协助努力下，全面、系统地制定、下发了《以礼河发电厂班组升级评比考核管理办法》，对班组建设提出新的目标要求。《以礼河发电厂班组升级评比考核管理办法》在广泛征集意见和建议、召开班组建设专题座谈会的基础上，经过反复的酝酿讨论后定稿，按照市场经济运行规律要求，使班组建设考核内容做到量化、细化、标准化，对不同级别的班组进行考核，有力、有序、有效地推动班组管理上水平，企业管理上台阶。

（五）加强培训工作，提高班组长素质。

班组建设与管理的关键是提高班组长的素质。班组长是一线指挥者、组织者、管理者，是把责任落实到岗位的关键。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效。做好班组长培训工作对提高和更新班组长的管理知识、管理思想和综合素质，及其重要。以提高班组长的素质为龙头，以加强班组长培训为抓手，切实提高班组长的管理素质和管理水平，做到班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，培养一批素质高、技术过硬、作风扎实班组长队伍。

通过实践，深刻认识到，要以“创建学习型班组，争做知识型职工”活动为载体，以提高职工思想道德素质和职业技能为核心，以一线职工和班组管理者为主要对象，以增强广大职工的学习能力和创新能力为重点，以培养企业技能型人才为目标，以提升企业自主创新能力和核心竞争能力为着力点，努力把班组的各项工作落到实处，在我厂安全生产、降本增效、扭亏增赢、完善管理以及构建节约、和谐企业中发挥积极作用。

三、对加强班组建设下一步的几点设想

（一）加大对班组建设的投入，建立全面、完善、有效的考核奖励机制。

“十五”以来，电力企业的文明建设取得了令人瞩目的成就，但班组建设却没有得到同步发展。为加强班组建设，把班组建设成为员工之家，必须加大对班组建设的投入。建立班组建设专项管理经费，用于班组建设的宣传、培训、基础管理等工作，每年划拨专项奖励资金，用于对班组建设工作优秀单位、班组、个人等的奖励。各单位也要加大对班组建设的投入，建立班组专项经费，用于班组的软、硬件建设，对本单位的班组建设进行统一规划，改善班组的工作、学习环境，以逐步改善班组的面貌。

建立全厂班组的考核奖励机制，将班组建设的情况纳入各单位领导班子年度考评中；上级单位可每年组织开展班组建设达标升级检查验收工作，对达标先进班组等进行命名表彰，以促进班组建设的深入开展。

（二）切实减轻班组负担，提高班组管理的实效性。

班组是企业的基本生产载体，电力企业班组的核心任务是安全、高效地开展生产经营活动，企业应以此为主旨加强班组建设工作，并保持班组建设目标与企业发展目标的高度统一。理顺企业职能部室与班组的工作关系，倡导职能部室为班组服务的观念，充分发挥职能部室的作用，由职能部室负责整合上级对班组的各种管理要求、精简传达给班组的各类信息，将原先由班组承担的部分基础管理类工作转移至相关职能部室，力所能及减轻班组负担、提高班组管理的实效性。主要有以下具体措施：

（1）企业内部应横向整合不同职能部室对班组的条线管理，明确职责分工，避免各自为政，多头管理，确保班组不因同一事由重复劳动。

（2）规范规章制度管理，抓好落实执行。应每年对各项规章制度进行整理，废除不合时宜的制度规定，做好规章制度的版本管理工作；应定期由企业分管领导主持对规章制度的执行情况进行全面检查并落实整改；对企业内部规章制度的颁布、修订、废除和条款的调整须经企业领导签发、书面通知后方能生效。

（3）企业应简化对班组的定级考评和检查，提倡建立基于科学量化标准的绩效考核机制。对班组的各项检查应以基层自查为主，上级主管部门抽查为辅的方式进行。（4）简化学习形式，减少对学习记录等书面材料的硬性规定与考核，着力创造良好的学习软环境，加强宣传服务意识，采用包括建立宣传网页、提供贴近班组人员学习需求的资料、开展形式多样的活动等方式鼓励班组员工主动参与、自发学习，提高学习的实效性。（5）归并班组政治思想学习、民主管理会、民主生活会等各种例会，延长召开周期，以每年召开不超过12次为宜。

（6）避免班组用多重手段进行重复记录，适合纸质记录的内容不强制进入信息系统，进入信息系统的不再用纸质记录，能做录音保留的、没必要书面化的信息以录音文件方式保存。（7）按实效原则精简整合现有台帐记录，保留与安全生产直接相关的记录，如班务活动、安全活动记录等，取消与原始生产记录无关的台帐，将设备管理、技术管理等综合分析类台帐交由相关职能部室登记、管理；企业应制定相关规定，规范台帐内容，明确台帐管理职责。（8）班组应负责基础信息、原始信息的提供和记录。其他如信息的加工处理，报表的编制、汇总和上报，各类满足上级检查需要的汇报材料准备等工作，原则上应由企业职能部室负责。（9）加快网络化建设，有效应用先进技术加强班组管理，提高信息传递和组织决策的效率。

（三）强化竞赛激励和典型引导作用，发挥推广带动效果。

人往高处走，水往低处流。当班组及员工看到奔头、有了期望，产生希望时，我们各级组织要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。激励机制适用得当，会促使职工从被动的灌输向主动出击转变，发挥精神力量的作用。要以完成任务好、基础管理好、道德素质好、业务技能好、攻关创新好、守纪安全好、团结文明好为内容，深入开展争创最佳班组和争当最佳班组长的竞赛活动，在班组之间掀起崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的热潮，激发班组做一流工作、出一流产品、创一流业绩的积极性。

强化结合不断发展变化的新形势，加强对新时期抓好班组建设的探索和思考，注意在班组竞赛活动中培养、选树、发现先进典型，推广先进班组的成功做法和典型经验，通过典型引路和榜样带动的作用，不断扩大先进典型的影响力和覆盖面。

（四）物质鼓励与精神激励并重，促进班组创建积极性。

班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，一旦得不到满足或者没有实现的可能性、职工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。

班组管理的强化需要有一以贯之的刺激和制约措施，对已经获得厂级及以上荣誉称号的班组，给予物质利益和精神营养刺激。比如，岗位系数上浮，改善班组休息和工作环境，为班组增添电脑、书籍、健身器材等优化资源配置，激励政策倾斜使职工感受到先进班组的自身价值和优越待遇。对班组升级实行动态管理，优升劣降，不搞终身制，班组三年没有升级班组长应被免职，不合格班组的组长免职。刺激后进班组主动向先进学习。在班组之间形成争强求胜，你追我赶的良好氛围。充分调动人的主观能动性。对班组管理强化起到事半功倍的效果。

企业千条线，班组一根针。在继承传统成功经验的基础上，把现代管理方法和手段应用到班组建设工作中，赋予班组建设以时代特征，使班组管理发挥最大的能动性；努力把班组建设成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动团体；努力培养出政治上强、业务上精、观念上新、创新力不断涌现的人才队伍；塑造一支素质过硬、作风扎实、团结协作，不断追求卓越的员工队伍。我坚信通过“全员、全组织、全过程”的不懈努力，世界500强就在脚下，世界一流就在眼前。

第二篇：发电企业班组建设实践与探索

发电企业班组建设实践与探索

班组建设与管理水平的高低，直接关系到一个企业的稳定大局。企业战略规划、安全目标、利润目标的实现，取决于各个基层班组的组织状况和执行过程。而班组人员素质高低和组织能力强弱，直接关系到企业生产运行是否平稳，是否能优质低耗，多发多供，让企业获取最大利润。科学管理之父泰罗，将管理现代化的起点放在了生产基层。这就充分体现了班组在企业组织建设与管理中具有基础性地位。我们通常将班组定位为企业生产、工作最基本的组织，是企业组织结构的基石，是连接企业与员工的平台，是企业最活跃的细胞，是企业各项工作的落脚点。因此，只有班组建设与管理工作做到位，企业发展才有坚实的基础。只有每个班组都健康运转，充满活力，企业才能实现安全、稳定、持续、优质生产，才会有旺盛的活力和生命力，才能在激励的市场竞争中长久地立于不败之地。

一、新的竞争时代对班组建设与管理提出了挑战面对一个新的全球化竞争时代，机遇与挑战共存。发电企业原有的企业文化、制度、习惯已经不能适应新的竞争要求。当前发电企业常用的管理方法主要有：经济责任制、目标管理、全面质量管理（包括QC管理）、经济核算、全员设备管理等。存在的主要问题：一是班组建设与管理看似紧紧围绕企业生产计划开展，但员工唯一的工作就是服从指挥，活动形势单一，缺乏主动性、创造性。二是不能有效地进行对标管理，部分班组为应付检查，对记录弄虚作假。三是班组基础管理(管理制度、运行标准、分析依据和原始数据有待进一步规范)、现场管理(整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全，通常称为“6S”管理，在现场管理中未纳入日常管理)、质量管理(“三标一体化”在班组中未真正落实；QC小组活动只是为了应付班组检查，未能真正纳入具体工作，过程管理较为粗放)、安全管理较为薄弱，生产、技术、经济核算、组织管理原始数据缺失，成为发电企业开展预算管理的瓶颈。

二、推广应用现代化管理方法现代化管理方法具有时代性、先进性和科学性。每一种现代化管理方法，都是一个时代的产物，决不是一成不变的。它的重要标志是超前思维、超过前管理，具有超前意识。发电企业在管理过程中，要能够推陈出新，扬弃旧的管理体系，接纳新的管理方法，根据发电企业自身的性质、特点和需求，积极采用和推广与发电企业发展相适应的方法，不断提高发电企业的管理水平和经济效益。

1.细化目标管理法德鲁克认为：“为要把事业推向前进，每项业务的目标都必须同整个企业的目标一致，尤其是生产、经营管理人员的业务更必须以整个事业的成功为中心来考虑。”“整个事业的目标必须分别作为每个生产经营人员的目标，由他们分担起来，即‘加给生产经营人员的工作，要以实现企业目标来确定，其成果也必须根据为实现目标所作的贡献的大小来评价。’”目标与工作的关系，并不是因为有了工作，才有目标，是因为有了目标，才能确定每个人应该做什么工作，因此，企业进行目标分解的生产方式，实际上就是以自我控制取代上级支配的生产经营方式。

2.实施量本利分析在一定的条件下，成本水平和销售量是决定企业能否实现利润和实现多少利润的关键，而成本、销售量（额）和利润这三者之间如何相互影响是有其客观规律的。

应研究并掌握这个规律，运用于企业的管理中，以争取实现最好的经济效益。

3.建立模拟技术以仿真机模型来代替真实的系统，在模型上做各种实验，直观地掌握真实系统的行为过程和规律。

4.应用ABC管理法在发电生产过程、设备管理、计划管理中常常需要分析研究各种不良性事件（如事故、障碍、异常等不安全性事件，经济性能低、成本上升等经济性事件），应用ABC管理法，从中找出其产生的主要原因，有针对性地采取有效措施，最终使问题即不良性得到控制，不再发生。

三、夯实班组基础，实现企业目标发电企业班组管理的基础工作是企业管理基础工作各项内容的具体化，是企业管理各项基础工作贯彻落实的立足点，只有依靠班组成员持之以恒地共同努力，才能使之成为每个员工的自觉行动。

1.要充分发挥班组长“兵头将尾”的作用班组长是企业最基层的管理人员，在企业生产计划和各项工作、管理制度的落实与执行中，班组长都肩负着重要的督导和管理责任。古人云：“兵随将转，无不可用之才。”一个对工作失去热情的班组长又怎能带出生产效率高的员工队伍呢？因此，要加强对班组长的培训，利用各种渠道和方式，提升他们的现代化管理水平，学习先进的班组管理经验，提高他们的班组管理和业务工作能力，打造一支生产技术过硬、心理素质稳定、应变能力较强的基层班组长队伍，以适应企业发展的需要，带领员工构建企业的核心竞争力，对企业成本控制、效益提升、与共稳定及人才培养等方面起到重要作用。

2.要让班组员工有责任感和归属感俗话说：“企业管理千条线，班组管理一根针。”企业的各项经营经济技术指标和工作任务都要通过班组的努力才能更顺利的实现。因此，要让员工认清自己的责任，履行自己的职责，提高主人翁意识，通过理顺工作关系、工作程序、挖掘班组员工的所有潜力，把班组每个人的积极性和创造性调动起来，把班组人员的能力充分发挥出来，人尽其才，让员工在工作过程中体会对企业的责任感和归属感。从而有效地提高工作质量、工作效率和降低生产成本，为企业创造更多的效益。

3.建立有效的班组绩效考核管理体系班组管理制度和班组绩效考核管理体系既是班组管理实施的依据，也是企业整体绩效考核体系的基础。班组绩效考核管理体系的建立要能充分调动员工的积极性，其内容可涵盖工作质量、员工出勤率、生产（工作）现场“6S”考核、合理化建议、团队凝聚力、全员培训率等指标。个人绩效与班组的绩效挂钩，能有效地培养员工个人与班组团队荣辱与共的归属感、认同感和使命感。为了支持班组长有效开展工作，在建立班组管理制度时应授予班组长一定的职责和权限，从制度上给予保证。同时，企业应把相应属于班组的权力切实下放到班组，如绩效奖励的分权、经济赏罚权等，以便增强企业的有效管理。企业要对班组长实行政策倾斜，体现出对他们的关心，让他们得到“实惠”，对工会组长及其他兼职人员在津贴方面也要有所体现，做到责权利相统一，从而更好地发挥他们的积极性。

4.拓宽员工发展空间企业发展需要人才，企业要想留住人才、吸引人才，有必要制定一套

行之有效的培训管理制度和体系，以制度作保障，开展多种类型的、系统的培训活动，例如：扩大员视野和知识面的培训，改善员工人际关系能力的培训，提高和培养员工文化素养和情趣的培训等；在企业内部营造浓厚的学习氛围，注重提升一线人员实操作业技能，可在班组一线树立技能标兵，例如“岗位能手”，以奖励的形式，让他们外出学习；对那些顾全大局，技能熟练，乐于助人，为企业改进工艺、提高质量有一定贡献的员工，通过宣传广播、一次性奖励或是加薪等方式予以鼓励，激励其他员工向他们看齐，形成榜样力量，在一线形成学习技能，比、学、赶、帮、超的良好氛围，从而促进员工队伍技能水平的整体提高。

四、创建符合时代要求的高效能和谐班组

1.建立共同愿景班组共同愿景是把个人愿景与组织愿景结为一体，通过共同愿景的建立，使组织内部成员放弃固有的心智模式、勇于承认个人和组织的缺点，进而能够激发组织整体活力。因此，班组长对班组建设工作要有一个长远的规划，并配合相应的时间节点明确一定时期内的共同愿景。鼓励班组成员发展自己的团队小愿景和个人愿景，因为员工如果没有自己的愿景，这种遵从至多是适应性的、勉强的。共同愿景的力量源自共同的关切，让人难以抗拒，以至没有人愿意放弃。

2.注重班组中的人本管理人本管理认为“人”是管理活动的核心和组织最重要的资源，而班组作为企业的细胞，是企业进行生产经营活动最基本的组织形式，是企业实践以人为本的基本单位。班组长要善于发现和发挥每一个班组员工的优点，避免和抑制其缺点，把适当的人放在最合适的位置上，着眼长处，对口使用。一是用人就用其之长，要着眼于人的成就和贡献。二是摸索知识、特长、兴趣的结合点，让班组员工在工作中倾注自己的热情。三是针对员工的不同能力结对配合，让员工的工作面宽一点，在适当的时候还可进行工作轮换，培养员工一专多能的能力。

3.共塑团队精神有人说：“没有完美的个人，只有完美的团队。”团队的力量无坚不摧。作为企业最基层的团队——班组，共塑团队精神，就是每个团队成员都来培育团队所应具有的某种思维意识和一般心理状态，提高团队凝聚力，使团队成员感受到集体的存在，在整个工作中保持一致、协调，每一个人都能处理好出现的问题，每一个人所做的事情都对团队的目标的意义、有价值，使团队成员都具备依靠团队的合力才能在竞争中保持优势的意识。

五、结束语总之，班组建设与管理是企业一切工作的出发的和落脚点，抓好班组建设与管理对企业的发展有着十分重要的意义。只有把班组工作抓好、抓实，企业才会有旺盛的生命力，才会在竞争中立于不败之地。

第三篇：自我管理型班组建设的探索与思考

自我管理型班组建设的探索与思考

攀钢吴丹

摘要：本文针对当前班组生产任务繁重，管理难度大，职工素质参差不齐等现状，以“管理规范、制度健全、安全可控、业务过硬、生产超额、质量达标、整体和谐”为标准，就如何开展自我管理型班组建设，提出了解决问题的渠道与措施，对于加强班组建设，提升班组管理效率具有一定的借鉴意义。

关键词：班组建设自我管理思考

攀钢矿业公司朱家包包铁矿电铲大班下辖4个横班、20台电铲，现有职工129人，承担着该矿3000万吨矿岩采装任务。在攀钢扭亏控亏增效、转型升级的关键时期，对矿山铁精矿的需求逐年大幅递增，同时，矿山采场经过几十年的开采，矿石性质发生较大变化，好磨好选矿石比例下降、原矿生产组织难度加大。对此，电铲大班以“管理规范、制度健全、安全可控、业务过硬、生产超额、质量达标、整体和谐”为标准，不断增强班组自我管理能力，提高班组工作效能，均衡稳定输出原矿，积极摸索开展自我管理型班组建设的新途径作出了积极尝试。

一、班组现状与存在的问题

1.管理人员精简，生产压力大

近年来，随着公司改革的深入，电铲大班班组结构和职能发生了重大变化：一是管理人员精简，由原来两个电铲工段整合为一个电铲大班，管理人员从11人减少为3人，管理压力加大；二是班组生产高度动态化。为了适应“1500工程”建设的需要，大班所承担的生产指标一年一个新台阶，呈逐年增长趋势。到2014年，电铲大班矿岩铲装量由1600万吨增加至3000万吨，前所未有的生产压力要求采取紧密高效的动态生产组织方式。

2.班组成员结构复杂，整体素质有待进一步提高

班组成员自我管理能力较差，不能完全适应动态化自主管理需要。一是职工整体素质较低。电铲大班共有129名职工，大部分是轮换工或转岗工人，其中小学和初中文化共63人，占职工总数的48.8%；二是大班21名司机长，高中以上文化仅占44 %、工人技师仅占7 %，在管理上不同程度存在着工作意识强、方法技巧弱，操作技能强、组织指挥弱等现象；三是“被动型”员工较多，往往是车间和大班安排干才干，不安排就不知道怎么干。

四是安全生产过程中“三违”现象时有发生，仅2013年，经车间和大班查处的“三违”现象就有11件。

3.班组技能学习不够、民主管理氛围有待进一步强化

由于电铲是重型采掘设备，对精细化操作要求不高，加之过去缺乏学习激励机制，造成部分职工认为学不学一个样，学好学坏一个样。个别小班长在安全生产、奖金分配上不征求职工意见，不注重发挥职工在班组管理中的聪明才智，挫伤了职工参与班组管理的积极性，使班组缺乏严纪达标、创先争优的工作干劲。

二、推进自我管理型班组建设的途径

㈠推行“模块式”制度管理，唱好“三首歌”，提升班组执行力

电铲大班首先将班组管理分为安全、生产、设备、全面预算与成本控制、经济责任制等13个模块。在为每一个模块制定出详细的管理目标、措施、实施细则和考评办法的基础上，指定具体模块负责人，并通过模块责任人的相互协调，使管理模块之间既分工明确，又互相补位，使看起来千头万绪一团麻似的班组管理工作变得条理清晰，努力形成“制度明确，职责分明，执行到位”的良好局面，带领职工积极唱好“三首歌”：

一唱班组长“自主管理”之歌。司机长积极带领职工搞好设备操作维护保养，在纵向上抓好设备管理；小班长自觉担负起组织、安排、协调工作，在横向上抓好安全生产管理；大班则从安全、生产、设备、人员、成本、对标挖潜、劳动竞赛、工资分配、友邻班组、职能部门的沟通等方面进行全面协调、统筹安排，从而以有限的管理资源覆盖所有生产活动，实现管理无盲区。

二唱班组“团队协作”之歌。大班不仅在班组长、班组成员之间建立起交叉沟通渠道，使每一台电铲都能随时和班组长、调度室紧密联系。还不断加强与铁运、汽运、排土、兴铁、外协等各相关班组的横向联系，以确保发现问题及时、解决问题彻底，现场问题现场解决、今日问题今日处理，缩短管理流程，减少信息传递的时间，培养人人都主动承担责任的团队协作精神。

三唱员工“安全自律”之歌。在安全管理方面，大班工会推行“小班横向管到边、机台纵向管到底”的安全互动模式，大力推广《WK-4B电铲安全作业标准》，以“季度主题安全活动”、“安全生产零违纪”、“党员身边无事故”、“一帮一结对子”等活动为载体，建立职工安全生产诚信档案，签订安全诚信承诺书。并根据生产任务及季节特点，有针对性地制定安全防患措施，使每一位职工都能做到“人人上好标准岗、个个能干标准活”。建班以来，电铲

大班连续8年未发生任何一起安全事件，实现安全事故零的目标。

㈡推行“多元化”劳动竞赛，完善激励机制，提高班组战斗力

1.小活动，保大竞赛。结合采矿工序特点，在不同时期以不同主题，灵活开展各种小型劳动竞赛活动。比如在五月，号召全班职工“大战红五月，保产保安全”；六月则“苦练内功，力保双过半”；七至十月漫长雨季，我们坚持开展以“精心维护，提高雨季电铲作业率”为主题的劳动竞赛活动；十一月至次年四月，攀枝花连月干旱，采场气温干燥，不仅操作人员容易中暑，还会因粉尘过大引发电器火灾事故，对此，大班又带领职工搞好“洒有效水、除老积尘，防暑降温保生产”活动；除此之外，我们还在全年开展“比技能、比产量、比指标、比安全、比贡献”五比活动，全面展开提质保产工作，不断将班组竞赛推向高潮。

2.小奖励，保大目标。大班结合各机台产量、设备维护及成本控制情况进行综合评比，每月授予第一名电铲流动红旗，并对所有机台按责任区域扣分值减奖。对在劳动竞赛中成绩表现优异者，坚决做到该“奖”必奖；同时将每月的效益工资按8：1：1的比例分别与产量、成本、故修时间挂钩，并将其与技能培训、推优评先等挂钩，激励职工的学习和工作积极性，提升班组职工战斗力。

㈢推行“复合化”技能培训，深化技术创新，提高班组创新能力

1.多种方式开展岗位技术学习培训。通过开展名师带高徒，组建学习兴趣小组，开办班组小课堂，图书角和网上QQ学习的平台等方式，不断激励职工学技术、钻业务的热情。邀请专业技术人员、操作技能突出的老师傅，利用班组活动对电铲安全技能、基本理论知识及操作维护保养技巧等进行系统技能培训。不定期举办学习经验交流会、知识竞赛、QC成果发布会，发动班组成员互帮互学、共同提高，鼓励大家学习电铲修理、钳工、电工、气焊等相关工种安全操作技能，努力把班组成员培养成复合型技能人才。

2.积极推进班组标准化科学化作业。将铲装作业与设备维护保养相结合，总结推广《WK-4B电铲吴丹先进操作法》，使铲装效率提高了17%，推广六年来，累计创效1400万元。为克服设备老化给生产带来的影响，针对电铲设备老化故障频发这一特点，长期跟踪设备状况，反复研究，总结出《电铲循环点检·重位重查法》，详细制定每个重要机构的点检方法与周期，重点加强各关键部位基础件的维护保养。使2013年电铲大班设备故修时间仅为1.38小时/万吨，比12年缩短0.25小时/万吨，较矿考核指标下降1.22小时/万吨，节约成本56.82万元。

㈣推行“精细化”班组管理，挖掘生产潜力，提升班组竞争能力

1.深挖潜力，争分夺秒抢产量。为了挖掘生产潜力，成立提高铲装效率QC小组，提出“有车就有量”的生产口号，做到时时动态跟踪管理，努力将直排铲装车时间控制在50分钟/组，汽运铲装车时间控制在3分钟/车以内。

2.精心养护，设备老树发新芽。按照定岗位、定人员、定责任、定标准，保质量、保运行、保电铲设备完好率，杜绝设备带病作业、杜绝操作责任事故的“四定三保两杜绝”原则，狠抓“一班三检”责任的落实，对设备进行全面、及时、准确检查，保证设备始终处于良好状态，杜绝小隐患变成大故障。

3.对标挖潜，点滴节约控成本。实行机台承包制和算账管理，从领用油料、破布等小事做起，精心呵护设备，避免因润滑、操作不当造成备件损坏。将整修换下的旧牙尖进行筛选重复利用一项，每年可以节约牙尖成本支出5.5万元。

㈤推行“特色化”班组建设，营造班组和谐氛围，提升班组凝聚力

1.成立“金兰行”爱心互助联盟。为了较好地解决职工生病住院护理难的问题，广泛征求职工意见，召集92名职工成立了“金兰行”爱心互助联盟。联盟规定不论谁生病住院，只要有需要，其余职工都会在联络员的协调下，利用休班时间轮流到医院对其进行义务护理，帮助其度过病痛难关。该联盟还不断扩展互助范围，由最初的义务护理生病职工推广到帮助职工搬家、协助办理工友亲属红白喜事等。这一做法较好地将全班职工连接在一起，彼此感受温暖的爱心，班组氛围其乐融融。

2.成立“金兰行”电铲户外活动联盟。为丰富职工业余文化生活，于2011年成立“金兰行”电铲户外活动联盟，每月不定期组织职工活动。这些活动不仅拉近了全班职工的友谊，增进了班组职工的情义，还培养出较好的团结协作精神。该联盟正在着手打造标准化户外活动之家，统一队旗、旗语、服装等，逐渐成为电铲大班工会带领职工强身健体，陶冶情操的活动方式。

3.建立班组特色文化看板。为了深挖班组特色理念，大班工会积极运用个性化看板，建立班组文化墙，动态展示班组一线职工风采，并将所有分配制度及劳动竞赛、推优评先、困难补助、成本核算进行公示，使每一位职工随时掌握班组活动情况，做到班务公示阳光透明。同时，大班还将班组好人好事、户外活动等照片及时更新在活动看板上，不断结合大班岗位性质、班组历史传统，深挖闪光点展开班组文化建设。

总之，自我管理型班组建设是一项系统工程，只要坚持结合班组建设和安全生产过程中出现的问题，认真思考并在实践中不断总结、不断完善、不断规范，采用灵活的班组管

理办法、引导职工正确认识当前的形势，以积极阳光的心态参与到班组建设和日常生产工作中去，我们就能最终实现提高班组自我管理能力、确保安全生产的目标。

第四篇：电力班组建设

诚信、责任、敬业、奉献

宗旨：服从党和国家工作大局、全心全意为电力客户服务 班组精神：汗水与智慧结成钻石品质

班组理念：以人为本、服务社会、忠诚企业、奉献一生 价值观：发展公司、服务社会、以人为本、共同成长 奋斗目标：创建一流班组、建设一流电网

实干（兴邦）、苦干（勤奋）、巧干（超越）

第五篇：新形势下石油企业支部建设探索与思考（本站推荐）

新形势下石油企业支部建设探索与思考

摘 要： 石油企业必须建设一个高素质高效率、高水平的企业党支部。在总结新形势下我国企业基层党支部存在的问题及原因的基础上，探讨了石油企业党支部建设存在的问题，并给予了具体的措施。最终指出我国石油企业应该加强学习型党支部建设。

关键词：石油企业 党支部 新形势 问题与对策

中图分类号：D267 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）04-0381-02

基层党组织是党在社会基层组织中的战斗堡垒，是党的全部工作和战斗力的基础。随着改革的深化和社会主义市场经济的发展，基层党建工作遇到了许多新情况、新矛盾、新问题。近年来，石油企业十分注重加强企业基层党支部建设，先后下发的《中国石油天然气集团公司基层党支部工作条例》以及《关于中国石油思想政治保障体系建设的意见》等对党支部方针政策及具体措施都给出了具体指导，但石油企业作为大型的国有企业，在实施过程中不免遇到较多问题，作者针对不同问题进行了积极的探索。

一、基层党支部建设存在的问题及原因

党支部是党的最基层组织，是连接党员和上级党组织的桥梁和纽带。当前，多数党支部能够加强自身建设，注重提高党员的政治素质和思想素质，充分发挥党员的先锋模范作用，但也有个别支部还存在问题：

1、党支部凝聚力、号召力不强。

2、党支部活动内容、形式单一，缺乏吸引力。

3、党员的先锋模范作用没有得到充分发挥。

4、对先进典型的宣传力度还不够，及时总结新经验、发现新典型、推广新成果，积极营造重视党组织建设的良好氛围还需要进一步加强。

主要的原因：一是党务政工干部素质有待进一步提高。二是党员作用存在群众化倾向。三是基层党建受制于单位领导的重视程度。四是职工个人主体意识普遍增强，更多的职工追求物质利益，缺少奉献意识。

二、石油企业党支部建设存在的问题及对策

近年来，石油企业党支部建设得到了集团公司的大力支持，取得了一些成绩，但在运行过程中仍然出现了不少问题。

1.党群工作质量运行过程中存在的问题

1.1重部署、轻落实

党群工作与其他工作的不同点就在于注重操作过程，过程决定了工作的效果。党群工作注重方式方法，讲究策略和艺术，而目前对支部量化考核注重了资料规范，用资料体现工作内容，而具体用什么方式，是否达到活动目标，这个环节往往没有检查落实和讲评，这种重部署，重形式，轻过程的现象会顾此失彼，有图形式走过场的嫌疑。

1.2重选树先进、轻创新培养

近些年来，企业选树了各级各类先进典范，荣誉嘉奖和品牌，树立了企业形象，起到了典型引路，示范带队的目的但先进典型一旦树起来就永远先进，或者树起来不论发展好坏怎样都要受到保护，势必沦为面子上先进，实则空洞。

1.3重硬件建设、轻软件强化

基层党支部建设注重了硬件的配备，强化了硬件的质量和数量，但突出存在的问题是软件跟不上，也就是党务工作者的水平和能力问题。

2.党群工作质量运行过程策略探讨

在充分分析存在的问题后，笔者认为加强企业基层党组织建设，探索和思考方法，需要从以下进行考虑：

2.1 从注重检查结果到注重过程关注，加大对日常工作质量和工作水平的考量。

基层支部工作也是环环相扣的，没有好的过程管理不会得出好的结果。一是上级部门应高度重视支部工作的日常管理和监督；二是经常性地开展业务交流和探讨，把各自工作中遇到的新问题新情况拿出来共同研究探讨；三是上级机关要联系群众，深入基层，指导工作。

2.2正确认识选树和保持先进典型的意义，不断创新和发展，才能使先进典型更具有时代性。

任何先进和典型都具有时代性和特征性，是某一行业或企业的代表，是一种标的和象征，不发展、不创新、不进步就会被淘汰，就会失去先进性和典型性。在抓好创新和进步中兼顾更多的新典型的诞生，及时更新先进典型的时效性，有效管理和促进先进典型的保持和发展，让先进典型真正彰显正能量。

2.3加强党务工作者的工作能力和综合素质。

解决“软件”太软的问题，就是要把好支部书记入口关，要广开选人用人渠道，不局限于年龄大小，不拘泥于固有思维让更多的年轻人行政干部交流到党务岗位上。重视党小组长作用的发挥，党小组长要经常与本组的党员谈心。

三、如何加强石油企业党支部建设

1.建立学习型党支部的重要性

1.1学习型党支部建设是学习型党组织建设的具体体现。

学习型党支部是学习型党组织的基础，是建设学习型党组织的必然要求。石油企业党支部起着贯彻党的理论、实践党的方针政策组织者、实践的作用。只有依靠学习型党支部建设这一载体，才能把我党建成学习型党组织。

1.2学习型党支部建设是提高党组织战斗力的有效举措。

石油企业规模大、人员多，是党员集中区域。要想凝聚广大党员的思想，把党支部的战斗堡垒作用充分发挥出来，就必须有效的提高党员的思想政治水平，提高党组织的战斗力。

1.3学习型党支部建设是快速提高党员素质的有效途径。

学习型党支部建设要依靠学习型党员来实现。学习都是人们提高素质、增长本领的有效途径，不断学习、学用结合。

1.4学习型党支部建设是石油企业快速发展的客观需要。

石油企业为满足经济发展需求，迫切需要以学习创新精神加强学习型党支部建设，加强党员、干部的学习，不断提高党员、干部的思想政治觉悟、工作能力，切实发挥党员、干部的先锋模范作用。

2.如何建立学习型党支部

2.1要给党员灌输正确学习意识，让他们把学习和工作紧密结合起来。

2.2要营造实事求是，一切从实际出发的良好学风，坚持实事求是的求学、传播知识，才能把优秀的传统经验和先进的科学知识传播出去。

2.3要把握正确的学习方向，选择正确的学习内容，不断学习新发展、新知识。

2.4要加强学习工具的多元化和学习方式的灵活化，把现代化的学习工具和传统的教授方式结合起来，利用远程教育和网络资源不断加强知识的活力，同时还要积极组织员工进行各种形式的培训和寓教于乐的学习型活动，充分调动广大员工的学习积极性和创造性。

2.5要充分发挥领导干部的带头模范作用，各部门的领导不仅自身要有先进的学习意识和较高的学习能力，还要带动内部员工的学习积极性并提高其学习能力，提高整个组织的工作和学习效率。

参考文献

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