10类典型的整合资源的商业模式分析

第一篇：10类典型的整合资源的商业模式分析

10类典型的整合资源的商业模式分析

类典型的整合资源的商业模式分析类典型的整合资源的商业模式分析 类典型的整合资源的商业模式分析

核心提示

核心提示核心提示 核心提示： ：：

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1、硬件产品+网络商品模式 ipod+itunes美国苹果公司的iPod+iTunes模式，在短短三年 内不但大量销售iPOD硬件产品，而且以每首0.99美元的价格提供内容下载，三年内下载量突破了10亿，成为了苹果的重要的利润来源！iTunes占据类美国数字音乐市场70%的份额，iPod占据数字音乐播...1、硬件产品+网络商品模式 ipod+itunes 美国苹果公司的iPod+iTunes模式，在短短三年内不但大量销售iPOD硬件产品，而且以每 首0.99美元的价格提供内容下载，三年内下载量突破了10亿，成为了苹果的重要的利润 来源！iTunes占据类美国数字音乐市场70%的份额，iPod占据数字音乐播放器市场75% 的份额。

模式分析，关键有三点，一是专有渠道的垄断。苹果电脑所推出的iPod数码媒体播放器, 不管是在同步,数码音乐,音乐视讯电视节目,iPod游戏,各种 Podcast,以上这些档案都需要 透过iTunes来当做介面来传输。二是音乐版权制度完备，网民愿意付费购买音乐。Ipod火 爆的同时也让iTunes成为音乐爱好者最常用的网络工具之一,再通过与版权公司的分成，达 到双赢。三是apple的品牌影响力更是不容忽视。模式延伸： 亚马逊Kindle电子书

亚马逊的Kindle阅读器在07年底登陆英国市场，推出后很快就销售一空。eBay上贩售的 Kindle电子书阅读器售价已经比原始零售价涨了一倍，追捧者仍然很多。Kindle从苹果 公司的iPod和iTunes模式获得启迪，试图在网络之外，建立一个沟通作者和读者的阅读终 端，通过阅读终端的普及带动电子图书市场的推广。国内延伸: 国内借鉴IPOD/ITUNE模式的典型案例有两类：

一类是，mp3生产商，以爱国者和爱国者音乐网站（aigomusic.com）最为典型，但受困于 国内数字播放器市场的混战局面，以及音乐版权制度有待规范，爱国者在国内的复制并不算 成功。

另一类是手机音乐模式，这也是有中国特色的盈利模式之一，以音乐彩铃、手机铃声下载为 代表，期间收益最多的是SP商、移动运营商、当然还有类似于香香的网络歌手。

2、网络直效营销模式 dell模式网络化

直销营销领域最著名的当属dell模式，首先需要厘清直效营销的概念不同于安利之类的直 销模式（随后介绍），直效营销最大的特点是不经过中间环节，包括业务员和中间商直接由 厂商向消费者传递产品信息，达成交易。直销营销模式由来已久，最早是通过DM直投广告+ 电话订购的方式，如今的网络环境下，直效营销的核心流程都可以通过网络来实现，通过网络媒体或者其他网络营销方式传递信息，通过网站完成在线订购和支付。关注一下dell的 广告就可以发现，每款产品的都有两个价格，网上订购的标价都要比电话定购便宜一些。模式分析：该模式的最大特点是没有业务员和中间商的环节，由厂家直接到达消费者，而网 络提供的是信息渠道、订购和支付渠道。直效营销有两个关键点：一是如何建立品牌信任，二是如何保证配送和售后服务。如今物流和网络支付的发达也为直效营销的实施创造了条件，另一方面，网络媒体的日渐成熟和公信力提高也为网络品牌的建立创造了条件，尤其是在男 装领域VANCL 和PPG的风靡就是典型的例子。

此外，网络直效营销仅是为企业众多营销选择中的一个，变化的营销环境也需要不断变化的 营销策略，这个月2号戴尔大中华区总裁闵毅达表示，戴尔目前在华的直销店已达1800家，在传统直效营销的基础上开始全面扩展店铺营销方式。

3、网络直销模式 安利模式的网络化

网络直销完全不同于dell的直效营销模式，主要体现在两方面，一是网络直销主要是借重 于人际传播的力量，通过直销人员与客户沟通、交流、达成交易；二是直效营销对广告的依 赖性很强，但直销几乎从来不做产品广告。互联网给直销行业带来的最大变革主要有三个层 次： 一是在公司层面，互联网不仅为提供了直销人员异地管理的便利，而且也提供了许多 品牌和产品宣传的渠道；二是直销人员而言，互联网为他们提供了更多便利的客户沟通方式，IM, EMAIL，还有产品社区，成为正规高端直销从业人员的重要的交流方式；三是网络为消 费者提供了更多客观中立的产品信息，避免了直销人员单向传递的误导。如今无论是淘宝、拍拍还是易趣到处都可以搜索到类似安利、雅芳的产品信息。模式延伸：直销还有一个核心的理念是“多层次团队计酬”，这一方式在国内直销法规中已 经明确禁止。然而这种方式却在网络中以新的模式被再次利用，最集中的体现在各类网赚联 盟的操作上，无论是广告类的网赚联盟，还是问卷类的联盟其目的都是“拉人头、聚人气”，关注一下这类有点边缘化的应用，或许能够悟出些东西。

4、虚拟经营模式 品牌经营网络化

还是先从近期关于PPG和VANCL的例子说起，不去评论两家的成败，但从虚拟经营的角度，两家都成功的。PPG两年的时间超过了雅戈尔的男士衬衫销售规模，日均销量近万件;陈年 的VANCL品牌用5个月的时间刷新了PPG的纪录。有所不同的是VANCL的品牌宣传和订单实 现更加倚重于网络，网络品牌的运作更加娴熟。

模式分析：对于早已规模化、标准化的衬衣市场，生产能力早已不是核心，品牌和渠道的作 用更为关键。PPG、VANCL的有益突破在于他们成功激活了网络这个产品销售的新渠道，新 渠道、新方式对应新品牌，再加上疯狂的广告投放，和标准化、高质量的产品，两个服装新秀在最短的时间构建了品牌知名度和信任度。尝试性购买之后，也开始积累稳定客户。究其 核心有三个：一是标准化的“快速消费品”，二是强大的广告攻势迅速覆盖整个渠道，形成 品牌影响力，三是必要的物流和服务保障促进再次购买。

模式延伸：化妆品DHC、网络教育服务(EF、WEBI)、男裤（shift6）等等，基本上符合上 述三个条件，还有很多延伸的可能。

5、线下资源 网络嫁接模式 环球资源

这类互联网企业主要集中出现在B2B领域，很多之前做行业直投杂志的企业，投身网络，借 重于长期积累的客户资源和业内品牌影响力开展B2B的网站运营，最为典型的是纳斯达克上 市公司环球资源，这家一向行事低调的公司，不仅经营着国内规模最大的行业直投杂志，其 globalsources.com网站也是Cye.com.cn最早的外贸B2B平台之一，此外，旗下的《世界 经理人》杂志已经连续多年列举国内杂志广告收入TOP10。大量线下资源的网络化，是这类 B2B网站的重要砝码。慧聪网也是类似的发展模式。此外还有一类B2B网站由各地的行业协 会发展而来，例如垂直门户我的钢铁网，还有一类由业内相关企业支撑发展，如八亿时空投 资的中关村在线、外贸软件起家的九成集团投资的沱沱网、颐高集团投资的IT.COM.CN，陈 彤投资的创意网等。

模式分析：对于初创网站而言最重要的线下资源主要有以下三类：

一、客户资源，可以借用 以往较为成熟的业务渠道，和客户资源，在最短时间内进行网站推广，实现客户盈利。

二、行业经验 内容渠道，对客户而言，网站内容的吸引力更为重要，独特内容的网络化是网站 的重要资源。

三、品牌影响力，主要客户可以在较短的时间内将品牌信任转移到网站上，形 成业内影响力。然而，座拥资源并不意味着网站盈利，甚至说还差的很远，曾经一无所有的 阿里巴巴如今却在B2B领域一家独大的局面足以说明，网站经营能力的较量则是更为关键的 一环。

模式延伸：行业协会、业内领导企业、专业院校等

6、网下体验 网上嫁接模式 试用网 DHC惯用的一种网络推广方式就是申请试用，这也成 为众多化妆品品牌网络扩展的重要方式，提到试用总是绕不过一家由23岁小伙徐乐创办的 试用网，在这家网站上，任何人只要提出申请，就能得到企业提供的试用产品，从化妆品到 食品再到日用品，试用产品五花八门，琳琅满目。网站的创办源自一次电视节目，“报道的 是台湾地区的一家特别的网站，每一位员工贴着面膜上班，面对记者的不解，他们解释为这 是他们的新产品，亲身试用后才能知道消费者的感受。”平时爱动脑筋的徐乐似乎看到了商 机，花费了半年时间搭建起了试用网，这个沟通厂商和消费者的体验平台。模式分析：试用 网的一个关键立足点在于其找到了一个传统购物流程中能够和网络优势相嫁接的一环。试用 是用户决定购买产品前的关键一环，而且这个步骤和实际的购买行为是可以分离的，网络的 渠道资源则可以超出地域范围的扩大其试用的范围，一方面可以增加用户体验，提高用户认 知，刺激直接购买，另一方面用户的直接体验又为商家提供了改进建议，弥补了传统渠道消 费者反馈不足的弊端。对于试用网而言，可以实现的不仅仅是商家的产品广告价值，同时和电子商务相结合又可以实现产品的销售利润。然而不足的一点，在于试用网的产品范围有一 定的局限，也决定了试用网的规模难以做大。模式延伸：现实生活和购物行为的网络化分离，例如点评网

7、商业广告的网吧模式瞧瞧网吧的大门口、服务台的正面、过道的地面、室内的墙面、厕 所门后以及电脑桌上的鼠标垫等等，视线所及之处基本都充斥着网游、快速消费品等各种广 告。中国2亿多网民，有一半是在网吧上网、游戏。想想吧？还有什么地方能够聚集如此之 多的网民，网吧广告如同临门一脚，直接刺激了诸多游戏产品的消费。各类广告公司也从各 个角度深挖网吧广告的价值，屏幕广告、计费广告等各类新、奇、炫的广告形式层出不穷。模式分析：时间和空间是价值评估中两个永恒的变量。什么地方能够最长时间的聚集网民的 注意力？非网吧莫属，高密度长时间的注意力聚集决定了网吧广告的生存价值。但也面临着 三个问题：如何在全国更多的网吧同时大规模投放？如何让玩家的注意力停留在广告上？随 着个人电脑的普及网吧广告的价值如何延续？

8、中介网络化模式 10年前中介做的事情，现在网络都可以做，而且会做的更好。提到房 产大家肯定会想到一大串类似与搜房网、21世纪、顺驰房产等网络门户或是连锁店面；提 到征婚交友恐怕没有几个人会首先想到婚介所，百合网、世纪佳缘、还有各类SNS交友网 早已成为年轻人的首选。如今，由中介的地方肯定会有网络。模式分析：想来中介就是一个 信息的枢纽，一种靠倒卖信息不对称来发展的模式。而互联网的一大优势就在于打破区域的 资源聚集和信息匹配，而且新兴的web2.0还延伸了更多个性化和互动化的服务。这类模式 有两个关键点：一是锁定于衣食住用行等人们的共同需求，容易建立规模效应，二是寻找或 者建立“信息不对称”。模式延伸：各类代购网、团购网等

9、经济型连锁酒店模式的网络化 114中国网库模式模式分析：以如家快捷连锁为代表的经 济型酒店短短的三年时间就普遍大江南北，也催生了多家纳斯达克上市公司。分析这一成功 模式，试图寻找一点可以给网络经济借鉴的智慧。总结出统一标准、全国连锁、规模优势、需求匹配这四项关键点。在网络中寻找类似的案例，发现了114中国网库这个另类的B2B 模式。行业结合、自建渠道是中国网库的一大特色。目前中国网库有遍布全国的110余个城 市的渠道，其中超过半数为自建渠道。通过自建渠道在一定程度上可以保证到更为个性化的 服务和密切的客户联系，而且也较容易建立相对扎实的行业基础，单从模式上看，还是有些 价值。然而，在竞争早已白热化的B2B市场，网库是否能冲出突围现在尚难定论，如何在 维持低成本运作的前提下，以相对统一的服务品质，保证在各个城市、各个行业均获得成功 才是网库面临的更为严峻的考验。对于付费意识日渐成熟的B2B市场，或许能有些突破。

10、电信实名的中华总机模式中国总机的“电话实名转接服务”商业模式来源于以前中南海 “红机子”保密电话。它通过将没有意义的电话号码和易记的中文名字绑定起来，提供转接服

务，方便了用户的使用，也通过用户一遍一遍地重复公司的电话实名，即公司名称、品牌或 产品名，加深了对企业、对其产品的印象。大约2年前，互联网圈子开始兴起了一股叫做“电 话实名”的抢钱，模式上还是嫁接3721，推广上便于理解，易于操作，不评价其效果，单模 式上看还是有些借鉴之处。模式延伸：单一4008110110的转接服务一年就收几千块，确实 有些抢钱的味道，不过随后的一些网络转接服务，在此基础上扩充了很多内容，形式上日渐 完善。例如中国电信在此后推出了同类语音服务——号码百事通，希望在传统的查号服务基 础上，也提供电话转接服务。网络搜索巨头Google也在美国本土推出了同类语音服务。“同 样是拨打统一电话、说出关键词、查询、转接、实现用户群与企业的通话。还有后来的中国绿线又将电话实名和网络实名、短信实名相结合扩展出新的思路。但模式规模是，模式能否 持续下去，关键还在于用户规模能否在短时间内能否有所突破，形成规模效应，否则再好的 模式如果无法延续，都只能是一次性的抢钱模式。

第二篇：各种典型电子商务网站商业模式

目录

一、中小企业电子商务建设模式.......................................2

二、典型电子商务网站的盈利模式分析................................4

1．B2C 将替代 C2C 成网购主流....................................4 2．亚马逊网上商店盈利模式分析...................................6 3．京东商城盈利模式分析.........................................8

三、电子商务企业财务管理模式......................................8

1.电子商务企业管理流程................................................................9 2.典型实例探究.................................................11

四、B2B电子商业模式及典型案例分析................................13 1．国内对B2B电子商业的研究....................................13 2．典型B2B电子商务商业模式对比分析............................17

五、C2C电子商业模式及典型案例分析................................18 1．第三方电子商务平台及C2C平台................................19 2．淘宝商业模式分析............................................20

一、中小企业电子商务建设模式

摘自郦丽《基于效益分析的中小企业电子商务网站建设模式选择研究》 出版时间：2013年10月

二、典型电子商务网站的盈利模式分析

摘自首都经济贸易大学硕士论文—陈润源《中国B2C电子商务盈利模式比较研究》

发表时间：2013年3月

1.B2C 将替代 C2C 成网购主流

据中国电子商务研究中心监测数据显示，截止 2011 年 12 月国内 B2C、C2C 与其它电商模式企业数已达 20750 家，同比增长 43.1%。

 商业模式、电子商务模式、盈利模式的概念及电子商务模式与盈利模式的关系 2.亚马逊网上商店盈利模式分析

亚马逊公司现在的规模：

 亚马逊在全球整个 2011 年的营收超过 480 亿美元，现在的亚马逊已经转型成为一个真正的互联网以技术为主的平台型公司，在其 17 年的历史中呈现指数级的增长。 亚马逊 340 亿美元的年收入超过了全球半数国家的 GDP；是塞拉利昂的 17 倍，洪都拉斯的 2 倍，卢旺达的 6 倍。 亚马逊是全球最大的网络零售商，亚马逊的网络销售额是沃尔玛、Target、buy.com 在线销售总和的 5 倍。 亚马逊每周服务客户 1.37 亿，这意味着亚马逊每天有 1950 万客户，相当于北京的人口，或相当于美国年收入在 6K 美元的人口。 亚马逊用户的价值是 ebay 的 5 倍，平均单一亚马逊用户的价值为 189 美元，而 ebay 只有 39 美元。

 亚马逊拥有北美 1/10 的电子商务市场份额；office depot、STAPLE、苹果、戴尔、沃尔玛、Sears&Liberty 共同分享的类似的市场份额，剩下的其他则有 1000 多家电商网站在争夺。

 如果将亚马逊的活跃用户当成一个国家，那么其规模是加拿大的 2 倍。

 一天内 5 万台的预订量，亚马逊的 Kindle Fire 是苹果 ipad 的 2 倍。

 亚马逊的 S3 云存储平台能够为地球上的每个人存 82 本书。

 亚马逊的库房惊人，相当于 700 个麦迪逊广场；2011 年其拥有 50 个 25M平方米的库房。

 2011 年以 79 美元，每台亏损 5 美元的价格卖 kindle，但他们亏得起，亚马逊正成为一个提供快捷和便宜的帝国。

亚马逊的盈利模式：

 经营理念：

 营销策略：产品策略、定价策略、佣金式营销策略、 物流促销策略：物流是亚马逊促销的手段、开源节流是亚马逊促销成功的保证、完善的物流系统是电子商务生存与发展的命脉

3．京东商城盈利模式分析

（1）直接销售收入

赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超过 3 万种，产品价格比线下零售店便宜 10%—20%；库存周转 率为 12 天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低 7%，毛利率维持在 5%左右，向产业链上的供货商、终端客户提供更多价值。实现的京东的“低应力大规模”的商业模式。（2）虚拟店铺出租费

店铺租金、产品登陆费、交易手续费（3）资金沉淀收入

利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而 获得赢利。京东商城上第三方支付平台有财付通、快钱和支付宝。（4）广告费

目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的媒体网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。

二、电子商务企业财务管理模式

摘自吉林大学博士学位论文—杨修《我国电子商务企业财务管理模式形成机理研究》 发表时间：2014年6月

电子商务企业管理流程

2.典型实例探究

通过对三家案例企业的分析，三者之间还存在很多不同，主要包括：（1）企业规模：三家企业当中阿里巴巴最大，堪称巨无霸，宜信次之，当当最小。

（2）财务健康程度：当当最好，阿里巴巴次之，宜信存在一定坏账风险。

（3)商业模式：当当以 B2C 为主，宜信以 P2P 为主，阿里巴巴兼而有之。

（4）风险偏好：当当较为保守，阿里巴巴稳步开拓，宜信风险偏好最强。

（5）风险类型：当当主要面对的是来自外来竞争者的风险，宜信主要面对的是因坏账过多和伪 P2P 模式带来的道德风险，阿里巴巴主要面对是政策风险，一旦某些产品被叫停，对阿里巴巴集团影响巨大。（6）弊端：当当曾经被人举报售卖侵权书籍，宜信陷入坏账风 波，阿里巴巴曾经涉及伪劣丑闻。如下表所示：

四、B2B电子商业模式及典型案例分析

摘自首都经济贸易大学博士论文赵建昊《B2B电子商务商业模式比较研究》 发表时间：2013年3月

国内对B2B电子商业的研究

2、典型B2B电子商务商业模式对比分析

我国的B2B电子商务服务平台主要以第三方服务商为主,按照其商业模式可以分为四类。包括综合类B2B模式、行业类B2B模式、“小门户+联盟的模式”、“仓单模式”。

五、C2C电子商业模式及典型案例分析

摘自首都经济贸易大学硕士论文赵冉《C2C第三方电子商务平台的商业模式研究》 发表时间：2009年3月 第三方电子商务平台及C2C平台

第三方电子商务平台泛指独立于产品或服务的提供者与需求者,通过网络服务平台,按照特定的交易与服务规范,为双方提供的包括认证、交易、支付、物流、信息增值业务等服务过程。

第三方电子商务平台为中小商家提供低成本、专业化的电子商务应用服务系统,有利于中小商家提高效率、扩展市场并且获得更多的商业机会。

电子商务主要是指通过电子网络进行的产品及服务的贸易活的全过程。尽管互联网上提供的销售、服务多种多样,但就其方式而一言,电子商务模式综合归纳起来不外乎三大类,即企业与企业之间的电子商务模式(Bus1ness一Business.简称B一B模式),企业与消费者之间的电子商务模式(Business一Customer简称B一C模式),以及近几年来发展迅速的消费者与消费者之间的电子商务模式(Customer一一Customer简称C一C模式)。

根据iResearch艾瑞咨询推出的网民连续用户行为研究系统iUerTraCker最新数据表示,2007年第二、第三季度,中国网民最常使用的电子商务服务是C2C平台,其月度访问次数由4月份的12.4亿次增加至19.3亿次,增长率达57%,B2C商城与B2B平台的访问次数均有所增长。B2C商城则在8月份访问次数超越B2B平台成为网民使用频道第二高的电子商务服务。

2．淘宝商业模式分析

 淘宝的电子商务运作模式

 淘宝网的竞争战略(1)凭借免费策略迅速切入市场

淘宝网的成功有其鲜明的中国特色—免费注册(2)针对国人习惯的设置赢得了用户

淘宝占据优势的原因除了免费外,还在于注重用户社区体验、界面友好、反应迅速和用户满意度高,开发友好界面等因素(3)建立安全支付系统推动安全交易

随着电子商务的不断发展,网络诈骗使得很多人不敢尝试网上购 物。而淘宝网的

安全支付系统“支付宝”在这方面的努力获得了用户的认可。(4)选择中小网站宣传,突围竞争对手的门户独占

个人网站上出现淘宝网投放的广告，淘宝网还把广告做到了线下的地铁、公共汽车上。(5)依靠“三大法宝”—网站联盟、搜索竞价、社区文化,迅速聚拢人气

 淘宝与国内主要CZc电子商务平台运营模式比较

 淘宝商业模式的核心要素  完善的支付平台—支付宝

所谓“第三方支付”,是以非金融机构的第三方支付公司为信用中介,以互联网为基础,通过与各商业银行之间签订有关协议,使得其与商业银行商可以进行某种形式的数据交换和相关信息确认,实现在持卡人或消费者与各个银行,以及最终的收款人或是商家之间建议一个支付流程。具备一定实力和信誉保障的第三方独立机构提供的交易支持平台。

 商务特色的用户沟通平台—阿里旺旺  独特的推荐物流

 客观的信用评价系统

 淘宝的盈利模式分析

第三篇：煤化工产业典型商业模式

在石化能源贮存上，我国是一个“富煤贫油少气”的国家，随着石油价格的不断攀升，煤化工产业越来越引起重视。虽然近期煤化工降温，煤化工产业方面尚存在不少投资风险，但长远来看，发展煤化工将是我国的现实选择。兖矿集团、神华集团等在煤化工产业发展上走在了前列。目前，我国煤炭企业发展煤化工的主要模式有：

1.兖矿集团——人才基地模式yan 上世纪90年代后期，山东兖矿集团在做煤炭主业的同时，开始进入煤化工领域，探索采用洁净煤技术利用矿区高硫煤的路子。他们算了一笔账：煤炭企业发展煤化工，产业链越长，附加值越高。把煤炭转化成焦炭可增值50%，转化成甲醇可增值4倍，转化成醋酸可增值10倍。但在开始进入煤化工新领域时，兖矿深感技术人才和熟练工人的缺乏，他们想到了兼并化工企业的发展之路。

鲁南化肥厂始建于1967年，是一家专门从事化工生产与科研开发的化工企业。资产总额为19亿元，主导产品年生产能力为合成氨25万吨、尿素35万吨、甲醇15万吨，碳酸钾2.5万吨，还可生产精细化工产品、各种高纯气体、塑钢型材、保健品等十余种产品，其中尿素为“国家免检产品”。企业通过了质量/环境/职业健康安全管理体系认证，是中国化工五百强企业，先后荣获全国五一劳动奖状、全国重合同守信用单位、中国化工技术创新示范企业、中国企业信息化500强、山东省卓越绩效先进企业和山东省特级信誉企业等多项荣誉称号，通过了质量、安全、职业健康三体系认证。

当时，鲁南化肥厂由于引进大型煤气化装置，进行大规模技术改造，贷款包袱重，企业经营困难。通过对鲁南化肥厂经营状况的多次分析论证，兖矿集团认为这一兼并符合产业发展方向，实现了优势互补，可以享受国家兼并政策。而鲁南化肥厂解决了发展资金的来源问题，很快可以走出困境，扭亏为盈。1999年底兖矿集团（注入资金2亿元）成功兼并鲁南化肥厂。

兖矿集团兼并鲁南化肥厂后如虎添翼，将鲁南化肥厂定位为集团发展煤化工的技术研究、人才培养和产品深加工三大基地，推动企业走上快速发展之路。2002年，兖矿集团成立煤化分公司，建设了国泰、国宏、国际三大煤化工生产企业。接着，他们又走出山东，到资源丰富的西部发展，组建了贵州、陕西、山西三大分公司。目前，兖矿集团形成了63万吨甲醇、217万吨焦炭、40万吨尿素、20万吨醋酸、10万吨煤焦油等生产能力。同时，兖矿集团进军西部的战略也实现快速推进，陕西榆林60万吨甲醇项目、贵州开阳50万吨合成氨项目、山西天浩10万吨甲醇项目进展顺利。当初进入兖矿集团的鲁化人遍布兖矿国泰、国宏、国际、贵州、陕西、山西这些煤化工企业，成为兖矿实现企业腾飞的主力军。

兖矿集团1998年开始涉足煤变油研发。2004年11月，集团公司自主研发的万吨级低温费托合成煤间接液化和100吨╱年费托合成催化剂中试成功。国家科学技术鉴定委员会认定，兖矿已掌握煤炭间接液化的全套技术，达到了国际先进水平。《兖矿榆林100万吨╱年煤间接液化制油工业示范项目申请报告》已通过国家发展改革委的审核评估，计划2010年投产。根据其规划，将最终形成年产1000万吨的能力，其中一期工程为500万吨；在起步阶段的产能则设定为100万吨，总投资约109亿元。

2.晋煤集团——并购扩张模式

晋城无烟煤集团在煤化工产业上起步较早。在煤化工产业的发展上，按照“新建、并购、研发”并举的指导方针，煤化工产业不断的发展壮大。早在2003年，晋煤集团与山西丰喜肥业集团强强联合共同发起成立了“山西晋丰煤化工有限责任公司”，建设高平“3652”（年产30万吨合成氨，52万吨尿素，联产6万吨甲醇）和闻喜化肥厂“1830”（年产18万吨合成氨，30万吨尿素，联产4万吨甲醇）改扩建两个项目；近年来，晋煤集团通过上下游供应链关系，进一步加大了对化肥企业的兼并重组力度，目前通过收购兼并等方式共控股石家庄金石化肥有限责任公司等14家煤化工公司，煤化工产业分布于山西、山东、河南、河北、江苏、浙江、安徽等省，形成了公司煤化工产业群。已形成405万吨／年的总氨生产能力，其中合成氨能力295万吨／年，约占全国的6%；形成362万吨／年的尿素产量，约占全国的7%。在化工产业中已起到举足轻重的作用。不仅积聚了巨大的生产能力，而且积聚了一大批煤化工人才，为煤化工的发展奠定了坚实基础。同时，为了科学开发和利用“三高劣质煤”资源，他们还积极与中科院山西煤化所合作，共同组建了“山西天河煤气化公司”，采用具有我国自主知识产权的“灰熔聚流化床粉煤气化技术”，建设年产10万吨合成油示范工程项目。

山西丰喜肥业（集团）股份有限公司是在原山西省临猗化工总厂、闻喜县化工总厂、广灵县化肥厂、新绛县化工总厂、稷山县化工铸造厂等企业基础上组建的跨地区大型企业集团，是山西省委、省政府确定的34户重点企业之一，是山西省最大的合成氨、尿素、甲醇生产企业。2006年跃居全国化工企业50强和全国氮肥企业10强，综合实力山西省工业企业30强。集团公司兼并时拥有总资产13.2亿元，净资产3.96亿元，氨醇总生产能力50万吨/年，年产尿素52万吨、碳铵30万吨、复合肥10万吨，硝铵3万吨，甲醇8万吨，甲醛3万吨、液氨4万吨、硝酸、硝盐各1万吨，年销售收入10亿元以上。

石家庄金石化肥有限责任公司是一家大型的化肥化工企业，成立于2004年9月6日，是山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司（简称晋煤集团）的控股子公司，公司注册资本30285.71万元，晋煤集团占注册资本的76.89%绝对控股。2007年1月，金石化肥与河北金源化工股份有限公司进行合资合作，持有其35%的股权，拥有其51%的表决权。公司现有员工4000余人，年产值12亿元，总氨年生产能力为45万吨，公司已通过ISO9001：2000国际质量体系认证，产品远销国内外。金石化肥将在石家庄市循环经济化工示范基地投资，与河北省重点项目石炼化炼油扩能改造工程同步，分两期配套建设年产6万吨氢气、30万吨合成氨等工程，该工程已经被列入河北省第二批重点产业支撑项目，到2010年末，金石化肥年销售收入将达到50亿元，成为省市化肥化工行业的支柱企业。

同时实施低成本扩张，控股成立了“开封晋开化工公司”，相对控股了“江苏恒盛化肥公司”；通过增资扩股与股权转让，相对控股了山东明水化工公司和山东联盟化工公司、山东章丘日月化工公司、安徽临泉化工有限公司、安徽昊源化工集团有限公司、浙江晋巨化工有限公司等。煤化工产业走上了良性发展的快车道。

为适应集团公司煤化工产业的快速发展，2007年4月晋煤集团成立了煤化工产业发展局，为晋城煤业集团公司内部副局级建制的职能部门，是综合研究拟订集团公司煤化工产业

发展政策、组织实施集团公司煤化工产业发展的管理机构，同时也是集团公司内部煤化工产业经济运行信息交流平台。

3.平煤集团——专业化管理模式

平煤集团公司是我国较早发展化工产业的煤炭企业，近几年，平煤集团围绕做大煤基产业链，先后并购重组了平顶山的天宏焦化公司、飞行化工集团和开封的东大集团、精细化工厂、首山焦化公司、河南蓝光发电公司和许昌能信热电公司。2007年11月，平煤重组了河南蓝天化工有限公司，拥有了全国生产能力最大的80万吨甲醇生产企业。持续的对化工产业的兼并重组，成为平煤煤化工产业发展平台，使平煤集团在短时期内煤化工产业达到了一定的规模和水平，发展成为平煤的第二大支柱产业。此外，集团公司与浙江大学、天津化工研究院等高校科研单位建立了长期合作关系，为公司新产品开发和产品结构调整提供了有力的技术支持。

天宏焦化（集团）公司，前身为平顶山市焦化厂，最早建于1958年，1990年组建为有限责任公司，1998年9月并入平顶山煤业集团公司。主要产品及生产能力为年产冶金焦炭100万吨，焦油5.5万吨，粗苯1.4万吨，城市煤气6000万立方米，同时还生产炭黑、工业萘、煤沥青和多种炭素制品。

飞行化工（集团）公司是在原平顶山化肥厂基础上改制组建的企业集团。该集团是河南省化肥生产四大骨干企业之一，国家大一型企业。平煤集团分别于2003年8月和9月收购国家开发银行47.7%和平顶山市财政局43.1%股权后，拥有飞行集团90.5%股权，成为控股母公司。飞行集团为河南省第一家投产的尿素生产企业，经过二十多年经营，主要产品产量达到24万吨/年产合成氨、40万吨/年产尿素等其他化工产品。

蓝天化工集团河南蓝天化工有限责任公司创建于1996年，是集科研、开发、生产、销售化工产品为主的高科技企业和国家发改委农药定点生产企业，是目前中国最大的年产80万吨甲醇生产企业。公司技术力量雄厚，拥有专业的技术人才和精英销售团队。并正在申报待核准的20万吨烯烃国家示范项目、100万吨二甲醚项目等。

2008年，平煤集团实施体制改革，从进一步提高企业核心竞争力和市场竞争力、努力建设千亿元级企业大集团的战略发展高度出发，在进行深入调研的基础上反复论证，吸收了本企业多年的改革实践经验，借鉴了宝钢、兖矿及德国鲁尔等国内外企业的先进做法，还邀请国务院发展研究中心权威机构对企业进行全面诊断，最终形成改革方案：即以经营管理为主、高度集中控制的集团公司总部，转型为以战略管理和投资管理为主，对主营业务适度控制的企业集团总部；直线职能型和经营控制型混合控制的管理模式，调整为以战略控制为主的管理模式；建立以子（分）公司、事业部制为主，专业化管理与区域化管理相结合的组织结构，形成权责明确、控放适度、运转高效、管理科学的组织体系。改革重组后，下属73个单位归并为平煤股份、建工集团、医疗集团3个专业化公司，物业、化工、电力、装备4个事业部，平禹、瑞平、蓝天、长安4个区域公司。新组建的几大战略业务群都有了更大的发展空间和新的活力。

4.中煤集团——借力跳板模式

中煤集团为实现可持续发展，制定了打造煤炭、煤机、化工三大支柱产业的发展战略。煤炭产业中煤集团在全国排名第二位，煤机产业拥有实力雄厚的张家口煤机厂和北京房山煤机厂，具有明显的竞争优势。但2006年中煤集团的煤化工产业处于真空状态。兼并哈尔滨煤炭化工有限责任公司（兼并后改名中煤龙化集团公司），成为中煤集团做大做强煤化工产业的基地和平台。

中煤龙化公司是集煤炭、化工、城市燃气生产输送于一体的大型企业，前身是哈尔滨燃气化工总公司与中国信达资产管理公司于2001年12月组建的哈尔滨煤炭化工有限责任公司，在册职工一万余人，固定资产近40亿元。随着哈尔滨市国有企业改制工作的推进和实施大庆天然气置换城市煤气的战略调整，企业改制进入实质阶段。2006年9月，国务院国资委批复同意将哈尔滨煤炭化工有限责任公司和哈尔滨市液化石油气公司国有股权无偿划转中国中煤能源集团公司。

煤化工的核心技术是煤气化，依兰煤气化厂是国内第一家煤气厂，日产净煤气242万立方米，拥有雄厚的煤气化技术力量。中煤龙化公司组建后，投入资金4亿多元，扩建甲醇生产线并新成立了中煤龙化哈尔滨煤制油有限公司，利用油母页岩和高炉煤气生产煤化工轻油和重油。2008-2010年，中煤龙化将完成25/年万吨甲醇项目，形成48万吨/年的甲醇生产能力；在已开工的60万吨/年的油母页岩基础上，再投建一配套70万吨/年油母页岩项目，加上现有的油品生产能力，油品生产能力将超过15万吨/年；并规划将部分甲醇转化为4万吨/年聚甲醛、5万吨/年二甲醚项目。煤化工产业初具规模。

在此基础上，依托中煤龙化的煤化工技术和人才，中煤集团借助中煤能源股份，募集资金投向鄂尔多斯的2500万吨煤矿、420万吨甲醇、300万吨二甲醚及配套项目以及黑龙江的1000万吨煤矿、180万吨甲醇/60万吨烯烃及配套项目，形成集团煤化工产业体系，实现煤炭、煤化工和设备制造并驾齐驱、三足鼎立的战略愿景。

5.阳煤集团——战略大重组模式

近年来，阳煤集团实施“煤与非煤并重，做大与做优并举”战略，除煤炭基础产业外，以炭加工转化为主线，按照就地转化、循环利用的原则，阳集团近几年有选择地进入了相关产业，形成了电力、铝业、化工、磁材等四大非煤产业。特别是2008年以来，在煤化工产业发展上频出重拳，煤化工产业得到飞速发展壮大。为了发展煤化工，阳煤集团已经在其内部专门组建了一个“化工局”，主要运作煤化工项目。

2008年2月，阳集团与山东淄博齐鲁第一化肥有限公司签订战略重组协议，取得了后者35%的相对控股权，阳集团首次进军下游化肥企业，成为齐鲁第一化肥有限公司的控股股东。齐鲁一化是2004年12月改制后的一个具有完全独立法人的有限责任公司，改制后的齐鲁一化年生产能力为合成氨14万吨，尿素23万吨，联合甲醇4万吨，蒸汽80万吨，发电4600万千瓦时，每年对无烟块的需求为20万吨。

2008年9月，阳煤集团与深州化肥总厂签署了并购重组协议，并成立了阳煤集团深州化肥有限公司，阳煤集团持有51%的股份，处于控股地位，而另外的49%股份，由深州市方面持有。深州化肥成立于1969年，是一家以生产碳铵、甲醇为主的煤化工企业，目前具

有年产合成氨20万吨的生产能力，是深州市最大的工业企业。在签署并购重组协议的同时，深州市政府与山西阳煤集团就“合作推进100万吨醇醚燃料项目”也正式签约。据称，这一项目计划投资30亿元人民币，每年可实现产值40亿元，是当地迄今为止投资额最大的项目。

同是2008年9月，山西省国资委已将三维华邦资产整体划入阳泉煤业集团，山西三维华邦集团有限公司是上市公司的控股股东。这样，阳煤集团旗下拥有了（600348）及刚刚收编的山西三维两家上市公司。山西主要从事化工、化纤、建材产品及焦炭的生产与销售及出口贸易，成为阳煤集团发展煤化工的重要基地和产业平台。华邦集团是全国520户重点企业和山西省34户优势企业之一，属国家大型一类高科技企业。华邦集团是以电石乙炔为原料，主要生产聚乙烯醇、白乳胶和丁二醇的化工企业，主导产品聚乙烯醇年产量为7.5万吨，在国内10家同类企业中产量最高、品种最多、工艺控制最先进、产品市场形象最好，引进德国汉高公司技术生产的聚醋酸乙烯酯乳液产品，规模为3.5万吨，40余个品种，生产能力和技术含量均具全国同类企业之首。

2008年9月，阳煤集团与青岛恒源化工有限公司战略重组签约暨新企业成立挂牌仪式在胶南隆重举行，双方合资成立山西（阳煤集团）青岛恒源化工有限公司。关停长达两年之久的恒源化工被成功盘活。

青岛恒源化工有限公司是在原青岛胶南厂的基础上改制而成的，始建于1969年。恒源化工曾是青岛市的百强企业之一，是胶南市重点骨干企业，通过严格管理，推动技术进步，大力实施产品结构优化调整，实现了快速发展，为胶南市的经济发展做出了突出贡献。由于产业升级的需要，2006年被关停。关停之后，胶南市积极实施“治”与“救”并举的新思路，盘活闲置资产。双方通过多次磋商，对恒源化工成功实施了战略重组。重组后的恒源化工有限公司将发展新型煤化工产品，大力实施煤产品深加工，在胶东地区建设新型煤化工和精细化工生产基地。

6.陕西煤化集团——联合重组模式

陕西煤化集团公司是陕西省省属的大型能源化工集团，是由陕西煤业集团有限责任公司与陕西渭河煤化工集团公司、陕西华山化工集团公司、陕西陕焦化工有限责任公司等大型煤化工企业于2006年6月重组而成的特大型能源化工企业，拥有25个全资、控股、参股企业，资产总额达200亿元。

陕西煤化集团公司成立后，坚持以科学发展观为指导，积极实施“以煤业为主体、以煤化工为主导，多元发展”的“一体两翼”战略，并与中科院大连化学物理研究所联合组建了陕西煤化工技术工程中心暨甲醇制烯烃工程实验室。其中，化工研发中心着力实施的《甲醇羰基合成制醋酸酐技术研究》已取得实验室数据。煤化工产业走上良性发展轨道。

渭化集团公司是大型化肥企业。目前企业拥有12个子公司、分公司和事业性单位，总资产33亿元，在岗员工1640人。产品形成了以尿素为主导，以高纯气体、煤化工助剂和其它化工产品为辅助的4大系列十多个品种，销售规模6亿元。公司通过了IS09002国际质量体系认证，在我国煤化工领域和大型氮肥行业具有显著优势和影响。今年开工建设年产

20万吨甲醇、联产1万吨二甲醚项目，拟建年产1.2万吨三聚氰胺项目，全部投产后产值规模将增长一倍以上。

陕西华山化工集团有限公司是1997年8月由原陕西省华山化肥总厂整体改制而成的省属国有大型化工企业，同年由集团公司控股，联合11家投资单位共同发起设立了陕西陕化化肥股份有限公司。公司占地面积107万平方米，现有员工3600余人，总资产12.5亿元，注册资本4.1亿元。年产合成氨20万吨、尿素30万吨，硫酸15万吨、磷酸二铵14万吨，甲醇3万吨，三元素复合肥5万吨，编织袋1000万平方米。

陕西陕焦化工有限公司是在陕西省最早兴建的焦化专业生产企业——原陕西省焦化厂基础上组建起来的股份制多元化企业，是全国50家最大炼焦煤气企业之一。公司于2002年2月通过ISO9001质量管理体系认证，主要产品冶金焦行销全国20多个省、市、自治区，以生产优质冶金焦及化工产品而著称。拥有员工2500余人，该公司有年产30万ｔ的机械化焦炉，年入洗原煤60万ｔ的选煤厂，以及年产硫酸铵3000ｔ、粗苯3000ｔ和万吨焦油加工等配套化产设备。1987年建成了年熔化1万ｔ玻璃液现代化生产线，1994年利用剩余煤气建成每小时发电量2000kw的发电厂一座，使能源做到了综合利用。并朝着构建100万ｔ焦，60万ｔ选煤，10万ｔ焦油加工，5万ｔ玻璃液生产线和矿泉水生产线，最终形成300万ｔ机焦综合生产能力等多门类、多品种、宽领域的大型综合焦化集团，建成西部焦化产品生产的精品基地的目标迈进。

7.神华集团——战略大布局模式

与其他竞争对手不同，神华集团发展煤化工产业的战略在于占领煤制油的制高点，在国家的支持下已基本完成煤制油的战略布局。目前神华集团在内蒙、新疆、宁夏、陕西等4个省区建立7个大型的煤制油/煤化工基地，预计总投资将超4000亿元，到2020年形成年产煤制油3000万吨和煤制化工品400万吨的生产能力。神华集团控制了大量的煤炭资源，国内最好的煤炭资源和最适合发展煤化工的基地已经被神华集团捷足先登。目前已有位于鄂尔多斯的世界首套100万吨/年的煤制油项目、位于银川市的60万吨/年煤制烯烃（MTP）项目、位于包头市的60万吨/年煤制烯烃（MTO）项目等3个大型煤化工基地实质性开工建设。

神华集团的煤制油项目目前全部在集团公司操作。神华集团位于鄂尔多斯的煤直接液化项目，采用具有自主知识产权的CDCL液化技术，年产油品108万吨，年用煤量345万吨。其一期工程生产线总投资为245亿元，建成后将年产各种油品320万吨。按照计划，二期工程也将于2010年投产，建成后将年产各种油品280万吨。另外，神华集团与南非沙索公司就引进后者的煤间接液化技术进行谈判，按照50：50的股权方式进行合作，可研项目预计将于2009年年底完成。在新疆、宁夏、陕西等地规划的煤制油项目也已启动了前期工作。并规划未来几年将在新疆建设820万吨规模的煤变油项目，要把新疆建设成为国内最大的煤制油基地。4大煤制油基地投产后，神华集团油品总产能达到3000万吨，预计投资在2000亿元人民币以上，将牢固树立起我国煤制油的霸主地位。

为推进集团公司煤制油与煤化工产业的发展，集团公司设置了煤制油和煤化工部，作为煤制油与煤化工产业的职能管理部门，负责集团公司煤制油的煤化工产业的规划、立项和管理工作。同时成立了神华集团煤制油研究中心有限公司，作为集团公司煤制油的技术平台。

在煤化工产业发展模式上，我国煤炭企业是各有所长，各有特点。除上述几种模式外，永煤集团并购义马煤气化公司及安阳化工集团、皖北煤电集团兼并安徽淮化集团、平煤集团控股蓝天化工集团等，都通过兼并或联合快步走上了发展煤化工之路。通过兼并重组获取煤化工产业技术和人才，壮大煤化工规模，是本世纪初煤炭企业煤化工产业最具特征的发展模式，推动了煤炭企业煤化工产业的快速发展。

第四篇：智慧城市典型商业模式分析和选择(WORD版)

近年来，随着城市化进程的不断加快，城市环境、城市管理、城市资源等方面面临的挑战日益突出，“智慧城市”建设已经成为当今世界城市发展的大势所趋与必然选择。目前，中国有接近200个城市正在进行“智慧城市”的试点和实验。“智慧城市”建设除了要有高水平的全面规划和完善的顶层设计做指引，还需要有合理有效的商业模式做支撑。

一、现有商业模式分析

目前，在进行“智慧城市”试点和实验的地区中，欧洲和亚洲是较为积极的。从中国“智慧城市”发展现状来看，已经有超过30个大中城市相继推出“智慧城市”相关规划、项目和活动，旨在利用信息技术加强城市管理、改善城市服务、完善城市功能，探索“智慧城市”建设模式。

智慧城市建设涉及到产业链的方方面面，如何综合考虑智慧城市建设运营的特点，合理选择投资方、建设方、运维管理方，以及提出合理的盈利来源，是智慧城市建设需要重点考虑的问题。参考国内外智慧城市建设经验，笔者认为智慧城市建设共有七种常见的商业模式：政府独立投资建设和运营、政府运营商共同投资运营商建设和运营、政府投资委托运营商或第三方建设和运营、政府牵头BOT模式、运营商/第三方独立投资建设运营、联合建设运营和公司化运营等。各种模式的优劣势分析见表1。

——政府主导或参与，而它们之间的差异更多的是参与程度的不同。相比较而言，政府主导或参与，在融资、建设、共享等方面更容易推进，运营商/第三方专业建设和运营便于实现专业化运作。后三种模式政府参与程度较少，更多的是由一家或者几家通过联合或公司化运作模式承接智慧城市的建设任务。智慧城市建设本身是浩大且长期持续的工程，不仅仅需要政府的牵头和参与，更需要动员产业链上的成员共同参与。从目前来看，越来越多的智慧城市项目建设模式逐步从政府主导单一模式向社会共同参与、联合建设运营的多元化模式转变。

二、商业模式选择

智慧城市建设的商业模式，应该是多种商业模式并存，并呈现出以其中一种或两种模式为主、其他几种模式为辅的多元化运作形式。智慧城市的项目类型是决定商业模式的主要因素，结合项目实践，本文认为项目属性、涉密性、投资规模、专业跨度、共享性和专业难易等六个方面是影响商业模式选择的关键因素。其中：公益型的项目、涉密型的项目、政务类的项目需要政府主导和投资，倾向于前四种商业模式；投资规模大、专业跨度大、共享性要求高、专业涉及类别多的项目适合采用联合建设的模式，不适合政府投资建设运营和运营商第三方独立建设运营。

三、商业模式优选匹配

结合上述影响因素分析及决策标准，本文对当前典型的智慧城市业务类型进行了综合评估，典型项目商业模式建议如表2所示。

四、结束语

智慧城市建设涉及到多种建设内容，而且其项目属性、涉密性、专业性、投入以及市场发展前景各有不同。因此，在智慧城市的建设过程中，必须通过对项目建设、运营的各方面影响因素进行评估，探索以政府为主导，以客户为中心，整合资源、多方参与、合作共赢的项目建设和运营的商业模式，即多种商业模式并存，并呈现出以其中一种或两种模式为主、其他几种模式为辅的多元化运作形式。

第五篇：如家商业模式分析

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。

如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。

一、定位

任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值等等。

1、市场定位：中低档市场：

如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是 得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。

2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。

中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。(从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，3、产品定位：关注顾客的核心需求

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

为了推行“适 度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家 具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

二、业务系统

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。

1、自建直营店

当国内的酒店仍将地产升值作为经营的一大要务时，如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月可达到可租状态，星级酒店2－3年），减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

2、特许加盟店

或许是麦当劳对这一经营方式的极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁的代名词——耗费极少的成本便可实现极速的扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到2006年，才发展了40家加盟店，并且往往只在已有直营店的城市布点。此外，它对加盟店的控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理的委任都是大权在握。所以从本质上讲，如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

四、盈利模式

1、收入构成

如家90%的收入来自客房收入，这同星级酒店的面面俱到相比更为专注。这也是由如家独特的产品设计所决定的——如家的不为和少为使得企业可以将主要的资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客的核心需求。高达90%的出租率也证明了如家详略得当的部署是受市场肯定的。

而星级酒店的营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山。星级酒店的经营策略是为顾客提供全面的服务，满足其多种需求。

对于两种业态的服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率的角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势的。《2004中国饭店业统计》称，在5星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高的部门。客房收入占饭店总收入的50%，而其支出仅占总支出的11%。相反，餐饮部门收入占总收入的36%，而其部门支出却占总支出的23%。根据这一统计，客房服务的投入产出效益是餐饮部门的2.9倍。

从经营模式来看，如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店。尤其在2006年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著的增长，这种几乎免费的扩张方式也必定会给企业的利润率作出积极贡献。

2、费用分析

经营费用主要由三大项构成：直营店成本、营销费用和管理费用。

直 营店成本是最大的开支项目，重中之重是酒店物业的租金，其次是人力成本（酒店员工）。这也是同星级酒店的区别之所在：星级酒店一般采取购买而非租赁的方式 建造经营，会积累大量的固定资产。物业对于星级酒店而言是一个未来的价值增长点，对经济型酒店来说则是潜在的风险。现代酒店 鼻祖斯塔特勒就一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：区位、区位还是区位。为了实现战略布局，发展迅猛的经济型酒店必然在趋同的判断之下抢占重点区位，进入经济发达的一线城市，相应的租金自然顺势上扬，挤压酒店的利润空间。《2007中国经济型饭店调查报告》显示，去年经济型饭店的租金上涨为各地住宅价格上涨的3-5倍，3、经营利润率

对于酒店业这种固定成本大的行业，保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平60%的入住率，甚至逐年上升，高入住率自然会带来带来的高利润。