第一篇：基于客户生命周期的电信企业CRM营销策略研究
封面（自己按学校要求粘上）
目 录
摘要................................................................1 1 绪论..............................................................4
1.1 研究背景和意义..............................................4 1.2 国内外研究综述..............................................4
1.2.1 国外研究综述...........................................4 1.2.2 国内研究综述...........................................5 1.3 研究思路及方法..............................................6 2 电信企业的客户关系管理的发展现状..................................7
2.1 电信企业客户生命周期五个阶段................................7
2.1.1 获取阶段...............................................7 2.1.2 提升阶段...............................................7 2.1.3 成熟阶段...............................................7 2.1.4 衰退阶段...............................................7 2.1.5 离网阶段...............................................7 2.2 CRM营销策略.................................................7 2.3 国外电信企业先进的CRM营销策略..............................8 2.4 我国电信企业CRM营销现状....................................9 2.5 国内外电信行业CRM营销的主要差距...........................10 3 我国电信企业CRM营销的不足.......................................11 3.1 客户管理和服务功效欠佳.....................................11 3.2 品牌管理和业务开发不足.....................................11 3.3 管理成本迅速增加...........................................11 3.4 营销策略不够科学...........................................12 4 基于客户生命周期的电信企业CRM营销策略...........................13 4.1 获取阶段营销策略...........................................13 4.2 提升阶段营销策略...........................................13 4.3 成熟阶段营销策略...........................................13 4.4 衰退阶段营销策略...........................................14 4.5 离网阶段营销策略...........................................14 5 总结.............................................................15 参考文献...........................................................18 致谢...............................................................19
基于客户生命周期的电信企业CRM营销策略
研究
作者
指导教师：
摘要
传统的电信企业营销模式是以产品为中心，不断丰富产品类型，追求产品的多样性。面临产品高度同质化、价格透明敏感的商业竞争环境，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力成了电信企业亟需解决的问题。信息技术和经济全球化使现今电信行业的竞争日益激烈，为适应世界电信业的发展和变革，电信企业逐渐形成以消费者为导向的经营观念，这也相应使企业的管理思想转变为以客户为中心。电信企业需要利用信息技术为这种新的管理思想提供强有力的支持，尤其是客户关系管理系统为电信运营企业带来的保持客户的巨大能力。基于当前状况，电信企业可以通过构建客户关系管理系统，实现向客户更好地提供电信业务和服务的目标，达到提升客户服务水平、快速响应市场变化，以及挽留并持有客户的目的。文章以电信企业客户关系管理及其中的市场细分为基石，剖析了当前电信企业CRM中客户细分存在的主要问题，运用客户生命周期这个新细分因子，对我国的电信市场进行了新的市场细分，补充了原有常用细分变量的不足。并针对基于客户生命周期所划分的不同客户群，提出了差异化的营销策略以 期帮助电信企业提升客户价值、保持客户忠诚度和增强核心竞争力。
关键词：客户生命周期，电信企业，CRM，营销策略
Research on CRM marketing strategy of Telecom Enterprise Based on customer life
cycle
Abstract The traditional telecom enterprise marketing mode is the product as the center, and constantly enrich the product type, the pursuit of product diversity.Facing the high degree of product homogeneity, price transparency sensitive business environment, improve customer satisfaction, improve customer relationship, thus improving the competitiveness of enterprises has become the urgent problem to be solved.Information technology and economic globalization, the competition in the telecommunications industry in today's increasingly fierce.In order to adapt the development and change of the world telecom industry, telecom enterprises gradually formed to consumer oriented business concept, which is also the enterprise's management idea transformation for take the customer as the center.Telecom companies need to use information technology to provide strong support for this new management ideas, especially the customer relationship management system for telecom operators to maintain the huge capacity of customers.Based on the current situation, telecom enterprises can by constructing customer relationship management system, for providing the goal of telecommunication business and service to the customers better and to improve the level of customer service, rapid response to the market changes, and to retain and holding the customer's purpose.The telecommunication enterprise customer relationship management and the market segmentation as the cornerstone, analyzes the main problems of the current telecommunication enterprise CRM in customer segmentation, there is, using customer life cycle the new subdivision factor, on China's telecommunications market were the new market segments, to supplement the lack of conventional segmentation variables.And in view
of the customer life cycle based on the division of different customer groups, put forward differentiated marketing strategy, in order to help telecom enterprises to enhance customer value, maintain customer loyalty and enhance the core competitiveness.Keywords: customer life cycle;telecom enterprise;CRM;marketing strategy
基于客户生命周期的电信企业CRM营销策略
研究 绪论
1.1 研究背景和意义
一直以来。市场占有率成为衡量电信企业竞争能力的重要指标。随着电信市场竞争环境的变化。技术的不断进步。资费价格的不断下调。当今电信市场普遍存在一个现象。即企业的市场份额居高不下。但企业的盈利能力却不断下降。造成这一现象有主要原因是。市场占有率指标只适用于零和或负和的市场竞争环境。但对于正和的市场竞争环境却难以衡量企业的市场竞争能力。当前移动通信市场的实际情况是一个消费者即使用联通的移动通信业务。又使用中国移动的移动通信业务。甚至还是中国电信的用户。从而降低了市场占有率指标用于衡量企业竞争能力的效用。
总之。更多的实践证明。关注客户需求。并提供满足客户需求的产品和服务是当今企业能否取得成功的关键。因此。企业要加强与客户之间互动交流。不断挖掘客户的潜在需求。从而不断提升客户的价值贡献。当前客户关系管理己成为学术界和管理界关注的重点。而客户关系管理的核心是客户价值管理。最终目的是为了客户保有。关键是预测客户行为。此外。虽然客户价值的研究已经建立起概念框架和理论模型。但缺乏系统性和完整性。同时还缺乏可操作性的实证分析。加之。随着电信运营企业的日益完善。有效数据储备不断增强。运营商迫切需要这一方面的学术研究成果来辅助企业的CRM实践。这些都为电信企业客户价值的理论研究提供了推动力和背景条件。
1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
Barbara（1985）提出客户存在两种行为。即永久性流朱客户一旦终止购买即意味着永久流失和间歇性购买客户即使一时甚至较长时间中断购买。也不意味着一定流失。他们恢复购买的可能性很大。这篇文献奠定了这一领域研究的基础。
他指出客户生命周期价值有赖于客户在生命周期的每一阶段增加企业收益以及降低成本的能力。并给出了用传统的现金分析方法度量客户生命周期价值的计算方法。
Dwyer将Babara（1989）提出的根据不同客户行为永久流失和间歇性购买的分类方法应用到直接营销中。分别针对两类客户开发了两个计算模型适用于“永久流失”类客户的客户保持模型和适用于“间歇性购买”类客户的客户转移模型。虽然该研究没有给出这两类模型的一般数学模型。而是用一个特定背景如杂志订阅下的数字案例演示了一组客户的CLV的计算思路。但还是充分展示了其在客户生命周期计算中的意义。其思想得到了广泛的应用。
直接营销专家BobStone（1995）提出了RFM模型。即企业从近期购买、购买频率和购买金额三方面分析客户。以识别最有价值的客户。
Reichheld给出了用传统现金流分析方法度量客户生命周期价值的计算方法。Beger和Nasr完善了法。提出了一种系统的计算顾客终生价值的方法。并对不同的顾客行为。研究了不同的顾客终生价值计算模型。他们将提出的两类模型分成五个案例。其中四个针对客户保留。一个针对客户转移。并给出了每个案例的计算的数学模型。
Phillip以及Pferfer（2006）根据客户关系的时间依赖特性。结合客户状态转移关系。提出阿肛模型来衡量客户关系。探讨了基于马尔科夫过程的客户关系。反映了客户关系发展的动态过程。
Sunil和Hanssens（2010）等回顾了一些经典的用于市场细分和配置资源模型。比如模型、概率模型、经济模型等六大类模型。并提出了未来的研究方向。1.2.2 国内研究综述
陈明亮博士（2002）对客户生命周期价值的研究很有代表性。他在客户关系生命周期理论分析的基础上。提出了客户关系退化情况下的客户利润变化情况。同时给出一个典型的呈倒“U”形的客户利润变化特征曲线。这是对Reichheld等人提出的客户利润曲线的进一步完善。并给出了更为完善的客户利润拟合函数。使得客户生命周期价值模型中对客户利润方面的研究趋于成熟。
齐佳音博士（2006）根据关于永久性流失顾客。一一和间歇性购买顾客一一的分类。探讨了典型客户终身价值模型的设计以及参数确定问题。并在此基础上
给出了典型客户终身价值模型的完整形式。
王素芬、唐兵勇（2008）提出不考虑客户支出分配的基于收入、基于利润和基于利润贡献的忠诚客户的客户生命周期价值模型。以及考虑客户支出分配的基于利润贡献的客户生命周期价值模型。并且分析各种模型的实际可操作性和有效性。
谭跃雄、周娜（2010）提出基于动态客户保持的企业客户终身价值模型。该模型是对关于模型引进常量客户保持率研究的修正和细化。谭跃雄等用实证分析法验证了动态客户保持率比常量客户保持率更接近实际客户保持率。谭跃雄、周娜在分析客户生命周期价值模型研究现状及模型参数变化影响的基础上。通过引入动态客户保持率及相关的客户生命周期时间。探讨了客户生命周期价值模型的扩展。并将扩展模型应用于企业客户细分。提出了基于客户价值的企业客户细分及客户关系管理策略。
到目前为止。对客户生命价值的研究经历了从“根据简单的定义确定模型”深入到“在模型中加入考虑客户实际消费行为的参数”的发展过程。虽然还没有一个通用的客户生命周期价值计算模型。但是学者们所建立的模型也越来越接近企业实际应用。对企业营销决策者有很好的借鉴作用。本文迎合了模型应用于企业实践的趋势。在前人提出的计算模型的基础上。针对电信行业特点。提出了考虑客户流失率的计算模型。对电信运营商识别客户价值和进行客户细分有一定的指导作用。
1.3 研究思路及方法
本文主要是研究电信企业与处于不同生命周期的客户的关系分析，在了解电信企业与客户关系现状下，通过与其他行业相比，分析它的优势、劣势、机会与威胁，同时对其面临的一些困难和挑战，采取的决策进行分析，提出相应的想法与建议。文章运用实证分析与理论分析相结合的方法对其进行具体的研究。
-6-电信企业的客户关系管理的发展现状
2.1 电信企业客户生命周期五个阶段
以客户关系生命周期五阶段为维度进行市场细分的CRM区别于传统客户关系生命周期四个阶段的划分。应用提出的电信企业客户关系生命周期五阶段理论。在以地域及客户消费行为等传统细分维度的基础上。对电信企业的客户群体进行进一步的细分。具体CRM管理内容为： 2.1.1 获取阶段
本阶段需要主要工作：分析、预测潜在的市场及变化(如主线普及率、收入增长、市场调研等)；分析跟踪新进客户的构成及关键购买因素(如KBF、电话调研)。
2.1.2 提升阶段
本阶段需要分析在网客户的业务使用情况(如增值业务、上网/宽带等)；了解客户提升的瓶颈(电话调研)。2.1.3 成熟阶段
本阶段需要分析跟踪成熟客户忠诚度及深度需求。包括对新业务的需求(如用户座谈会、市场调研等)。2.1.4 衰退阶段
本阶段需要分析、监控话务量变化。辅以电话调研等手段了解行为规律及关键驱动因素；密切了解竞争态势制定针对性营销策略。2.1.5 离网阶段
本阶段需要建立、维护离网客户数据库(如固定电话、小灵通)。开展针对性的客户保留和赢回。基于电信企业客户生命周期市场细分的CRM。提出了一种不同于以往的市场细分变量的新因子。解决了电信企业当前CRM忽略了不同时期(纵向层面)的客户对企业产品要求存在差异性的特点。探索出了一种以客户生命周期为中心且与产品高度相关的客户细分的创新模式。
2.2 CRM营销策略
CRM即客户关系管理，是指企业用CRM技术来管理与客户之间的关系。在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统。通常所指的CRM，-7-
指用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用等流程的软件系统。它的目标是通过提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度来缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。
CRM实现的是基于客户细分的一对一营销，所以对企业资源的有效组织和调配是按照客户细分而来的，而以客户为中心不是口号，而是企业的经营行为和业务流程都要围绕客户，通过这样的CRM手段来提高利润和客户满意度。
CRM是企业的一种经营哲学和总体战略，它采用先进的信息与通信技术来获取客户数据，运用发达的数据分析工具来分析客户数据，挖掘客户的需求特征、偏好变化趋势和行为模式，积累、运用和共享客户知识，并进而通过有针对性地为不同客户提供具有优异价值的定制化产品或服务来管理处于不同生命周期的客户关系及其组合，通过有效的客户互动来强化客户忠诚，并最终实现客户价值最大化和企业价值最大化之间的合理平衡的动态过程。
是企业在核心竞争力建设中，为求竞争制胜和快速成长，树立以客户为中心的理念，所指定的包括判断、选择、争取、发展和保持客户的完整商业战略；是企业以客户关系为重点，优化组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，能有效提高效率和利润的业务实践；也是企业围绕客户价值创造，为最终实现电子化、自动化运营目标，在此过程中发明或使用的先进技术、管理制度与解决方案等的方法总和。
2.3 国外电信企业先进的CRM营销策略
进入21世纪，世界经济的全球化、知识化、信息化、数字化和网络化使世界经济逐步迈向“无国界”的新经济时代。在全球信息技术不断发展和广泛应用的推动下，电子商务已成为众多企业之间、企业与消费者之间进行信息沟通和贸易活动的重要形式，与消费者的生活联系越来越密切。这种态势对企业的经营理念和营销方式构成了强大冲击，以网络和信息技术为核心的精准营销体系，在一定程度上将取代传统的营销方式，逐步成为现代企业营销发展的新趋势。菲利普•科特勒认为：“具体来说，就是公司需要更精准、可衡量和高投资回报的营销沟通，需要更注重结果和行动。”营销是市场经济的产物，营销的目的就是为企
业找到市场，通过营销活动为企业带来效益。精准营销就是通过现代信息技术手段实现的个性化营销活动，通过市场定量分析的手段（marketing test）、个性化沟通技术（数据库、CRM、现代物流等）等实现企业对效益最大化的追求。
现代CRM客户关系管理，是伴随着现代信息技术和电子商务的大潮进入我们视野的。CRM是面向客户，关心客户、一切围绕客户为中心来运作的管理体系，它通过一套软件来实现企业的管理思路和管理模式。CRM系统的核心是客户数据的管理，CRM包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能呼叫中心等等。CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM可以做到：深度开发目标客户，支持公司发展战略，实现会员信息的管理与应用，建立客户为中心的集中式营销管理平台，实现业务与管理规范化，效益最大化。
它的运营有几个主要模块：①数据管理——把内部信息与数据接触点管理起来，实现数据的跨区域跨部门的集中管理与共享应用；②流程管理——实现相关业务流程管控和自动处理，固化管理流程；③智能管理——实现企业分析智能，对外为客户提供有效的客户关怀服务，对内为企业提供有效的准确的分析决策依据。
安德逊顾问公司（Anderson Consulting）针对六个产业的研究也显示，若能在客户管理上改进百分之十，十亿美元的企业每年就能增加四至五千万美元的税前收益。简洁的说，由于缺乏有效的客户关怀服务，本来可以花更少成本在忠实客户上赢得的利润被减少了。CRM是在顾客数据库基础上运营的，很多人提出数据库营销其实也是CRM。
2.4 我国电信企业CRM营销现状
国内电信运营企业经过多年的网络和应用系统的建设。已具有较高的信息化程度。并且这些信息化系统在企业运营和管理过程中也发挥了巨大的作用。但是在建设和使用的过程中仍旧暴露出众多问题。如系统分散、系统间功能界定不清晰且难于整合、业务流程的自动化程度低、信息共享程度差、客户关系管理薄弱等。这些问题都亟待进一步的完善和解决。因此。国内各大运营商都针对各自的信息化系统相继提出了改造方案。
国内电信运营商的企业信息化系统普遍存在诸如信息孤岛现象严重。客户服
务、销售、市场营销等方面薄弱的问题。这些问题使系统在支撑电信企业运营和管理上的作用大打折扣。因此有必要对电信企业的信息化系统进行统一规划和改造。使这些问题得以完善和解决。
2.5 国内外电信行业CRM营销的主要差距
笔者对国内外各大电信运营商的系统改造工作进行了分析和比较。发现电信企业信息化系统普遍存在的问题主要有没有建立统一的客户关系管理系统。与客户关系管理相关的信息零散分布在多个独立的系统中。系统又是由多个部门分别使用。功能无法有机整合。造成对现有客户信息资源利用率低。更无法为客户提供个性化服务现有计费系统缺乏整合。难以实现服务的捆绑和折扣。以及后付费与预付费相融合的计费模式业务流程的自动化程度低。缺乏统一的服务开通和服务保障流程。不利于端到端服务的快速响应与实现没有统一的集中式数据模型。营业系统、计费帐务系统、客户服务系统等彼此相互独立。缺乏有效的互联互通。使信息的共享程度以及数据的准确性、完整性和一致性较差多数没有实现统一的企业视图。没有统一的知识库作为营销和服务的指导模板。使各个部门、甚至各个岗位与客户接触交流方式不一致。造成企业与客户的接触交流效果不佳没有统一的网络平台支撑多个业务系统。无法满足集团、省、本地网纵向和系统间横向的信息共享。国内各大电信运营商针对各自的问题。提出信息化系统的改造目标。并相继出台了各自的企业信息化蓝图。如中国电信的企业信息化战略规划和一系列规范。中国移动的、和正在规划中的。中国联通的一信息化架构等。电信运营商都期望通过统一规划和改造实施。使系统能够更好地支撑电信业务流程。并提高客户服务水平和运营商的执行能力。
-10-我国电信企业CRM营销的不足
3.1 客户管理和服务功效欠佳
当前。电信企业如移动运营商依据客户消费额度将客户分为大客户和普通客户。为卡类客户设定客户经理制。并提供一系列“特权式的专属服务”。这实际是根据客户价值对客户进行细分。但由于客户价值评价标准有失客观性和全面性。导致高端客户和低端客户的区分不甚科学。这就从根本上影响了客户管理的有效性。而针对广大客户的“个性化服务程度”较低。将无法满足客户对服务的多元化需求。这都主要是由于对客户需求“细分不细”所致。
3.2 品牌管理和业务开发不足
当前电信企业的品牌多是根据业务本身的特性来制订的。而根据用户的特点开发的品牌种类繁多。并且现有品牌之间区隔不清晰。容易相互“侵蚀”。这是由“细分混淆”造成的。同时当前新业务的开发多依赖于对市场需求的宏观性把握。而缺乏对客户需求的精确细分。这就降低了客户对服务业务认可的保险度。目前。电信企业之间的较量正在从价格战向品牌之争转移。电信企业的品牌意识正在加强。但纷至沓来的品牌很难跳出“业务的捆绑+优惠的资费=品牌”的框架。多品牌战略应该是根据客户特性对市场进行细分。并为每个细分客户群设定相应的品牌。而品牌之间没有做到有效区分和相互扶持。作用不明显。
3.3 管理成本迅速增加
电信行业CRM过度细分的典型表现是：认为细分市场的数量越多越好。电信企业需要对市场进行细分。并进一步进行微分。从而形成数百个微小的细分市场。导致过度细分的原因有二：一是主观上没有正确认识到细分不是目的。而是工具；二是客观上CRM系统的实施以及电信业市场数据的可得性大大提高。在两者的结合下。导致了细分市场数量的过度增加。最典型的过度细分情况是。基于分析系统的OLAP技术。利用多个变量。人为分段对市场进行细分。这是快速制造数百个研究者无法把握的细分市场的捷径。利用这样的方法细分市场。不仅导致过度细分。而且无端加大了CRM管理的幅度。进而使得相关管理成本增加。
3.4 营销策略不够科学
CRM细分管理如果不够科学，容易使客户细分随意，导致细分结果起不到应有作用。随意细分表现为电信企业工作人员随意利用主观臆测的变量对市场进行细分。或者是根据自己的喜好确定细分市场的变量。例如。纯粹以性别区分移动客户。但是并没有相应地为客户提供具有性别差异的特色服务。甚至没有验证不同性别的客户是否具有显著意义上的移动通信及相关需求差异。那么这样的细分极有可能在实践中演变为随意细分。走入随意细分误区的人们往往忘记细分市场的两类变量的区别：自变量与因变量。在电信市场上。因变量往往是MOU、新业务使用量、客户满意度、客户忠诚度等。而自变量则包括性别、年龄、收入等。因变量往往是期望的结果性变量。同时又是作为客户细分及衡量的重要变量。而自变量则被假设为能够对因变量产生某种影响的变量。如果错误地估计了自变量的影响或者错误地运用自变量进行细分时。就有可能导致随意性细分。随意细分的症结关键还是在于把细分当做目的而非手段。通过细分希望能够达到的目标不清晰或者没有目标。就可能出现随意将市场进行细分的可能。
-12-基于客户生命周期的电信企业CRM营销策略
4.1 获取阶段营销策略
由于信息的匮乏和不对称。客户和电信企业存在非可控性和非可测性。从而增加了整个交易的运行风险。在以识别和吸引新客户为目标的这一阶段。要特别注意评价对方的意向、绩效及双方潜在的职责、权利和义务。电信企业可以通过市场调查。感知客户需求产生的刺激和动机所在。然后帮助客户分析问题、提供解决方案的建议。通过分析那些对客户决策产生影响的因素以及为客户提供广泛的信息。来影响客户的最终评价和最终购买。此阶段的差异化营销策略。围绕着发掘潜在客户、锁定目标客户、建立客户关系展开。针对不同的客户类型采取不同的方式说服客户购买。经过一系列的过程。将潜在客户转变为现实客户。建立初步的客户关系。为长期的客户关系价值打下基础。
4.2 提升阶段营销策略
在提升阶段。顾客的潜在期望是作为个体受到供应商非同一般的重视。因此要激励顾客忠诚。电信企业应采取特别对待计划。此时电信企业可通过CRM与客户交流的经验及客户满意度调查等。通过对客户信息的收集整理与分析统计帮助对目标客户做出判断。发掘客户的潜在期望及个性化需求。为顾客量身定制最适合顾客的产品、奖励方式和特殊服务。以此体现对顾客高度的尊重和重视。此阶段的营销策略。更应该关注客户价值的提升。实现从客户市场份额的占有到已获得的市场份额的巩固。做大并且提升。进而获得长期客户市场竞争优势。
4.3 成熟阶段营销策略
(1)学习成本：培养客户对电信企业新业务的使用习惯。增加客户的消费惯性与业务认可度。主动对客户进行各种电信业务使用的培训。以达到客户熟练掌握各种业务的目的。或主动为客户设计更为适应的服务方案。从而从学习成本上保护客户在网。
(2)忠诚度代价：可设计一些忠诚度奖励方案。如果客户从电信企业网流失。则会造成一些损失；而如果继续留在电信企业网。则会得到相应的奖励。如对老客户实施让渡利润。增大老客户的消费者剩余。对于已在网一定时间的老客户给予在话费或其他方面的优惠。在网时间越长。则优惠力度越大。从而牢牢地锁定客户。
(3)资费调整：根据当前竞争大局与政策限制。主动制定出具有吸引力的资费。以此来保持住老客户。如“预存话费送话费”策略。就是通过客户一次性缴纳大额话费来给予话费优惠。以此来减少客户的不满意因素。同时此策略还具有保证客户信用和客户“签约”在网功能。
(4)服务改进：服务改进永无止境。电信企业应充分发挥独特优势、多渠道、多方面地改善服务。
(5)品牌形象：在客户关系的提升阶段要注重品牌呵护。在客户关系的成熟阶段同样注重业务品牌的定位。不同时期的品牌形象应该赋予不同的含义。因为电信企业的品牌形象是客户身份、地位甚至兴趣取向的象征。
4.4 衰退阶段营销策略
对于客户关系衰退期的营销策略主要体现在针对客户不同的衰退原因进行恢复。实现电信企业收益最大化。并尽可能地降低不满意客户给企业带来的消极影响。要善于发现客户进入衰退期的迹象。对于衰退原因。应从服务失败的客户归因过程、竞争因素、特殊原因分析。客户关系衰退带来的是企业资源的巨大内耗。因此。衰退迹象的察觉和原因分析和策略一样重要。在衰退期阶段。电信企业要建立高危客户的预警机制。及时发现客户消费异常情况。努力改善客户忠诚度。将客户从衰退状况恢复到稳定状态。
4.5 离网阶段营销策略
客户关系的离网阶段是客户关系水平的最后一个时期。在前一时期。客户关系进入到衰退阶段。电信企业采取了相应的挽留措施。同时。通过判断可预期价值。可以判断是否保持或终止客户关系。主要通过客户关系恢复的可预期收益和客户关系终止的可预期收益对比。对于仍然具有潜力价值且能够恢复客户关系实施恢复策略；对于给企业带来内耗。包括共创恢复成本大的客户。要果断放弃。但在实施时要注意策略。保持相对的独立性。维持良好的口碑。电信企业在这一
阶段还应统计调查客户离网的原因。建立、维护离网客户数据库。为避免更大范围的客户离网准备数据。为推出适合产品提供依据。电信企业在客户全生命周期的各个阶段。应坚持以客户的需求为中心。不仅要满足客户的现实需要。而且要掌握他们的潜在需求。在细分市场和客户的基础上。针对客户群的需求。制定差异化的服务标准；针对客户关系所处的不同阶段状态。采取相应的服务营销策略。总结
我国自电信拆分之后，随着竞争体制的发展、完善和竞争的多元化，“三足鼎立”市场竟争格局的形成，中国电信业已具同质竞争的态势。差异化服务策略成为电信业生存和发展的必然选择。以客户关系生命周期为维度的电信企业客户市场细分模型提出了依据电信企业客户关系的生命周期五阶段的差异化策略。为暗潮涌动、风生水起的电信业有效利用资源、提高客户忠诚度和增强企业核心竞争力指明了方向。
客户生命周期管理根据不同的客户在不同的生命阶段合理配置企业资源。对于处在不同的生命周期阶段的客户。满足不同的需求。客户生命周期管理中的指标有刹于量化管理。通过针对处于不同客户生命周期阶段的客户的区别对待。实现企业资源的最优配置。客户生命周期管理是企业在以产品为中心向以客户为中心的转变过程中。越来越重视的关键因素。企业在认识到把握住客户。保留住客户所带来的价值的重要性后。客户生命周期的研究将成为企业持续关注的焦点。
在未来，电信企业和客户关系应该有一种新的模式。很好的细分市场、管理客户关系、对处于不同生命周期的客户实施差异化策略。实现双赢！总结
我国自电信拆分之后，随着竞争体制的发展、完善和竞争的多元化，“三足鼎立”市场竟争格局的形成，中国电信业已具同质竞争的态势。差异化服务策略成为电信业生存和发展的必然选择。以客户关系生命周期为维度的电信企业客户市场细分模型提出了依据电信企业客户关系的生命周期五阶段的差异化策略。为暗潮涌动、风生水起的电信业有效利用资源、提高客户忠诚度和增强企业核心竞争力指明了方向。
客户生命周期管理根据不同的客户在不同的生命阶段合理配置企业资源。对于处在不同的生命周期阶段的客户。满足不同的需求。客户生命周期管理中的指标有刹于量化管理。通过针对处于不同客户生命周期阶段的客户的区别对待。实现企业资源的最优配置。客户生命周期管理是企业在以产品为中心向以客户为中心的转变过程中。越来越重视的关键因素。企业在认识到把握住客户。保留住客户所带来的价值的重要性后。客户生命周期的研究将成为企业持续关注的焦点。
在未来，电信企业和客户关系应该有一种新的模式。很好的细分市场、管理客户关系、对处于不同生命周期的客户实施差异化策略。实现双赢！总结
我国自电信拆分之后，随着竞争体制的发展、完善和竞争的多元化，“三足鼎立”市场竟争格局的形成，中国电信业已具同质竞争的态势。差异化服务策略成为电信业生存和发展的必然选择。以客户关系生命周期为维度的电信企业客户市场细分模型提出了依据电信企业客户关系的生命周期五阶段的差异化策略。为暗潮涌动、风生水起的电信业有效利用资源、提高客户忠诚度和增强企业核心竞争力指明了方向。
客户生命周期管理根据不同的客户在不同的生命阶段合理配置企业资源。对于处在不同的生命周期阶段的客户。满足不同的需求。客户生命周期管理中的指标有刹于量化管理。通过针对处于不同客户生命周期阶段的客户的区别对待。实现企业资源的最优配置。客户生命周期管理是企业在以产品为中心向以客户为中心的转变过程中。越来越重视的关键因素。企业在认识到把握住客户。保留住客户所带来的价值的重要性后。客户生命周期的研究将成为企业持续关注的焦点。
在未来，电信企业和客户关系应该有一种新的模式。很好的细分市场、管理客户关系、对处于不同生命周期的客户实施差异化策略。实现双赢！
-16-总结
我国自电信拆分之后，随着竞争体制的发展、完善和竞争的多元化，“三足鼎立”市场竟争格局的形成，中国电信业已具同质竞争的态势。差异化服务策略成为电信业生存和发展的必然选择。以客户关系生命周期为维度的电信企业客户市场细分模型提出了依据电信企业客户关系的生命周期五阶段的差异化策略。为暗潮涌动、风生水起的电信业有效利用资源、提高客户忠诚度和增强企业核心竞争力指明了方向。
客户生命周期管理根据不同的客户在不同的生命阶段合理配置企业资源。对于处在不同的生命周期阶段的客户。满足不同的需求。客户生命周期管理中的指标有刹于量化管理。通过针对处于不同客户生命周期阶段的客户的区别对待。实现企业资源的最优配置。客户生命周期管理是企业在以产品为中心向以客户为中心的转变过程中。越来越重视的关键因素。企业在认识到把握住客户。保留住客户所带来的价值的重要性后。客户生命周期的研究将成为企业持续关注的焦点。
在未来，电信企业和客户关系应该有一种新的模式。很好的细分市场、管理客户关系、对处于不同生命周期的客户实施差异化策略。实现双赢！
参考文献
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致谢
时光匆匆而逝，四年大学的美好生活历历在目，记忆犹新。在这四年中我学到了很多东西，结识了很多良师益友。我在就读期间，受到了很多老师的悉心教导，他们严谨的治学态度、渊博的学识和深邃的思想让我在学习和生活中受益匪浅，在此我非常感谢他们。我要感谢 老师在论文选题和研究方法上给予的悉心指导，使我获得了深思熟虑的意见和概念清晰的见解的来源，使我圆满完成了我的毕业论文。毕业之际，我也要感谢我的同学、朋友，这四年中有他们对我相扶相助，在学习和生活上都给了我很大的帮助，使我的大学生活丰富而多彩。最后还要感谢我辛劳的父母。时光如水，诗情画意的大学之旅短暂而又充实，轻松而又惬意，犹如人生旅途划过一颗璀璨靓丽的流星。感谢学校，感谢各位老师，感谢同窗好友、感谢父母！
第二篇：电信企业大客户营销策略研究
电信企业大客户营销策略研究
当前，电信市场竞争格局发生着深刻的变化，整个电信市场的营销模式也逐渐从单一的业务品牌推广演变到全方位、多层次的品牌体系管理以及相应的各种营销配套的层次。面对给电信运营商带来巨大营业收入和利润的大客户，各大运营商均采取了灵活多样的营销手段，通过加大对大客户区域通信资源的投入和与运营商之间资源互补，拓展自身的业务深度和广度。但目前电信企业在大客户营销的策略上仍然存在着以下一些不足：
电信企业针对大客户的市场细分深度不够，对满足大客户消费特点的个性化业务产品组合、产品策略缺乏开发和策划的主动性。造成这种现象的主要原因在于市场研究不够，缺乏市场调查，主观臆断决策，无法为各行业的大客户量身定做符合其需求的电信产品，不能在竞争中突出自己产品的差异性，有时甚至会误导大客户使用并不符合自身特点的电信产品。
电信企业在沟通方面比较短视。大客户具有很高的ARPU值，大客户的流失造成利润空间的缩小，留住和开发大客户是大客户营销的一个重要课题。但是受中国传统文化的影响，电信企业许多营销人员过分重视营销过程中的人际关系，而忽略了电信市场营销过程中的“契约”关系，一旦电信市场发生变化和双方人员发生变动，业务关系也会随之发生改变。因此，只靠人际关系的营销是很难带给企业长期效益的，难以实现电信的可持续发展。
电信企业的内部管理流程有待完善。主要表现在：计财部门缺乏对现有业务产品的成本测算，导致价格政策的制定缺乏有力依据；客户经理谈判能力不高，导致不能有效运用非价格策略来减少价格折让；后台支持跟不上，资源调度、故障排除等流程不畅。
面对竞争的压力，面对自身在大客户营销中出现的不足，电信企业应在营销策略上下足功夫，在留住现有大客户的基础上，积极地开发新的大客户资源，以提高市场占有率，获取利润。具体而言，应从产品、价格、促销、渠道、服务、关系6方面加强营销渗透。大客户产品营销策略
大客户对电信服务的需要和欲望是电信大客户营销活动的出发点。电信大客户营销者并不创造大客户的通信需要，这种需要早就存在于市场营销活动出现之前，大客户营销者只是满足这种通信的需要，并通过营销活动来影响这种通信需求。目前，电信企业产品营销策略缺乏主动性和整体性，应从以下几方面予以完善： 进一步细分大客户市场
为了针对每个更小的大客户能更有效、更有针对性地开展服务，满足大客户的电信需求、进一步地细分电信大客户市场成为大客户营销的重要工作，甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场，最后才进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销。与其说市场细分是一个将市场分解的过程，不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程，才能更加清楚细致地明确大客户市场对电信服务的需求。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业务创新的前提。谁能率先细分出特定的、有一定规模效益的、相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机。按照客户需求组合产品，提供个性化服务
电信大客户服务更是一种个性化的服务，需要根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，针对不同行业特点提供个性化服务显得尤为重要。例如，推广行业性通信解决方案，为酒店业、制造业、政府机关、金融保险证券等各行业的大客户提供包括本地电话业务、长话业务和数据业务在内的整体解决方案。
个性化的完善服务，必将使电信服务更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略，切实提高大客户满意度。
推进大客户业务创新，实现可持续发展
电信入网设备的标准化使各大运营商提供的产品具有同质化的特点，电信服务行业的性质也使有效的服务模式很容易在竞争者之间效仿，为此，推出基于自身网络的新产品、新业务成为大客户市场竞争的重要手段。
新业务可以是以网络平台为支撑的新产品（如新视通、会易通、天翼通、网络快车、宽带通、一线通等），也可以是一种老业务的新应用，或者是几种老业务经过组合捆绑后重新包装上市（如政务e通、企业e通、学园e通和全球眼、电子报关、电子报税等），甚至可能仅仅是一种经营模式的改革，但其中必须包含新经济运作的观念。大客户价格营销策略
自打破垄断、开放市场以来，电信市场价格战持续不断，移动通信、长途IP电话等高利润的业务和互联网接入、互联网宽带接入等开放程度较高的业务竞争尤为激烈，价格是市场竞争的基本手段之一，但过度的价格战和回避价格战都是不可取的。电信企业在进行市场营销工作时，应遵照市场经济的基本规律，实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行“价格战”，那无异于“饮鸠止渴”。因此，大客户营销应以非价格策略为主,价格策略为辅，避免步入困境。
首先，建立以市场为导向的、以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议，明确各省市公司的价格优惠权限，提高地市公司对大客户营销的价格优惠的灵活性。其次，区分各大客户的价格敏感度，通过产品和服务差异化转移客户对价格的敏感；根据客户不同情况，为大客户提供整体业务资费捆绑优惠计划；根据市场竞争状况,对有流失风险的大用户给予适当的折扣。最后，通过培训提高客户经理谈判能力，降低优惠幅度，尽量避免恶性价格战。大客户促销营销策略
现代社会信息沟通至关重要，电信企业要综合运用广告、营业推广、公共宣传和人员推销这4种主要促销手段，与大客户进行有效沟通。如加强各类业务宣传单和业务手册的编制，让客户方便地查询大客户各类电信业务；建立大客户外部网站，加强网上电信业务宣传；加强客户经理对大客户定期走访工作,及时了解客户需求状况和促销各类电信业务；组织多种形式的大客户业务座谈和培训会、专家专题讲座等,加强与大客户的充分沟通；通过与政府机构、社会团体、企业管理机构等单位合作开展专项业务推广会，扩大促销效果。大客户渠道营销策略
经过几年的改革，电信企业已经建立了从集团大客户事业部到省市公司大客户服务部的垂直管理机构，配备了专业的客户经理为大客户提供专职服务。为进一步促使大客户渠道的扁平化，电信企业可实行客户经理个人责任制，明确客户经理的职责和服务范围，加强客户经理的培训和KPI考核工作，建立一支高效运作的客户经理队伍，增强大客户渠道能力。
除了强化自身的营销渠道外，电信企业还应大力发展数据业务、IDC、汇线通等业务代理商，充分利用社会代理商的渠道力量，推动新业务发展和保留客户。但要明确规定业务代理商的任务和权限，采取适当的合作措施，以避免与自身渠道发生冲突。此外，还应加强与国内外运营商的合作，利用业务互补拓展本企业的业务。大客户服务营销策略
电信企业准公用事业的性质决定了服务是电信企业的本质，服务是电信企业生存和发展的根本。在日益激烈的市场竞争、服务竞争中不断深化服务的内涵，延伸服务的领域，创新服务的模式，提高客户对服务的满意度，达到世界级企业的服务水平，铸造大客户服务品牌，是中国电信企业持之以恒的努力目标。电信企业应把大客户服务质量管理提高到战略高度，全面加强大客户服务质量管理，通过服务质量优势，增强企业的市场竞争力。
首先，电信企业广大员工要树立正确的电信企业的服务理念，真正以客户为中心，全心全意为客户着想。其次，建立服务管理机构，完善各项保障制度，具体包括：设立专门机构--大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理；建立大客户申告投诉管理流程，贯彻客户首问负责制，保证客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度；建立“内部客户承诺”制度，促进内部业务流程的通畅；加强客户走访工作，保证客户业务主管与客户经理的紧密联系和友好关系；建立后台支持部门大客户KPI考核指标体系，贯彻落实对后台支持部门考核责任，不断提高后台部门大客户支持能力；建立电信服务社会监督体系。最后，提升大客户的服务层次，如推行大客户会员式服务，全面保障大客户优越服务；完善大客户绿色通道建设，为客户提供最高质量的通信保障，保证大客户各项业务服务时限指标的完成；进一步完善电信网络支撑体系和计费体系；提供等级服务，为客户提供通信保障。大客户关系营销策略
电信企业属于高接触性服务业，服务产品的无形性特点使其促销和广告宣传活动的效果不如工业企业明显，关系营销成为提升大客户服务层次的重要举措。
首先，电信企业应做好建立大客户档案的基础工作，整理现有大客户和潜在大客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力依据。其次，对客户关系进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的长期友好关系。
再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访制度、座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系和互利双赢的战略伙伴关系。
最后，建立大客户俱乐部、发展会员、开展各项活动，增强客户经理、客户业务主管与高层管理人员个人关系，在省市级层面组织各类客户联谊活动，加强信息和情感沟通，同时加强高层公关营销。
在实际运用中，这6个策略并不是单独使用的，电信企业应采取营销组合的方式全方位多层次的拓展大客户市场。这种组合不是几个策略的简单集合，而是由相互联系、相互制约的策略组成的一个系统、一个有机体，其各个组成策略具有动态相关性。在电信大客户市场营销组合中，产品营销策略是核心，促销策略是手段，价格营销策略是杠杆，客户关系是条件。电信企业要综合运用以上策略，注重营销策略的相互配合及协调统一，充分发挥大客户市场营销组合的整体效果。
第三篇：电信企业CRM系统分析
电信企业CRM系统分析
背景
中国联通提出要建设自己的大客户管理系统，中国移动、中国电信也开始规划要建设自己的大客户系统，实际上，这体现了在中国即将进入WTO，市场经济体制将得到进一步加强的情况下，企业为在未来的市场竞争中占尽先机而未雨绸缪的急切心态。不错，企业的经营理念已经从“以产品为中心”转向了“以客户为中心”，市场竞争也不仅仅停留在扩大占有率的“圈地运动”上，如何留住现有的客户并充分发掘现有客户的价值，已成为一个现代企业所要考虑和关注的热点。
在这一背景下，CRM（客户关系管理，Custom Relationship Management）应运而生。这一理念及其所能带来的效益无疑是令人向往的。
著名会计公司安达信估计，如果一个公司的销售额有10亿美元，拿出其中的10%投资排名前20名的CRM软件，它的销售额还能上升4000万美元～5000万美元。如果愿意投入更多，销售额增幅还能上升两倍，达到1.2亿美元.“客户满意度如果有了5%的提高，企业的利润将加倍。”–Harvard Business Review “一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。”–Xerox Research “2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。”–Yankee Group
“93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。”–Aberdeen Group
但是，CRM项目的失败率也相当高。虽然在世界范围内，有数百家企业号称自己能做CRM，有数以千万级的企业实施了CRM项目，但是CRM仍然是最难以实现的项目之一。这是为什么呢？
CRM概念
首先也是最关键的原因是人们对于CRM究竟要做什么不了解，即对什么是CRM这一概念不清楚。
CRM不是万灵药，很多应用CRM，对此给予厚望的公司在受挫后发现，CRM不是他们想象中简单的“购买软硬件，加强与客户联系，引发商机，然后挣钱”的不二法门。IT和高科技是CRM战略中重要的组成部分，但是，如果对商业目标和执行手段缺乏深刻的理解，IT技术搭建起来的CRM也只是一个泡沫，一个虚无的空中楼阁。“没有技术支持，CRM寸步难行，但CRM不仅是个技术问题。” “如果你只是把CRM当成一个技术来用，CRM就失败一半了。”
必须认识到，CRM首先是一种企业理念，即“以人为本，以客户为中心”的思想，而作为一家企业，采用这种思想的首要目的是盈利，所以要确保CRM名实相符，以下两步是首要的。
第一步也是最关键的一步，是让企业各部门提出他们所面对与客户相关的市场开发、竞争、客户满意，有那些是最重要的挑战，让不同部门关切的事都能融入规划考虑范围，经由
成本效益来制定各种项目的优先次序，及可以衡量的指针。再考虑这些项目执行应具备的机能，这种做法才称得上是正确的CRM实施策略，才有可能成功。
第二步，在企业员工和部门中树立客户是“企业永恒的宝藏”，而不是“本部门的一次交易”。所以，每一次与客户接触都是学习了解客户(Learn Customer)的过程，也是客户体验(Experience)企业的机会，所以真正的关心客户，为每位客户设计相符的、个性化的建议，才能让客户体会到企业的价值。
在以上两个前提的基础上，通过建立CRM系统整合企业系统资源和信息资源向客户提供全方位的服务，从而实现这样的目标，即“在现有的客户资源内做更多生意，把握带来巨大利润的客户，不让他们溜走，同时发展更多的客户。”
CRM所要做的工作很多，主要集中在三个方面：
市场营销：通过分析市场状况和客户信息，找到最有价值的客户和最具潜力的产品，了解客户的构成、掌握客户的行为、预测客户的行为、发现重要客户、管理市场活动。
销售：销售任务管理、销售计划管理、计划预警系统。
客户关怀和客户服务：服务路由管理、帮助桌面、智能外拨。
CRM的根本要求就是建立与客户之间的“学习关系”，即从与客户的接触中了解他们在使用产品中遇到的问题和对产品的意见和建议，并帮助他们加以解决，同时了解他们的姓名、通讯地址、个人喜好以及购买习惯，并在此基础上进行“一对一”的个性化服务，甚至拓展新的市场需求。
一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：1．畅通有效的客户交流渠道（触发中心）。在通信手段极为丰富的今天，能否通过电话、WEB、传真、EAILL等各种触发手段进行交流，无疑是十分关键的。2．对所获信息的有效分析（挖掘中心）。3．CRM必须能与ERP很好的集成。作为企业管理的前台，CRM系统的销售、市场和服务的信息能不能及时传达到财务、生产、采购等部门，也是衡量一个CRM是否有效的重要标准。
提到CRM，人们的第一印象可能是，这是需要一个大量投资和运营费用的“投资中心”和“成本中心”，难以给企业带来真正的利润。不可否认，在中国，CRM还是一个十分新的商务模式，许多公司兴建的呼叫中心都是“成本中心”。但是，一个系统的真正生命力在于给企业带来真正的效益，CRM的建立不是为了展示技术或者跟随潮流，它不仅应该真正促进企业的实际业务，提高企业的客户服务水平，而且能够主动出击寻找客户和稳定客户，组织呼出业务，使其成为一个利润中心。
从技术上看，CRM成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心，主要取决于对CRM的管理。好的管理能让销售（利润中心）和服务（成本中心）相辅相成。我们可以从一个CRM的运营实例进行分析。
正如上面我们提到的CRM的实现过程中，它包括触发中心和挖掘中心。具体说来，它包含三方面的工作。一是客户服务与支持。即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度，比如对客户快速准确的技术支持，对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等，这项业务主要是提供服务的成本中心。二是客户群维系。即通过与顾客的交流实现新的销售，比如通过交流赢得失去的客户等。这就可以成为一个利润中心。三是商机管理，即利用数据库开展销售，比如利用现有客户数据库做新产品测试，通过电话促销调查、确定目标客户群等。可以看出，这又可以成为一个利润中心。因此，CRM完全可以实现“利润一服务／支持一利润”的循环，实现成本中心和利润中心的功能。
近日美国股市传出消息，因特网设备供应商思科公司的市值已经超过微软。而思科公司则是在客户服务中心全面实施了CRM的一家企业。CRM不仅帮助思科公司将客户服务业务搬到INTERNET上，使通过INTERNET在线支持服务占了全部支持服务的70％，还使该
公司能够及时和妥善地回应、处理分析每一个WEB、电话或者其他触发方式的客户来访。这给思科公司带来了两个奇迹：一是每年公司节省了3．6亿美元的客户服务费用，二是公司客户的满意度由原来的3．4提高到4.17（满分为5分），在新增员工不到1％的情况下，利润增长了500％。
大客户管理系统的概念
80/20定律是十九世纪意大利经济学家佩尔图（Bilfredo Pareto）率先发表的一项研究成果，后来被成为80/20定律（也称佩尔图定律）。对于此定律，最通俗的比喻即100个观众在看电视节目，其中80%的观众收看的是其中20%的节目，换而言之，就是电视节目很多，但吸引绝大多数观众的只是其中的少数。
80/20定律不仅给我们的市场、销售带来收益，使企业准确的把握市场，研发出具有市场占有力的产品，同时也作用于客户服务这一层面，因现代的客户服务已远远不局限于仅为客户提供售后服务，而是在服务的基础上分析并挖掘客户的购买潜力，即购买资格。
在80/20定律的前提下，电信企业提出了“大客户管理系统”的概念。如联通，主要是面向大客户。电信据说也打算建设大客户系统，但目的似乎是为了协调各分公司完成对一个客户租用跨省专线的问题。后者显然不能算作CRM的范畴，充其量是业务系统的一个扩展应用。前者是一个CRM系统的应用，但是研读其业务规范、技术规范之后，给人的感觉却像是要为大客户单独再建立一套业务受理和服务体系，对于客户行为的分析、如何挖掘现有客户的购买潜力、以及如何发现发展新的客户，却提得很少。而且以大客户管理系统这一概念来替代CRM，也稍显偏颇，还不如直接说，建立CRM系统。因为CRM本身关注的就是对企业价值最大的客户，离开整个客户群来谈大客户也是不可能的。所以，除非人为指定大客户并确定系统的功能就是为这一群体服务，那么大客户管理系统就是CRM。
其实，80/20定律强调的只是
电信CRM
电信企业普遍的情况是各业务系统、信息系统分离，各种硬软件平台并存，而且各种系统在功能上或多或少都存在交叉重合。在这一背景下，如何建立CRM系统成为一个巨大的挑战。
对于电信运营商而言，企业所提供的产品是不同于制造业的特殊产品，是基于电信资源（包括通讯资源和网络资源在内）的主要业务（如长话、市话等）和增值服务（如短信等）。因此电信企业的销售过程不是直接将产品卖出的过程，而是建立一种长期服务契约关系的过程。这种关系一旦建立，将长期为企业带来收益，持续时间越长，收益越大，而且，由于客户关系是持久的，所以有充分的机会在现有的客户中挖掘新的利益空间。基于同样的原因，一旦这种客户关系被解除并同其他电信企业建立新的客户关系，那么企业要夺回这个客户也比较困难。所以电信企业更有必要建立CRM的管理理念以及相应的IT系统。
当前，电信运营商普遍建立了自己的呼叫中心、客服中心，同时一些运营商也开始考虑或者已经着手建立决策支持系统，但是，这就是CRM吗？花费大笔钞票建置精密的资料仓储与数据挖掘工具（Data Warehouse & Data Mining），有全自动化的计算机电话整合（CTI）服务中心，就算是好的客户关系管理？
（举例：什么是最好的客户关系管理）
用心和科技
CCPR
Convenient
Care
Personalized
Real_Time
电信CRM解决方案的业务特点
对于一个完整的电信CRM解决方案来说，以下四个方面的业务是不可缺少的：
市场营销：通过对客户消费行为、投诉咨询行为、市场信息的分析，找到新的客户、新的价值增长点，从而找到新的市场切入点。
业务受理：根据市场营销的结果，设计可能的业务方案，提供给客户，与客户达成新的契约，从而获取新的收益。
客户服务（包括故障处理）：快速流畅的处理客户投诉、咨询要求、及可能发生的故障。从而提高客户的满意度。
客户挽留：通过分析客户的使用量变化，快速掌握客户的动向，针对可能流失的客户，采取措施加以挽留。
其中有些工作可能已经存在于现有的各种系统（如联通的计费、综合营帐、客服；移动的BOSS）中，因此，CRM并不是要重建这些系统，而是要综合这些系统以形成与客户结合更为紧密的业务处理过程。
市场营销
业务受理
客户服务
客户挽留
技术特点
组件定制化
数据模型独立性和继承性
J2EE体系结构
第四篇：电信营销策略
电信市场营销策略研究
随着中国经济的发展，特别是加入WTO后,国内电信业将面对全球通信企业的挑战。在中国电信集团南、北分拆后，国内电信业首次在固话领域展开激烈竞争。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并逐渐地发展壮大，是每家电信公司都需要认真思考和研究的问题。作为市场的新加入者更是应该认真研究市场营销的理论和策略，以求能够得以生存和发展。
科学技术的不断进步，使传统的生产和管理方式、生产制造系统得到了很大的创新，电子计算机技术的普及和推广、机器人技术在生产中的广泛运用、质量控制技术水平的提高都使得生产过程处于平稳、均衡、受控的状态之中。结果，一方面是生产出来的产品在质量上各家厂商几乎不存在什么差异，处于“均质化”的状态；另一方面，生产系统的效率得到了极大提高，生产系统所耗费的成本占产品总成本中的比重处于不断下降的趋势，出现了低物耗、代能耗、高效益和高适应性的局面。因此，在这种情况下，各生产厂商之间的竞争就不仅仅是产品形体本身的竞争，而是产品形体所能提供的附加利益的竞争。于是，作为附加利益重要的和主要构成要素——服务的范围、程度、质量——便成为生产厂商之间进行激烈竞争的主要武器，硬件产品日益依赖软件服务的支持。
另外，从消费者的角度来看，随着经济的发展，人们收入水平的提高，消费物质产品本身所获得的利益已不再是消费者所追求的主要目标，而在消费产品过程中所获得的精神享受跃居重要的层次，服务产品日益受到消费者的青睐。产品实体和附加利益之间相互依存、共同促进，甚至出现附加利益对产品实体运动的促导效应。企业之间的服务竞争取代质量竞争和价格竞争，成为市场竞争取胜的主要手段。
第一，服务是现代企业取得市场竞争优势的重要手段。对消费者来说，购买任何一家产品在产品实体方面所获得的利益（或效用）都大体一致，能够体现购买到产品差异的只能是产品的销售服务。
第二，服务销售是全面、深入履行现代市场营销观念的有效方式之一。服务是产品附加利益的重要部分，提供服务的多少及质量高低，成为消费者感受营销者提供的产品实体质量的重要指标。
第三，通过提供良好的服务可以使企业及时得到反馈的信息。那些积极寻求现存和潜在顾客反馈信息的公司，发现他们与消费者的密切接触能够为其提供巨大数量的市场信息，并使其增加利润。
第四，用服务来增加产品的价值。一般情况下，为消费者服务具有远远超过圆满地答复消费者咨询和抱怨的优势。因而，服务就可以被看作具有这样的功能：与竞争者的产品差异化和增加产品的价值，从而能使公司增加新的销售品种和增加消费者重复购买的可能性。
第五，服务营销的提出给企业带来了巨大的组织变革。企业内部应建立起与生产、销售等并列的、独立的为顾客服务的组织。作为一个独立的部门，它所承担的服务功能贯穿于产品销售的始终，同时服务的内容要超出以往狭义的服务范畴。服务观念应贯彻到企业的所有经营活动之中，贯彻到从产品设计到售后服务的整个活动过程，也应运用到产品的生命周期策略中。如在产品设计时，要想方设法提高产品的可靠性，从而降低顾客使用产品的总费用，模块设计和复式设计就是具体体现。在产品生命周期的各个阶段，销售活动与服务活动结合起来，针对不同阶段，施以不同的相应服务就能延长产品的生命周期，提高营销效果。
市场营销的目的是满足顾客的需要，因此首先要了解和分析顾客的需求，为此需对市场进行细分，然后针对各细分市场在需求和购买行为上的差异制定不同的营销策略。营销调研是通过使用科学的方法，有目的、有系统地收集、整理有关市场营销策略，分析研究某项产品销售前景，为企业作出决策提供重要依据。营销调研的程序为首先确定问题和研究目标，然后制定研究计划和收集信息，通过分析信息提出研究报告。
现代市场营销观念强调以消费者为中心，旨在使服务提供商提升服务价值，满足消费者行为多样性和复杂性的客观要求。消费者行为的多样性表现为不同的消费者在消费需求、动机、偏好和价值取向及情形影响下所呈现出不同的消费行为。即使是同一消费者，在不同时期由于消费体验的敏感性不同也会作出不同的消费决策选择。消费者行为的复杂性表现为影响消费者行为的因素十分广泛而且多变，同时动机和行为之间的关系微妙而且难以把握，即使是同样的消费行为，也很可能是不同的动机所致。不同的动机引发、维持和创造行为的效果显然不同。同样的选择，可能是基于理性的思考，可能是基于一时的感情冲动。因此，要想在电信行业有所发展，就必须结合消费者的这种特点，根据消费者的需求欲望、消费行为、消费习惯的差异进行市场细分，把整体市场划分为多个消费者群体，从中找出真正的目标客户群，以便有目的地进行市场拓展。根据客户使用电信业务的特点，可以将电信市场的客户划分为大客户、专网客户、行业客户、中小商业客户和公众用户。
大客户的业务需求和消费行为具有以下特点：
1．业务需求和消费量大而且使用频繁。
2．业务使用位置比较集中。
3.需求缺乏弹性，受价格因素影响较小。
4．属于理性消费的客户群体。
大客户的消费决策过程主要包括确定需求阶段、市场调查阶段、综合评估阶段、使用决策阶段和使用评价阶段。
从以上的分析中可以看出，为了促成大客户业务消费行为的实现，电信运营商必须熟悉大客户的决策程序，以提供个性化、差异化的服务。满足客户对电信业务的各种需求。由于大客户给电信运营商带来的收益比较明显，所以是各大运营商争取的主要目标。
行业客户的一个显著的特点就是在各市、县具有垂直管理的分支机构，例如金融、保险、税务、工商、公检法等，行业客户的业务需求和消费决策行为特点与大客户基本相同。不同之处主要是行业客户由于业务延伸的需要，对数据业务尤其是专线业务的需求较为强烈。而且对网络运行质量和服务质量要求较高。行业客户能够为电信运营商带来稳定、丰厚的收入，而且行业客户在客户营销上具有“一点突破，全面开花”的特点，因而受到了所有电信运营商的关注。
中小商业客户群是一个近年来逐渐成长起来的客户群体，而且随着民营经济的发展，中小商户的群体正在日渐增大，对GDP的贡献率呈现出上升的趋势，同时也带来了电信业务需求的迅速增加。但是由于他们规模小，单户话务量不高，一直得不到主体运营商的重视。可是其总体贡献水平并不低。
通信专网是计划经济体制下出现的产物，是大中型国有企业封闭式管理的一种体现。是传统电信企业想兼并、改造的对象。但由于涉及各方利益问题，这种想法一直处于搁浅状态。
公众用户是电信市场中的低端客户，这部分客户群对价格、服务和网络质量都非常敏感，但对电信收入贡献率不高，这部分客户主要对市话和宽带业务有需求，市话和宽带业务捆绑销售的模式是针对公众用户市场比较有效的营销方式。目前，通过合作与开发商共同运作这个市场将是电信获取公众用户的最佳渠道。
迈克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”。他认为行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔•波特明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。这些战略的目标使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
波特认为，每一个公司必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全行业范围差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定难以获得高利润，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
通过市场细分，找准目标市场，根据不同客户的不同需求，定制差异化的产品和组合方案，保障精确营销，突出差异化的竞争优势，打造业务领先优势，走出单纯价格竞争的误区，努力成为业务领跑者。
产品或服务差异化是指形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，其中之一是设计品牌形象。最理想的情况是企业使自己在几个方面都差异化。应当强调，差异化战略并不意味着企业可以忽略成本，但此时成本不是企业的首要战略目标。
如果差异化战略能够实施，它将成为企业在同行业中赢得超常收益的可行战略，尽管其形式与成本领先有所不同，但它能建立起对付五种竞争作用力的有利地位，差异化战略利用客户对品牌的忠诚度，降低其对价格的敏感性，使企业可以避开竞争，也可使利润增加却不必追求低成本。顾客的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒的条件。产品差异化带来较高的收益，可以对付供方压力，同时可以缓解买方压力。当客户缺乏选择余地时其价格敏感度就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
品牌是企业重要的无形资产。而驱动这种资产的关键因素是品牌形象。品牌形象是消费者对品牌的总体感知和看法。进而影响和决定着人们的品牌购买和消费行为。
品牌竞争是市场营销领域中最高境界的竞争，品牌消费是成熟消费，这不仅体现在产品市场，也体现在服务市场。目前中国电信市场已经步入了品牌竞争的时代，将技术、网络、规模等转化为品牌优势，进而形成核心竞争力，提高客户的忠诚度，成为各家运营商追求的目标。
品牌营销不只是名称和口号的宣传，还包括如何提高用户心中对产品与服务的认知度。做品牌不仅要靠广告，也要靠本身的业务、服务、网络、营销等综合素质给周围有关系的人，如用户、设备供应商、投资人、媒体等的感知。品牌营销的核心是展示公司的竞争优势，并通过市场推广将品牌所包含的核心价值传达给用户。
用户对一个品牌感到满意，需要以下几个条件：产品本身能够满足用户的基本需求、产品的质量过硬、购买产品中感到舒适和方便、使用产品能够得到享受和能为客户带来价值等。作为电信产品，用户消费过程就是电信运营商生产的过程。这就要求电信运营商不仅要提供可靠、优质的网络，并且要在业务、服务上加以满足。所以说质量是品牌的生命，服务是品牌的灵魂。没有优质的质量和完善的服务，品牌就如“无源之水”，失去了根本立足点。品牌可以增加产品的附加
值，许多用户不惜以高价购买某个公司的产品，就是由于其品牌体现着优异的质量和完善的服务。
实施品牌营销战略为济宁电信市场营销开创了一个全新的局面。济宁电信的市场拓展之所以顺利开展，一个关键的因素就是因为济宁电信继承了“中国电信”的品牌和商誉，许多客户使用济宁电信的业务也是因为信任和认可“中国电信”品牌。因为在客户的心中，“中国电信”的品牌就是技术领先、服务领先的象征。
实施品牌营销战略可以提高公司员工的自豪感。“中国电信”的品牌经过几十年的宣传和推广，已经深入人心，它不仅对客户具有强大的征服力，还是公司员工凝聚力的核心，每一名电信的员工都为拥有这样知名的品牌而感到骄傲和自豪，都愿意为维护这一品牌的良好声誉而勤奋工作。
实施品牌营销战略更是塑造济宁电信核心竞争力的需要。企业产品的竞争归根结底是品牌的竞争，因此，通过树立良好的品牌形象来塑造企业的核心竞争力是济宁电信不断追求的目标。
品牌单独出现没有说服力时，联合品牌可以更好地展示自己业务的品质。品牌联盟意味着该联盟中品牌的一方或双方试图取得对方的承诺，以改善在市场中的地位。
世界知名品牌经常通过双方的合作来更好地推广自己的产品和品牌，如联合航空和星巴克咖啡合作，在飞机上提供星巴克咖啡的标准服务——原汁原味的香味加上令人陶醉的星巴克CD和专用杯具及统一的颜色，令许多星巴克的拥护者更愿意乘坐联合航空的飞机，并且星巴克也通过联合航空使许多原本不熟悉星巴克咖啡的乘客转成为星巴克的拥护者。
做好品牌的日常管理，实施管理层确定的品牌营销战略，必须要做好以下几方面工作。
1.加强市场推广计划及分析工作，每年（季、月）公司都应该作出市场推广计划，明确阶段推广目的及重点，并做好分析工作，如竞争对手分析、每种业务市场费用分析、渠道执行情况等。
2.选择合适的推广方式，选择广告、促销、公共关系还是营业推广，应根据竞争的情况和业务的不同来确定，公司可以借助外力，联合广告公司做好对自己品牌的协作管理。广告公司不但能够帮助我们安排好日程，还可以提供特急安排、媒体监测、竞争品牌的广告策略分析等增值服务。
3.做好对市场推广人员的日常培训工作，以提高他们适应工作的能力。
我国一位著名的经济学家曾经指出：“市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争，而质量竞争往往是通过品牌竞争来实现的。因此，品牌就是企业的信用，是企业赖以生存的基础，是企业在社会主义市场经济竞争环境下能力的综合表
现，名牌不仅有巨大的市场开拓力，还有强大的人心征服力，一旦消费者的心被征服，名牌就可以长久的占领市场。”回味这句话，我们更加认清了做好品牌营销的重要性、长期性，只有做好品牌营销，才能保证品牌常青、企业卓越。而差异化的品牌营销的生命力更长。
随着国内电信业竞争形式的变化，行业利润和产品价格一直处于下降趋势，如何保持好的企业利润，在市场竞争中避免打价格战是各运营商重点考虑的问题。差异化的定价就是一种能在竞争中提高竞争力又能避免价格战，提高企业利润的一种策略。
电信行业价格差异化大体分为四种方式：一是直接降低资费标准，二是实行网内优惠，三是租用/赠送通信终端，四是资费套餐。将不同的电信业务实行不同的捆绑以满足不同用户的实际需要，同时降低了各项业务的资费标准。
在充分考虑顾客价格敏感度的前提下，结合济宁电信公司具备多种电信服务的能力，制定出可以采用捆绑定价的策略来实现差异化的定价，既避免了与竞争对手简单的价格战，用我们的优势业务拉动业务增长，还可以提高客户的忠诚度。
残酷的竞争现实告诉我们，在激烈的市场竞争中，企业的规模和技术优势已经不再是企业的核心竞争力，各运营商之间的竞争终将是服务的竞争、品牌的竞争。济宁电信将秉承集团公司“用心服务，用户至上”的服务理念，高举“中国电信”的大旗，引领济宁电信市场服务新潮流，真正为客户提供个性化、差异化的服务。物竞天择，适者生存，相信济宁电信会在市场竞争的熔炉中不断提炼自己，逐渐成长为济宁电信市场上的主力军，为济宁的广大电信客户提供周到、满意的服务
第五篇：0-行业-集团客户营销策略-电信行业
集团客户营销策略
课程背景
动荡和不可预见的变化是当今社会的主题
经济危机的影响在中国逐渐显现出来，沿海城市务工人员大量返乡，就业机会减少，手机离网率增加，单用户消费值（ARPU）减少，新增用户速度下降，渠道代理进货量锐减……
这一系列的变化都在挑战着当今的移动行业。在高度竞争和快速变化的环境中，速成的办法再也无法解决问题，细微的改变也产生不了多大的作用，只有那些致力于建立坚实基础、良好的文化、培养出高效能员工的企业或组织才能稳定成功地达到目标。
身处充满激情的市场，谋势成局，商战攻防，每时每刻财富都在诞生，汹涌暗流与危机接踵而来。
随着经济的快速发展，运营商的盈利模式较过去有了结构性的变化，且高端客户业务已逐渐成为行业利润率最大的贡献者，因此，培养针对高端客户业务的专业化顾问式行销人才，是运营商实现利润重大突破并获得竞争优势的必要因素，传统的被动式签单销售模式必将演变成顾问式销售模式。
《集团客户营销策略》的重点在于，让客户经理认识到，固有的思维模式对高速提升销售业绩是不利的。同时本课程还将帮助客户经理开拓思维，树立起良好的心态，整理营销经验和方法，指导未来的营销工作，提高自己的销售业绩。
课程收益
打破旧有思维模式，迅速提升业绩 充分掌握集团客户的采购决策行为 锁定集团客户的需求
掌握集团客户的顾问式销售方法，并逐步更新自身的销售观念 掌握技巧，用于实践，通过顾问式销售方法，快速提升销售业绩
本课程的适合人员
运营商集团客户经理 课程时间
2天
第一部分
集团客户与顾问式销售
1.什么是集团客户
集团客户的关键特征 集团客户的生命周期 集团客户销售的特殊性 集团客户销售链
集团客户顾问式销售应具备的咨询能力 谁是集团客户？
集团客户经理在沟通中的不良表现
2.集团客户顾问式销售技术
集团客户市场开发应该重点考虑以下关键环节 运营商对集团客户明确清晰的价值定位 规模对集团客户需求的深刻影响 不同行业集团客户对不同应用方案的侧重 如何对集团客户进行市场细分 客户需求的深层次挖掘
如何以企业管理与运作为线索对集团客户需求进行梳理 集团客户经理如何发掘客户的利益点
第二部分 集团客户营销的关键－天、地、人
3.天－高速成长时代的市场机遇与挑战
世界经济圈的形成 WTO－与狼共舞
变局－3G的市场机遇与挑战 营销－集团客户争夺战
4.地－中国式，文化特质决定采购行为
中国文化特质的独特性 中国集团客户采购行为的独特性 中国人的公私观念 中国人的为人处事 中国人的沟通习惯
中国人的思维方式
中国人的应变能力 中国人对制度态度
5.人－打造集团客户营销专家
集团客户经理的心态调整与习惯建立 客户经理的工作重点 客户经理的时间管理 客户经理的五项修炼 客户经理的工作内容
客户经理的角色转换与发展目标
第三部分
客户与销售策略
6.客户挖掘五步法
第一步
选择市场
第二步
发现潜在客户
第三步
客户背景调查
第四步
接近约见
第五步
加强关系 7.闻“香”识客户
如何发现潜在的客户 客户背景调查 销售的CUTE理论
教练(Coach Buyer)用户(User Buyer)技术把关者(Technical Buyer)关键决策者(Economical Buyer)8.客户行为处事风格分析
人的行为处事风格类型 人的行为处事风格特征
如何与不同行为处事风格的客户打交道 如何打动一把手
9.集团客户关系销售策略与技巧
集团客户采购特点 客户关系种类
亲近度关系 信任度关系 人情关系
提升客户关系四种策略
建关系（目的建立良好沟通气氛）做关系（目的加深良好关系）拉关系（目的加满良好关系）用关系（目的运用优势关系资源） 第四部分
集团客户顾问式销售技术
10.销售流程以及销售工具的使用
掌握销售流程，识别销售机会 客户采购各个流程中的工具使用 各种销售专业工具分析
利用需求动力模型掌控销售工具的使用
11.FABE产品介绍技巧
FABE是什么 如何做FABE F-features A-advantages B-benefits E-evidence 如何让FABE更有效
12.影响力销售工具――SPIN SPIN是什么 如何使用SPIN 背景问题 难点问题 暗示问题 需求－效益问题 如何让发问产生销售机会
13.专业演示技巧
专业演示礼仪 销售演示前的准备 塑造有说服力的印象 利用视觉方法加强客户印象 后续跟进技巧
第五部分
集团客户专业谈判技巧
14.谈判必要准备工作
明确谈判的目标
谈判人员的心态
报价策略
评估自己的谈判实力与地位
谈判议题安排策略
谈判人员配合策略
谈判风格塑造
15.突破式谈判五大步骤
跨越心理习惯
强制换位
重新定义
留有余地
实力引导
16.谈判让步与结束策略
让步策略
让步三要素
让步底线控制 谈判友好结束策略
谈判以执行目标
不要独家全赢
买卖不成仁义在的理念
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