职业化项目经理是怎样锻造的

第一篇：职业化项目经理是怎样锻造的

职业化项目经理是怎样锻造的

2010-1-4 10:19 【大 中 小】【打印】【纠错】

随着我国加入WTO和国内建筑施工领域开放力度的不断加大，高素质的项目经理人才在市场竞争中的作用日益显现，已成为行业内争夺和关注的焦点。但由于建筑施工企业在管理水平、管理手段方面尚处于由粗放经营向精细化管理过渡阶段，在选拔、培养、任用项目经理过程中，还存在选拔机制落后、培训体系滞后、绩效考核固化等问题。那么，施工企业应该如何选拔、培养、任用人才呢？

以识才的慧眼选拔

人才选拔是一个精细、繁琐的过程，要选择“为我所用”的人才，必须做好前期的调研摸底和总体规划。施工企业可对急需的项目经理人才按小、中、大型或专业型、特殊型等类别进行引进。可以公开招聘或通过猎头公司招纳项目经理；另一方面，项目经理选拔重在内部挖潜，企业尤其应建立具有工民建专业大学生的业绩档案，对其在每一个岗位的德、能、勤、绩、廉进行综合评定，以此作为项目经理后备队伍资源库。同时对大学毕业生进行针对性的培养，并在工长、业内、预算、经营等多个工种、多个岗位摔打磨练，不断提高其专业技能和综合素质。

随着项目经理职业化进程的进一步加快，取得建造师资格证才能获得项目经理任职资格。因此企业一方面要适应社会的新要求，为企业专业人员获得建造师资格提供条件和鼓励政策；另一方面要对已取得建造师资格的人员提供任职平台，通过公开竞聘、民主测评、业绩档案调查、组织考核等多种手段选拔业务精、素质高、能力强的人才，让其在项目经理岗位锻炼成长。

以聚才的方略培育

在知识经济时代，施工企业尤其要加强对项目经理有针对性的培训教育，全面提升其职业技能和职业素质。

制定切实可行、全面完整的培训计划。既要着眼于建筑施工企业核心竞争力培训，又要围绕企业走向国际市场这个目标；特别要考虑到与国际接轨后项目经理职能的发展趋势，制定全局性、先导性培训规划。另外，在具体操作上要贴近现实，立足长远，分类分步骤地实施计划，并向综合素质好、有培养潜能、德才兼备的中青年项目经理倾斜。

优化培训模式，重在实际绩用。要突破经费缺乏、工学矛盾等难题，创造条件，多形式、多层次的培养人才。企业可采取送培、代培、自培等形式或借助高等院校和专业的项目经理培训机构，对项目经理进行分批、分层次培训和继续教育。对二级以下的项目经理应着眼于项目综合管理理论的学习，使其掌握的理论更全面地指导实践；可组织一级以上项目经理参加高级研修班，或参加国际交流、合作，到国外进修、深造。

培训内容综合化、高层次化。随着国内建筑市场逐步放开，建筑业国际化之路日益加快。拓宽知识结构，扩展知识层次，已成为项目经理培训的必然。既要培养其政治素质、技能素质，又要加强相关学科的培训，尤其是组织行为、系统工程、目标管理、网络技术、经济合同、法律等知识的学习；同时要按工程总承包、施工总承包以及大中小型工程类型的不同层次的要求，对项目经理进行分类培训；还要不断充实新技术、新知识、新信息，以适应国际工程项目管理中对复合型人才的需求。

以爱才的诚心任用

凝聚人才、用好人才，才能留住人才。企业既要有爱才之心，用才之法，留才之情，还应有良好的环境、氛围和机制。建筑施工企业要发挥项目经理的才能和潜能。

用文化鼓舞。先进的企业文化，不仅为人才成长提供宽松的环境、良好的氛围，还为人才创造性地工作提供空间。对项目经理而言，就是要让其感受到企业的尊重和关怀，让其充满成就感、自豪感、归宿感。

构建先进的用人文化。企业要不断给项目经理提供广阔的施展才华的舞台，信任并在工作中充分授权，发挥项目经理的主动性、创造性，使其在富有挑战性的工作中感到自豪。

构建良好的成才文化。企业要通过公平、公正、合理的选拔方法，把业务精、素质好、开拓能力强、创新意识好的项目经理选拔出来，不仅形成尊重人才、尊重知识的浓厚氛围，还能形成“你追我赶”的竞争环境；同时企业通过营造项目经理能上能下、能进能出、能者上庸者让的氛围，对项目经理采取准入制和淘汰制，按原则、程序和制度办事，为项目经理提供良好的成长环境。不仅如此，企业还应为其提供良好的晋升和发展机会，让其向企业更高层次、更高职务发展。

构建良好的企业发展文化。企业要想留住人才，光明的发展前景是非常重要的。因此，企业应不断强化机遇意识、发展意识、人才意识、品牌意识、质量意识、诚信意识，进行体制创新、机制创新、技术创新、观念创新，以先进的管理手段，美好的发展前景，优秀的企业文化，不俗的经济效益，吸引项目经理，让其充满信心，充满斗志。

用精神感召。企业应该对项目经理进行情感投资，从政治上多关心，思想上多倾心，生活上多爱心，使其大胆、放心、创造性地工作，免除后顾之忧，为企业创造更多的精品工程，更好的经济效益。特别应从精神上给予更多鼓励，企业可在项目间展开“明星项目经理”“优秀项目经理”“全能型项目经理”的评比活动，对评出的先进者予以表彰、通报，并载入个人业绩档案，作为晋升最有力的依据；也可以开展“学优秀、创先进”的演讲比赛和报告团活动，把优秀项目经理的先进事迹在企业范围内流动宣传；还让优秀项目经理优先参与全国、省、市级“优秀项目经理”的评选活动，以此作为对其业绩的嘉奖和肯定，让项目经理与企业产生共鸣，激发其对企业的认同感、归属感和荣誉感。

用机制激励。企业要勾画具有共同价值理念的同心圆，建立完善、规范、科学的激励机制，才能使项目经理在项目上恪尽职守、开拓创新地精耕细作，为企业理财当家。

建立不拘一格的选任方式。企业要坚持“看资历而不唯资历，看年龄而不唯年龄；看实力不唯关系，看水平不唯文凭”的用人原则，拓宽任用项目经理的思路，创新用人机制；要根据项目经理的知识积累、实践经验的深度及广度，用其所长，用其所强，看实力不唯关系，看水平不唯文凭“的用人原则，拓宽任用项目经理的思路，创新用人机制；要根据项目经理的知识积累、实践经验的深度及广度，用其所长，用其所强，使位宜于人，人合于事，才尽其用，使项目经理处于最佳的工作状态。

建立合理的薪酬分配体系。合理的薪酬体系是留住人才的基础，项目经理作为建筑施工企业在项目上的第一责任人，承担的责任、风险非常巨大，付出的艰辛、汗水和才智也是其他管理人员无法企及的。因而其薪酬待遇必须与其岗位相符，与其付出对等。建筑企业可根据项目类型推行“岗位薪酬+项目利润提成”模式，还可推行项目经理持股、期权计划等形式，让项目经理的付出与其对企业的贡献和企业长远发展有机结合起来。

建立科学的激励约束机制。项目经理不仅要实现项目质量优良、安全无忧、工期顺利、与业主关系融洽、创造良好的经济效益；还应为企业创造人才效益、社会效益及环境效益，实现多赢局面。建筑施工企业可通过与项目经理签订目标责任状的形式全面考核项目经理，并采取高额回报、高风险抵押形式，强化项目经理责、权、利；尤其强化奖罚并重机制，对最终盈利的项目经理给予相应的物质奖励和升迁机会；对造成亏损的项目经理则根据数额大小实行经济处罚或取消企业内项目经理任职资格，营造一种奖优罚劣，个人荣辱与企业兴衰相统一、相促进的激励约束机制，从而推动企业持续、高效、稳健发展。

第二篇：什么是法律职业化

什么是法律职业化

一、单项选择题（每题的备选项中，只有1个最符合题意）

1、根据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，深化行政执法体制改革,要减少行政执法层次，适当下移执法重心；对与人民群众日常生活．生产直接相关的行政执法活动，主要由()两级行政执法机关实施。要完善行政执法机关的内部监督制约机制。A．市．县 B．省．市 C．省．县 D．县．乡

2、刘某1999年4月向某县郊区某村申请建房，经同意后，在该村地界修建了105平方米的平房。同年10月，县城建局认定该建筑为违章建筑，责令刘某强行拆除，并在强拆时将刘某部分财产损坏。刘某诉至法院，要求赔偿。下列正确的说法是：（）A．城建局的行为合法，不予赔偿

B．城建局的行为违反法定程序，但因所拆建筑属违章建筑，因此不予赔偿 C．城建局的行为合法，只能对刘进行补偿

D．城建局的行为违反法定程序，应对刘某财产权造成的损害进行赔偿

3、焦某为县公安局民警，与李某为好友。在一起案件侦破中，焦某怀疑系本县村民王某所为。李某举报王某正在非法贩运药品，焦某遂将路途中的王某截住并带回公安局审查。此后，焦某将王某车内的药品私自交给李某到外县卖掉，将所得钱财与李某平分。后经县医院举报，查明此药品系县医院委托王某运送，并非王某非法贩运。则，本案中，县医院能否向焦某所在公安局请求国家赔偿？（）

A．以，因为焦某违法行使职权并给县医院造成损失

B．不能，因为焦某的行为不是行使职权的行为，而是个人行为 C．能，因为公安局是焦某所在单位

D．不能，因为县医院的损失是由焦某的职权行为与李某的共同行为造成

4、根据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，监察．审计等专门监督机关要切实履行职责，依法独立开展专门监督。监察．审计等专门监督机关要与()机关密切配合，及时通报情况，形成监督合力。A．检察 B．法院 C．人事 D．法制

5、全面推进依法行政，努力形成（）成本低廉的防范．化解社会矛盾的机制，社会矛盾得到有效防范和化解的目标。A．高效．便捷 B．公开．公平C．公正．全面 D．便民．诚信

6、依据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，以下表述哪一项不属于不断提高行政机关工作人员依法行政的观念和能力的内容（）A．提高领导干部依法决策的能力和水平B．建立行政机关工作人员学法制度，增强法律意识，提高法律素质，强化依法行政知识培训。

C．建立和完善行政机关工作人员依法行政情况考核制度 D．积极营造全社会尊法守法．依法维权的良好环境

7、根据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，下面不属于提高制度建设质量方面内容的是（）A．．加大政府管理成效的力度

B．按照条件成熟．突出重点．统筹兼顾的原则，科学合理制定政府立法工作计划。C．．改进政府立法工作方法，扩大政府立法工作的公众参与程度

D．积极探索对政府立法项目尤其是经济立法项目的成本效益分析制度

8、依据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，提高制度建设质量不要求做到()A．提出法律议案和地方性法规草案，制定行政法规．规章以及规范性文件等制度建设，重在提高质量，内容要具体．明确，具有可操作性，能够切实解决问题；内在逻辑要严密，语言要规范．简洁．准确。

B．按照条件成熟．突出重点．统筹兼顾的原则，科学合理制定政府立法工作计划 C．改进政府立法工作方法，扩大政府立法工作的公众参与程度

D．积极探索对政府立法项目尤其是经济立法项目的成本效益分析制度

9、根据国家赔偿法的规定，下列属于国家不予赔偿的是：（）

A．某地政府为挽救当地一濒危倒闭的国有企业，强令另一企业与该国有企业订立订购合同，该企业不服，政府将其银行帐户冻结 B．税务局工作人员钱某与一个体户赵某素有嫌隙，以赵某偷税为名借税务局名义没收其价值5000元财物

C．工商局张某骑自行车上班途中与人相撞，发生争执后将人打伤 D．狱警梁某的朋友被犯人陆某打伤，梁某指使同监犯人将陆某打伤

10、依据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，提高制度建设质量不要求做到()A．提出法律议案和地方性法规草案，制定行政法规．规章以及规范性文件等制度建设，重在提高质量，内容要具体．明确，具有可操作性，能够切实解决问题；内在逻辑要严密，语言要规范．简洁．准确。

B．按照条件成熟．突出重点．统筹兼顾的原则，科学合理制定政府立法工作计划 C．改进政府立法工作方法，扩大政府立法工作的公众参与程度

D．积极探索对政府立法项目尤其是经济立法项目的成本效益分析制度 11、2004年11月10日，郝甲之子郝乙因无证驾驶郝甲的汽车被警察张某扣留。张某将汽车开往公安局时不慎将汽车撞坏。郝甲单独就损害赔偿向法院提起诉讼，法院裁定驳回起诉。法院可能采用的理由是：（）A．原告不具备诉讼主体资格

B．张某的行为系与行使职权无关的个人行为 C．损害是由郝乙的行为导致，国家不承担责任 D．请求赔偿的程序不合法

12、根据国家赔偿法的规定，下列属于国家不予赔偿的是：（）

A．某地政府为挽救当地一濒危倒闭的国有企业，强令另一企业与该国有企业订立订购合同，该企业不服，政府将其银行帐户冻结 B．税务局工作人员钱某与一个体户赵某素有嫌隙，以赵某偷税为名借税务局名义没收其价值5000元财物

C．工商局张某骑自行车上班途中与人相撞，发生争执后将人打伤 D．狱警梁某的朋友被犯人陆某打伤，梁某指使同监犯人将陆某打伤 13、1998年2月张某驾驶其父亲张老大的东风牌卡车行至城南环路时，因为逆行，又无驾驶

证，被县公安交警支队执勤民警谈某等人将车扣押。该车在返回交警队停车场途中，谈某遇到路障没有采取制动措施，导致汽车底盘受挫，引擎报废。交警支队在事故认定书中认为事故并非民警操作不当所致，张老大不服，遂向市公安局申请复议。市公安局维持了交警支队的处理决定。张老大不服，于是向县人民法院提起行政赔偿请求。下列正确的说法是：（）A．本案中县公安局交警大队对张老大的违章车辆扣押致使车辆损坏的行为，是依法行使职权的行政行为 B．本案中县公安局交警大队对违章车辆扣押致使车辆损坏的行为，是依法行使职权造成了违法的结果的行为 C．本案中县公安局交警大队扣车行为并未被确认为违法行为，所以人民法院应当驳回张老大的诉讼请求

D．张老大可以直接向人民法院单独提起行政赔偿请求

14、积极探索对政府立法项目尤其是经济立法项目的成本效益分析制度。政府立法不仅要考虑立法过程成本，还要研究其实施后的执法成本和（）。A．社会成本 B．守法成本 C．运行成本 D．成本收益

15、根据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，下列不属于转变政府职能，深化行政管理体制改革方面内容的是（）

A．依法界定和规范经济调节．市场监管．社会管理和公共服务的职能 B．合理划分和依法规范各级行政机关的职能和权限 C．完善依法行政的财政人事保障机制 D．改革行政管理方式，推进政府信息公开

16、依据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，以下表述哪一项不属于不断提高行政机关工作人员依法行政的观念和能力的内容（）A．提高领导干部依法决策的能力和水平B．建立行政机关工作人员学法制度，增强法律意识，提高法律素质，强化依法行政知识培训。C．建立和完善行政机关工作人员依法行政情况考核制度 D．积极营造全社会尊法守法．依法维权的良好环境

17、根据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，依法界定执法职责，科学设定执法岗位，规范执法程序。要建立公开．公平．公正的评议考核制和执法过错或者错案责任追究制，评议考核应当听取（）的意见。要积极探索行政执法绩效评估和奖惩办法。A．公众 B．领导 C．监察机关 D．人事机关．

18、根据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，监察．审计等专门监督机关要切实履行职责，依法独立开展专门监督。监察．审计等专门监督机关要与()机关密切配合，及时通报情况，形成监督合力。A．检察 B．法院 C．人事 D．法制

19、我国国家赔偿以国家机关及其工作人员行使职权时的（）为前提条件。

A．个人过错 B．公务过错 C．行为违法 D．无过错责任

20、公安局对叶某作出拘留10天的处罚决定后随即执行。叶某申请复议，上级公安局作出维持原判处罚的复议决定。叶某向法院提起诉讼，一审人民法院判决维持拘留决定，叶某上诉并提出行政赔偿请求。二审人民法院经审理，认定公安局对叶某的拘留处罚违法。此时，应如何处理本案？（）

A．撤销一审判决，并撤销拘留决定，判令公安局赔偿叶某的损失

B．撤销一审判决，并确认拘留决定违法，就赔偿问题进行调解，如调解不成，将全案发回重审

C．撤销一审判决，并确认拘留决定违法，就赔偿问题进行调解，如调解不成，将行政赔偿案件发回重审

D．撤销一审判决，并撤销拘留决定，就赔偿问题进行调解，如调解不成，告知叶某就赔偿问题另行起诉

21、我国国家赔偿法的原则是违法归责，下列对违法的含义不正确的理解是：（）A．违法指的是行为违法 B．违法指的是行为结果违法

C．违法指的是违反法律，是一个客观标准

D．行政违法既包括积极的作为，也包括消极的不作为

22、根据《国务院关于全面推进依法行政实施纲要》，依法界定执法职责，科学设定执法岗位，规范执法程序。要建立公开．公平．公正的评议考核制和执法过错或者错案责任追究制，评议考核应当听取（）的意见。要积极探索行政执法绩效评估和奖惩办法。A．公众 B．领导 C．监察机关 D．人事机关．

第三篇：怎样当好项目经理

怎样才能当好项目经理

编者按：项目经理是当前企业最稀缺、弥足珍贵的资源。项目经理队伍的优劣决定了企业的成败兴衰。一公司董事长、总经理许超英根据自己十几年项目经理的实践，对怎样当好项目经理，进行了深入的总结和探讨。文中对项目经理党性修养的思考与质问，可谓振聋发聩；对人生价值的探讨，让人掩卷沉思。全文4700余字，不觉其长，真知灼见发人深省，值得项目经理和各级管理者学习、借鉴。

我认为，胜任的项目经理要做到九个字，“人品好、能成事、会赚钱”，看似简单做到难。一公司现有项目经理80人，胜任、基本胜任、不胜任者各占三分之一，这是我对目前项目经理队伍的基本评价。因此，提高项目经理的思想觉悟、综合素质、做事能力、创效水平，是企业的当务之急，必须高度重视。

当好项目经理，具体应做好以下几点。

1、管好自己

项目经理要有一定的政治觉悟。这样才能视野开阔，不至于限定在狭窄的私欲之中。项目经理私心太重，私欲太强，不仅干不好项目，还会造成害人害己害企业的恶果。短期内未必能显现出来，还可能看似风光得意。但，不是不报，而是时候未到。一些项目经理胆子很大，天老大他老二，对上级规章制度、安排、命令，或置若罔闻，或阳奉阴违，有的甚至顶风违规，干私活脑子挺灵，搞项目一塌糊涂。好好的项目让他折腾成巨亏项目，这样的项目经理你配做吗？ 项目经理要讲党性。所谓党性，我的理解是，党员在企业里就要为职工服务，为企业的利益奋斗。要敢于坚持原则，做一个有脊梁的人，做一个勇担当的人。我们的项目经理队伍中，这样的人不少，但也有一部分人，把项目当作自己谋取私利的平台，把职工当作自己谋取私利的工具，在工作中算计公司，一不顺心，就企图绑架项目，绑架企业，以泄私愤。成绩都是自己的，问题都是别人的、下属的，项目搞砸了，强调客观，理由十足，认为亏损是应该的。工资发不出，材料费付不起，躲起来不作为，连个电话都不接，还在那里乘飞机，东游西逛，住宾馆，过着奢华的生活，这样的项目经理哪还像一名共产党员？

项目经理应该是诚实的人。他应该忠诚企业，感恩职工，敬畏法人。因为他的权力是企业赋予的，职工给予的，法人授予的。对一些做出优异成绩的项目经理，他们的事迹，他们的精神，他们的责任心，他们的业绩令人感动，令人起敬，让我落泪。如徐上进、李俊、曹孟南、陈志等项目经理。但也有一部分项目经理，利用手中的权力谋私利，侵害企业利益，与职工争利，对法人充满抱怨。一些人反映问题满口谎话，欺上瞒下，极不诚实，这样的项目经理你称职吗？

项目经理要有长远的眼光。要善于规划人生，十六年寒窗苦读，走入这个行业，再通过十多年的磨练，走上了这个令人羡艳的职位。有些人在这个岗位上历练人生，学到本领，增长才干，为企业作贡献，为职工谋利益，实现了人生价值。也有一些人，刚走上这个岗位，就迫不及待地为自己，为亲友，为关系人谋取不当利益。心太贪，想一口吃个胖子；手太长，想一次捞个盆满钵满；欲太强，想一届享尽天下奢华。结果，项目干不好，搞得项目内部乌烟瘴气，民怨沸腾；外面业主投诉，要求更换；项目亏损，企业蒙损，信誉尽失。大好的前程半途夭折，十六年寒窗之苦白白付诸东流。你对得起谁？你自己？你父母？你妻儿？还是盼望你有所出息的亲人们？

项目经理要坚守道德底线。一心为公，公私分明，以身作则应该是他们的职业操守。有些项目经理为此守护一二十年，为企业、为职工做出了巨大贡献，但他们仍过着平常、平凡、平静的生活，他们有大功而不骄，有大利而不沾，有待遇而不享。但也有这样一些项目经理，项目一上场，就在排兵布阵上暴露出私心，在项目实施过程中表现出贪欲，在贪图享乐中迷失自我。项目上歪风邪气盛行，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来，项目一个接一个干，亏损一个比一个大，连累职工，祸及公司，这样的项目经理还有必要再干下去吗？

2、管好手下

项目经理要善于打造一支务实能干的团队。项目领导班子成员、各部门负责人，是项目经理意图、指令、计划的领会者、传递者、执行者。充分发挥班子成员、各部门主管的作用，是项目经理的职责所在，也是项目成败的关键。纵观我们的项目，可以引用一句名言来概括：“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸”，也即“好的项目都是一样的，不好的项目各有各的不好”。没有管好手下，是导致项目失败的重要原因之一。要管好手下。首先，项目经理本身要过硬，要有健全的人格品行。项目经理要成为项目发展方向的领路人，项目团队精诚合作的粘合剂，形成战斗力的冲锋号，提效创誉的探索者，开源节流的带头人。项目经理没有良好的意识，没有优秀的品质，没有正确的引导，项目团队就会烂掉，散掉，就会成为一个不做好事、专做坏事的团伙，这绝不是危言耸听。其次，要关心帮助下属，经常沟通谈心，了解他们的需求，鼓励他们进步，指出他们的缺点与不足，批评他们的消极与不作为，严惩他们的违规违纪行为。对一些执行力不强、完不成本职工作、效率低下、爱捅漏子的团队成员，要及时撤换，坚决杜绝“黑旗”效应，决不能搞无原则的一团和气。再则，要给下属责权利，给他们加压，让他们有责任，有权力，有动力，有展示才华的舞台，有施展能力的空间，有进步发展的机遇。第四，工作要分层次，一级对一级，一级抓一级，一级监督一级，一级考核一级，必要的越位有时是应该的，但不宜过多。第五，项目经理要有正义感，要一碗水端平，不能有失公允，有失偏颇，对歪风邪气一定要将其扼杀在萌芽状态，任何的姑息迁就都会造成恶果。

3、善于协调

项目经理一项重要日常工作就是不断地协调关系，协调不畅、不及时，必然梗阻，影响工作效率，甚至使项目工作陷于瘫痪。因此，项目经理是各种角色的集合体，对上是游说者，对下是润滑剂，对内是内政部长，对外是外交部长。项目经理必须具备强大的承受能力，对上能承受委屈，对下敢于担当，对外能承受屈辱，对内能接纳包容，通过项目锻炼，达到心如止水、荣辱不惊的境界。项目经理要有强烈的求知欲望，储备丰富的知识。不仅要有专业知识，还要有管理知识，不仅要略懂一些古今中外、天文地理知识，还要了解一些奇闻秩事、三教九流等方面的事情。这样，在与各种各样的人打交道时，才能有共同语言，共同的谈资，才能很快融洽关系，消除戒备心理，增进了解和友谊，起到事半功倍的效果。

协调就是开会。项目经理要善于组织会议、参与会议。开会的目的是为了解决问题。不要拘泥于会议形式，时间长短，会议地点，桥墩下、隧道内都可以随时召开会议。发言的要讲清楚，与会者听明白，会后知道做什么，怎么做，谁来做，何时做，何时做完，做到什么程度。要尽量开短会，不要喋喋不休，不要轮番轰炸。在参加业主、监理、地方政府召开的协调会议时，必须实事求是地反映问题，简捷地把问题表述清楚，并提出解决问题方案，时间表，建议由谁来牵头解决，谁来出资金出资源，并表现出我方的诚意。对于我方迫切需要多边协调才能解决的问题，我们要提前建议主管单位召开会议，并在会前做好详尽的调研和论证，准备好会议文件资料，与各方充分沟通协商，对需解决的问题基本达成一致意见，开会只是走一个程序而已。

4、精于谋划

任何事情谋则立，不谋则废，俗话说“谋定而后动”，兵法云“兵马未动，粮草先行”，都说明了谋划的重要性。搞项目，不去谋划项目的发展方向，不去谋划项目的施工组织方案，不去谋划安全质量，不去谋划工期实施计划，不去谋划创效创誉规划，这个项目就不会有好的成果，项目经理也不会成为一个好的带头人。纵观一些进度快，质量优，安全顺，成本省，效益高，企业得利，职工实惠，一顺百顺的项目，皆在于项目管理者精于谋划。

而我们有些项目经理懒于思考，惰于谋划，工程干到哪算哪，干成啥样算啥样，费用是自己用了剩下的交公司，不够就欠职工工资，欠民工工资，欠供应商材料款，欠租赁方租赁费，欠公司上交款，实在顶不住了就向公司要钱。项目起火冒烟了，拍拍屁股换个地方再干，这种现象必须杜绝。

5、真抓实干

成就任何一件事，都需要真抓实干，企图绕开“干”字成事，只能是一枕黄粱。

真抓不是挂在嘴上，写在纸上，贴在墙上，而是落在行动中。一要抓主线。两手抓，两手都要硬，一手抓施工生产、项目创效，一手抓思想意识、精神文明。二要立规矩。没有规矩不成方圆，要建立健全各项规章制度，使之涵盖项目管理的方方面面，包括工程管理，经济管理和全面建设等方面。各类规章制度力求简明，要有较强的可操作性，能够一以贯之地执行下去，要能够约束和规范干部职工的行为，让他们知道什么可以为，什么不可以为，营造干事创业的良好氛围。三要定政策。要发挥政策的导向作用，制定好的政策，主要体现职工干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献大小不一样，让利益向干得好的、干得多的、贡献大的职工倾斜，让那些干得少的、干得差的、贡献小或无贡献的职工在利益上受损，并在政治待遇上体现较大差异。四要树典型。在项目部树立典型榜样，号召大家向他们学习，确实让那些为企业做出突出贡献的人，在项目部内部红起来，火起来，香起来。五要改进作风。要抓好项目部职工的思想作风，工作作风，生活作风，学习作风的改进。企业处于社会环境中，难免受到当前社会上不良风气的侵蚀，对职工产生一定的负面影响。作为项目经理要带头抵制不正之风，营造项目内部良好作风的小系统，小循环。好的作风是带出来的，项目经理以身作则，干部职工肯定会仿而效之。

实干就是真干、苦干加巧干。习近平同志在各种场合多次提到：“空谈误国，实干兴邦”。前不久，刘云山同志在一次会议上说：“要让那些埋头苦干，少说多做的干部，那些有作风没‘唱功’的实干家得到提拔，让那些说起来滔滔不绝，做工作却不行的干部，那些善于侃大山，摆龙门阵，干工作却没有招数的干部得不到提拔”。一个国家如此，一个企业也是如此，在企业内部，要建立起让实干者有为有位，让空谈者靠边站的用人机制。项目上的工作千头万绪，繁杂而艰巨，需要有一大批实干家去干事，干成事，需要大力倡导和树立“实干兴企，实干增值”的风气和氛围，把握实干用人导向，让实干者吃香，为实干者撑腰，为实干者提供舞台，让实干者展露身手。

6、搭建人脉

良好的公共关系是一个人或一个企业，走向成功的助推器。对于我们处于产业链低端的企业来说，公共关系可以称之为第一生产力。融洽关系是项目经理的主业，要花很大的精力，很多的时间去精心培育。良好的人脉关系需要用信用做担保。如与业主的关系，项目上场之初，业主对我们是持观望态度的，他们的心理需求我们应该了解。投标时的承诺必须予以兑现，或变通兑现。人员和其他生产要素要快速进场，并快速形成生产能力，掀起生产高潮，在全线起到领跑者的作用，在此基础上再与业主去沟通、协调解决问题，就变得容易和轻松，对以后的工作就有了非常厚实的铺垫。与设计、监理、地方政府的关系，也是如此，谁都愿意跟有信用的人打交道。

搭建良好的人脉关系需要用友谊做支撑。建设项目的过程就是加深友谊的过程，项目建设完毕，交了一方朋友，为企业凝聚了人气。有很多项目经理在这方面做得特别好，业主领导很给力，给面子，项目上的一些难事，通过沟通就不难了。与设计院的关系，要建立起不同层次各有侧重的关系，如操作层，审核层，领导层。项目建设过程中，要经常沟通走访，平日里的一声问候，节假日的一个短信，彼此为对方帮个小忙，到对方城市里的一次小聚，都体现了人性、人情的温暖与关怀，这样的关系并非靠金钱能够培育出来，这就是友情、友谊的升华。如同一条战壕结成的战斗友谊一样，非常珍贵，一定要倍加爱惜，一生不忘。

搭建良好的人脉关系需要用养份来呵护。良好的人脉关系并不是空洞的、抽象的，它需要有载体。项目经理在这方面一定要筹划好，其核心是互利共赢。朋友帮了忙，不要亏待他们；违反原则的事，不能强人所难；有些事情属于打擦边球，要加以说明，并提出风险所在，有效规避；一些事务性的问题，而不需朋友出面解决的事情，我们要主动上手，帮其完成琐碎事务；与朋友沟通不仅限于口头，而重在书面，利用现代技术传输信息；不仅限于酒桌上，而重在非正式场合的约定。朋友有难处，要伸出援手相助，不可相煎下石，展示个人的良好品格和企业的良好形象。

第四篇：怎样当好项目经理

怎样当好项目经理

大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理者为了保证每一个项目的成功，必须委托一个项目的全面领导者（项目经理）在企业的授权下全面负责项目的管理工作。项目经理在施工总承包项目的关系网中所处地位和所扮演的角色可参见图１。

项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负

责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人。同时，也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题

应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。

项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提

出的问题和要求应积极配合。

项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过２０人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等

生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。

项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工件，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。

总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负

责项目的全方面的工作。

项目经理的个人素质和能力

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项

自带来影响，甚至导致项目的失败。

项目经理应具有较高的个人素质。

施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。

因此，项目经理应具备如下的个人素质：

良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任；有崇高的社

会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程。

创新精神。不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标。

诚实品格。为人不推卸责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责；要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地

履行合同，公平、公正地对待各方利益。

任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解。有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。

项目经理应具有较强的综合能力。

施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化、大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了

项目经理应注重学习，关注业界内的动态。

较高的专业技术水平。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问

题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。

善于处理人际关系，必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权利和命令办事。同时，必须充分利用合同、规则赋予的权利运行组织，充分发挥组织

成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。

较强的组织管理能力。知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持。要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部

要合理地分配工作，公平地进行奖惩。

注重学习。了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理

论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作。

果断的决策能力。项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点。要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失

误。

项目经理应发挥的控制作用

项目经理应对项目质量进行控制。项目经理作为项目质量的第一责任人，应做好与质量相

关的各项工作。

切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必

要的漏洞。

做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重

分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位。

落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防

止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生。

做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。建筑材料试验和施工试验应按相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定，是检查施工材料是否可用、施工试验项目是否符合质量要求的依据。对于施工材料由总承包单位提供的项目，项目经理应负责成立专门的部门从事建筑材料试验；对于施工材料由各分包单位独自提供的项目，项目部应有专门技术人员对其建筑材料试验进行检查。

认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，它反映了施工活动的科学性、严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评定工程质量的基础。总承包单位应设有专门机构从事施工技术资料的整理，理论上要求各分包单位都应有专门人员从事技术资料整理工作，对

于一些不能满足这一条件的小型分包单位，总承包单位应协助其完成这项工作。

实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，也是反映工程真实情况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。总承包项目经理应努力协调好监理单位、项目部以及分包单位工作，落实施工质量的检验与评定工作。做到实事求是、严肃公正、杜绝分包单位弄虚作假，真

正发挥检验与评定工作的作用，确保工程质量。

项目经理应对项目进度进行控制。项目经理是以工程项目为对象，由项目经理为责任者和组织者，从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调，并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系，并使之密切配合、紧密协作，这些很大程度是通过施工组织设计来进行的，因此，由项目经理应主持编制施工组织设计并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排各分包单位的施工进度。施工总承包项目的施工组织设计与专业承包施工组织设计有着明显的区别，后者着重于施工单位的劳动力投入、各种机械设备等生产资料和生产要素的安排；前者应着重于合理安排各分包单位的协调配合，加强各分包单位的局部工期的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或工程停滞影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制，协调各分包单位有机结合，充分发挥各分包单位的工作效率，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。

项目经理应对项目成本进行控制。施工项目费用控制可分为３个阶段的控制：前期成本控

制、施工期间成本控制和竣工决算成本控制。

前期成本控制。好的开始是成功的一半，施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益，前期成本控制又分为２个阶段：投标阶段成本控制，施工总承包项目的投标工作十分重要，项目经理应积极参与投标活动，事先了解并掌握工程具体情况，对市场行情了然于心，有条件情况下应预约好分包单位。对于大型复杂项目，项目经理应协同重要子项目分包单位一起参加投标工作，同时，项目经理还应熟悉投标文件及市场竞争机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的；施工准备阶段成本控制，在施工总承包项目的前期准备工作同样十分重要，项目经理应着手组织项目部具体各部门，并开展各子项目的分包工作。在此期间，总承包单位的身份等同于“建设单位”，因此项目经理应根据企业下达的成本目标，以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制定节约计划等文件，在确保施工质量和总承包单位经济盈利的前提下与各子项目分包单位签订施工分包合同。

施工期间的成本控制。施工期间的成本控制是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。施工过程中由于不可预测情况发生施工变更是无可避免的，做好施工变更控制十分重要。项目经理应成立专门机构从事变更审核工作，对于各分包单位提报的各种变更，总承包单位应严格审核，防止发生弄虚作假，多报虚报的现象。严格按照分包合同执行，本着实事求是的原则处理好施工工程中发生的变更，对于分包单位和总包单位对于合同的理解不一

致的情况，应以协商为主，确保双方利益。

竣工验收阶段的成本控制。总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制最后一环，也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中，总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。总包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是确保能顺利通过整个工程的竣工验收；竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定总包单位本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的底码。最后，总包单位应如实

与建设单位做好施工验收和竣工结算工作。

一般情况下，总包单位要保证对分包单位质量验收条件不低于建设单位质量验收条件，确保过最后的质量关。最后的竣工结算工作应实事求是，严格按照总包合同的原则进行，对于特殊情况双方应本着互相理解，协商为主的原则解决，确保相互关系融洽的前提下完成成本控制的目的。在工程保修期间，项目经理应指定保修工作责任人，责成保修责任人根据实际情况提出保修计划（包括保修费用），以此作为控制工程保修成本的依据。

第五篇：怎样当好项目经理

怎 样 当 好 项 目 经 理 中铁十四集团三公司陈 健

二00三年 月 日

浅谈怎样当好项目经理

施工项目经理是对一个施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。一个施工项目管理的好坏关键要有一个好的项目经理，怎样当好项目经理呢？

首先，要想当好施工项目经理，必须要具备有良好的政治素质、领导素质、身体素质、知识素质和丰富的领导经验。

施工项目经理是建设施工项目的主要领导者，他的一言一行、一举一动都将直接影响着身边的人员、部门乃至整个队伍，同时也影响整个施工项目的整体管理。因此，好的项目经理应该具备较高的政治素质，必须是一个社会主义的建设者，坚持“一个中心、两个基本点：，全心全意为人民服务，同时具有思想觉悟高，政策观念强的道德品质。在施工项目管理中能自觉地坚持社会主义经营方向，认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家得法律法规，执行上级部门的有关决定，自觉维护国家的利益，保护国家的财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦，从事社会主义建设事业的高度责任感。

项目经理是一个项目的最高领导者，要想管好施工项目，当好一名项目经理，还应具备较高的组织领导工作能力，满足下列要求：

博学多识，通情达理，即具有马列主义现代管理科学技术、心理学等基础知识，见多识广，眼光开阔。再社会主义人情，达社会主义事理，按照社会主义的思想、品质、道德和作风的要求去处理人与人之间的关系。

多谋善断，灵活机变，要完成好一个工程项目施工，即要协调好与甲方、监理单位、地方政府、质检部门等的关系，又要做好上下级及内部关系的组织协调工作，所以好的项目经理应具有独立解决问题和外界洽谈业务能力，注意多，点子多，办法多，善于选择最佳的注意和办法，能当机立断，坚决果断的去实行，当情况发生变化时，能随机应变的追踪决策，见机处理。

知人善在，善于人同，好的项目经理在管理中，即要知人所长，知人所短，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，不任人唯亲，不任人唯资，不任人为顺，不任认唯全，宽容大度，有容忍之量，善于与人求同存异，与大家同心同德，与下属共享荣誉与利益劳苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。

公德正直，以身作则，在管理中要求下属做到的，自己首先做到，定下的制度纪律，自己首先遵守。

铁面无私，赏罚严明，即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以建立管理权威，提高管理效率，赏要从严，罚要谨慎。在哲学素养方面，好的项目经理还必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动权的“思想观”，有处理问题，注意目标和方向，构成因素和相互关系的“系统观”。

在知识素质方面，好的施工项目经理应当是一个专家，具有大中专以上相应学历和文凭，懂得建筑施工技术基础知识，懂得施工项目管理的规律，具有较强的决策能力，组织能力，指挥能力，应变能力，也就是经营管理的能力，能够带领经理部班子成员，团结广大群众一道工作。必须是内行专家，项目经理不能是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具体办事员，而应该会“将将”，善运筹的“帅才“。

在实践经验方面，好的项目经理，必须具有一定的施工实践经历和按规定经过一段实践锻炼，掌握施工工序特点及施工项目的实际特点，只有具备了实际经验，才能客观的实事求是的解决问题，才会处理好各种可能遇到实际问题。

另外，由于项目经理不但担当繁重的工作，而因工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦，因此一个好的项目经理，必须年富力强，具有健康的身体，以便保持充沛的精力和旺盛的意志。

第二，作为一个好的项目经理，还必须运用适当的管理方法，管理手段技能完成好项目经理的基本工作和日常工作，组织协调内外关系，使项目最终能安全、优质、高效的按期完工，同时，在保证实现内外部队伍各种权益和保障的基础上，尽最大可能的为单位为国家创造最大的效益，获取最大的利润。根据项目的实际特点，应做好以下几个方面：

一、做好项目经理应做的基本工作和日常工作

1、划施工项目管理目标。针对一个施工项目，项目经理首 先应先详细了解项目的规模，投资情况，工程实际特点，进一步研究合同文件，并根据业主规划的投资情况，工程实际特点，进一步研究合同文件，并根据业主规划的投资控制目标，设计控制目标，施工和时间控制目标，对成本、安全、质量、工期规划制定详细的目标，使项目施工做到有的放失，也就可以使群众活动有中心，如三公司内昆项目部在内（江）昆（明）铁路建设时，开工前，为打开西南建筑市场，赢得信誉，及时制定了项目创优规划、安全、工期、质量控制目标及详细的保证措施，并确立了实现各项目标的实施细则，从而使全体员工也有了施工的目标和尺度，最终经过全体参战人员的努力，实现了创立的四项优质样板工程，提前工期90天，且无任和安全事故发生，受到部指及监理单位的好评。

2、选好人才。一个优秀的项目经理，必须下一番工夫

选择好项目班子成员及主要业务人员。在选人时，首先掌握用“最少的人干最多的事“的最基本效率原则原则。并详细了解每个成员的长处及不足，要选的其人用的其能，显得其能，这样不仅有利于个人长处的施展，还有利于激发其工作积极性，提高整体工作效率，同时还可以减少人员数量，减少间接费开支，获取最大的综合效益。

3、完善各项规章制度。作为一个好的项目经理，为了

规范各施工队，各业务部门及各管理人员，最基本的方法就是制定规范及规章制度，为保证规划目标的实现奠定基础，规章制度必须面向全体员工，使他们乐意接受，随后严格控制执行，以有利于推进规划目标的实现。所有规章制度和发布均应通过办公会研究通过，作为一个项目基本的规章制度应该有：○1 企业管理办法，2 成本控制管理办法，3 内外关系处理规定，4 效○○○益核实与经济活动管理办法，○5验工计价管理办法，○6安全管理办法，○7工程质量管理办法，○8工程质量控制措施及创优规

10测划，○9火工品的购买、运输、储存、保管和使用管理规定，○量、实验、设备、管理办法，○11施工技术、测量试验等有关管理办法，○12机械设备、物资采购管理办法，○13工程承包及分包等管理规定，○14票正使用、支票管理、现金管理、招待费开支等财务控制方面的管理规定，15其它还包括现场文明施工、生产调度、○生产计划、现场材料管理、治安保卫、工资核定、风险抵押金制度等各方面的规定办法。通过制定项目管理规定、办法、并严格实施，使各施工队，各职能部门，每个业务人员都明确了各自的岗位职责及应完成的目标任务，做到工作有目标，操作有准绳，行为有约束，管理有条理，确保项目各目标的圆满实现。

4、科学的完成好日常重大决策工作，项目经理不需要包揽一切决策，只对非规范事件，如合同变更，特殊材料的购买，领导的重要指示等；下级请示重大问题，要做出果断的决策或明确的决断等，对于其他的非重大决策要分解给下属，这样既锻炼了各业务部门，提高了业务能力，同时也减轻了自己的业务量。为了让下属人员更好的发挥，在用人方面要讲究用人方法，如：既要明确其责任，又要通过精神、物质或经常性监督检查，督促激励业务人员，让各业务人员、施工管理人员全身心的围绕项目经理工作。

5、密切联系群众，加强自身学习。群众是各项工作顺利开展的直接操作者，为了充分发挥其各自的才能，调动劳动积极性，首先项目经理不能脱离群众，摆架子，总认为工作干好了是自己的成绩，干差了就追究别人的过错而是要密切联系群众，经常深入实际，这样才能体察下情，了解实际，发现问题，及时把问题解决到群众面前，把关键工做作在最恰当的时候，这里还包括职工生活，家庭等侧面问题，这样便于开展领导工作。同时由于项目经理涉及现代生产，科学技术，经营管理，它往往集中这三者的最新成就。所以项目经理必须事先学习，干中学习。事实上，群众的水平是不断提高的，项目经理如果不学习提高，就不能很好领导水平提高了的下属，也不能很好地解决出现了的新问题。

二、组织协调好外部关系

1、处理好施工项目部与业主之间的关系，施工单位与业主之间是合同或买卖关系，两者从招投标开始，中间经过施工准备，共中检查验收，进度宽支付，工程变更，进度协调，交工验收等，都有着密切的联系，处理两者之间的关系主要是通过洽谈，签定和履行等方法解决，有了纠纷也已合同为依据解决，而者关系处理的好，不但影响项目的顺利发展，如进度款不能按时支付，施工进度就将停滞，还影响项目的综合效益，如工程变更不能顺利索赔或索赔款拨付不及时，都会涉及影响投资效益等。

2、处理好与设计部门之间关系，施工单位与设计单位岁设有合同关系，但都是共同为业主服务，这就决定了二者之间的密切关系，与其关系处理的好坏，也时刻影响着施工的全过程，如施工图供应及时与否，影响施工的开展；设计与施工是否吻合，能不能优化更便于施工，这就影响项目的进展、效益或投资，所以为了协调好二者之间的关系，就需要密切接触，相互信任，相互尊重，友好协商，并通过业主和监理中介作用，达到预期的目的。

3、施工单位与监理的关系是被监理与监理的关系，解决了监理的关系，既能够通过变更索赔增加投资，也可以通过中介监控减少不必要的支出，如项目的某部位因质量检查不严，出现返工现象，旧加大了成本的投入同时工程质量搞好了，还可以借助监理赢得信誉。

4、搞好了地方政府与其它各公用部门，如宫殿、交通、电信、银行等部门的关系，确保各项工作的顺利开展，减少不必要的麻烦和开支。

最后，作为一个好的项目经理，着重要抓好项目管理的重要控制要点。

1、合同管理控制，一个项目开工前，首先要根据与业主签证的合同文件资料，结合施工项目特点，选择好有实力，满足项目施工要求的分包队伍，进行内部竟标，签定合同并严格按合同进行全面管理施工（但避免以包代管的管理方法）。施工中，及时进行阶段性验工预付进度款，完工后及时按合同进行决算、清退。

2、重要物资采购，施工技术及全面成本控制，再建筑产品中，物资材料费用占总费用的70%左右，是投资的重要控制对象，再市场经济条件下，在物资采购中要进行全面调查分析，认真研究，采取“货比三家“等方式，一最低廉的价格采购到最好的材料，大大降低建筑成本。从施工技术方面，可采取优化施工方案，新工艺新方法等，减少不必要的开支及杜绝因返工引起的重复费用来降低成本。从管理角度，可采取一人多职减少管理人员数量，压缩间接费开支来达到降低成本的目的。

3、做好变更索赔工作。变更索赔工作是一个项目结算时最重要的一项工作。这项工作非常繁琐牵涉到的单位和部门也很多，程序也最为复杂，它要求详实完善的原始资料，齐全完备的手续，这要靠各部门日常得积累和签证，这项工作做的好坏将直接影响该项目的整体效益，是增加投资的一大渠道，所以该项目工作是项目经理要抓好的重要工作之一。

综上所述，一个好的项目经理，必须具有高素质，熟专业，善于管理，有创新的经营管理者，这样才能干好一个项目。

中铁十四局集团三公司：陈健

二00三年 月 日