浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系5（共5则范文）

第一篇：浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系5（共）

浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

作者：刘兴培

学校：天津广播电视大学塘沽分校 专业：行政管理 年级：10级春 学号：1012001201525 指导教师：孙连华 2012年2月15日

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内容摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 正文

案例„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

一、建立中小企业激励机制的必要性„„„„„„„„„„„„„6

二、中小企业实施激励机制的方式„„„„„„„„„„„„„„6

三、绩效考评的原理和方法„„„„„„„„„„„„„„„„„7

四、现行的考评办法及评价„„„„„„„„„„„„„„„„„8

五、当前我国中小企业科技人才激励机制存在的主要问题„„„„8

六、完善我国中小企业科技人才激励机制的基本对策„„„„„„9

七、参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

内容摘要

随着经济全球化和知识经济时代的到来,国家与国家、地区与地区之间的竞争越来越激烈。我国已经加入了WTO,意味着中国要更加全面、深入地参与国际竞争,而国际竞争从根本上说是人才的竞争。如何发挥人的积极性、主动性、创造性,已经引起了各国政府的高度重视。人力资源管理必须绩效考核与激励机制相互作用

目前中小企业激励机制中存在着管理者自身素质影响企业激励机制的建立、发展和完善,缺乏完善的制度性的激励机制,物质激励与精神激励有失偏颇,激励方式和手段单一等问题。针对这些问题,中小企业管理者应努力提高自身素质,立足于企业自身的特点和实际情况,充分利用现有的理论和实践经验,建立一套科学合理的激励机制,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,使中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词： 中小企业 人力资源管理 绩效考核 激励机制

浅谈中小企业的激励机制和绩效测评体系

案例：旨在调动员工积极性的电信企业激励机制改革近日在天津电信推开，岗位津贴和岗位绩效考核办法实施后，很快使员工的思想震动变为改革共识，全员上阵、努力拼搏的可喜局面已经在天津电信出现。有效的激励机制是调动员工积极性、创造性的重要手段，也是老企业获得新的生命力、实现可持续发展的关键。天津电信总经理在推行这一办法时表示，将通过改革激励机制增强企业发展的凝聚力和职工的向心力，促进企业各项工作上台阶。

在全面推行岗位津贴、岗位绩效考核办法之前，分公司在全省率先实行了专业人员的评聘分开，坚持岗位职责与待遇挂钩的原则，以解决无行政职务但有技术专长的骨干员工待遇问题为重点，聘请了290名技术人员走上关键技术岗位。同时，分公司大胆启用一批年轻干部担任中层管理职务，为企业发展注入了活力。

分配制度的改革，关键在观念。天津电信不断向员工灌输改革意 识，使员工充分认识到：在开放的电信市场上，企业不改革激励机制就没有出路，就不可能激发出活力。在汕头电信企业收入保卫战的攻坚阶段，生产任务繁重，发展是头等大事，大范围推进岗位绩效考核，会不会影响员工积极性？分公司党组通过详细调查后达成共识：激励机制改革关系到企业长久发展大计，生产任务再重时间再短，也不能拖这项改革的后腿；相反，在人才竞争激烈、市场形势严峻的情况下，尽快实施“岗位津贴”、“岗位绩效考核办法”将有力地促进生产的发展。公司党组提出，岗位绩效考核工作不仅要搞，更要扎扎实实开展，通过向分配机制要活力，确保各项目标任务的全面完成。

确保改革政策的连贯性。今年以来，汕头分公司连续实施了一系 列机制改革措施，“专业技术岗位评聘”、“大客户经理评聘”以及职工岗位技能考核，都以“唯才是用”的指导思想选拔人才，已在分公司中形成“能者上、平者让、庸者下”的良好竞争氛围。本次岗位绩效考核办法的制订，既保持了改革政策的连贯性，又保证了考核办法的科学合理。

改革要做到公平竞争、互促互进。岗位绩效考核办法规定，员工年度考核包括思想品德、工作态度、工作能力、工作成绩四个方面，考核方式是由上向下，一级考核一级，以逐步形成自评被评、上下级别互评的考核新机制。绩效考核还将作为员工岗位晋升、教育培训、实施奖励的直接依据。对于在考核中第一年被评定为Ｄ级的员工将予以黄牌警告；连续两年被评定为D级的，出示红牌调整岗位。由于保持了方案制订的透明度和执行时的公正性，“岗位津贴”、“岗位绩效考核办法”出台实施在企业深得人心，激发了员工的工作热情，企业凝聚力和职工向心力不断增强，市场竞争力不断得到提升。该局 “企业效益保卫战”自8月份开展以来，业务发展呈现喜人局面，业务收入不断攀升，1～10月份比去年同期增长12.32％，其中，9月份业务收入同比增长36.96％，创下单月业务收入历史新高。与此同时，“以顾客为中心”、“用户至上、用心服务”等企业理念正逐渐成为员 工自发行为，障碍申告率、百户平均障碍历时以及后台维护等各项服务质量指标全面完成，服务质量已经走上不断巩固、不断完善提高的良性循环。

一、建立中小企业激励机制的必要性

人力资源是第一资源，知识资本成为中小企业创造效益的推动力。尤其在当今社会，离开人才，企事业单位均将寸步难行；目前，中小企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的核心战略是以人为本。人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企业发展滞后的主要问题。研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。美国学者劳伦斯。彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。因此，建议科学的激励机制是突破局限于员工绩效评估所带来的种种制约因素的关键，是基于战略人力资源管理理论与实践分析的基础，体现了中小企业绩效管理的现代化涵义。

二、中小企业实施激励机制的方式

中小企业运用激励机制的现状不容乐观，主要表现为激励机制的运用方式较单一，忽视企业人才激励的多样性，不注重人才的长期激励，激励的随意性强没有制度保障并且薪酬体系均较单一等特点。如管理者在对中小企业管理过程中，常常采用正激励，来提高员工的工 作绩效水平，而忽略了负激励的互补效应等。

目前我国中小企业运用的主要激励机制形式如下。1.物质激励。2.目标激励。3.信任激励。4.情感激励。5.行为激励。6.奖罚激励。7.竞争激励。8.危机激励。

绩效考评是人力资源管理的核心，是激励机制的外部表现，是现代企业制度的基础。目前，绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量干部和员工一年来在职务上的工作行为和工作效果，并存入档案。考评的结果是工资奖金发放，职务竞升、降职或解雇，培训发展，工作反馈等工作的基础和重要依据。但是，如果不能全面、客观地评价每个干部和员工的思想、工作、学习情况，特别是工作业绩，不仅不能起到奖勤罚懒的作用，还会造成平均主义，吃大锅饭，甚至产生极大的负作用，因此，各企业、各单位应该结合本身实际特点，制定科学的绩效考评方法，并充分发挥考评结果的作用，促进现代激励机制的真正建立。

三、绩效考评的原理和方法

一般而言，绩效考评要能做到对所属干部和员工的工作行为、结果进行全面、系统、科学的考察、分析、评估与传递，能够准确地衡量干部、员工对企业的贡献，进一步提高员工的素质，建立激励机制，促进企业战略目标的实现。绩效考评涉及考评主体、考评客体、考评方法及结果运用等。

一个好的绩效考评系统，应遵循以下几个原则：第一，一致性：； 第二，客观性：；第三，公平性：；第四，公开性；第五，考评结果与工资奖金、职务升降、学习培训等紧密挂钩

绩效考评的主体主要有：自我评估、同事打分、主管领导考评。绩效考评客体可以是下属各单位、内设的各部门、所有干部和员工。

绩效考评方法主要包括指标选取、权重确定、综合打分等。合理的考评结果从个体来说，应该得到被考评者的由衷认同，从整体上来说，则应该在统计学上符合正态分布定律。

四、现行的考评办法及评价

我国各单位现行员工考评办法主要是自述+同事+分管领导法。自述就是自己写一篇年度工作总结，对绩效进行描述和打分，然后同事、分管领导再给自已打分，三者按相应的权重综合，即得总分。主要内容有：一是在指标上，分为德、能、勤、绩四大方面，每类下面又细分为5个小指标，共20个小指标。满分为100分，德、能、勤、绩四方面各25分。这些指标中，除了绩的指标可以用定量测评外，其它的指标都是定性指标，即由评价官员凭自已的感觉、判断打分。这就是说，客观性较少，主观性较多。二是确定权重，自已、同事、分管领导打分的权重约3：3：4。三是综合分数，上考评委和领导班子研究最后确定。分为四档：90分以上为优秀、90—75为称职、75—60为基本称职、60以下为不称职，其中优秀人员比例为20%。总的来说，各单位考评方法大体相同，略有差别。

五、当前我国中小企业科技人才激励机制存在的主要问题

随着知识经济时代的到来，很多中小型企业已逐渐意识到科学技术和科技人才在企业中的重要作用，有的企业甚至不惜重金聘用高级科技人才。然而，许多中小型企业的激励理念还比较落后，与国外发达国家企业和我国外资企业相比，我国中小型企业的激励机制还存在一定的问题。

1、未形成健全的激励体系。企业的激励制度是一个体系，它不仅包括薪酬激励，还包括培训、职业发展、企业文化与企业组织等方面的激励制度，以及绩效与贡献的考核评估系统等。

2、薪酬体系不够合理。很多企业还没有将企业的业绩与科技人才的收入完全结合起来，尽管科技人才薪酬水平较高，但在福利方面尚未得到足够的重视，福利少而单一，降低了科技人才对企业的信任感。

3、企业文化跟不上时代发展。目前，很多中小型企业虽已形成或初步形成企业文化，但没有体现企业不断创新的特点，也没有树立终身学习的价值观，还未转变成学习型组织。

4、大多从工作条件而非工作本身对科技人才进行激励。

5、过度采取负激励，造成人才流失。

6、绩效评价流于形式。在绩效评价方面，许多中小型企业的考核流于形式，奖酬措施没能与业绩挂钩。

六、完善我国中小企业科技人才激励机制的基本对策

根据科技人才的基本特点，考虑到人的需要有不同类型如物质需 要、精神需要、自我发展需要等等，应该从单纯的物质激励转向与精神激励相结合，并辅助以情感激励和竞争激励机制，注重个人受到尊重和重视后的愉悦感，个人实现价值后的幸福感，以及创造欲望满足后的激动等等。

1、加大对企业科技人才的物质激励。建立良好的薪酬理念：薪酬实际上是企业向员工传递的一种战略规划信息，因为它鼓励了与公司长远发展相适应的行为、态度及业绩，从而引导员工共同实现企业战略规划。

2、完善其他激励机制。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久起作用。

3、加强职业培训。

4、建立信息系统的辅助管理。企业可以应用网络信息和公司网页来建立与科技人才沟通的平台，以开设一种新的沟通渠道，起到人力资源管理甚至是日常管理的辅助管理作用。

5、完善职业生涯发展的规划。激励科技人才要引入职业生涯管理。首先要进行观念的更新，明确职业生涯管理是企业帮助员工制定职业发展规划并帮助实施一系列的活动，是一个满足企业发展和员工成长的动态过程。

6、充分授权，委以重任。科技人才作为技术创新中的关键人员，最了解科技发展的现状、当前产品和服务的开发状况和改进的方式前景。

7、绩效考核应做到

1、评分指标尽量定量化，消除过多的不确定因素。

2、逐级、分类考评，消除不可比因素，使同类考评更加科学。

3、对考评主体打分设定一些条件，使打分结果趋向正态分布。

4、发挥绩效考评的结果的作用。

5、尝试采用一些现代科学数学方法，选取指标、确定权重、综合评分。

6、利用计算机技术和现代管理方法，实现绩效考评现代化。此外同理，绩效考评的理念、方法还可用于招聘新员工、干部竞聘等许多工作中 所以说人力资源是国民经济发展的重要源泉,成功的人力资源管理必须重视绩效考核与激励机制这两个重要环节。目前人力资源管理方面的首要问题是绩效考核和激励方法不力。绩效考核体系是激励机制的基础,应将两者结合起来,相互作用。有了准确的考核结果企业才能有针对性的对员工进行激励,从而使企业能进一步发展。

参考文献

①书名:梯子定律：左右企业与个人发展的永恒法则 梯子定律

作者:劳伦斯·彼得著 出版社：民主与建设出版社

出版日期：2004-9-1 ISBN：9787801126542 字数：83000 页码：268 版次：1 装帧：平装

②当前我国中小企业科技人才激励机制存在的主要问题

苏兆德

《学习月刊》 2009年06期

③完善我国中小企业科技人才激励机制的基本对策 天津社会科学院城市经济研究所 陈柳钦 2007-1-5 ④《企业激励制度 》

作者: 支晓强，蒋顺才 著 ISBN: 9787300053578, 7300053572 出版社: 中国人民大学出版社 出版日期: 2004-4-1 ⑤《企业全面风险管理-从激励到控制》

图书信息勘补 作 者： 詹姆斯.林 出 版 社： 中国金融出版社 本社特价书 条 形 码： 9787504939296;978-7-5049-3929-6 I S B N ： 7504939293 出版时间： 2006-2-1 开 本： 大16开 页 数： 309

彼得（Laurence J.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。①②

1、未形成健全的激励体系。

2、薪酬体系不够合理。

3、企业文化跟不上时代发展。

4、大多从工作条件而非工作本身对科技人才进行激励。

5、过度采取负激励，造成人才流失。

6、绩效评价流于形式。

③根据科技人才的基本特点，考虑到人的需要有不同类型如物质需要、精神需要、自我发展需要等等，应该从单纯的物质激励转向与精神激励相结合，并辅助以情感激励和竞争激励机制，注重个人受到尊重和重视后的愉悦感，个人实现价值后的幸福感，以及创造欲望满足后的激动等等。

④建立中小企业激励机制的必要性

建立一套科学合理的激励机制,充分调动员工的积极性、主动性和创⑤造性,使中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二篇：建立健全绩效激励机制

针对内蒙分公司工程分公司各项目部的实际情况，特提出以下几条建议，以建立健全绩效激励机制：

一、物质激励

项目部员工的物质因素包括工资、补助以及奖金等，这是最关心的因素。公司可以在一个项目实施前制定详细的考核指标，如工程质量及工期，客户的满意度，如达到一个标准，工资和奖金按比例发放，不同级别的人员（如项目经理、经历助理和施工员）的个人工资和奖金要有一定的差距，并要做到能按时发放，以提高员工的积极性；

二、岗位目标激励

岗位目标本身就具有激励作用，因为任何一个人心里都有奋斗目标，公司应制定相应的人员晋升标准，比如在什么标准下，施工员可以晋升为项目经理；在一个项目结束后，允许施工员申请项目经理职位，但需要进行一系列的评价和评论，在进行综合评价后，达到标准，可以作为项目经理的储备人员，这样的激励机制，能极大提高人员的工作热情，发展更多的优秀项目经理。

三、绩效考核激励

公司现行针对项目人员具有相应的绩效考核机制，但这种机制由于时间较长，可能已经不适应现阶段工作，针对项目部施工人员，绩效考核除了由项目经理考核外，可以引入项目部其他人员的打分考核机制，因为一人的工作表现，项目部其他人看在眼里，只有多方面考核，才能公平公正；对于项目经理，除了工程管理考核外，也可以引入项目部人员的考核，只有这样，项目经理才能知晓公正的不足之处，共同进步。

四、竞争激励机制、在企业内部，竞争激励机制的引进，对于开发人员的潜能有积极的作用；针对各项目经理，可以制定项目经理排行榜，从个人素质、能力、业绩、工程质量与工期控制、贡献等方面进行考核，每个月发布一次，对提高项目经理的责任心有重要作用；项目部可以每星期宣布人员考核榜，对表现好的进行奖励，同时对表现不好的人员有鞭策作用；通过引进竞争激励机制，能使工程人员充分发挥能动性，提高了工作效率。

通过以上几条措施，对实现绩效激励机制，有十分积极的作用。以上建议妥否，请领导批示！

内蒙古分公司工程管理部

第三篇：工作团队的激励机制和绩效体系的研究1

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摘要

本文通过工作团队的激励机制和绩效考核体系阐述的基础上，提出国有企业人力资源中激励机制和绩效考核体系出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在激励机制和绩效考核体系过程提供借鉴和一定的决策参考。追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能，经验。这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。国有企业无论什么行业,无论什么规模,要发展都离不开人的创造力和积极性,因此国有企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励手段。在计划经济下，企业效率低下不是没有激励机制，而是所用的激励机制不完善、激励手段不适当。随着市场经济的不断发展，国有企业如何建立科学的激励机制，真正调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，提升企业的竞争力，是摆在每一个国企经营者面前的重要课题。

关键词: 工作团队 国有企业 激励机制 绩效测评

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第1章

激励机制概论

1.1 激励机制的表现形式

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质激励是激励的主要模式,也是目前我国国有企业内部使用的一种形式。

1.2 激励的方式

1.2.1.精神激励

精神激励是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素,能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。1.2.2.物质激励与精神激励相结合

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但实践预期的目的往往并未达到。企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

1.3 影响激励的因素

一个员工的绩效如何,是由许多复杂因素综合作用的结果,但其中激励机制的有效性是最重要的因素。

首先,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。如果绩效考核的标准不客观,绩效考核的结果不公平,会出现某些员工绩效低,但通过与主管的关系取得较高的考核结果,而某些员工绩效高,但考核结果不高的现象,员工会觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分,打击了他工作的积极性,降低了其工作绩效。这些现象表明,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力

第不会得到回报。

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其次,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是企业的报酬不是以绩效为依据。例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励。因此,企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。

最后,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下,员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是,很多管理者错误地认为,所有的员工有着相同的需求,因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此,企业对不同需求的员工,需要采取个性化的激励手段。

很多员工在工作中没有受到激励,是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工,就必须强化这三者之间的关系。

1.4 激励体系的建立

1.4.1.制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。1.4.2.建立合理公平的薪酬体系

美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现,科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。事实上,薪酬不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿, 第 3 页

也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。

因此,薪酬体系设计上应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则,特别是对内公平,不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构,才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比,较好发挥薪酬的激励作用。1.4.3.多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励,通过“职代会”的方式参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。此外,荣誉激励也是一种比较有效的方法。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的任务,他就被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。另外,负面激励,奖惩并用,引入末位淘汰机制,同样能够起到很好的效果。可以想像,人们在降低收入、失去工作等威胁面前,定会发奋工作。

事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。1.4.4.充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

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企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

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第2章

国有企业激励机制存在的问题

在我国国有企业中，现行的激励方式和手段比较单一，主要依赖于以下三种：第一种是物质报酬。指固定的工资（或年薪）、奖金、各种福利等。第二种是是职位的升迁。利用行政职位的变动，激励经营者的经营行为。第三种是精神激励。授予各种荣誉，奖励工作先进者等。这些激励机制存在以下几方面问题：

2.1 物质激励平均主义现象严重

工资、奖金的发放论资排辈，容易挫伤绩效突出员工的积极性，对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。

2.2 荣誉激励缺乏权威性

一些荣誉的评定没有严格的程序和标准，评定的对象有“轮流坐庄”现象，精神激励的作用在逐渐减弱。

2.3 职位升迁有效用递减规律

一些干部职位升迁后，工作干劲大、热情高、业绩也突出，但是过了一段时间，就会慢慢随波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐败分子。

2.4 是激励的短期行为较多

培养员工对企业的高度的、持久的归属感与忠诚心的手段比较少。

亦称地券交付 制度。该制度是澳大利亚托伦斯爵士于1858年在南澳大利亚所创。这种制度也强调登记对不动产权利的转移或者设定具有绝对的效力，但是它在登记形式上与登记要件制度略有不同。它规定将不动产权属状态记载于依法制成的地券上，一式两份，一份由权利人保存，另一份由登记机关存查。权属状态发生变化时，第 6 页

登记申请人应将旧地券交回，由登记机关重新颁发新地券。目前，除澳大利亚外，英国、美国、以及加拿大等多数英语国家和地区也采取这一制度。

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第3章 建立系统科学的激励机制

根据西方的激励理论，人的需求是多层次、全方面的，只有尽力满足人的各种需求，才能将各层次的员工的积极性充分发挥出来。因此，要想调动国有企业员工的最大能量，发挥其最大潜能，建立系统的科学的激励机制是关键。

3.1 物质激励要和精神激励相结合

物质激励就是以满足人的物质需要出发，通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，激发员工的工作动力。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。精神激励多以表扬、批评、记功、处分等形式出现，它有着激发作用大、持续时间长等特点。

物质需要是人类的第一需要，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但是企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

3.2 正激励和负激励相结合

正激励就是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏、鼓励以达到持续和发扬这种行为的目的。负激励就是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁、惩罚的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励是对行为的肯定，起推动、强化的作用；负激励是对行为的否定，起抑制作用。

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3.3 建立多跑道、多层次的激励机制

多层次激励机制的实施是企业成功的一个秘方激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

首先表现在在不同时期有不同的激励机制，在注重培养员工集体主义精神和物质生活基本满足的同时；给员工提供更多可发展的空间和利益。例如根据企业发展的特点，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要建立多条激励跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。

其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

3.4 运用激励机制必须遵循的基本原则

3.4.1.激励机制度渐增的原则

激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，以增加激励效应的持久性。3.4.2.情境要适当

由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

具体说来，情境由五个方面的因素组成一是来自员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是

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事件本身的性质，即因为什么要受到奖惩。五个方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。

3.4.3.激励机制公平的原则

在激励制度制定时要广泛征求员工意见，充分体现公开、公平、公正的原则。美国心理学家亚当斯指出一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值大小，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值的大小。激励机制的实施必须做到按贡献大小进行奖罚，不搞平均主义，平均分配的激励等于无激励；对取得相同贡献的员工按统一标准.第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。第二,奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。

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第4章 绩效考核的概述

4.1 绩效考核的内涵

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。

4.2 绩效考核的意义

绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。

其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。

再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。

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第5章

国有企业人力资源绩效考核存在的问题

5.1 绩效考核中被考核对象问题

绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。

同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。

5.2 绩效考核中考核者问题

国有企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。

5.3 绩效考核体系自身问题

首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被

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考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。

其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为国有企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。

再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。

5.4 绩效考核中沟通问题

通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。

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第6章

国有企业人力资源绩效考核提出的对策

6.1 培养企业正确对待绩效考核的意识

绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于国有企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。

其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。

最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。

6.2 建立公正合理的动态的绩效考核制度

尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考

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核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。

此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

6.3 制定客观、明确的考核标准

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

6.4 注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。

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同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

6.5 制定申诉机制

除此之外，国有企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。

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结束语

在现代企业中，人已经成为了最为重要的因素。企业是否成功的对员工及经营者实施了现代激励机制，是否充分发挥了人的积极性，是直接决定其未来的市场竞争地位的。因此，企业在遵循一定的原理基础上，积极实施现代企业激励机制，并且不断地完善企业的各项配套机制，才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。激励机制的建立及实施是一种艺术。国有企业只有根据自身特点和实际，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，遵循激励机制的原则，运用科学的手段综合地对员工进行激励，才能有效地调动员工的积极性和创造力。国有企业只有在充分调动员工积极性和创造力的前提下，才能实现自身的目标，使国有企业在激烈的市场竞争稳步发展.绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的

发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。

第四篇：浅析中小企业激励机制

工商管理专业毕业设计（论文）

论文题目:浅析中小企业激励机制

指导教师

徐 莹 专 业 工商管理 年 级 14秋 学 校 台州广播电视大学

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目 录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）选题的背景和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）本文的背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（三）本文研究的意义与目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

二、中小型企业激励机制发展概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（一）激励机制的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

（二）激励机制的发展概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

三、中小型企业激励机制现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（一）中小企业激励机制现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）中小企业激励机制现存问题分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

四、中小型企业激励机制完善对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

（一）建立目标激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

（二）物质激励和精神激励相结合„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

（三）坚持以奖励为主和以惩罚为辅的激励原则„„„„„„„„„„„„„„„„„12

（四）实行差别激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

（五）注重情感激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

（六）营造“以人为本”的企业文化激励 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

五、结束语 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15

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浅析中小企业激励机制

摘 要：随着我国市场经济的持续发展，中小企业在中国经济中占据越来越重要的作用，人的重要性也日益凸显出来。人力资源管理，特别是有效的激励机制，已经成为影响中小企业发展的重要因素。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。有资料显示出中小企业的激励机制必须随着经营环境的变化，做出相应的改进和完善。

本文将运用所掌握的专业知识和相关理论，以五章内容探讨对我国中小企业激励机制的研究问题。

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前言

激励员工更富积极性创造性地开展工作，一直是各个私营企业孜孜不倦予以追求的问题。国内外多个机构以及广大学者对此都作了不同程度，不同角度地探讨，“为员工提供良好的工作环境环境，优厚的物质奖励以及乐观向上的精神引导”，是公认的良好激烈方式，也是私营企业主用以激励员工积极开展工作的三大法宝。然而当今社会，在私营企业中，招工难，招优秀的员工更难，留住优秀的员工更是难上加难，已成为不争的事实。本文选题，既是为了阐述现行私营企业员工激励机制的相关内容，更是为了揭露其机制的相应弊端，同时提出一套合理、高效、有可行性、可操作性的企业员工激励机制。

一、绪论

（一）选题的背景和意义

随着市场经济的发展，中小型企业逐渐显现出不适应市场经济发展的因素。导致这种因素产生其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的调动员工队伍的积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。相对而言，中小型企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

（二）本文的背景

中小型企业在我国的发展速度与日俱增。在这个过程中有许多成功的企业，但更多企业的是昙花一现的。目前我国的中小企业的平均寿命只有短短的3.5岁。可见，中小型企业的寿命很短暂，究其原因有业务上的、财务上的、政策上的，然而更重要的原因没有一套适合本企业发展的有效的人员激励机制造成的。如何通过激励机制创新，最大限度的激发和调动人才，进行培训和开发，并将员工的主观能动性转化为现实生产力，是中小型企业面临的关键问题。

要建立有效的激励机制，首先从企业存在的问题出发，进行问题分析，最后

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找出问题的解决办法。目前，我国中小型企业激励机制现存问题有：

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（二）激励机制的发展概述

企业激励机制理论与管理组织理论演变有着密切的联系，伴随企业管理组织理论从古典管理组织理论→行为科学管理组织理论→社会系统科学决策理论等管理组织理论→企业文化管理组织理论→学习型管理理论的演变，企业组织中的人也历经经济人→社会人→管理人的演变。同时，与人的管理相关的理论也经历泰罗的X理论→梅奥的Y理论→大卫的Z理论的演变。

随着管理组织理论及人的地位、作用以及人的管理理论演变，组织激励机制经历了以物质激励为核心的激励机制→物质和精神相结合的激励机制→以精神为核心的激励机制的演变过程。

近年来，激励机制的研究出现了新进展，有学者提出了柔性动态立体网络化激励机制的观念、作用过程及评价模型，为企业确立激励机制提供一种思路。

三、中小型企业激励机制现状分析

（一）中小型企业激励机制现状

下面以嘉达制衣厂为例，为其他中小企业提供一个可以借鉴的案例。

1、工作激励。

嘉达制衣厂的创立人常向经营管理层灌输“诚实守信、合法经营”的理念，他们认为诚信守法既可以防范经营风险，也可以减少因不必要的纠纷所带来的管理成本。因此该企业一向严格遵守《劳动法》，在与员工签订合同时，明确工作岗位及岗位职责、薪资数额及组成部分、员工守则内容，通过入职引导人制度了解企业与员工的权利与义务，以及通过轮岗制度造就复合型人才。尊重员工，从不拖欠工资，按时为员工缴纳各类社会保险，为建立良好的员工关系奠定了思想基础。

通过轮岗制度，打破了人才交流的屏障，实现了人才的无障碍流动，达到了以下目标：加快提升职员的专业素质与技能，造就企业的复合型人才；为职员提供多样化的工作内容，帮助职员寻找适合他们工作岗位的空间与机会，培养职员持久的工作动力，更好的发挥职员的主观能动性，带动和促进团队工作效益的提升；打破部门单位间的工作壁垒，树立工作大局观和整体意识，最终实现企业整体和谐统一的工作节奏与状态；使各岗位职员能够换位思考相互理解，达到充分的沟通与协作，使每位职员工作充满激情与活力，不断开拓创新。

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2、薪酬激励。

（1）相对公平的工资水平

嘉达制衣厂各岗位的工资无论与同行业相比，还是与当地的生产厂家相比，有着明显的优势，且为员工缴交五类社会保险。企业工资水平可以满足员工生理及安全的需求。作为生产型企业，生产是企业的龙头部门，企业的薪资制度向生产岗位倾斜，针对生产部门制定了严格的、可供量化的产量、质量等指标的考核标准以及相对应的奖金发放原则，通过公平的、可量化的生产绩效考核，促进了生产一线员工的工作积极性，公司的产量、质量、销量保持稳定上升的发展态势。

（2）有希望实现的、触手可及的收益

嘉达制衣厂制定了三年、五年的产量目标、成品率和合格率指标，同时将产量与员工工资挂钩，企业每年产量比当年产量目标每增加1万件，生产部门员工可在年底增加100元奖金，同时奖金也与成品率、合格率紧密挂钩，激励着员工在产量、质量上自发地挖掘潜力；行政人员则按各人岗位、工作综合表现确定奖金的数量

3、保健建设

（1）良好的办公环境

企业办公环境整洁干净，车间整齐有序，一尘不染，通风透气，为员工创造了安全的就业环境。

（2）开设医务室

企业有专门的医务室，及时解决员工小病小痛以及部分小工伤事故，同时定期为员工提供健康卫生咨询服务。

（3）定期体检

与就近医院签订医疗服务协议，每年组织员工进行身体检查，发生意外事件时也能得到医院的及时处理与救治。

4、文化激励

首先，嘉达制衣厂确立了“以市场为导向、质量

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生活；引导员工树立正确的安全观、质量观，充分发挥企业政策的宣导作用。

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嘉达制衣厂在执行薪酬制度时明显违背了“公平理论”中的公平原则，造成员工心理上的不公平感，导致了员工对企业的背离。

其次，该厂在员工培训方面认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，人才培训的技术越高，人才流失得越快，所以该厂不重视也不愿意对员工进行培训。它对员工采取的是一种“只使用，不培训”、“只管理，不开发”的态度，与其他中小型企业具有共同的特点。

3、注重直接物质激励而忽视间接物质激励和精神激励

管理科学理论的发展从科学管理到行为管理再到现代管理，是一个从“经济人→社会人→复杂人”的发展过程，这一过程实际上是从人对物质的单一追求到对物质和精神双重追求的发展过程的理论总结，它是社会生产力发展的结果。在生产力落后，物质财富非常缺乏的时代，物质财富成为人们追求的主要目标。随着社会生产力的发展，物质财富能够满足人们对基本生活资料的需求，人们把追求的目标逐渐地转向了对精神需求的满足。马斯洛的需求层次论是对人们需求发展变化的理论总结和分析。由以物为本管理向以人为本管理的转变是企业管理发展的趋势和要求。

企业认为只有物质激励才能留住员工和调动员工的积极性。他们缺乏精神激励的意识，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生了激励与需要的错位。

嘉达制衣厂从诞生开始，从未开展过任何评比活动，员工们每天上班各做各的事，下班各自回家，工作平淡无奇，没有什么激情，这是企业忽略精神激励的表现。精神激励体现了企业对员工成绩的尊重，对其价值的肯定，对于业绩好的员工，企业不但要给予物质奖励，还应公开表彰、授予其荣誉称号。不少当代员工在他的工作成绩得到肯定时，比给他涨工资的热情还维持时间更长。尤其对于高层次高薪员工，金钱与提升不是他们的最佳选择，工作的挑战性往往是他们工作乐趣的来源，他们更注重完成一项困难任务之后的满足感，如果此时给予他们一定的精神鼓励，他们会感受到尊重、自我价值的实现，此时物质奖励的作用已远不如精神鼓励，这种激励方法会使员工爱岗敬业、促进他不断学知识、创新，做出更大的贡献。

4、以负激励为主的激励机制

正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。负激励就是对员工

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违背组织目的的行为进行惩罚。正激励能使人产生积极的情绪；而负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。而嘉达制衣厂在正负激励的应用中，虽然运用了正激励的手段，但是更加注重负激励。

嘉达制衣厂是工作时长的生产型企业，除法定节假日外，没有年休假、探亲假等，且对于请假的处罚特别重，每请假 1 天，扣罚当天工资不说，还得扣除当月25%的奖金，如果一个月请假 4 天，这个月奖金便全泡汤了。所以一般情况下，他们也不敢轻易请假，带病坚持上班则是常有的事，不是敬业精神使然，更大程度是害怕扣奖金和工资。企业主总是希望员工无私地奉献，全力以赴地投入工作，仅考虑工作任务的达成，而忽略兼顾员工的生活需求，这将消减员工的工作热情，甚至会因此使员工走向企业的对立面。对于生活质量有较高需求的员工可能会因此选择离职，而有这类需求的员工往往是有实力的核心员工。

四、中小型企业激励机制完善对策

从上文可以看出中小型企业的激励机制有一定的优势，但是其也存在着不少的问题。中小型企业目前最迫切需要解决的问题是提高员工积极性和满意度，降低人员的流动率。因此应该着手完善科学的、符合企业发展的有效激励机制，以适应企业快速增长的需要，使企业能够健康和谐发展。下面在此提出完善的思路与具体措施。

（一）建立目标激励

目标激励是指企业制定战略目标时，应进行深入的宣传，让员工参与到这一过程，看到企业发展的远景，由此来提高员工参与企业决策的积极性[10]。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋发向上的内在动力。建立企业共同愿景与个人目标，让全体员工积极参与和提议，逐步完善企业共同愿景，并在建立共同愿景的过程中使员工找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。

中小型企业应尽快确定详尽的企业总体目标，细化企业目标；并将总体目标分解成子目标和阶段性目标，再转化为具体的行动计划和任务，通过有效地分析将这些计划的完成分解成各班组、各岗位的工作任务，再通过建立岗位目标责任制，使企业各项经济指标层层落实，使每个部门、每个员工既有目标又有压力，浙江广播电视大学工商管理本科毕业论文

产生强烈的动力，努力完成既定的任务。目标激励是从长远的角度出发的激励，有利于保持员工长久的积极性的发挥。

在企业共同愿景的框架下，中小型企业可通过在年初确定员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，继而在平时的工作过程中提供资源，如通过系统培训向员工传授完成工作任务所必备的知识和技能，减少障碍，并及时跟踪指标完成进度，根据实际情况及时给予指导、推动，当完成了阶段性的任务，可给予一些过程中的激励。当员工的工作成绩被给予充分肯定时，他便会更积极努力地投入工作，也有利于后续工作的开展，年终时再进行总体评估，总结成绩，认识不足，并帮助员工拟定改善方案和计划，以维持员工持续的热情，获得持续的绩效改进。

（二）物质激励和精神激励相结合

物质激励主要是付给劳动者的薪酬，薪酬可以满足员工的物质需要和成就需要，调动员工的劳动热情。为了使物质激励起到更好的激励作用，首先，应该注意设计公平合理的薪酬体系。员工认为薪酬分配是公平的，才可能使薪酬发挥激励作用。考评标准与程度向员工交底，考评结果向员工反馈。工厂应该制订严格的绩效评定标准，并且张贴在醒目的橱窗栏里，真正做到公平、公正来评定每一位员工，让每位员工从心底放心，他们的付出是会收到公平的回报的。尊重能够赢得人心。企业应该视员工为合作者，企业主、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演角色不同而已。这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感的隔阂。

其次，制定完善的福利制度。福利反映了企业对员工的长期承诺，建立一个深得人心的福利制度，比高薪更能有效地激励员工。如，给厂里的每一位正式员工购买社会保险。

最后，免费系统培训员工。设计与培训相关的奖励措施，如组织业绩突出的员工出去外地参观著名的企业；鼓励员工利用业余时间进修学习，并对成绩突出者给予奖励；随着企业的扩大发展，企业应该选拔出一批员工去高级技校免费学习和培训，特别突出者还送到高等学校系统学习服装设计。这样一来，员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，企业为每一个员工建立培训档案，分批定期进行人员培训。企业与员工一起进行职业规划，将员工的发展与组织的发展联系

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起来。同时倡导建立一个学习型的组织，让员工感觉到这个企业的气氛可以让他不断提升自己的技能，充实自己的经验，实实在进步，事事在进步。

精神激励就是满足人的较高层次需要即社交、自尊和自我实现需要。精神激励对于层次比较高的人的作用更加明显。对于这一群体要有针对性地给予适当的精神激励，以此产生积极的效果。美国著名女企业家玛丽凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。”金钱在调动员工积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。不是每个人都会被金钱所激励，也不是所有人都希望有一份具有挑战性的工作。如果想使员工的激励水平最大化，就必须了解员工需求的多样化，企业可以出台相关政策，对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如发给荣誉证书、张贴光荣榜、在企业内外媒体上的宣传报导、提供观光旅游、疗养、外出培训进修等机会、推荐获取社会荣誉等。如对工作表现出色的员工，企业可出台相关的激励措施给予他们多长时间的休假或价值多少的全家旅游；对业绩突出的员工，企业不但要给予物质奖励，还要公开表彰，让其上光荣榜、授予荣誉称号等。这一方面是对工作出色者的一种肯定，另一方面也激励其他员工更加努力尽职地工作。总之，激励措施要讲究实效。

（三）坚持以奖励为主和以惩罚为辅的激励原则

奖励和惩罚是规范人们行为的两种手段，是对员工进行激励的两种最基本的方式。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能真正调动起员工的工作热情。但是，惩罚具有负作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理，影响其工作积极性，处理不当的话可能会导致员工出现严重的挫折心理和挫折行为，激化企业内部矛盾，无法达到调动员工积极性的目的。因此，在激励过程中，应该多采用奖励的方式，调动员工的积极情绪，少采用惩罚的方式，以减少员工的消极情绪，坚持以正激励为主，负激励为辅。

（四）实行差别激励

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此，跳槽现象较为严重；而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相

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对而言较稳定。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能使激励收到最大的效益。即激励要因人而异需要而异。

（五）注重情感激励

员工工作效率的提高不仅依靠外力(如各种物资、精神奖励)，更依靠员工的内部状态，其中包括士气、情绪等因素。因为人是感情的动物，人的行为是靠情感支配的，所以要调动员工的积极性，情感投入尤为重要。[16]情感激励就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工保持良好的情绪以激发员工的工作热情。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者要善于运用情感激励，真正关心、体贴、尊重、爱护员工，多从员工的角度来想问题，理解他们的需要；培养员工的团结合作精神，增强他们对本企业的归属感及对企业的凝聚力和向心力。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现管理目标。

情感激励是“以人为本”的管理思想的具体要求。根据对成功企业的调查和理论概括，管理者不能再用雇佣观点和等价交换的思想来管理企业员工，要尊重员工在企业中的主体地位，情感激励能使企业与员工之间的要求相互满足，这是企业发展的动力。因为人是感情的动物，人的行为是靠感情的支配的，所以要调动员工的积极性，情感的投入尤为重要。

对员工在生活上，要把员工日常生活中的“小事”当成情感交流的大事来对待，使员工感受到企业的情，感受到企业的爱，感受到大家庭的温暖，使员工产生“归属感”，而这种“归属感”正是员工愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。要切实关心和解决职工生活上的困难，解决他们的后顾之忧，使他们感受到舒适感。同时要注意员工素质的提高，不仅提高他们的技能，还要提高他们的文化素养，增强他们对企业的信任和依赖，在工作中以情感人，以情待人。

（六）营造“以人为本”的企业文化激励

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“以人为本”是现代化管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位与主导作用，进而强调要围绕人的积极性与创造性实行管理的活动嘉达制衣厂发展时间比较短，人员少、组织结构简单，它的家族式管理水平与现代化社会生产发展的要求相差甚远。因此，该厂应该从“以人为本”的科学发展观出发，从以下几个方面着手构建企业文化。

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中，企业如何获得、保持竞争优势，成为一个企业求得生存与发展的关键问题，如何吸引、开发、激励、留住人才成为企业管理最重要的任务。

企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理。因此，只有使参与企业活动的员工始终保持旺盛的士气、高涨的热情，企业经营才能实现较好的绩效。当代员工除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。作为企业的领导，应该善于将企业的发展与员工的需要进行巧妙的结合起来。通过有效的激励机制，既能鼓舞员工的士气，又可推动企业的发展，真正做到双赢的局面。

本文通过对嘉达制衣厂当前激励机制进行实证分析，根据其自身现况及其目前存在的困境分析，结合激励相关理论，为其建立有效的柔性激励机制提供了具体的、可供操作的改善对策，以利于其保持、提升其竞争优势和组织绩效。

希望通过本文，可为与嘉达制衣厂情况相似的中小型企业提供有效的、可供借鉴的分析方法和激励对策。企业完全可以根据自己的行业特点、组织特色及灵活的经营机制，利用现有的资源，建立起具有自身特点的企业文化模式，改善企业的“软环境”，建立有效的激励机制，帮助企业吸引人才，发挥相对优势，尊重和关心员工，使员工潜能得到发挥，企业的管理手段才能产生相应的效率，从而达到事半功倍的效果。

参考文献

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第五篇：初探中小企业员工激励机制构建

初探中小企业员工激励机制构建

摘要:知识经济强调以人为本,员工是企业最宝贵的资源。现代企业如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能,更是一项挑战。本文从澄清中小企业人才激励的种种误区入手,分析中小企业人才激励的特点,探寻适合中小企业的特殊人才激励模式,对当前中小企业如何构建激励机制进行了有益的分析,以期对促进中小企业员工管理提供一些参考。

关键词:中小企业 员工管理 激励机制

0 引言

随着社会生产力的发展,中小企业已成为国家经济建设中不可忽视的重要力量,但中小企业在员工激励方面仍缺乏行之有效的方法,已成为制约企业进一步发展的瓶颈之一。在现代知识经济背景下,如何构建企业激励机制就显得尤为重要,目前越来越多的企业在关注如何调动企业员工积极性和工作效率。中小企业员工激励误区

由于对自身的本质特征认识不清,中小企业在员工激励方面仍然存在很多误区:

1.1 从指导思想来看,将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说,激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以,激励应强调如何影响员工未来的工作行为,而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质,用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作,导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。

1.2 从评估工具来看,忽视岗位价值评估的适用条件。对于处在成熟期的企业来说,岗位内容基本固化,用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说,岗位内容可谓变化莫测,且兼岗、轮岗现象非常普遍,在这种情况下,岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系,生硬地套用岗位价值评估工具,不仅不能为制定合理的激励制度提供参考,而且会抑制员工的潜能发挥。

1.3 从激励方式来看,导向不明,缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度,更取决于激励的方向。很多中小企业的员工激励之所以无效,不是因为企业投入的激励基金太少,而是没有明确的激励方向。

1.4 从实施策略来看,计划性不足,监控力度不够。无论是短期激励,还是长期激励,其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。对于很多中小企业来说,往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注,而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计,导致激励丧失了调控员工行为的功能。激励概念与功能

行为学家一般认为,所有人类行为都具有一定的动机性,也就是说,不存在无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望,一种没有得到满足的需求是激发动机的起点,也是引起行为的关键,因为末得到满足的需求会造成个人的内心紧张,从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程,实际上就是人的需求满足的过程。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。

2.1 激励有利于员工素质的提高。人的行为与其他受本能支配的动物行为不同,是完全可以改变的,是具有可塑性的。通过激励来控制和调节人的行为趋向,会给学习和实践带来巨大的动力,从而会导致个人素质的不断提高。

2.2 激励能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现:对一种个体行为的激励,会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说,激励不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响其周围的人。

2.3 激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用,而激励机制的建立和完善对现代公司的发展更为重要。中小企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力,建立一个有效可行的激励机制显得尤其重要。中小企业建立激励机制建议

中小企业由于所处的发展阶段及面临的管理主题不同,切忌生搬硬套成熟企业的人才激励模式,否则,不仅会浪费稀缺的激励基金,而且还会激起了员工的强烈不满。中小企业可以找到切合自身特色的人才激励模式,从而构建起一套行之有效的员工激励体系。

3.1 以公司战略为导向,对员工激励进行系统规划。中小企业要从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析,帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向。员工激励是为公司战略服务的,强调“激励为主、奖励为辅”指导思想,激励着眼于未来,致力于调控员工的行为取向;奖励着眼于过去,致力于营造和谐的企业氛围。

3.2 以人力资本价值评估为基准,划分激励层面。中小企业要根据公司所处的发展阶段,采用人力资本价值评估工具对激励对象进行了价值评估。根据评估结果,结合员工的工作性质,可将激励对象分层。对于公司的骨干员工,其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密,此类员工以长期激励为主,根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度,激励力度较大;对于普通员工以短期激励为主,根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度,激励力度适中。

3.3 明确激励标的物,引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能,必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件:其一是与企业战略目标存在高度一致性;其二是能够被激励对象的工作努力所影响。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工,收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工,也应采用不同的激励方式。

3.4 强调以人为本,重视公司内部沟通与协调工作。知识经济的发展要求公司员工具有灵活性,创造性,积极性。因此,企业必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是中小企业的优势,但同时,规范化不足又是中小企业的最大欠缺。规范有序,可以减少组织“能量”的浪费,灵活、人性化可以增强组织的内在动力。

3.5 分阶段推进激励方案,强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言,监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题,实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作,但对激励过程的监控依然不可或缺。当员工激励机制建立起来之后,就要真正实行奖优罚劣,在承认员工劳动价值的同时,对不合格的员工也要进行淘汰。采用新的体系后,根据考核结果的不同,在收入上充分体现了员工的业绩。结束语

如何做好中小企业的激励机制,对管理者来说,既是一门高深的理论,更是一门领导艺术,是一个永无止境的值得探究的课题。无论什么样的企业要发展都离不开员工的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。参考文献:

[1]苏东水.管理心理学[M].上海:复旦大学出版社.2004年.[2]李晋.《浅析中小企业激励机制存在的问题及对策》.载《中国集体经济》.2009年第7期.[3]赵微.谈人力资料管理中员工的激励机制[J].人力资源管理.2010.