工作微博改变企业目标计划管理实现模式

第一篇：工作微博改变企业目标计划管理实现模式

自20世纪50年代以来，彼得•德鲁克提出的目标管理在企业中得到了普及，管理者通过目标对下级进行管理、下属通过目标分解/计划执行达成已经成为企业管理的常态，但如何更好地实现目标计划管理，依然是众多企业和管理软件厂商思考的重要命题。协同OA厂商也不例外。

近日，国内高端OA第一厂商发布了基于协同OA平台和移动OA平台的工作微博应用，将带领企业目标计划管理走上新的台阶。

泛微：思路决定出路

在管理软件行业，人们习惯于把它们区分为OA类和ERP软件。相对于ERP类软件偏重业务，协同OA更偏重于企业运营管控，因此，没有哪个管理软件比协同OA更适合做目标计划管理。但事实上，一直以来协同OA以门户、流程、知识等三大核心应用著称，工作计划管理的应用则一直未能被广大企业广泛接受和应用。“这是一个不可忽视的管理需求，也是一个难以把控的需求点。”来自泛微的专家表示，“目标计划管理对于企业来讲是个大事，用彼得·杜拉克的话来讲，目标是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。换句话讲，目标的制订、分解、执行影响着企业的经营状态，甚至是未来的命运。基于这样的认知，我们希望改变传统协同OA平台上的计划管理模式，思路决定出路，工作微博就是一种创新。”

目标计划执行需要更多互动

影响目标计划执行的因素有很多，比如员工的情绪，员工的资源调动能力，员工的执行能力等等，员工的时间管理能力等等。这些对于管理者来讲，是个一个个看不见的黑洞，或者说没有一种通道来在员工和上级乃至上级的上级之间搭起桥梁。工作微博就起到这个作用。不仅仅是写日总结、计划的地方，也可以写工作体会，在传统的目标计划管理中，事实上，目标分解的过程与计划执行的过程是相互独立的，分解后的目标到执行层是否圆满实现？如何帮助执行者来圆满实现工作目标？员工在达成目标的过程中需要协调哪些资源？员工对所进行的目标计划有何感想？在执行中又有何新的发现和心得？这就是工作微博需要实现的功能。泛微认为，有效的执行需要管理层与执行层的有效互动，工作微博就是要打造这么一个平台，集工作总结、计划，互动、沟通等功能与一体，兼具私密性共享性，必将为企业的计划执行提供更多的保障。

工作微博的核心是建立一种工作文化

泛微运营总监熊学武表示，相对于计划管理应用效果的两极化，要么用得特别好，要么用不起来，显然工作微博更容易被企业全员所接受。工作微博的应用，其意义不仅仅在于让管理者能够快速地对员工的工作状态进行评价，更重要的是通过类似于传统微博的分享、转发、评论等功能，建立起团队的工作文化，让团队中的每一份激情通过工作微博感染更多的人，大家通过这个平台寻找做人、做事的共鸣，寻找问题的解决办法，寻找达到目标的最佳路径，这才是工作微博真正的魅力所在。

第二篇：2012工作管理计划(目标)

2012工作管理计划（目标）

总销售额￥130万元，净盈利￥30万元

第一季度（2-3）月份销售额￥8万元

第二季度（4-6）月份销售额￥40万元

第三季度（7-9）月份销售额￥32万元

第四季度（10-12）月份销售额￥50万元

今年要完成￥130万元的销售总目标，减去日常开销，实现年终总盈利￥30万元，为此今年必须经营多元化产品，把店铺生意按公司化管理，做到明确分工，相互配合，认真负责的态度，坚决完成任务，2012工作管理计划(目标)。本只要是关联到新房装修的必备的产品都要做到有经营的业务，如：门锁，衣柜（衣柜门），淋浴房，卫浴台，花洒，铝合金门窗，防盗网等！以上产品要在第二季度上齐样板，充分掌握每一款产品的进货源，销售价格，售后服务等。

工作管理

一、叶钟平主要负责：业务开展，产品推广，客户跟进（售后服务）。

1、业务开展，对附近有可能购买所经营的产品的市场（如楼盘、小区、村庄新房、出租房、洒店、沐足、旅店，办公室，商铺等），进行实地走访推销，收集有意向购买或潜在购买所属产品的客户信息，如业主或负责人的电话，地址，装修需求等，什么时候要，及时跟进，保持联络。

2、产品推广，时刻保持市场的灵敏度，了解每样产品在市场的价格浮动，走访市场了解同行销售情况，哪种产品畅销卖哪种；实地拜访各种产品的供应商，听取商业信息，增加见识，了解每一种产品在市场上的价值观，对新型的产品要有认识，对是否值得经销的产品做出分析；按自己掌握的信息资源，借助生产厂家（供应商）的产品，同厂家商议好提成方案，印刷名片，做额外推销业务，增加经销客户量，赚取长期业务提成金，工作计划《2012工作管理计划(目标)》。

3、客户跟进（售后服务），对有承包业务的客户商，经销商，包工头，每月必须保持至少一次电话联系，听取其意见，商业信息等，对有可能需求的信息做好记录，必要时需请对方喝茶、吃饭、应酬等，搞好利益关系，该给回扣的无论多少决不能含糊；对于工地做工的师傅，搞好人际关际，能借助宣传介绍所属产品的一律给予相应的回报；其次，对已成交的客户在完工后一个月内打一个电话给业主（或负责人）做好售后服务，因为客户的口碑很重要，无形中能带来客户介绍过来的客户。

4、如因店铺业务繁忙，人手不足时，可暂时性的顶替门市洽谈，售后安装。

二、邓荣进主要负责：门市管理，5S管理，财务管理，后勤管理。

1、门市管理，日常门市营业销售，客户上门业务洽谈，业务跟进，互联网推广，样品的设计与更新，门市下单，产品订购。

2、5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养），整理：就是区分必需和非必需品，将混乱的状态收拾成井然有序；整顿：就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零；清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化透明化；素养：对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行，严守标准，强调团队精神；养成良好的5S管理的习惯。

3、财务管理，供应商货款支付，销售货款回收，日常开支记账，进出账明细记录，销售明细输入管理。

4、后勤管理，售后安装人员调动，安装排期，后勤输出供给（如人手招聘、财务输出，配件需求供给等）。

三、统一上班时间：早上8：30分——下午18：00

第三篇：某典型企业微博管理方案

微博管理

1、做好微博的关键点：

 明确目标

 找准定位  明确目标用户群  目标用户的爱好  提高关注度  突发事件处理

 发布时间段（10:30~12:00,14:00~17：00）

微博名：广州天趣网络科技

1、目的

（1）树立公司品牌  公司简介

 公司文化、形象传递  员工活动、培训介绍  公司新闻发布

（2）发布招聘信息：公司的招聘信息

2、定位：公司官方微博，打造互联网人脉圈

3、目标服务群  公司员工  互联网HR  IT中端人才

4、用户群偏好/关注点（1）公司工作环境、文化（2）员工风貌

5、提高关注度（1）增加粉丝

 找人。通过关键词/标签搜寻，如“互联网”、“人力资源”、“计算机”等找人。 让人找。这种情况是建立在知名度较高情况下。（2）发布有新吸引力的内容

 职场智慧/语录/小贴士，白领健康  互联网信息/动态

 读书推荐

（3）如何发布（分类要明确【公司风采】【读书推荐】【职场智慧】） 公司内容发布每天3条左右，配好图  读书推荐，一天1条

 招聘信息，一周两次，每次2~3条，内容精简，全职/实习要分开

微博名：广州IT职场助手

1、目的

（1）传播企业招聘信息，为求职者找工作（2）积累人脉，赚钱

2、目标：粉丝越多越好，树立IT求职好口碑

3、定位：草根微博，免费招聘信息中转站

4、目标服务群

 广州高校大学生，以毕业生为主  广州中端人才，工作3-5年IT人才  人力资源圈  IT爱好者

5、提高关注度（1）找粉丝

 完善个人资料，传递好免费招聘信息中转站的形象  主动关注目标用户群（关键词搜寻，“求职”“简历”“招聘会”“毕业”“应届生”“面试”“求职”）

 找招聘微博，跟他们保持良好关系，常互动（如有招聘信息互@对方） 多关注圈子HR（主动跟他们说可以免费发布信息，求关注）：通过“HR”、“人力资源”“面试”、“职场”、“找工作”等（名称/标签）搜寻。（2）发布内容，让人找

A、发布内容，分类明确，【招聘】【职场】【互联网】  招聘信息，每天3~4条，精简，一目了然  职场智慧/语录/小贴士，白领健康  互联网信息/动态  读书推荐

B、发布内容来源

 搜索“广州 招聘” 将重要的信息收集、筛选  在关注的用户中找信息并收藏  在所加的群中收集

C、如何发布

 早中晚定期发布定量内容，招聘信息3~4条（10:00~12:00发） 发布内容需明确分类【招聘】【职场】【互联网】  职场和招聘内容分开

 幽默搞笑内容定量，1~2条

 伪原创 + 配图要好（百度或者去皮皮时光机去筛选）（3）转发招聘信息：每天1~2条，少评论，一目了然

6、@人技巧

（1）发布招聘信息@高校微博，不要@竞争对手（如其他招聘微博）（2）少@人

7、突发事件处理：最好能编辑成与行业相关的微博，少评论

第四篇：企业目标与计划管理概述

企业目标与计划管理概述

一、企业目标与任务

任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的经济性特征时已经明确指出，社会主义国家的企业有两个根本目的。一是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。

企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。靠这种抽象的目的，无法指导企业的经营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目标。所谓目标，是指企业在未来一定时期内要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5％、两年内使流通费用降低2％，等等。企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量和比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。

既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了企业目标体系。从总体上看，企业的目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。

企业目标具有时限性。企业目标是企业在未来一定时期要实现的目的，所以它必须有一定的时间跨度，即时限性。因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时限概念。只有具有时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业的目标也可分为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略目标。

实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更加具体和明确。例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。

二、计划与计划工作

1.计划

所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。

计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划编制工作制定出来的。计划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。一份完整的企业经营计划应该包括如下几方面的内容：报告期的计划执行情况，包括计划完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。

由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。

2．计划工作

计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。

可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式和手段是围绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。

3．流通企业计划工作的重要性

从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表现在如下几个方面：

（1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。美国企业家理查•Ｓ•史罗马(Richard.S.Sloma)在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。

（2）加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。

（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。计划工作，通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有利利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。

（4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企业很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。

企业总体战略

一、企业战略管理

(一)概念

企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。

战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。

表6-1说明了经营管理和战略管理的主要区别。

表6-1 经营管理与战略管理的区别

经营管理战略管理

1。关心已建立的企业管理目标。1。关心新目标和战略的识别与评价。

2。所经营的目标通常为大量的过去2。新的目标值得争论，对其实施，企业几乎的经验所证明，是有效的。没有什么经验。

3。经营的目标可以分解为企业各执3。战略的目标通常着重考虑的是企业的行部门的具体子目标。生存和发展。

4。最高领导人较多关注的是企业经4。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和

营手段的应用。发展的外部环境的变化。

5。最高领导人能较迅速地了解经5。几年以后，最高领导人才能知道战略目标

营目标的执行情况。的执行情况。

6。为了完成经营目标，企业将规定一6。企业战略计划中，一般没有用物质手段

系列奖励的办法，刺激企业员工的刺激员工积极性以完成战略目标的内容。

积极性。

7。企业与竟争对手之间所存在的“比7。企业家要探索和思考许多新的领域，过去

赛规则“，对于有经验的领导来说的经验已经不可能适用，也不可能把握“

是熟悉的，能把握局势的变化，也新的比赛“。

能胜任自己的工作。

8。经营中存在的问题很快就能反映8。在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，出来，这些问题比较具体，对于有要延续一段时间后才能知道，并且可能

经验的管理者来说也较熟悉。是不熟悉的。

企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。

(二)战略制订

1.战略制订的依据：

(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。

(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。

2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：(1)明确战略思想；(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；

(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。

(三)战略执行

为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。

(四)战略控制

战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。

实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。

根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

二、企业总体战略的组成(一)战略指导思想

战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：

1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。

2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。

3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。

4.善于竟争，优胜劣汰。企业要进入市场竟争体系，适应优胜劣汰的激烈竟争，充分调动和运用自己的各种资源，在竟争中求得生存与发展。

5.长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。

6.以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。

(二)战略目标

战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。

确定战略目标要注意以下几点：(1)对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；(2)定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；(3)时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。

(三)战略重点

战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。

战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竟争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。

战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。

战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。

战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。

计划的实施控制

一、控制论与控制系统

1.控制与控制论的概念.所谓控制，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用，以保持或改变对象的某种状态，使其达到施控主体预期目标的活动。简单地说，系统（或系统要素）之间有目的的影响或干扰就是控制。没有目的的影响或干预不能称为控制。像雷电、台风等自然灾害对人类造成的影响就不是控制。

计划的实施控制是一种管理控制。所谓管理控制，是指为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，人们根据事先确定的标准或发展的需要而重新拟定的标准，对生产经营活动进行衡量和评价，并在出现偏差时予以纠正的管理活动。根据国防审计组织关于“内部控制作为完整的财务和其它控制体系，包括组织结构，方程程序和内部审计。它是由管理当局根据总目标而建立的，目的在于帮助企业的经营活动合法化，具有经济性、效率性和效果性，保证管理决策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息”的解释，管理控制又属于内部控制的组成部分。

作为一门科学的控制论（Cybernetics），它是由美国的数学家维纳(Norbert Wiener)创立的。维纳1948年发表的《控制论》一书，标志着控制论的诞生。控制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科学。控制论开始只是把机器或动物作为自己的研究对象，随着控制论理论和应用的发现，控制论已被广泛应用于研究社会现象、经济现象中的控制，通信和调节问题。现代控制论的应用已发展为多个分支，如工程控制论，生物控制论，经济控制论、社会控制论、智能控制论等。

控制论的基本观点主要是两个方面：（1）一切有生命和无生命的系统都是信息系统，具有信息变换的过程。信息的联系是客观世界存在着的一种普遍联系，任何耦合运行系统这所以能够保持自身的稳定性，正是由于它具有获得、运用、保持和传递信息的方法和功能。（2）一切有生命和无生命的系统都是反馈系统，控制系统都是通过各种反馈来达到控制目的的。控制系统使输出信息回输，形成新的输入，以补偿输出存在的偏差，达到控制目的。

经济控制论是运用控制论的原理及方法，研究和分析经济过程的一门学科。经济控制与工程控制论和生物控制论相比较，一个重要的本质特征是：人的因素起重要作用。在经济控制论系统中，施控主体是人，施控对象是人所进行的生产经营活动，实际是对人的行为实施控制。

从以上管理控制和经济控制论的要领可以看出，管理控制属经济控制论的范畴。

2.控制系统

实现控制必须有两个系统或系统要素，即施控系统要素和受控系统要素。由施控和受控系统组成的系统称为控制系统。控制总是通过信息的传递来实现的。对施控系统来说，它有一个发出控制信息和接收信息并执行控制的问题。因此，施控系统可进一步划分成两个部分，一部分是控制信息的发出部分，称发控系统。另一部分是执行部分，称执行机构。执行机构直接控制受控系统的输入。对一个具体的系统来说，执行机构有时很难具体的划分出来，它和发控系统紧密连为一体。在管理控制中，这种施控系统往往是与管理机构融合在一起的，即管理机构就是施控系统。根据上述控制系统的结构分析，管理控制系统一般可用图5-2的结构框图表示。

环境

┌－－－－－－－－－－－－－－ ┐

｜ ┌－－－－－┐干扰｜

输入｜｜施控系统｜输出

受控系统

人、财、物｜｜｜｜ 产品、服务

｜ ｜控制 ｜｜

｜ ｜信息 ｜｜

｜ ｜｜｜

｜ ｜｜｜

｜ ｜ 发控系统 ｜｜

｜ ｜｜｜

｜｜│｜

｜└----------┘｜

｜标准信息｜

└－－－-－－－－－－－－－－-┘

图6-2控制系统结构示意图

控制实际是一种选择，是施控主体根据目标状态在受控系统的状态空间中进行的一种选择，这种选择实现了使受控系统状态从无序到有序的转变。这恰恰是因为发控系统由于获得输入信息，并转换成控制信息，驱动执行机构的结果。可见，信息在控制系统中处于十分重要的地位。维纳从控制论的角度提出了信息论，并把它作为控制论的基础。他认为，控制系统也是一种信息系统。从信息传递的角度看，如果反映输出的信息不对输入产生影响，则控制系统是一开环系统，否则是闭环系统。前面讨论的控制系统，是一个开环系统，即输出的信息对输入不发生影响作用。在实际控制问题中，如果从信息传递的角度考虑，绝对开环的系统是不多的，大量存在的是闭环控制系统。在闭环系统中，系统通过输出对输入发生影响作用。输出对输入发生的影响作用称为反馈。存在反馈作用的控制系统称反馈控制系统。

反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息，而不是其他，所以从这一点看，控制与信息更是密不可分的。考虑了信息反馈以后，控制系统可用下面的图5-3来表示。

环境

┌－－－－－－－－－－－－－－－－－┐

｜ ┌－－－－－┐干扰｜

输入｜｜施控系统｜｜输出

受控系统

人、财、物|｜｜│产品、服务

｜ ｜控制 ｜｜

｜ ｜信息｜｜

｜ ｜｜｜

│ ｜│｜

发控系统｜

｜ ｜│反馈信息｜

｜｜│｜

｜└－－－－－┘｜

｜标准信息｜

└－－－－－－－－－－－－－－－－－┘

图6-3反馈控制系统结构示意图

二、管理控制与计划的关系

计划制定出来以后，就要组织实施。由于主、客观等多方面的原因，计划在实施过程中常常会出现偏差，如外部环境的变化、制定计划时对内部条件的估计不足，或者由于任务执行者的机会主义行为等都会引起计划执行时发生偏差。为了保证计划目标的实现，必须实施控制。

管理控制与计划是一个问题的两个方面。计划不仅确定了组织的目标，还制定了实现目标的措施。从计划的角度讲，这些措

施是对计划执行过程的规范和约束，以保证计划目标的实现。但从控制的角度看，计划中的措施又是控制的手段和方式，同样也是保证计划目标的实现。实际上，一切有效的控制方法同时也是计划方法或计划本身，如预算、程序，它们既是控制方法，同时也是计划。

计划是控制的前提，控制是计划实现的保证。计划为控制提供了依据和标准，没有这些依据和标准，控制就不可能进行。控制对计划的保证作用，是因为控制工作要经常地将计划实施的结果与计划目标进行比较，发现问题，分析原因，并进行改进，使生产经营活动始终运行在计划所规定的轨道上，保证了计划目标的实现。

控制为制定新一轮计划提供了依据。在多数情况下，控制工作是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。控制中发现的问题和产生的原因，在制定下一轮计划时，是必须考虑的因素，从而使新一轮计划更加符合实际。

韦里克（Heinz.Weihrich）合著的《管理学》中，把计划工作和控制工作看成是一把剪刀的两片刃，没有任何一刃，剪刀就没有用了。孔茨（Harold.Koonntz）和海因茨计划与控制的上述关系，表明控制与计划是两个不可分离的两个职能，正如哈罗德

三、管理控制的类型

控制可以从不同角度进行分类,下面仅对从管理角度进行的分类作一简单说明。

1.按控制结构分类

按控制结构可将管理控制分为集中控制和分散控制。

集中控制是在系统中只设一个控制机构，上层主管领导授权给下级部门的领导，由下级部门的领导在各自的管辖范围内实施控制。如实行事业部制的企业中，各事业部对自己的进货、销售价格等均有自主决策的权力，这对总公司来说就是一种分散控制。由于分散控制必然形成权力结构和组结构上的多层次，所以也是多级控制。

分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多个控制机构，上层控制机构对下一级控制机构进行控制，各下级控制机械则对本身系统进行控制。如M型组织结构就属于这种控制类型。

2.按信息反馈分类

按控制过程中是否存在信息反馈，可将控制分为开环控制和闭环控制。

管理控制中，大量的是闭环控制。如通过用户对商品质量的反映来决定对供货厂商进行选择；通过销售月报反映销售收入下降，商店及时采取促销手段以增大销售。这些均属于反馈控制。

3.按控制在计划执行过程中的时刻分类

控制可以在计划执行之前，通过设置控制程序，执行程序达到控制目的。这种控制称为事前控制，或称程序控制。事前控制是根据预先设置的程序进行的，与输出无关，所以它也应属于开环控制。如职工上岗前的岗位培训就是事前控制。控制也可以在计划执行的现场进行，这叫现场控制或称事中控制。如主管人员现场指导营业人员的销售活动，发现不符合标准或违反规定，立即予以纠正。控制还可以在计划执行已出现结果或出现部分结果时才开始进行。这种控制称事后控制。事后控制是以输出的结果为依据进行的，如果反映输出结果的信息对输入产生影响，它就是一种反馈控制。

控制分类的结果如图5-4所示。

在现实的企业经营活动中，常常不是单一地采用一种控制方式，而是多种控制方式同时进行，构成一个复合控制系统。

图6-4管理控制分类

四、管理控制工作的步骤

企业管理中的控制工作十分广泛，如生产（作业）控制、质量控制、成本控制、资金控制等。控制的对象不同，其控制的方式和具体方法也会有很大的差别。无论控制的对象和方式方法是否相同，但根据控制的原理，控制工作的过程是基本相同的。最有代表性的控制是反馈控制，其控制过程由三个步骤构成，即确定控制标准，衡量绩效与发现偏差、纠正偏差。

（1）确定控制标准。控制必须以一定的标准为依据。标准是评价工作绩效的尺度。管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目标分解而成,有些计划目标可直接用来作为控制标准，如销售量、利润率等。但有时由于控制的内容不同或为了可操作性，计划指标并不能直接作为控制标准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。例如，经营计划中对营业利润率提出要求，而

营业利润率=营业利润/营业收入

所以将营业利润率转化为营业利润和营业收入作为控制标准会更为方便。

又如，服务质量的目标在计划中常用模糊的概念表示，如优质服务、用户满意等，这些模糊概念作为控制标准不易变量，需要对它们进行量化。优质服务可用很低的差错率来表示，“用户满意”可用用户投诉次数表示。这些标准均要通过统计测算予以确定。

（2）衡量绩效与发现偏差。衡量绩效是对计划执行的实际结果进行度量、统计、汇总，按照与控制标准相应的指标，准确地反映计划执行情况。在衡量绩效的基础上，将实际达到的指标与控制标准进行比较，找出偏差。这偏差是后面纠正偏差过程中改变输入或调整系统结构的依据。因此，衡量绩效和计算偏差务必实事求是，数据必须准确。这一阶段工作的关键是信息的收集和整理。信息必须及时、准确、可靠，对信息中的虚假部分必须排除。信息的收集包括信息反馈，如通过用户收集产品质量信息，通过财务报表反映利润和成本费用情况。所以，企业管理中的控制多数属于反馈控制。

3.纠正偏差。发现偏差的目的是为了纠正偏差。纠正偏差，就是执行控制。纠正偏差首先应该分析产生偏差的原因。原因可能是环境条件变化的影响；也可能是计划目标定得过高，不切合实际；还有可能是执行者的人为因素，如投机行为等。分析原因是纠正偏差的关键，原因找准了，就可以有针对性地进行调整。就是根据偏差的大小和形成的原因，或调整输入，或改善系统结构，包括组织结构、人员调配、建立和健全规章制度等，使偏差得以消除。

上述是针对反馈控制而言的控制过程。对于开环控制或事前控制，本计划期内就没有纠正偏差的问题。但由于控制与计划构成了循环回路，如果把制定下一期计划联系起来考虑，那么制定下一周期计划必然要考虑上一周期实际结果与计划目标的偏差，这也构成了反馈控制系统。实际的情况是，无论是反馈控制还是开环控制，人们会随时检查计划执行情况，发现问题

就会纠正，计划周期也不会那么严格固定。因此，绝对的开环控制是很少见。

五、管理控制的实现形式

从控制的概念来理解，管理者对被管理的对象所施加的有目的的影响和作用就是控制，所以管理活动都可看成是控制活动。这样看来，控制的形式是多种多样的。下面仅讨论几种常用的控制实现形式。

1.人事控制

人事控制是通过人事安排和人员培训达到控制的目的。职工是企业的根本，职工素质和能力是实现企业计划目标的基本保证。“因事用人”是企业用人的基本原则。企业在选择安排人员时，应使工作人员的基本素质和能力与工作性质相适应，能力应与责任和权力相对称，避免由于能力不足或责任性差而造成工作失误。如果职工的素质和能力不能满足工作岗位的要求，应对其进行培训，增强素质，提高能力，然后才能安排到相应的工作岗位上去。

人事控制一般属于事前控制，但如果考虑到对不称职的人员，一经发现就进行撤换，那就是反馈控制了。

2.组织结构控制

组织结构控制是通过组织结构的设计，使企业内部的部门或个人之间形成一种相互牵制、相互拨调的有效运行机制，在这种机制下，使每一项业务的处理过程或过程中的重要环节，不是由一个部门或一个单独办理，而是由两个以上的部门或个人在相互协调、相互制约的基础上共同完成。例如，差旅费的报销必须由部门领导审批、财务主管审核、会计员制证、出纳员报销和分管会计记帐；商品到货必须实行由验货、点数、开单、入库、记帐系统环节组成的验收入库程序。组织结构控制的关键是授权，授权形成的权力结构应使企业中的每个部门和个人既具有完成本职工作的职能权力，但同时又要受到一定的监督和约束。一个部门或个人行使职能权力总是要被他人被监和督约束，包括企业的最高层领导者也是如此，否则就会失控。

3.规章制度控制

规章制度是一个企业内全体员工工作时必须遵循的原则、法则和工作准则。它虽不像国家的法律法规那样具有强制性，但在企业内部执行起来，具有很强的规范性和约束力。规章制度要求职工必须遵纪守法，严格执行各项标准和技术规范，严格按工作程序办事，认真履行职责和工作计划。规章制度中的奖励制度还能激励职工努力改进工作，提高工作效率，创造条件保证计划的实现。惩罚条例则使职工克服缺点，改正错误，消除计划实现的障碍。

4.审计控制

审计是对有关经济活动和经济事项进行认定，客观地获取和评价证据，以确定那些认定符合既定标准的程度，并传达结果给利害关系人的一个系统过程。审计作为控制手段，“利害关系人”就是施控主体，包括高层领导者、部门主管或实施控制的管理人员；“既定标准”可以是计划目标，也可以是其他的绩效标准。

审计通常分为财务报表审计、合规性审计和经营审计。财务报表审计是以一般公认的会计原则为既定标准，对企业编制的财务报表，获取和评价证据，看其是否正确反映公司的财务状况。合规性审计是以政府法规和企业内部的规则为既定标准，对企业的财务或经营活动收集和评价证据，确定其是否符合规定。经营审计也称业务审计，它是以计划目标为既定标准，对企业或部门的经营活动收集和评价证据，判定其达到计划目标的程度。这类审计也称为绩效审计。从审计内容看，三种审计分别适用于不同的控制对象。对企业经营管理者来说，经营审计适于对经营计划实现结果的控制，合规性审计适于计划实施过程的控制。

5.检查评价控制

检查评价是最传统的，也是最为直接的控制手段。它是领导或主管人员亲自到现场收集和了解信息，掌握工作进度和服务质量情况，及时发现问题和分析原因，迅速判断并做出处理决策。这种控制手段的特点是，领导者在现场能掌握第一手资料，避免信息在传递过程中的衰减，提高信息沟通率，有更好的控制效果。但是，检查中容易造成领导者对工作过程干预太多，不利于调动下属的积极性。有时也容易产生形式主义，下级往往采取应付态度，为迎接检查做表面文章。

6．报告方式控制

报告方式控制是由计划实施者以书面或口头形式向领导或主管人员详细汇报计划实施情况，存在的问题及原因，已采取的措施及收效，预计或能出现的总是等情况，领导或主管人员根据报告提供的信息采取措施进行控制的一种方式。随着企业规模和经营业务范围的扩大，领导受精力的限制不可能太多地到现场进行检查评价，这时采取报告方式控制可取得事半功倍的效果

第五篇：网管如何实现企业局域网流量管理的目标

网管如何实现企业局域网流量管理的目标

局域网网络管理、上网流量管理是企业网络管理中重要组成部分。网络流量管理是保障员工正常工作的前提，也影响内部网的各种信息化系统。如何管理局域网流量、管理上网流量正在成为网管工作的主要目标之一。简单的无限制的增加网络带宽是不能解决网络流量的根本问题的。

由于越来越多的网络应用(如电子邮件、SNS社交网络、P2P等)及其流量给企业系统和网络管理者提出了更高的安全要求，需要高效、合理地对这些流量采用相应的策略和技术进行管理。

我们需要对网络流量进行管理，从而保证网络的健康和网络应用的正常服务。在网络流量管理的过程中，我们首要的问题就要明确网络管理目标。在网络流量管理中，我们需要牢记4个目标：

首先，我们要了解网络流量的使用情况;其次，要找到优化网络性能的途径;第三，要通过网络管理技术来提升网络效能;最后，还需要做好网络流量信息安全方面的防护工作。

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