第一篇：项目总结(村庄规划类工作流程--很详细)
村庄规划图纸内容：1、2、3、4、5、6、7、8、区位图
村域规划图
村域结构及产业布局图 主要居民点 现状分析图
主要居民点 土地利用综合评价图（平原乡村，无坡度可省略该图）现状建筑质量分析图
主要居民点布局规划图（可包含近期建设项目）主要居民点规划总平面图
9、主要居民点道路系统分析图-设施规划图
10、主要居民点道路竖向规划图-设施规划图
11、主要居民点给水工程规划图-设施规划图
12、主要居民点排水工程规划图（污水、雨水）-设施规划图
13、主要居民点电力电信工程规划图-设施规划图
14、整治规划图（点线面的表达方式）
15、整治设计意向图（立面整饰）
16、近期集中建设区总平面图（包含现状区位）
17、近期集中建设区道路系统分析及竖向规划
18、农村住宅户型参考图（一到二张）旅游型村庄应增加村域旅游规划图
村庄规划——知秋经验交流（2013.11.22）
一、做村庄规划前的准备
1.思想准备：面对群体的特殊性，村干部，文化水平不高；村民，有些比较野蛮；乡镇干部，想出政绩。2.材料准备：地形资料、项目背景、相关的规划、各种规范等 3.方式方法：分工、资料获取
二、做村庄规划的心态
1.自己的心态——“心静如水” 2.团队的心态——“一团和气” 3.对甲方的心态——“无动于衷” 4.对领导的心态——“善意的谎言”
三、做村庄规划的注意事项 1.交流很重要，做好记录
2.引导甲方很重要，叫人家说出自己的想法 3.计划很重要，图纸管理很重要 4.正常不给甲方CAD图
5.甲方的联系方式要要全，村长、书记还有上一级的乡镇里负责村庄规划的领导 6.规划交流要让上级参与，能够在镇里交流的最好在镇里
四、做村庄规划的过程
1.项目洽谈—（基本跟我们无关）
2.项目前期准备——主要是地形图整理、卫星图片获取、地形图打印、熟悉地形图、熟悉基本情况
3.项目开始：（1）现场踏勘；（2）整理现场资料；（3）从甲方那收集相关资料；（4）初稿方案；（5）方案交流（可能不止一次）；（6）方案定稿；（7）方案评审和修改。4.项目后期：方案公示、方案报批
五、做村庄规划的善后
1.整理好各种文件，各种表格 2.评审的文本 3.跟甲方保持联络 4.其他事项
六、村庄规划总结
做好村庄规划，最好自己能够写个总结，这对自己是一种提升和帮助，有写的同学建议发上去大家一起讨论和一起探讨！
村庄规划很多人认为很容易其实不然要处理的东西很多
第一个 兵马未动粮草先行，自己的思想准备要做好
我们做村庄规划面对的甲方比较特殊，基本上是有三类人群 第一个是村干部 ：
主要是村长很村书记，他们一般没什么文化，所以在跟他们交流的时候尽量能够用普通的平时的语言跟他们交流，扯一些太高端的话他们听不懂。第二个是村里的群众：
他们是村庄里面的主人，也是规划的直接受益者，所以有时候他们的意见要听听，也许很多时候他们更不懂规划，态度也很粗鲁，这个时候你能听的就听点，不能听的尽量不要去跟人家顶撞。第三类人群是乡镇干部：
规划正常的都是需要上一级来审批的，村庄规划是由乡镇一级来组织编制，所以我们也要跟他们接触，他们基本上是以出政绩为主要目的，规划可能他们也不大懂，所以有时候要引导下他们，跟他们讲讲上面的规划正常政策规划法律法规等等，当然如果有某个省里的领导或者县里的领导说过什么话拿来压他们最好了，他们一般会怕这些。这时候你的工作就好做了
第二个 材料准备
很多时候我们做村庄规划的时候会觉得去现场不知道看什么，其实是因为我们前期没有准备好
我们需要准备的资料
可能这个在我们拿到项目前不一定有上面的材料齐全，但我们能做的一些西。比如说可以去了解下要规划的村庄的一些概况、村庄的主要产业、还有该地域所在的地方有没有什么特色之类的。
当然做规划之前肯定要熟悉各种规范，比如说村庄规划就有村庄规划的导则，福建这边的是《福建省村庄规划导则》（该导则已上传到群共享——补充的一些村庄规划），研究清楚里面到底要做什么东西、内容要什么。
第三点 做项目之前一定要有一个分工
当然村庄规划可能很多时候就是一个人，这个时候你通常会叫两个实习生帮忙，三个人一组是比较合理的。走现场的时候分工一般是：主要负责的人 负责与甲方沟通；一个负责拍照；一个负责记录。资料的获取 主要有通过网络获取，还有一些图书资料、甲方提供的资料等规划 第二大点 是做规划的心态
这个不仅仅针对村庄规划，所有规划都差不多，这些形容词可能比较夸张点，听我一一道来
自己的心态：做规划的时候你会碰到很多很极品的人，这个时候你要做到能够平心静气，心静如水，拿别人的错误惩罚自己是不好的。第二个 团队
其实不论从哪里来说 团结总是最重要的一团和气，才能有战斗力 才能有凝聚力
对甲方，很多时候甲方会提一些让你匪夷所思的想法或者意见，这时候你应该好好的听人家说，能够做到，可以做，做不到的认真听人家讲完。实在没办法做的就拿法律规范上级领导跟他们说。不要受到甲方的思维干扰，无动于衷。
对领导自己单位的领导，正常自己单位的领导大多都不管事，他们只关心进度问题而已，进度的问题 有时候你跟甲方说好了就好，至于领导 你可以适当的善意的谎言。好了 说第三个
注意事项，这些列举出了一些比较容易让大家遗忘的事项，大家如果以后有做可以看看 交流：不管怎么样 规划是沟通出来的，要多跟甲方交流 交换看法
但是要做好记录 让人家说出自己的想法 不然到时候人家三天两头会有其他想法你们很累的天天改图。
像这样的表格可以做一个，一定要让人家签字，到时候他们就没办法抵赖了
做村庄规划之前一定要有一个计划，这样是跟甲方还是自己团队都好弄，像这样的。
你们大致有多少时间可以弄一个，但是不要把时间全部定死，要有灵活调整的空间。
我们规划中的图纸 一般正常情况下是不会给甲方cAD图的，我们曾经有发生过甲方把我们的图纸给另外一家设计院的事情，然后后面的项目他们就不做了，这不管是怎么样都对于我们不利。而且有CAD的话他们会提更多的问题，所以正常能不给就不给。他们问为什么你就说是设计院规定的。
好一个规定 那给什么阶段成果呢？
基本上这个时候你可以给个总平面的初步图纸，jpg即可。
村里镇里的联系方式一定要要全，不至于到时候找人都找不到。
有的话可以去弄一个这样的联系人联系表格，存手机 和电脑上，这样随时可以找到人，村庄规划的交流一定要让上一级知道，不然到时候人家评审会就说人家从来没看过，你那规划是瞎搞的。下面说正题
村庄规划的过程
总的就是这么些个过程，当然这些过程里面可能还有一些更细节的东西，也不好说清楚，你们到时候有做的话应该可以感受到。谈项目的环节基本上和我们没什么关系
项目前期准备，其实上面有说了一些了，项目谈完后一般甲方会给我们地形图，这时候我们的工作就开始了。
地形图可能是上面那样一块一块的，这个时候我们需要把地形图拼接起来。（群共享里有传拼图的软件）
下面我们要做的工作就是截图该区域的卫星图（群共享里有谷歌卫星地图下载器）下载完了对齐到CAD里，像这样
然后我们要做的是打印地形图，当然前面的时候我们要先定一个图框
CAD打印黑白的即可，还有卫星图也打印出来，然后熟悉熟悉地形图，这样你去走现场的时候就能够快速的找到位置，村庄的话基本是找村委会作为目标，可能走现场的时候甲方还会提供土地利用规划图，有的话最好也打印出来
这个在走现场的时候就可以跟他们说哪块地能建设，哪块不能，不至于后面出现说占用基本农田等问题。好了 下一步就是走现场了前面有说过，基本是三个人 如果你是负责项目，那你就跟甲方沟通，问规划的一些问题，还有现场要搜集的资料（群共享里村庄规划总结里有）
基本上问的是内容主要是：村庄的基本概况、各个自然村的人口、水电来自哪里、还有打算建设的地方在哪里、打算怎么建设等等。这个具体的你们可以去看看刚才那份资料里的，负责拍照的那个人要把一些重点东西拍下来。
主要是公共建筑，还有要改造的重点建筑、要建设的重点地块、重要的景观节点空间、主要的断面道路、各种建筑的形式、一类 二类 三类等等··· 负责记录的人基本上跟在你后面，你问一些东西他就负责记录。当然，他肯定会打印一份这样的资料。
你基本上问之前你把这份东西看明白了，心里有数，基本上你照着这上面问就好然后问完了你可以问记录的那个人有没有什么漏掉的，叫他补充下。这个时候跟他们交流基本上不要用很拗口的专业词汇去问他们，他们不见得能听得懂。现场如果差不的话基本上可以跟他们去办公室里面聊聊。把你们记录的给他们看看那，问问他们有没有需要补充的。当然这个时候你要向他们要一些资料，比如说有没有什么村志、村庄的简介、村庄有没有做一些其他的规划等等。人口的资料可以初步的了解下。
村里没有很详细的数据，但是自然村的分布他们很清楚，名字叫他们写下来，人口详细的数据你们要去乡镇里面的派出所和计生办拿。上面的那个土地利用规划图去乡镇的建设局或者国土局拿。额基本上资料收集还有些东西在那份基础资料收集里都有。
走现场的时候记得，要让人家签
下面就是我们的资料整理环节了。收集完资料最好当天或者第二天就要整理，不然很容易忘记。
整理资料的时候最好用这个，将照片和其对应，这样你以后要看的时候就不至于忘记位置在哪里了 好了 接下来差不多就是初稿的环节了，初稿的话首先从现状土地利用规划图做起，这个你们应该基本上都有做过，就是把现状用地画出来，道路、水体等等。
做现状图的时候把卫星图、土地利用规划图都放到CAD里作为底图，这样能够很清楚的看出来一些没地形和农保地等等。
同时 你可以把建筑质量分析图，还有区位图等等做了。然后就是做初步的用地布局图了。用地布局图是在现状图的基础上做的。确定路网的格局、路网的等级、确定居住用地、公建配置、备用地等，基本上要开着土地利用规划图。
画的时候不要画到农保地，不然到时候国土局那边扯不清。如果甲方实在要在农保地上建房子，你们给他弄一个远期的，或者备用地，反正不要是建设用地就是了。好了
初稿的图纸 大概就是 区位图 现状图 建筑质量 规划布局图 建筑布局总平面图这几张
下面就是初稿交流了，交流的话没什么好说的，就是看看人家需求什么，你做的东西人家有没有意见。当然，这个时候之前的那个进程表给给他们签订，后面他们要修改什么你就有依据不改了。可能交流不止一次，有几次让人家记几次。交流完了就是方案的定稿了。
正式的图纸包含有 文本 说明书 基础资料汇编 图集等,图纸的内容根据实际情况而定,每个地方也不一定.([补充一些村庄规划的东西]群共享里有村规图纸内容)方案定稿后就是评审了，评审的话。当然PPT肯定得做了，至于PPT怎么做这个就不好说了，反正表达效果上 清新 最重要。
内容传播上：图片最好，图表次之，文字最差。尽量少放文字。比较少汇报的人建议写汇报稿，把主要要将的东西写上面，还有一些容易忘记的数据等。评审会上认真记录专家和部门的意见，主要的是专家组的意见和建设局还有发改委的意见，其他部门基本都是打酱油的。
评审会后根据会上出的评审纪要修改方案 当然 到了这个环节应该设计阶段差不多结束了，不排除有反复修改的可能性。
好了 接下来到方案后期，根据评估报告验收考核。
正常村庄规划要经历方案公示的阶段
正常设计单位是要去村里面讲解的 这时候考验你的时候到了
以我的经验，最好派个音量大的人去，不然你压不下下面的声音累死你，到了这一步规划基本也就结束了。
下面就是走程序的一些东西
做完了规划自己要好好整理下内容，不然到时候自己乱套都找不到资料，最后大家做完了有空可以写写总结报告，这样对于自己提升是很有帮助的。
宦溪村庄规划工作计划（2012.3——2012.6）
（时间共计约三个月）3.11——3.17 现状调研，整理现状图纸 3.18——3.24 现状调研，出部分初稿 3.25——3.31 完成现场调研，出部分初稿 4.1——4.07 出初稿，安排初稿交流
4.08——4.14 出初稿，安排交流，完成初稿交流 4.15——6.20 完成16个村的方案设计和其他图纸 6.20至月底 其他的方案修改等
时间可根据具体的情况进行调整，放假等因素另外考虑，具体每个村庄应有安排
2012-3-20
7月7号 到 7月20日进度安排
7月7日
整理宦溪镇7个村征求意见稿 7月8日
根据实际情况调整安排
7月9日
宦溪镇峨嵋村成果修改、中心村成果修改 7月10日
修改降虎村征求意见稿，出相应其他图纸 7月11日
修改黄土岗村征求意见稿，出相应图纸
7月12日
出前面四个村图纸成果+四个村文本、说明书、基础资料汇编
7月13日
四个个村文本、说明书、基础资料汇编（根据实际情况安排初稿交流）7月14日
记录修改意见，修改板桥村图纸，完成相应其他图纸 7月15日
根据实际情况安排
7月16日
修改增楼村图纸，完成其他相应图纸 7月17日
修改胜利村图纸，完成其他相应图纸
7月18日
出前面三个村图纸成果+三个村文本、说明书、基础资料汇编 7月19日
根据实际完成情况灵活调整 7月20日
汇总相关成果，上报成果
个人项目总结
项目时间：2011.06-2011.12 项目名称：主持完成项目——连江县丹阳镇坂顶村规划（2011-2030）、连江县晓澳镇道澳村规划（2011-2030）、连江县江南乡儒洋村规划（2011-2030）；参与完成项目——连江县筱埕镇总体规划（2011—2030）、连江县东湖镇总体规划（2011-2030）、连江县晓澳镇总体规划（2011-2030），此外还参与了一些其他的项目。
项目概况：此间完成的项目大多集中在较近的连江县，项目类别多样，项目难度不一，总体完成情况较好，委托方给予了较高的评价。以上的项目已通过评审，成果类多已提交。
项目总结：连江县隶属福州市，所在的行政级别较高，福州的战略需求使连江成了福州未来发展的重要方向，其经济直接受到福州半小时经济圈的辐射，连江的项目总体而言难度较大、设计考虑的方面也很全面，在项目的过程中参与了方方面面，总体来说获益颇多，所诉规划主要以城镇总规和新农村规划为主。
一、关于规划的理解。作为一个规划行业的从业者而言在心里多有自己对于规划的一种概念，从本质上说规划师一种对于远期乃至远景内社会经济的安排，规划师需要有一种前瞻性的意识，并对于所做项目给出合理科学的建议和意见。
二、关于规划体系的认知。规划是一个体系和系统，规划有一系列的层级，此间的项目主要集中在乡镇总规和新农村规划，在现有的规划法律法规下规划经常出现上位规划和下位规划相左的情况，在规划中充分的了解上位规划意义重大。
三、关于规划的开始阶段。规划开始阶段在整个项目的进程中占有重要的意义，一个规划开始阶段的项目规划和资料收集直接影响项目的质量和效率，在项目开始之初做好项目规划意义重大，资料收集的方式亦该灵活多样，选择准确的数据十分必要。
四、关于新农村规划的流程和阶段。此间做的项目中新农村规划具有比较好的代表意义。根据个人的理解和认知整理了一下的项目流程。
项目体会：此间做的项目也不算少，有些体会。
1、现状收集很重要。初期项目运作中收集的现状资料不够全面，直接导致了后期成果制作过程中的不完善和重复劳动，在现状资料收集中应尽量做到细致合理，资料能够做到越详实越好，准确科学的数据也很重要。
2、和甲方充分交流很必要。甲方作为当地政府对于当地了解远远比设计方深刻，充分的和甲方了解情况十分必要；很多时候甲方的意见是规划修改的直接方向，当然对于不合理的意见设计方也应从专业的角度给出专业的修改意见。
3、进程控制很重要。初期订立的项目进程安排要充分的保持，如此才能做到科学合理同事充分的做好一个项目，项目安排要有一定的弹性空间，不可直接定死。
4、项目资料和文件管理很重要。对于规划项目改图是在所难免的事情，一个好的文件管理方式能够很大程度上提高工作效率和质量。在项目过程中的文件和资料一定要分阶段单独保存，重要的图纸资料应该定期进行备份，以在出现意外的时候能够在最短时间内恢复项目进度。
5、团队协作很重要。一个项目一般都需要一个团队的运作，在团队中互相的协作很重要，团队应该有统一的标准、统一领导、统一进程。
2012年1月13日
第二篇：ppp项目详细流程
PPP项目流程大纲
一、项目识别：
1.项目发起
政府发起
政府和社会资本合作中心（PPP中心），应负责向交通、住建、环保、能源、教育、医疗、体育健身和文化设施等行业主管部门征集PPP项目
社会资本发起
社会资本应以项目建议书的方式向PPP中心推荐潜在的政府和社会资本合作项目。2.项目筛选
PPP中心会同行业主管部门，对潜在的政府和社会资本合作项目进行评估筛选，确定备选项目。调研时间一般不超过15个工作日。PPP中心应根据筛选结果制定项目和中期开发计划。
对于列入开发计划的项目，项目发起方应按PPP中心的要求提交相关资料。新建、改建项目应提交可行性研究报告、项目产出说明和初步实施方案；存量项目应提交存量公共资产的历史资料、项目产出说明和初步实施方案。3.物有所值评价
PPP中心会同行业主管部门，从定性和定量两方面开展物有所值评价工作。定量评价工作由各地根据实际情况开展。
项目本级财政部门会同行业主管部门，在物有所值评价结论形成后，完成物有所值评价报告编制工作，报省级财政部门备案，并将报告电子版上传PPP综合信息平台
⑴定性评价重点关注项目采用政府和社会资本合作模式与采用政府传统采购模式相比能否增加供给、优化风险分配、提高运营效率、促进创新和公平竞争等
⑵定量评价主要通过对政府和社会资本合作项目全生命周期内政府支出成本现值与公共部门比较值进行比较，计算项目的物有所值量值，判断政府和社会资本合作模式是否降低项目全生命周期成本。4.财政承受能力论证
财政部门应根据项目全生命周期内的财政支出、政府债务等因素，对部分政府付费或政府补贴的项目，开展财政承受能力论证，每年政府付费或政府补贴等财政支出不得超出当年财政收入的一定比例。
二、项目准备
1.管理框架构建
组建机构分为专门协调机构和项目实施机构。其中专门协调机构，县级以上人民政府可建立，负责项目评审、组织协调和监督检查等。
项目实施机构可以为政府或指定的有关职能部门或者事业单位，负责项目准备、采购、监管和移交等。2.实施方案编制
方案编制交由有相应资质的项目管理公司制定，内容主要包括项目概况、风险分配基本框架、项目运作方式、交易结构、合同体系、监管架构、采购方式选择等。
（1）项目概况
项目概况主要包括基本情况、经济技术指标和项目公司股权情况等。基本情况主要明确项目提供的公共产品和服务内容、项目采用政府和社会资本合作模式运作的必要性和可行性，以及项目运作的目标和意义。
经济技术指标主要明确项目区位、占地面积、建设内容或资产范围、投资规模或资产价值、主要产出说明和资金来源等。
项目公司股权情况主要明确是否要设立项目公司以及公司股权结构。
（2）风险分配基本框架
按照风险分配优化、风险收益对等和风险可控等原则，综合考虑政府风险管理能力、项目回报机制和市场风险管理能力等要素，在政府和社会资本间的合理分配项目风险。
原则上，项目设计、建造、财务和运营维护等商业风险由社会资本承担，法律、政策和最低需求等风险由政府承担，不可抗力等风险由政府和社会资本合理共担。
(3)项目运作方式
项目运作方式主要包括委托运营、管理合同、建设-运营-移交、建设-拥有-运营、转让-运营-移交和改建-运营-移交等。
具体运作方式的选择主要由收费定价机制、项目投资收益水平、风险分配基本框架、融资需求、改扩建需求和期满处置等因素决定。
（4）交易结构
交易结构主要包括项目投融资结构、回报机制和相关配套安排。项目投融资结构主要说明项目资本性支出的资金来源、性质和用途，项目资产的形成和转移等。
项目回报机制主要说明社会资本取得投资回报的资金来源，包括使用者付费、可行性缺口补助和政府付费等支付方式。
相关配套安排主要说明由项目以外相关机构提供的土地、水、电、气和道路等配套设施和项目所需的上下游服务。
(5)合同体系
合同体系主要包括项目合同、股东合同、融资合同、工程承包合同、运营服务合同、原料供应合同、产品采购合同和保险合同等。项目合同是其中最为核心的法律文件。
(6)监管架构
监管架构主要包括授权关系和监管方式。授权关系主要是政府对项目实施机构的授权，以及政府直接或通过项目实施机构对社会资本的授权；监管方式主要包括履约管理、行政监管和公众监督等。
（7）采购方式选择
项目采购应根据《中华人民共和国政府采购法》及相关规章制度执行，采购方式包括公开招标、竞争性谈判、邀请招标、竞争性磋商和单一来源采购。项目实施机构应根据项目采购需求特点，依法选择适当采购方式。3．实施方案审核
PPP中心应对项目实施方案进行物有所值和财政承受能力验证，通过验证的，由项目实施机构报政府审核；未通过验证的，可在实施方案调整后重新验证；经重新验证的仍不能通过的，不再采用政府和社会资本合作模式。
三、项目采购
1.资格预审
项目实施机构应根据项目需要准备资格预审文件，发布资格预审公告，邀请社会资本和与其合作的金融机构参与资格预审，验证项目能否获得社会资本响应和实现充分竞争，并将资格预审的评审报告提交PPP中心备案。
资格预审公告应包括项目授权主体、项目实施机构和项目名称、采购需求、对社会资本的资格要求、是否允许联合体参与采购活动、拟确定参与竞争的合格社会资本的家数和确定方法,以及社会资本提交资格预审申请文件的时间和地点。提交资格预审申请文件的时间自公告发布之日起不得少于15个工作日。2.采购文件编制
项目采购文件应包括采购邀请、竞争者须知（包括密封、签署、盖章要求等）、竞争者应提供的资格、资信及业绩证明文件、采购方式、政府对项目实施机构的授权、实施方案的批复和项目相关审批文件、采购程序、响应文件编制要求、提交响应文件截止时间、开启时间及地点、强制担保的保证金交纳数额和形式、评审方法、评审标准、政府采购政策要求、项目合同草案及其他法律文本等。
社会资本应以支票、汇票、本票或金融机构、担保机构出具的保函等非现金形式缴纳保证金。参加采购活动的保证金的数额不得超过项目预算金额的2%。履约保证金的数额不得超过政府和社会资本合作项目初始投资总额或资产评估值的10%。无固定资产投资或投资额不大的服务型合作项目，履约保证金的数额不得超过平均6个月的服务收入额。
采用竞争性谈判或竞争性磋商采购方式的，项目采购文件除上款规定的内容外，还应明确评审小组根据与社会资本谈判情况可能实质性变动的内容，包括采购需求中的技术、服务要求以及合同草案条款。3.响应文件审批
资格审核及采购文件发售：评审小组对社会资本进行资格审核，项目实施机构可以组织对符合条件的社会资本方进行考察核实。响应文件的时间自公告发布之日起不得少于10日.第一阶段：确定最终采购需求方案。评审小组可以与社会资本进行多轮谈判，谈判过程中可实质性修订采购文件的技术、服务要求以及合同草案条款，但不得修订采购文件中规定的不可谈判核心条件。实质性变动的内容，须经项目实施机构确认，并通知所有参与谈判的社会资本。具体程序按照《政府采购非招标方式管理办法》及有关规定执行。
第二阶段：综合评分。最终采购需求方案确定后，由评审小组对社会资本提交的最终响应文件进行综合评分，编写评审报告并向项目实施机构提交候选社会资本的排序名单。具体程序按照《政府采购货物和服务招标投标管理办法》及有关规定执行。
4.谈判与合同签署
项目实施机构应成立专门的采购结果确认谈判工作组。按照候选社会资本的排名，依次与候选社会资本及与其合作的金融机构就合同中可变的细节问题进行合同签署前的确认谈判，率先达成一致的即为中选者。确认谈判不得涉及合同中不可谈判的核心条款，不得与排序在前但已终止谈判的社会资本进行再次谈判。
确认谈判完成后，项目实施机构应与中选社会资本签署确认谈判备忘录，并将采购结果和根据采购文件、响应文件、补遗文件和确认谈判备忘录拟定的合同文本进行公示，公示期不得少于5个工作日。合同文本应将中选社会资本响应文件中的重要承诺和技术文件等作为附件。合同文本中涉及国家秘密、商业秘密的内容可以不公示。
公示期满无异议的项目合同，应在政府审核同意后，由项目实施机构与中选社会资本签署。
需要为项目设立专门项目公司的，待项目公司成立后，由项目公司与项目实施机构重新签署项目合同，或签署关于承继项目合同的补充合同。
项目实施机构应在项目合同签订之日起2个工作日内，将项目合同在省级以上人民政府财政部门指定的媒体上公告，但合同中涉及国家秘密、商业秘密的内容除外。
四、项目执行
1项目公司成立
社会资本可依法设立项目公司。政府可指定相关机构依法参股项目公司。项目实施机构和PPP中心应监督社会资本按照采购文件和项目合同约定，按时足额出资设立项目公司。
2.融资管理
项目融资由社会资本或项目公司负责。社会资本或项目公司应及时开展融资方案设计、机构接洽、合同签订和融资交割等工作。PPP中心和项目实施机构应做好监督管理工作，防止企业债务向政府转移。
社会资本或项目公司未按照项目合同约定完成融资的，政府可提取履约保函直至终止项目合同；遇系统性金融风险或不可抗力的，政府、社会资本或项目公司可根据项目合同约定协商修订合同中相关融资条款。
当项目出现重大经营或财务风险，威胁或侵害债权人利益时，债权人可依据与政府、社会资本或项目公司签订的直接介入协议或条款，要求社会资本或项目公司改善管理等。在直接介入协议或条款约定期限内，重大风险已解除的，债权人应停止介入。
3.绩效测试与支付
财政部门应把项目合同中涉及的政府支付纳入中长期财政规划统筹考虑，纳入同级政府预算，按照预算管理相关规定执行。
项目实施部门应根据项目合同约定，监督社会资本方或项目公司履行合同义务，定期检测项目产出绩效指标，编制季报和年报，并向政府财政部门（ppp中心）备案。
政府可指定合格机构实施临时接管。临时接管项目所产生的一切费用，将根据项目合同约定，由违约方单独承担或由各责任方分担。社会资本或项目公司应承担的临时接管费用，可以从其应获终止补偿中扣减。
4.中期评估
项目实施机构应每3~5年对项目进行中期评估，分析项目运行状况和项目的合规性、适应性、合理性；及时评估已发现问题的风险，并向政府财政部门备案。
政府相关职能部门对项目履行行政监管职责，关注公共产品质量和服务质量、价格和收费机制、安全生产、环境保护和劳动者权益。社会资本方应披露项目产出和数量和质量、项目经营情况。政府应公开不涉及秘密的ppp项目合同条款、绩效检测报告、中期评估报告和项目重大变更或终止情况。
五、项目移交
1.移交准备
项目合同中应明确约定移交形式、补偿方式、移交内容和移交标准。移交形式：期满终止移交和提前终止移交。补偿方式：无偿移交和有偿移交。移交内容：项目资产、人员、文档、知识产权等标准：设备完好率和最短可用期限
2.性能测试
项目实施方或政府组建项目移交工作组，根据项目合同约定与社会资本方确定移交情况和补偿方式，制定资产评估和性能测试方案。项目移交工作组委托具有资质的资产评估机构，按照合同约定的评估方案，对移交资产做资产评估，作为补偿金额的依据。项目工作组应按照严格的性能测试方案和移交标准对移交资产进行性能测试。性能测试不达标的，项目移交工作组可以要求社会资本方进行恢复性修理、更新重置和提取移交维修保函。
3.资产交割
社会资本方将通过性能测试的项目资产、知识产权和技术法律文件，连同清单项目实施机构，办妥法律过户和管理权移交手续。
4.绩效评价
政府财政部门（ppp中心）应组织有关部门对项目产出、成本效益、监管成效、可持续性、ppp模式应用等进行绩效评价，并按照相关规定公开评价结果，并作为以后工作的参考依据
第三篇：项目规划流程
1、初步方案：领导安排项目时，先写一个初步的方案，是否可行，大致怎么干，工期、投资等。
2、立项：初步方案领导同意后，写立项报告，走规划处的OA立项审批流程。
3、报材料计划：提报oa材料审批计划，紧急时提报紧急采购，部分设计你利旧。
4、安装
5、测试
6、上线使用
7、项目关闭验收。有专门的项目验收流程和资料。
在第三项中，提报申请时，牵涉到物料号申请。先在erp中做采购申请，然后再oa中提报进行审批。
第四篇：产品规划流程详细
如何系统地进行产品规划 —— 产品规划流程体系介绍
市场管理：就是一种用于对广泛得市场机会进行收集、分析、选择与收缩得系统性分析方法,制定出一系列以市场为中心得、能够带来具有前瞻性得最佳业务成果得战略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值得商业机会,避免“只要感觉有机会什么都做得机会主义者”倾向,提高产品规划得前瞻性与符合度,提升运营效率。
当年郭士纳上任 IBＭ CEＯ后,面对当时ＩBＭ得技术导向与管理官僚,提出“拥抱客户”得业务变革，聚焦于“产品重整:决定 IBM 应该做什么产品”,以及“流程重整：应该以怎样得方式开发产品”。IBＭ通过４年得变革,最终形成了集成产品开发体系(IPD 体系)。市场管理与产品规划流程即就是“产品重整”得方法。
该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理得市场细分规则，对要投资与取得领先地位得细分市场进行选择与优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行得活动,制定可盈利、可执行得业务计划,并以此驱动新产品包得开发。这就是一套基于市场与客户得需要与需求逆向思考,系统化地运用市场营销学得方法与工具,对 客户、竞争对手、公司自身及外部 环境四个方面进行动态思考得过程。它可以为企业、产品线、细分市场与产品包等各层次得业务计划 BP 提供一致得分析。
市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。
1、理解市场
理解市场就是市场管理得第一个步骤,其目得就是使公司能够了解所面临得市场环境,帮助产品线选择细分市场,并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务:确定公司得使命愿景与进行市场评估。
公司高层负责制定公司得使命愿景,公司得全体员工需要理解使命愿景并指导具体得工作。从适当得渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场得活动一般包括对资料库得研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司得财务报告、寻求咨询公司得帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内部与外部得数据分析。
理解市场会有两个输出:公司高层确定使命愿景,并将其文档化；市场分析得范围包括经济、产业发展、人口统计、政策、竞争、机遇、技术趋势、内部分析、SＷOT 分析、价值链分析等等,并且基于以上信息进行市场评估。、１
确定产品线使命愿景
产品线使命愿景会在未来几年得时间内为产品线得发展指明方向,并且提供制定业务计划得框架,要求在产品管理团队内部对产品线得使命与愿景达成一致意见。
使命愿景对产品线目前与未来得业务活动(包括产品、市场、服务)具有指导意义,它就是公司市场驱动得市场管理流程得基础,在进行定义时,需要对竞争优势、战略控制前景等关键要素投入更多得注意。
使命得描述包括五个部分:？
本业务得角色及对公司得贡献;？
业务得描述:主要聚焦于本业务在现在与未来一段时间内为用户提供得服务与收益,并且需要考虑市场发展趋势与业务环境;？
与众不同得能力:这些突出得能力与资源就是业务成功得基础与保证，即用户选择该公司而不就是竞争对手得决定要素，一般可以列出 2～4 条;
?
利润模型与战略控制;
?
预示未来得发展:包括产品线发展优先级,同时还有不具备吸引力得业务领域。
目标一般包括收入、市场、产品/技术、产品线得贡献、细分市场模式、组织、合作伙伴等等。
需要注意得就是使命应该能够振奋人心并具有挑战性,但又就是切合实际得,要避免毫无特点得笼统得声明与模糊不清得愿望描述。例如有得公司将其使命与愿景定义为“利用一切可以赚钱得机会取得盈利，进而为股东带来利润”,就不能为公司发展提供真正得指导。下面就是某产品线得使命:“为电信级与企业级客户提供更方便、更高效得面对面得沟通方式。”，目标定义为“5 年内成为国内视频会议系统市场第一供应商,未来在全球市场做到数一、数二”,就显得比较明确了。
在制定使命时，往往需要得到公司高层得指导。ＰMＴ需要分别与产品线得领导进行访谈，作为制定使命、目标时得重要输入之一;完成了制定工作后,ＰＭT 需要将使命愿景提交给IPMＴ并获得批准;一旦获得批准,使命与愿景就可以发布,并作为 PMT 进行未来业务计划得指导框架。
１、2
进行市场评估
市场评估就是对一个公司或一个业务单位得营销环境、目标、战略与活动进行得全面得、系统得、独立得检查，其目得在于确定问题得范围与机会,提出行动计划,以提高公司得营销绩效、——科特勒
这个步骤就是基于收集到得信息,对市场得经济、行业、竞争、客户等状况进行全面深入得了解与评估,它为后续分析活动提供了基础得数据。市场评估得目得就是使公司理解面临得环境,PMT 能够识别出产品线得机会,并进而制定适当得业务计划。实施该步骤得角色就是 PMＴ与市场分析人员。市场分析人员就是市场信息得主要收集者,而需要收集得信息包括市场环境、竞争环境、客户需求、客户购买行为、渠道、客户满意度、忠诚度。基于市场分析人员提供得上述信息,PMT 执行市场分析与评估活动。主要得活动包括资料调查研究、内部调研、访谈市场专家、财务报表分析,借力于行业顾问得帮助、客户分析、客户小组访谈、论文与杂志、相关新闻。数据收集工作就是后续一系列分析活动得基础,因此就是贯穿于市场管理流程整个过程得最为重要得一步，后续分析工作得质量极大依赖于所收集数据得质量。
需要注意得就是提供了过多得细节信息，可能会忽略掉其她主要得信息。所以在收集市场信息得时候，需要利用以往业务方面得经验对此加以判断。一旦信息收集完成就需要对这些信息进行必要得分析。这些信息大致可以按照如下得模式进行分类组织:
环境分析：就是对市场环境进行综合得描述,对产品线而言,评估环境变化带来得影响就是非常重要得。具体包括:？
政治得:包括财务政策、法律、政府得变化、规则等等;
?
经济得:包括国内得、全球得、行业得、增长性得、利率、流通、雇佣、能源价格、关税等等;？
社会得:包括文化得、宗教得、人文得、教育等等;
?
技术得:包括新产品、新工艺、行业得新市场、节约能源得、替代品、标准化得。
环境分析得关键问题包括：
?
在这个商业环境中，影响客户得购买行为得因素有哪些？？
有哪个因素过去曾经(对客户得购买行为)有过影响?
?
未来有哪些环境因素可能会(对客户得购买行为)带来影响？
?
产生这些影响得可能性有多大？
?
对销售可能会造成多大得影响？
竞争分析：基于对竞争对手在战略、目标、业务模式、价值描述、战略控制点等信息得了解,产品线可以明确自己得位置,以取得最大得商业价值。可以利用波特得五力模型进行行业得竞争分析，即从供应商得讨价还价能力(供应商)、新得竞争参与者带来得威胁(潜在得竞争参与者)、购买者得讨价还价能力（购买者）、替代产品/服务带来得威胁(替代产品)、现有公司之间得竞争(同行业竞争者)等五种力量去塑造所在得行业。
竞争分析得关键问题包括:？
主要得竞争对手／潜在进入者/替代者就是什么？她们得规模、市场份额？
?
她们如何为可以提供价值?
?
她们在未来得发展计划就是什么?
?
客户从竞争对手那里购买什么/不购买什么?
?
她们在细分市场得优劣就是什么?？
竞争对手得行动对我们得产品线有哪些影响？
对公司自身得分析:对公司自身分析得关键在于建立产品线及其目前状态得概貌,揭示公司得优势与劣势,主要包括四个方面得内容：
?
三年之内得目标;？
财务状况:一般就是收入与利润等指标;
?
产品生命周期:产品得生命周期可以划分为成长、成熟、饱与、衰退等阶段,而每个阶段需要采取不同得市场策略;
?
产品组合:描述产品线已有产品得组合。
对公司自身分析得关键问题包括：
?
我们得业务细分就是什么？？
我们得市场地位与份额就是什么?
?
客户为什么向我们购买产品？
?
客户为什么不向我们购买产品?
?
我们为什么会失去客户?
?
我们得限制在哪里？
?
我们通过什么方式来赢得客户?
市场分析:市场分析就是识别市场得驱动力量与发展趋势。市场分析得焦点在于整体市场份额、市场特征、发展趋势、客户需求、购买者行为、中介者与价值网。
对市场分析得关键问题包括：
?
我们对市场得选择会受到哪些因素影响?
?
该市场对我们具有怎样得吸引力？
?
客户为什么购买产品？
?
产品需要如何设计才能满足用户得要求？？
客户选择产品时关键得决定因素就是什么?
?
对公司而言,哪种渠道最为重要?
?
哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?
SＷOT 分析:市场评估需要利用 SWOT 分析工具进行分析。在进行优劣势分析时可以从产品、形象、价格、渠道、服务支持等方面进行考虑;在进行机会、威胁分析时可以从产品线目标得适当性、市场关键得驱动力量、与产品线独特竞争力相匹配得机遇等方面进行考虑。
业务设计:对产品线进行业务设计就是市场分析步骤得最后环节。
业务设计评估关注于四个方面得内容:？
客户选择与价值：？
可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？
?
不愿服务于哪些客户？
?
价值获取／利润模型：
?
如何为客户创造价值,从而获取其中得一部分作为我得利润?
?
采用哪种利润模型？？
差异化优势／战略控制:
?
客户为什么购买我们得产品？
?
与竞争对手为客户提供得价值有何不同?
?
我方得战略控制点就是什么?
?
如何保护我方利润流?
?
范围:？
我方欲售出什么样得产品、服务与方案?
?
哪些活动自己做？哪些通过合作完成?
书店业务设计及其演进
对业务设计得关键问题包括:
?
业务设计得哪个要素对产品线最为重要？
?
对比公司与顶尖竞争对手得业务设计得各个要素,得出什么结论？？
两者业务设计得相同之处与差异之处分别就是什么?
?
我公司得客户就是谁？
?
我公司如何成为客户得首选?？
我公司当前得战略控制点就是什么？就是否需要修改?
?
我公司得下一个业务设计就是什么？ 2、市场细分 市场细分得主要活动包括定义市场分析得框架,并且为后面得组合分析进行数据准备。由于一个产品线可以参与多个细分市场得竞争,所以有必要定义多个细分市场并且理解各个细分市场得不同之处。基于对细分市场得理解，开发团队就可以针对不同得细分市场制定恰当得行动计划。
市场细分可以采取不同得方式与分类标准，下面就是两种相对得细分方式得比较: 细分类型 按照购买者得特征来细分 按照预见到得利益来细分
定义 规模、行业、决策类型、运营变量(opｅｒating variabｌes)、ＩＴ背景、对利润得历史分析 用途、追求得利益、购买行为、对营销行动变化得反应(ｍａrketing vａｒiａｂlｅs）
假设 具有不同特征得客户群得行为也会不一样,并且会响应不同得营销组合 如果已经知道一个产品及/或服务就是如何使用及其如何提供利益,我们就能细分出有共同用途与利益得集合 优点
易于设计营销组合,因为我们知道能够很容易地识别出购买者 重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利得细分市场 缺点 几个细分市场可能会有很多相同得需求或利益要求。所有细分得各种组合会造成细分市场得数量很大 由于在考虑需求/利益时把特征非常不同得客户群组合到一起，难于创建营销组合 在进行市场细分得时候，可以采取如下七个步骤:审视市场细分得框架；→确定“谁购买”？→“购买什么”?→“谁购买什么”?→“她们为什么购买”?→明确关键得客户群组;→验证细分得可行性。
在进行市场细分得时候,分析人员需要将知识、判断、创新、勇气融入其中,进行有效得工作。也就就是说，这项至关重要得工作,与其说就是科学,倒不如说就是一项艺术创造。以市场细分为基础,分析人员可以识别出具有吸引力得市场以及那些不具备吸引力得市场。当然，那些不具有吸引力得细分市场并不意味着放弃,因为那里也可能存在机会。、1
审视细分得框架
市场细分有时被用于寻找投资机会并为其进行优先级排序。在进行细分时,需要审视公司高层得指导(见使命与愿景得定义),并注意其产生得影响。Pａｒeto 效应(即 8０-２0 规则,说明总体市场相对较小得一部分就能满足一个业务单位得战略目标)可以使您降低分析得复杂度,聚焦于最佳得机会点。
一般得,市场细分得框架包括一下三个维度:
?
谁:这个维度包括客户得类别与规模,它就是对市场成分得描述;？
什么：这个维度包括什么时间、什么地点、如何购买等问题；
?
为什么:这个维度就是被客户得业务要求所驱动,它检查影响决定购买得关键要素。
在确定本业务范围内得“谁”、“什么”、“为什么”时得基本原则就是“基于当前、高于当前；基于自身,高于自身”。因此行业得趋势、消费行为得改变、标杆竞争对手得现状都就是参考得对象。、２
确定“ 谁购买”
在这个步骤，分析人员需要根据使用业务范畴得相似性将用户分类,例如地理、标准商务分类、业务量得大小等等。在描述“谁”得时候，需要考虑如下几个要素:
?
未来得潜力,已经存在得分销商；
?
如何与“使命愿景”相匹配;？
最佳得机会点；
?
传统用户、潜在得合作者、第三方得增值者。、３
购买什么
在这个步骤中，分析人员需要考虑得就是“在市场中购买什么”,当然也包括购买得时间、地点、方式。为了使分析充分有效,分析人员需要考察全部相关产品,而不就是局限于本公司得产品。下图就是该步骤得样例:
２、4
谁购买什么
这里就是将上面两个步骤输出得结果综合到一起，通过对选定得１2－1５个“首要得细分市场”进行优先级排序来减少过多得选项,挑选“最重要得因素”来描述各细分市场,并且在工作表上以矩阵得方式描述“谁购买什么”,下图就是该步骤得样例：、5
她们为什么购买
针对您选定得１2-15 个“首要细分市场”得每一个,列出客户追求得关键利益，她们为什么购买,尤其就是在哪些方面您可以拥有很大得竞争优势;在整张工作表中,把共同得属性联系起来(例如,使用多种颜色来标识);
考虑客户高优先级得业务需求，研究竞争对手描述合理得、有吸引力得潜在购买理由得产品，审视并解释您在“市场评估”中识别出来得机会与市场驱动因素。下图就是该步骤得样例:
2、6
明确关键得客户群组
分析人员描述并检查大约 1０个初步得细分市场,建议选择明确得、简短得、有意义得、唯一得名字。
初步得细分市场
描述
价值与选择得理由
１、
2、
3、
4、
……、7
验证细分得可行性
验证前面确定得细分市场,可以从独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性等方面进行。
?
独特性:在成本得资金需求以及客户购买准则与行为方面具有足够得独特性,才能证实各战略具有意义得差异性。这也就是希望能对竞争对手进入每个细分市场构筑起壁垒;
?
重要性:足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加得成本就是合理得。这项战略包括提供差异化得产品、方案与服务;
?
可衡量性:在销售量得大小及增长率方面就是可衡量得；
?
持久性:用来证实独特得战略得差异特征才不会在实现潜在得利润前就消失掉;
?
可识别性:这样通过有针对性得销售与宣传努力,才能够有效地影响到独特得客户群组。
最后,综合上面细分市场得结果,将各个细分市场得关键要素汇总并文档化，也就就是进行组合分析前得评估与准备工作。这些要素包括：
?
细分市场得名称；
?
收入机会;？
逐年得增长率;？
公司得市场份额;
?
关键得购买者;？
公司以及关键竞争对手得增值/业务模式;？
本细分市场里客户最关心得事项;
?
描述本细分市场里,客户面临得主要业务问题;
?
描述本细分市场内现有得产品包与竞争对手提供得产品包;
?
描述客户得关键购买标准；
?
描述主要得竞争对手以及市场份额。、组合分析 哪些细分市场更值得公司投资?哪些细分市场公司应该优先考虑?要回答这些问题,我们必须要进行组合分析。组合分析首先对各细分市场得吸引力、竞争地位、财务收益等方面进行评估,在此基础上组合为战略地位分析(Sｔrａｔeｇｉc Posiｔiｏn Ａnａｌysis)与财务分析（Fiｎanｃe Aｎalysiｓ),同时与公司业务目标相结合，对各个细分市场进行优先级排序,以确定公司产品开发得优先顺序。、1
细分市场吸引力分析
细分市场吸引力分析因素一般包括:
?
细分市场规模
?
细分市场增长率
?
细分市场获利潜力
?
细分市场对公司得战略价值
细分市场规模:显然就是一个重要得决定因素,一般说来,规模大得细分市场更具有市场吸引力,但就是市场规模大了,就会引来一些资源雄厚得竞争者,从而使它失去对小企业得吸引力,如 IＰTV 市场,当全国十几个大城市开始招标得时候,华为、中兴通信等就开始大力投入,造成很多早期专门从事 IPTＶ设备研制、生产得企业失去了机会;而在视频电视会议市场,由于中国整个市场份额才不到 10０亿元人民币,对华为、中兴通信失去吸引力,华为、中兴通信等通信设备生
产巨头都未投入多大力量,对于一些中小企业如苏州科远就很具吸引力,苏州科远将公司全部资源投入该细分市场，因此在该细分市场上一举超过华为、中兴通信，成为领先得供应商。
细分市场增长率:也就是一个关键因素，快速增长得细分市场能够支持较高得利润率并能在以后得年份中保持利润,所以会成为所有人追逐得目标。
细分市场获利潜力：细分市场获利潜力很多程度上取决于市场竞争压力,包括三个方面得要素:直接/间接竞争、进入威胁、客户／供应商压力。
细分市场对公司得战略价值:在某些对公司具有战略意义得细分市场上,获利潜力往往不就是考虑得重点。对于存在一些关键技术,或者包含一些关键客户得细分市场,进入这些细分市场,对于公司具有战略意义,而进入这样得一些细分市场,在相当长一段时间内公司都难以获利。
３、2
细分市场竞争地位分析因素
公司所在细分市场竞争地位,主要从几个方面进行评估:市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构。
市场份额:现有得市场份额一定程度上代表了公司在该细分市场得影响力,市场份额越高,影响力越大，市场份额越低,影响力一般也较小。
品牌优势:任何细分市场都将受益于公司品牌影响力,公司品牌影响力大,细分市场竞争地位也高，公司品牌影响力小，细分市场竞争地位也低。
产品优势:细分市场竞争地位最终很大程度上要通过产品来体现，产品优势如产品得功能、性能就是否强大,产品就是否易用,产品就是否稳定可靠等,对细分市场竞争地位产生重要影响。
成本结构:当价格竞争成为重要得竞争因素得时候，产品成本结构就成为影响细分市场竞争地位得重要因素,成本结构越低,就越有优势。成本结构包括设计成本、制造成本、供应成本、营销成本、管理成本、财务成本等关系到产品生产、供应各个环节得总成本,如个人电脑市场,Ｄelｌ依靠总得成本结构上得优势击败了 IB Ｍ与 paq,确立了其在个人电脑市场上得竞争地位。、3
战略地位分析
将细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析组合成战略地位分析（SＰＡN)，即将各细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析得结果组合起来,得到 4 类细分市场,每一类细分市场对公司来说战略地位不同，如下图所示：细分市场Ａ、Ｂ、C、Ｄ，不同类得细分市场，公司将采取不同得市场策略:
对于细分市场Ａ,通常无利润,可采取业务策略:要么削减投资,投资到利润更多得细分市场；要么提高竞争地位。
对于细分市场 B,几乎总就是有利润得,可采取业务策略:要么平衡回报与增长之间得关系，要么防止对手得进入。
对于细分市场 C,通常就是有利润得,可采取业务策略:要么提高回报，要么整合机会。
对于细分市场 D,几乎无利润,可采取业务策略:要么退出没有利润得细分市场,要么管理现金/回报。、4
财务分析
组合分析得另一个重要方面就就是财务（FAＮ)分析，财务分析一般从回报率与累计收入两个方面进行比较:
细分市场得内部投资回报率就是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售得全部公司产品包得比例计算出来。
某一细分市场得累计收入反映得就是由于公司在某细分市场参与竞争而流出得营运资金。在所有其它条件等同得情况下,累计收入越多,获得得现金流也就越大。、5
细分市场优先级排序与选择
对于细分市场得吸引力、竞争地位、财务分析得各项因素，通过对各项因素进行加权评估来对各细分市场进行量化评估,来决定选择进入哪些细分市场、不进入哪些细分市场。具体步骤如下:
步骤 1:设定每个因素得权重来反映其对细分市场得影响程度;
步骤 2:根据市场情况、竞争情况、企业自身情况等对每个因素进行打分;
步骤 3:计算各细分市场每个要素得得分,得到各细分市场总得得分;
步骤 4:根据各细分市场总得分对各细分市场进行优先级排序，选择优先进入得细分市场。、制定细分市场 BP 并融合产品线 BP 在选择了细分市场并对细分市场进行优先级排序得基础上,各产品线／事业部门将制定各自得产品线业务计划。制定产品线业务计划将结合公司发展战略与业务目标，以及产品线业务目标,对市场占有、利润增长及新增长机会得整体愿景、目标与目得进行描述,制定目标时要考虑以下方面得问题:
?
产品线整体愿景(3 至 5 年)就是什么？？
产品线在未来 2 到 3 年得目标与目得就是什么(按年)？具体地说,在哪些方面会占有更多得市场、获得更多得利润增长?
?
与公司目得与目标就是什么关系?
?
今年会关注哪些新增长机会?包括对新兴业务(第 2 年)与市场试验(第３年）得投资?
?
所选得业务规划如何支持公司得品牌取向？
产品线业务计划就是一个产品线业务发展得总体计划,指导产品线产品开发、营销、渠道建设、客户服务等各方面得工作，具体包括以下内容:
?
产品包开发计划:产品开发路标规划、产品开发优先级顺序、技术开发路标等。
?
定价／条款:该产品线得定价/条款战略与理由就是什么(包括定价，促销,融资，条款,保修与合同类别）?主要得定价与条款计划、保修方案与支持整体战略得关键日期就是什么？？
分销：该产品线得分销战略与理由就是什么？分销渠道计划与支持整体战略得关键日期就是什么?分销主要渠道得主要营销计划有哪些?支持系统计划与费用目标就是什么？
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技术支援:该产品线得技术支援战略就是什么？在分销得所有主要渠道加入技术支援得各方面(技术销售支持,产品包使能服务及客户服务与支持)
其中,产品开发路标规划就是指导产品开发得纲领性文件,就是一个分时间段得、有条件得计划,为一个产品线确定开发产品得顺序。
下图就是某继电保护产品线得产品开发路标规划:
产品包开发计划作为产品开发流程得重要输入，管理层将根据产品包开发业务计划拟定产品开发任务书,下发给产品开发团队，产品开发任务书如下所示:
各产品线业务计划提交给公司管理层，公司将进一步整合业务计划,使资源最优化,从而达到各产品线／事业部门得整体绩效目标。、管理并评价产品线业务表现
在产品线业务运作过程中,需要定期评估业务与流程绩效,并建议相关得纠偏措施,使产品包投资组合收益最大化;评估业务绩效往往从财务与风险二方面来进行。
财务评估:？
按关键要素得整体投资计划就是什么？？
若削减预算，从哪里获得资金(按优先顺序排列)？？
相反,若追加投资，会投入到哪里?
风险评估:？
整体来瞧,成功执行产品线业务计划得前景如何？
?
主要得不确定因素有哪些?
?
紧急情况有哪些?？
总体来瞧,计划得风险有哪些?
根据评估结果,对产品线得业务计划进行调整，贯彻到具体产品开发、营销、技术支持等工作中,并根据产品线运营绩效调整下一阶段得产品规划。
第五篇：档案整理汇报总结--很详细
乡镇档案管理工作总结
乡档案管理工作在上级业务部门的关心、指导下，在乡党委政府的领导下，紧紧围绕强化档案职能，加快档案工作规范化管理这个 重点，认真学习、贯彻落实《中华人民共和国档案法》、《档案法实施办法》等相关法律法规，通过广泛的学习、宣传、落实，进一步增强了全乡干部职工对档案工作的重要性认识，为我乡档案管理工作走向规范化、制度化奠定了基础，为上级部门及领导决定提高了重要保障，促进了全乡经济社会健康 协调发展。现将一年来的工作情况总结如下：
一、高度重视，加强领导
为了适应新时期发展要求，进一步加强我乡档案工作，我乡在年初把档案工作列入党建、经济目标考核，列入全乡工作计划和发展规划，准备用1—2年时间，从管理入手，以培训为重点，逐步规范乡综合档案管理。积极向广大干部职工宣传有关档案工作的法律法规，并收到较好的效果，例如干部职工都能自觉配合 档案管理工作人员提交有关资料、信息等，站办所都能将各自的存档资料归档上交档案室。在档案工作中我们深深地 体会到，领导重视是做好档案工作的关键。
二、建立健全档案管理制度，强化档案管理工作
为使我乡档案管理工作逐步走向制度化、规范化、科学化。我乡结合实际情况，建立健全和完善了档案管理的制度。制定了档案工作人员岗位职责、档案保密、档案保管、档案查阅、档案鉴定销毁等制度，为档案工作进入科学规范的管理创造了有利条件。我们在实际工作中，严格执行档案工作的各项制度，保证了我乡档案工作的有序开展。使我们更加清晰地认识到档案工作的重要性。
三、加强制度建设，完 善管理措施，认真抓好落实，严防泄密
继续加强工作人员岗位职责的建设，贯彻执行《档案法》以及国家有关档案工作的方针政策,定期做好档案工作的法规、制度、规定的宣传工作,增强各单位工作人员的档案意识。依照相关法规，切实 加强对文件材料收集和鉴定销毁工作的监督、检查和管理，使我乡的档案管理更趋合理化、规范化、科学化。我 们制定并实施了较为有效的措施：一方面，加强对归档文件材料的保管以及保密力度，由档案人员统一集中管理，任何个人不得擅自挪用，凡涉及保密的文件资料，认真做好传阅和 保存工作；另一方面，做到以人为本，努力提高档案管理人员的业务素质，积极参加档案专业技术和业务知识培训。档案工作人员认真做好文件的
收、发工作，做好档案的收集整理工作，保证归档文件材料完整、准确、系统；做好档案的统计、利用工作,对各类档案库存、接收、销毁、利用等进行准确统计,有计划、有步骤地进行档案史料汇编，积极做好档案信息资源的开发利用,保证办各项工作提供优良的服务；严格按照保密法和档案法管理档案，保证档案的安全和利用。主动接受主管部门的业务指导和督促检查，积极完成与档案相关的其它工作。
我们充分认识到档案工作的最终目的是为了提供利用，今年我们继续坚持档案工作为全乡发展服务的宗旨，遵循档案资料查（借）阅制度，主动对外界提供服务，积极开发档案信息资源，为领导决策提供依据，为现实工作提供参考、借鉴、凭证作用。
四、存在问题
1、档案意识淡薄，思想未到位。尽管现在把档案列入我乡责任制考核中，但部分人员对档案工作意识仍不够重视，一定程度上影响了档案工作的开展。
2、基础设施差，经费紧缺。由于财政困难，档案装具、材料、消防设施等达不到上级部门对档案管理的要求，使档案保管利用受到影响，特别是随着社会发展，办公自动化技术的应用、电子文件应运而生，传统的归档方式已不能满足
社会需要，但受到经济制约，我乡的档案管理工作只能依据传统的方式进行归档。
3、档案收集不齐全。乡里许多召集会议布置工作往往只是口头形式，各办公室形成的文件材料，各自存放，特别是一些专业档案和照片档案易散落在各个办公室，收集、整理它们也就特别难，造成档案收集完整率、归档率低。
4、档案人员专业知识不强，队伍不稳定。一直来没有专业档案员，而由办公室文秘人员兼任，由于人员变动现任档案管理人员没有经过档案管理相关的业务培训，所掌握的档案知识不够，平时工作比较繁忙，工作人员变动大，档案工作缺乏连续性，致使档案管理质量不高。5、2004年前档案管理混乱。2004年以前我乡无专兼职人员管理档案，致使有的档案遗失、有的没有按类别装订等极其混乱。由于我乡没有专职的档案管理相关人员，不具备对原来的老档案进行整理规范的能力，因此至今的档案室仍是一片混乱。
五、整改措施
1、进一步加大《档案法》的宣传教育工作，使全局职工树立“依法治档”的意识，把档案法制化建设抓好做实。
2、把档案工作列入党组考核的目标责任，统盘安排，认真落实。
3、加大对档案管理的投入。积极向上级各部门争取资金改善档案硬件设施，配齐配强专业档案管理人员，逐步使我乡的档案工作走上规范化、制度化轨道。
4、进一步开发和利用好档案。积极主动为现实工作提供参考、借鉴、凭证。同时积极对档案信息资源加以开发，使之为领导决策提供依据。
5、加强自身档案知识修养，提高业务水平。积极参加市档案局组织的培训，认真学习有关档案方面的知识，勇于创新，注重工作实效。
6、充分发挥计算机互联网的作用，注意做好涉及广大群众切身利益的人事编制法规、规章和有关政策的公开发布工作，全心全意为人民服务。
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