关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考

第一篇：关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考

关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考

个人目前工作总结

流程优化项目目前推进思路：

每季度调研收集区域流程优化建议，反馈总部各体系，跟进各体系流程诊断，牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地

目前存在问题：

1-缺乏客观的流程评估标准，流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断，存在由于总部业务先入为主，或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定，目前整体大区意见采纳率仅有50%左右；另外也会因缺少流程评估的科学标准，导致很多低效流程难以被发现；

2-目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的需求受理角色，对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。

3-工作方法上较为低效，组织规划牵头调研，再反馈总部各体系，会存在部分总部体系敷衍塞责，不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断，对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释；另外全体系对接，组织规划仅是充当调度者角色，很多流程难以深入，方案合理性也难以判断，沦为计划管理工作。工作改善建议：

1-牵头组织流程评估标准建设，季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断，包括大区调研；组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展，负责流程评估标准的维护；

2-具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程（重要的或者问题较严重的）予以直接关注。

关于部门工作的思考

部门定位：根据集团战略目标，设计集团组织、指导组织运行，监控组织运行过程，并及时修正组织问题。

部门工作开展思路：

1-人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系，同时每个人根据特长及专业负责不同职能块，具体包括：组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等，部门工作以项目制开展，每个项目由不同模块的责任人牵头，各体系对接人配合参与。这样每个人都有专攻的项目，又能够方便其他体系与我部门的对接，以及各类问题的汇总与协调，对于部门员工自身的发展也较好。

2-工作开展方面。

1）干什么。干什么、怎么干和干的怎么样是我们组织的一个管理闭环，但其实是彼此两两关联的，组织规划部应该重点在第一个环节，即组织设计这一块就要充分考虑到后两个环节，这样才能够尽可能减少后面的修补工作，不能够仅是根据领导意见做执行工作，要能够关注到一个组织的各个要素，内部和外部，目前与将来，能够为领导提出全面的意见或方案。

2）怎么干。对于怎么干我们不需要太多介入，组织设计同样包括了一个组织KPI的设计，我们只需给出组织要达成的目标、具体责任项及考核指标即可。要重点关注与指导新组织及重要组织单元的运行。其他的组织的具体实施上可以受理具体运营方法方面的指导需求。

3）干得怎么样。我们的定位应当是组织问题的关注，应当制作一套专门监测组织问题的方法，当然可能这也需要参考组织运营、财务、人事等方面的指标情况，要监测组织运营情况应当仅仅围绕两个方面，一个是前期组织设计时考虑的各个要素是否发生改变（战略、人员、业务模式……），二是组织的目标是否达成，组织目标是否达成可能是人的问题、市场问题、时间问题等，也可能是流程问题、组织设计问题，而我们要分析和关注的是后者，切不可面面俱到，人力有限，更要求我们明确自身的定位。3-工作评估方面。

因分工不同，对部门人员的评估也应从两个方面入手，一是专项项目的参与情况，二是对接体系的组织运营情况。是否能够牵头或配合各个专项按时保质完成？是否能够深入对接体系，对体系各方面的组织问题有清晰的了解、分析与反馈等。

第二篇：项目规划流程

1、初步方案：领导安排项目时，先写一个初步的方案，是否可行，大致怎么干，工期、投资等。

2、立项：初步方案领导同意后，写立项报告，走规划处的OA立项审批流程。

3、报材料计划：提报oa材料审批计划，紧急时提报紧急采购，部分设计你利旧。

4、安装

5、测试

6、上线使用

7、项目关闭验收。有专门的项目验收流程和资料。

在第三项中，提报申请时，牵涉到物料号申请。先在erp中做采购申请，然后再oa中提报进行审批。

第三篇：中石油某企业组织与流程优化项目总结

中石油某企业组织与流程优化项目总结

执笔人:组织流程部

一、项目背景及目标

某化工集团是中国石油天然气集团的成员企业，是以“天然气化工”为主线，拥有甲醇、轻烃分馏、合成氨、醋酸、原稳、表活剂等多个化工厂，集研发、生产和 销售为一体的化工企业集团。该集团是与国内众多企业集团一样，先有成员单位，后组建集团。下属成员单位的企业文化、管理体系不尽相同，管理整合难度很大。集团成立后，采取了多项措施，加强管理整合，取得一些成效。但是，现有的管理体系仍然不能充分发挥集团化运营的规模和协同效应，同时成员单位的生产运营管 理普遍比较粗放，生产成本居高不下，生产安全隐患较多。

在化工行业竞争日趋激烈、安全生产和环保政策越来越严格、天然气优先民用的政策日趋明朗的外部环境下，该集团的发展面临着严峻的挑战。在此背景下，该 集团提出建立“科学化、规范化、精细化”的管理体系，降低业务成本，加强安全生产管理水平，提高业务竞争力的管理变革思路。

由于此次管理变革，涉及内容多（管控模式、组织结构、业务流程优化、成本定额），涉及经营单位多（集团总部和7个成员单位），变革力度较大，因此，实施难度和风险较大。为保证管理变革的成功推行，该集团决定聘请咨询公司协助制定管理变革方案并协助实施。

中华-博略咨询以在参与此次咨询项目前期研讨过程中体现出的快速响应、大型国有企业集团管理变革经验、专业的咨询素养、成熟的方法论、注重实施的工作思路、诚恳的合作精神，使得该集团最终决定选择中华-博略咨询协助其推行此次管理变革。

二、项目内容

根据与客户的充分沟通，基于客户的实际情况和对项目的期望，中华-博略咨询与客户共同确定了整个管理变革项目的工作内容：

1、理顺业务关系。按照集团化运作、专业化、扁平化管理的思路，针对管理业务流程中的薄弱环节或存在问题进行整改，理顺业务关系、明确职能、实施流程再造，使管理系统运行顺畅、高效，达到科学化、规范化的要求。

2、确定岗位规范。进一步细分和确定各管理层级职能和各岗位职责、岗位标准，明确不同层级员工的权利、责任以及工作标准等内容。对管理性岗位形成《管理手 册》，对操作性岗位形成《操作手册》，使各项工作达到精细化的要求。

3、修订规章制度。对现行管理办法进行梳理，对与集团化运作和“三化”管理要求的管理规章制度中不适应部分进行清理、修订和完善，形成《制度汇编》。

4、制定定额标准。参照一流化工企业管理标准，结合集团实际，按行业或上级有关定额的文件要求，编制既符合集团实际，又体现先进目标的主要装置原料、水、电、汽、材料等方 面消耗的《定额手册》，对装置实施定额管理。

整个咨询项目的工作内容涵盖集团公司总部和成员单位：

三、项目组织实施

项目目标和工作内容确定之后，中华-博略咨询项目组根据丰富的国有企业变革管理咨询经验，结合客户的实际情况，制定了项目总体推进思路，并得到了客户的认可。

在项目正式启动之前，中华-博略咨询项目组与客户共同制定了详细的项目工作计划。整个项目工作计划，确定项目分七个步骤来推行，并明确了每一阶段的工作目标和工作内容：在双方共同召开的项目启动会上，双方项目组成员详细介绍了项目的目标、工作内容和时间安排以及项目推进的组织安排。由于前期细致的工作准备，项目启动 会取得了良好的效果，在集团内部就项目的必要性、目标、内容取得了较大范围的认同，对于整个项目的组织实施起

到了较好的作用。下面就整个项目实施中的部分 阶段的工作予以介绍：

1、内部诊断。

为了充分了解集团战略层面、管理层面和运营层面的现状及存在的主要问题，从而确定项目工作重点和解决思路，项目组利用5周的时间对该集团的运营管理现 状进行内部诊断。项目组成员主要采取以下三种方式，获取了客户方面大量一手资料，并在此基础上进行了细致、深入、全面的分析和研究工作。

⑴ 资料搜集及分析。搜集并分析客户各种内部制度、管理文件共计内部资料近百份。⑵ 内部访谈。访谈客户各层级、各单位、各类型的管理人员共计111人。

⑶ 问卷调查。针对客户中层及以下管理人员进行无记名问卷调查，回收问卷265份。在内部诊断过程中，项目组对客户战略、管理和运营三大层面九个方面存在的问题进行了分析和总结，与客户进行了反复交流和沟通，就关键问题和解决思路达成一致共识，从而为项目各方面的内容的工作确定了指导思想。

2、管控模式和组织结构调整。

结合内部诊断阶段对客户个方面的理解，项目组采用“中华咨询八因素法”，对客户八方面的因素进行了详细分析，建议客户在财务控制型、战略控制型、运营控制型三种模式中，选择运营控制型的管控模式。

在获得客户对运营控制型的管控模式认可的基础上，针对该种管控模式下集团总部的核心职能及相关职能在集团和成员单位的划分提出了详细的建议。

项目组基于运营型的管控模式和职能界面划分的基础上，结合内部诊断阶段发现的问题，就集团总部的组织结构调整提出了详细的建议。

3、流程优化。

根据中华-博略咨询项目组和客户的沟通，流程优化是整个项目的重点也是最具挑战性的工作内容。由于流程优化的范围大，工作量大，任务艰巨，客户成立了 专门的业务组和工作组来负责不同业务和单位的流程优化工作。在集团层面成立了主管领导负责的7个业务组，负责集团层面不同业务种类的流程优化以及成员单位 该类业务流程优化工作的指导和审核；在成员单位层面成立了主要领导负责的工作组，负责本单位的流程优化工作。而中华-博略咨询项目组负责流程优化的培训、指导、审核工作，同时负责制定整个集团的流程架构、核心流程清单及流程规范。

经过双方的相互配合的艰苦卓绝的工作，在整个集团范围内从无到有的建立了分层次、结构化、规范化的流程体系，规范了各业务层面的工作。在集团层面共建立流程160个，相应的各成员单位也建立了各业务对应的流程。

4、岗位手册。

在组织结构调整和流程优化基础上，双方项目组共同组织制定了岗位手册，用以指导和规范岗位工作人员的工作，并规范岗位管理工作。工作过程中，针对管理 类人员和操作类人员的工作性质的区别，分别制定了内容不同的岗位手册模板。其中操作人员的岗位手册以操作规程为核心，起到指导工作、规范操作、杜绝自选动 作的作用。

四、项目成果

三个月的咨询工作期间，中华-博略咨询项目组和客户互相配合，按照计划完成了整个方案的编制工作，目前项目已经进入试运行阶段。项目组的咨询工作得到了客户的高度评价，综合分析，主要有以下几个方面的原因：

1、诊断阶段对客户的理解和问题的把握超过客户预期。在内部诊断阶段，项目组提出的问题切实、中肯又有丰富的资料和数据支持，得到了客户的认可。这既得益于中 华-博略咨询长期以来在国有企业管理咨询方面的丰富积累，又离不开项目组成员认真、谦虚、务实的工作

态度和踏实、细致、艰苦的工作。

2、咨询方案可实施性强，利于客户的推广和实施。在咨询过程中，项目组以方案的先进性和可操作性为两大指导原则。一方面，针对客户存在的问题借鉴中华-博略咨 询在咨询领域积累的丰富经验，经过分析提出多种解决思路，一方面加强与客户的沟通，探讨方案的可实施性。充分发挥咨询公司的经验和方法优势，又发挥了客户 的实践经验，使得咨询方案兼具指导性和可实施性，得到了客户的认可。目前为止，咨询方案包括组织结构调整方案（规范集团和成员单位的职能界面及集团总部组 织结构和职能分工）、业务流程体系（规范业务关系）、岗位手册体系（规范员工工作）、成本定额手册等，为客户搭建了一个良好的运营管理体系。

3、不但“授之以鱼”而且“授之以渔”。首先，在咨询期间尤其是流程优化工作中，中华-博略咨询项目组更多担任了教练的脚色，承担了培训、指导、审核验收、组 织的工作。通过提供培训和指导，组织客户人员骨干人员全程参与了所有流程的优化工作。虽然这种方式的工作效率相对较低，但是却通过提高客户人员的参与度，提高了流程优化的质量和推行的效率，并为客户培养了一批骨干力量，为客户持续的流程优化建立了良好的基础。其次，在咨询工作期间，应客户的要求为客户提供 了多方面的培训。并且，所有咨询人员始终秉持开放的工作态度与客户共同工作，加强了互相之间的学习，使得彼此受益互相提高。

第四篇：项目总结(村庄规划类工作流程--很详细)

村庄规划图纸内容：1、2、3、4、5、6、7、8、区位图

村域规划图

村域结构及产业布局图 主要居民点 现状分析图

主要居民点 土地利用综合评价图（平原乡村，无坡度可省略该图）现状建筑质量分析图

主要居民点布局规划图（可包含近期建设项目）主要居民点规划总平面图

9、主要居民点道路系统分析图-设施规划图

10、主要居民点道路竖向规划图-设施规划图

11、主要居民点给水工程规划图-设施规划图

12、主要居民点排水工程规划图（污水、雨水）-设施规划图

13、主要居民点电力电信工程规划图-设施规划图

14、整治规划图（点线面的表达方式）

15、整治设计意向图（立面整饰）

16、近期集中建设区总平面图（包含现状区位）

17、近期集中建设区道路系统分析及竖向规划

18、农村住宅户型参考图（一到二张）旅游型村庄应增加村域旅游规划图

村庄规划——知秋经验交流（2013.11.22）

一、做村庄规划前的准备

1.思想准备：面对群体的特殊性，村干部，文化水平不高；村民，有些比较野蛮；乡镇干部，想出政绩。2.材料准备：地形资料、项目背景、相关的规划、各种规范等 3.方式方法：分工、资料获取

二、做村庄规划的心态

1.自己的心态——“心静如水” 2.团队的心态——“一团和气” 3.对甲方的心态——“无动于衷” 4.对领导的心态——“善意的谎言”

三、做村庄规划的注意事项 1.交流很重要，做好记录

2.引导甲方很重要，叫人家说出自己的想法 3.计划很重要，图纸管理很重要 4.正常不给甲方CAD图

5.甲方的联系方式要要全，村长、书记还有上一级的乡镇里负责村庄规划的领导 6.规划交流要让上级参与，能够在镇里交流的最好在镇里

四、做村庄规划的过程

1.项目洽谈—（基本跟我们无关）

2.项目前期准备——主要是地形图整理、卫星图片获取、地形图打印、熟悉地形图、熟悉基本情况

3.项目开始：（1）现场踏勘；（2）整理现场资料；（3）从甲方那收集相关资料；（4）初稿方案；（5）方案交流（可能不止一次）；（6）方案定稿；（7）方案评审和修改。4.项目后期：方案公示、方案报批

五、做村庄规划的善后

1.整理好各种文件，各种表格 2.评审的文本 3.跟甲方保持联络 4.其他事项

六、村庄规划总结

做好村庄规划，最好自己能够写个总结，这对自己是一种提升和帮助，有写的同学建议发上去大家一起讨论和一起探讨！

村庄规划很多人认为很容易其实不然要处理的东西很多

第一个 兵马未动粮草先行，自己的思想准备要做好

我们做村庄规划面对的甲方比较特殊，基本上是有三类人群 第一个是村干部 ：

主要是村长很村书记，他们一般没什么文化，所以在跟他们交流的时候尽量能够用普通的平时的语言跟他们交流，扯一些太高端的话他们听不懂。第二个是村里的群众：

他们是村庄里面的主人，也是规划的直接受益者，所以有时候他们的意见要听听，也许很多时候他们更不懂规划，态度也很粗鲁，这个时候你能听的就听点，不能听的尽量不要去跟人家顶撞。第三类人群是乡镇干部：

规划正常的都是需要上一级来审批的，村庄规划是由乡镇一级来组织编制，所以我们也要跟他们接触，他们基本上是以出政绩为主要目的，规划可能他们也不大懂，所以有时候要引导下他们，跟他们讲讲上面的规划正常政策规划法律法规等等，当然如果有某个省里的领导或者县里的领导说过什么话拿来压他们最好了，他们一般会怕这些。这时候你的工作就好做了

第二个 材料准备

很多时候我们做村庄规划的时候会觉得去现场不知道看什么，其实是因为我们前期没有准备好

我们需要准备的资料

可能这个在我们拿到项目前不一定有上面的材料齐全，但我们能做的一些西。比如说可以去了解下要规划的村庄的一些概况、村庄的主要产业、还有该地域所在的地方有没有什么特色之类的。

当然做规划之前肯定要熟悉各种规范，比如说村庄规划就有村庄规划的导则，福建这边的是《福建省村庄规划导则》（该导则已上传到群共享——补充的一些村庄规划），研究清楚里面到底要做什么东西、内容要什么。

第三点 做项目之前一定要有一个分工

当然村庄规划可能很多时候就是一个人，这个时候你通常会叫两个实习生帮忙，三个人一组是比较合理的。走现场的时候分工一般是：主要负责的人 负责与甲方沟通；一个负责拍照；一个负责记录。资料的获取 主要有通过网络获取，还有一些图书资料、甲方提供的资料等规划 第二大点 是做规划的心态

这个不仅仅针对村庄规划，所有规划都差不多，这些形容词可能比较夸张点，听我一一道来

自己的心态：做规划的时候你会碰到很多很极品的人，这个时候你要做到能够平心静气，心静如水，拿别人的错误惩罚自己是不好的。第二个 团队

其实不论从哪里来说 团结总是最重要的一团和气，才能有战斗力 才能有凝聚力

对甲方，很多时候甲方会提一些让你匪夷所思的想法或者意见，这时候你应该好好的听人家说，能够做到，可以做，做不到的认真听人家讲完。实在没办法做的就拿法律规范上级领导跟他们说。不要受到甲方的思维干扰，无动于衷。

对领导自己单位的领导，正常自己单位的领导大多都不管事，他们只关心进度问题而已，进度的问题 有时候你跟甲方说好了就好，至于领导 你可以适当的善意的谎言。好了 说第三个

注意事项，这些列举出了一些比较容易让大家遗忘的事项，大家如果以后有做可以看看 交流：不管怎么样 规划是沟通出来的，要多跟甲方交流 交换看法

但是要做好记录 让人家说出自己的想法 不然到时候人家三天两头会有其他想法你们很累的天天改图。

像这样的表格可以做一个，一定要让人家签字，到时候他们就没办法抵赖了

做村庄规划之前一定要有一个计划，这样是跟甲方还是自己团队都好弄，像这样的。

你们大致有多少时间可以弄一个，但是不要把时间全部定死，要有灵活调整的空间。

我们规划中的图纸 一般正常情况下是不会给甲方cAD图的，我们曾经有发生过甲方把我们的图纸给另外一家设计院的事情，然后后面的项目他们就不做了，这不管是怎么样都对于我们不利。而且有CAD的话他们会提更多的问题，所以正常能不给就不给。他们问为什么你就说是设计院规定的。

好一个规定 那给什么阶段成果呢？

基本上这个时候你可以给个总平面的初步图纸，jpg即可。

村里镇里的联系方式一定要要全，不至于到时候找人都找不到。

有的话可以去弄一个这样的联系人联系表格，存手机 和电脑上，这样随时可以找到人，村庄规划的交流一定要让上一级知道，不然到时候人家评审会就说人家从来没看过，你那规划是瞎搞的。下面说正题

村庄规划的过程

总的就是这么些个过程，当然这些过程里面可能还有一些更细节的东西，也不好说清楚，你们到时候有做的话应该可以感受到。谈项目的环节基本上和我们没什么关系

项目前期准备，其实上面有说了一些了，项目谈完后一般甲方会给我们地形图，这时候我们的工作就开始了。

地形图可能是上面那样一块一块的，这个时候我们需要把地形图拼接起来。（群共享里有传拼图的软件）

下面我们要做的工作就是截图该区域的卫星图（群共享里有谷歌卫星地图下载器）下载完了对齐到CAD里，像这样

然后我们要做的是打印地形图，当然前面的时候我们要先定一个图框

CAD打印黑白的即可，还有卫星图也打印出来，然后熟悉熟悉地形图，这样你去走现场的时候就能够快速的找到位置，村庄的话基本是找村委会作为目标，可能走现场的时候甲方还会提供土地利用规划图，有的话最好也打印出来

这个在走现场的时候就可以跟他们说哪块地能建设，哪块不能，不至于后面出现说占用基本农田等问题。好了 下一步就是走现场了前面有说过，基本是三个人 如果你是负责项目，那你就跟甲方沟通，问规划的一些问题，还有现场要搜集的资料（群共享里村庄规划总结里有）

基本上问的是内容主要是：村庄的基本概况、各个自然村的人口、水电来自哪里、还有打算建设的地方在哪里、打算怎么建设等等。这个具体的你们可以去看看刚才那份资料里的，负责拍照的那个人要把一些重点东西拍下来。

主要是公共建筑，还有要改造的重点建筑、要建设的重点地块、重要的景观节点空间、主要的断面道路、各种建筑的形式、一类 二类 三类等等··· 负责记录的人基本上跟在你后面，你问一些东西他就负责记录。当然，他肯定会打印一份这样的资料。

你基本上问之前你把这份东西看明白了，心里有数，基本上你照着这上面问就好然后问完了你可以问记录的那个人有没有什么漏掉的，叫他补充下。这个时候跟他们交流基本上不要用很拗口的专业词汇去问他们，他们不见得能听得懂。现场如果差不的话基本上可以跟他们去办公室里面聊聊。把你们记录的给他们看看那，问问他们有没有需要补充的。当然这个时候你要向他们要一些资料，比如说有没有什么村志、村庄的简介、村庄有没有做一些其他的规划等等。人口的资料可以初步的了解下。

村里没有很详细的数据，但是自然村的分布他们很清楚，名字叫他们写下来，人口详细的数据你们要去乡镇里面的派出所和计生办拿。上面的那个土地利用规划图去乡镇的建设局或者国土局拿。额基本上资料收集还有些东西在那份基础资料收集里都有。

走现场的时候记得，要让人家签

下面就是我们的资料整理环节了。收集完资料最好当天或者第二天就要整理，不然很容易忘记。

整理资料的时候最好用这个，将照片和其对应，这样你以后要看的时候就不至于忘记位置在哪里了 好了 接下来差不多就是初稿的环节了，初稿的话首先从现状土地利用规划图做起，这个你们应该基本上都有做过，就是把现状用地画出来，道路、水体等等。

做现状图的时候把卫星图、土地利用规划图都放到CAD里作为底图，这样能够很清楚的看出来一些没地形和农保地等等。

同时 你可以把建筑质量分析图，还有区位图等等做了。然后就是做初步的用地布局图了。用地布局图是在现状图的基础上做的。确定路网的格局、路网的等级、确定居住用地、公建配置、备用地等，基本上要开着土地利用规划图。

画的时候不要画到农保地，不然到时候国土局那边扯不清。如果甲方实在要在农保地上建房子，你们给他弄一个远期的，或者备用地，反正不要是建设用地就是了。好了

初稿的图纸 大概就是 区位图 现状图 建筑质量 规划布局图 建筑布局总平面图这几张

下面就是初稿交流了，交流的话没什么好说的，就是看看人家需求什么，你做的东西人家有没有意见。当然，这个时候之前的那个进程表给给他们签订，后面他们要修改什么你就有依据不改了。可能交流不止一次，有几次让人家记几次。交流完了就是方案的定稿了。

正式的图纸包含有 文本 说明书 基础资料汇编 图集等,图纸的内容根据实际情况而定,每个地方也不一定.([补充一些村庄规划的东西]群共享里有村规图纸内容)方案定稿后就是评审了，评审的话。当然PPT肯定得做了，至于PPT怎么做这个就不好说了，反正表达效果上 清新 最重要。

内容传播上：图片最好，图表次之，文字最差。尽量少放文字。比较少汇报的人建议写汇报稿，把主要要将的东西写上面，还有一些容易忘记的数据等。评审会上认真记录专家和部门的意见，主要的是专家组的意见和建设局还有发改委的意见，其他部门基本都是打酱油的。

评审会后根据会上出的评审纪要修改方案 当然 到了这个环节应该设计阶段差不多结束了，不排除有反复修改的可能性。

好了 接下来到方案后期，根据评估报告验收考核。

正常村庄规划要经历方案公示的阶段

正常设计单位是要去村里面讲解的 这时候考验你的时候到了

以我的经验，最好派个音量大的人去，不然你压不下下面的声音累死你，到了这一步规划基本也就结束了。

下面就是走程序的一些东西

做完了规划自己要好好整理下内容，不然到时候自己乱套都找不到资料，最后大家做完了有空可以写写总结报告，这样对于自己提升是很有帮助的。

宦溪村庄规划工作计划（2012.3——2012.6）

（时间共计约三个月）3.11——3.17 现状调研，整理现状图纸 3.18——3.24 现状调研，出部分初稿 3.25——3.31 完成现场调研，出部分初稿 4.1——4.07 出初稿，安排初稿交流

4.08——4.14 出初稿，安排交流，完成初稿交流 4.15——6.20 完成16个村的方案设计和其他图纸 6.20至月底 其他的方案修改等

时间可根据具体的情况进行调整，放假等因素另外考虑，具体每个村庄应有安排

2012-3-20

7月7号 到 7月20日进度安排

7月7日

整理宦溪镇7个村征求意见稿 7月8日

根据实际情况调整安排

7月9日

宦溪镇峨嵋村成果修改、中心村成果修改 7月10日

修改降虎村征求意见稿，出相应其他图纸 7月11日

修改黄土岗村征求意见稿，出相应图纸

7月12日

出前面四个村图纸成果+四个村文本、说明书、基础资料汇编

7月13日

四个个村文本、说明书、基础资料汇编（根据实际情况安排初稿交流）7月14日

记录修改意见，修改板桥村图纸，完成相应其他图纸 7月15日

根据实际情况安排

7月16日

修改增楼村图纸，完成其他相应图纸 7月17日

修改胜利村图纸，完成其他相应图纸

7月18日

出前面三个村图纸成果+三个村文本、说明书、基础资料汇编 7月19日

根据实际完成情况灵活调整 7月20日

汇总相关成果，上报成果

个人项目总结

项目时间：2011.06-2011.12 项目名称：主持完成项目——连江县丹阳镇坂顶村规划（2011-2030）、连江县晓澳镇道澳村规划（2011-2030）、连江县江南乡儒洋村规划（2011-2030）；参与完成项目——连江县筱埕镇总体规划（2011—2030）、连江县东湖镇总体规划（2011-2030）、连江县晓澳镇总体规划（2011-2030），此外还参与了一些其他的项目。

项目概况：此间完成的项目大多集中在较近的连江县，项目类别多样，项目难度不一，总体完成情况较好，委托方给予了较高的评价。以上的项目已通过评审，成果类多已提交。

项目总结：连江县隶属福州市，所在的行政级别较高，福州的战略需求使连江成了福州未来发展的重要方向，其经济直接受到福州半小时经济圈的辐射，连江的项目总体而言难度较大、设计考虑的方面也很全面，在项目的过程中参与了方方面面，总体来说获益颇多，所诉规划主要以城镇总规和新农村规划为主。

一、关于规划的理解。作为一个规划行业的从业者而言在心里多有自己对于规划的一种概念，从本质上说规划师一种对于远期乃至远景内社会经济的安排，规划师需要有一种前瞻性的意识，并对于所做项目给出合理科学的建议和意见。

二、关于规划体系的认知。规划是一个体系和系统，规划有一系列的层级，此间的项目主要集中在乡镇总规和新农村规划，在现有的规划法律法规下规划经常出现上位规划和下位规划相左的情况，在规划中充分的了解上位规划意义重大。

三、关于规划的开始阶段。规划开始阶段在整个项目的进程中占有重要的意义，一个规划开始阶段的项目规划和资料收集直接影响项目的质量和效率，在项目开始之初做好项目规划意义重大，资料收集的方式亦该灵活多样，选择准确的数据十分必要。

四、关于新农村规划的流程和阶段。此间做的项目中新农村规划具有比较好的代表意义。根据个人的理解和认知整理了一下的项目流程。

项目体会：此间做的项目也不算少，有些体会。

1、现状收集很重要。初期项目运作中收集的现状资料不够全面，直接导致了后期成果制作过程中的不完善和重复劳动，在现状资料收集中应尽量做到细致合理，资料能够做到越详实越好，准确科学的数据也很重要。

2、和甲方充分交流很必要。甲方作为当地政府对于当地了解远远比设计方深刻，充分的和甲方了解情况十分必要；很多时候甲方的意见是规划修改的直接方向，当然对于不合理的意见设计方也应从专业的角度给出专业的修改意见。

3、进程控制很重要。初期订立的项目进程安排要充分的保持，如此才能做到科学合理同事充分的做好一个项目，项目安排要有一定的弹性空间，不可直接定死。

4、项目资料和文件管理很重要。对于规划项目改图是在所难免的事情，一个好的文件管理方式能够很大程度上提高工作效率和质量。在项目过程中的文件和资料一定要分阶段单独保存，重要的图纸资料应该定期进行备份，以在出现意外的时候能够在最短时间内恢复项目进度。

5、团队协作很重要。一个项目一般都需要一个团队的运作，在团队中互相的协作很重要，团队应该有统一的标准、统一领导、统一进程。

2012年1月13日

第五篇：项目管理流程优化建议书

根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。

一、项目主流程：

二、项目流程说明

1、项目可行性研究。

（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。

（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。

b、市场预测。

c、技术把关。

d、资源储备。

（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。

2、项目团队的建设。

（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。

a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。

b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。

c、调查所需的项目管理技能。

（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。

3、供应商选择的标准

4、招标工作流程。

（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；

（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；

（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；

（4）发售资格预审文件；

（5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；

（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；

（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；

（8）组织开标会；

（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；

（10）在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人；

（11）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；

（12）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；

（13）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。

5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档）

（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。

（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。

（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。

（4）可行性研究及效果分析。

（5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。

6、评审准备

（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）

①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。

②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。

③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。

评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下：

a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。

b、按照项目属性划分：（选择其中一人作为项目专家参加）

综合类项目：

业务类项目：

培训类项目：

体验类项目：

宣传类项目：

基础管理类项目：

（2）项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。

a、招标的目标；

b、招标项目的范围和性质；

c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款；

d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制；我中心的需求、所要达到的目标；风险控制，出现纠纷如何解决等。

（3）制定评标细则。（范例见附件三和附件四）

参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整；参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。

7、详细评审。

（1）商务评审内容：

①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。

②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。

③审查所有保函是否被接受。

④进一步评审投标人的财务实力和资信程度。

⑤投标人对支付条件有何要求或给予招标人以何种优惠条件。

⑥分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。

⑦是否提出与招标文件中的合同条款相悖的要求，如重新划分风险，增加招标人责任范围，减少投标人义务，提出不同的验收、计量方法和纠纷、事故处理方法，或对合同条款有重要保留等。

（2）技术评审内容：

①投标文件是否包括了招标文件所要求提交的各项技术文件，它们同招标文件中的技术说明或图纸是否一致。

②实施进度计划是否符合招标人的时间要求，这一计划是否科学严谨。

③投标人准备用哪些措施来保证实施进度。

④如何控制和保证质量，这些措施是否可行。

⑤组织机构、专业技术力量和设备配置能否满足项目需要。

⑥如果投标人在正式投标时已列出拟与之合作或分包的单位名称，则这些合作伙伴或分包单位是否有足够的能力和经验保证项目的实施和顺利完成。

⑦投标人对招标项目在技术上有何保留或建议，这些保留条件是否影响技术性能和质量，其建议的可行性和技术经济价值如何。

8、项目请示写作规范（范例见附件五）

（1）引言：简要介绍该项目的背景及需求。

（2）项目合作期限。

（3）项目选型过程：

①合作商邀请；②供应商方案报价；③评选委员评分汇总；

④评选委员评议：对参选供应商做公正客观的评价，选型的目的在于“优中选优”。

（4）合作建议；

（5）附件。

9、合同审批流程

流程 工作细则/要求

1． 主办人在合同管理系统起草合同，对于需要洽谈的合同组织洽谈完毕后附上立项相关文件（上级发文、会议纪要或请示等）、选型相关文件（询价、竞赛、招投标的必要文件和请示），以及对方当事人的营业执照、资质证书、法定代表人证明书、授权委托书等资质材料（电子版）文件，提交室经理审批。

2． 承办部门审核指各区域中心负责人或省中心本部各室负责人审核。

3． 合同预算审核部门指中心本部综合办公室，由负责财务工作的项目经理对预算、内控风险等进行审查。

4． 合同归口管理部门指本部综合办公室，合同通过审查后，由中心本部综合办公室报送中心领导签字。合同送签时除合同文本外，还需要附上合同审批表及合同审查过程中的所有附件。

5． 根据中心领导分管情况，合同将分别送交主管领导审批，对于30万元以上的合同必须送交中心总经理审批。

6． 各审核环节应尽快出具审核意见，各环节原则上不超过2个工作日。

10、项目实施阶段。

（1）范围控制：项目经理实施项目管理的首要问题就是确定项目目标与范围，也就是明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。确定项目目标与范围是为项目的实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。

对于各种具体项目而言，范围主要为以下三个方面：

①产品范围，即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征；

②项目范围，也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作，简单讲，就是项目要做些什么、如何做才能实现项目的目标；

③产品规范，即项目产品或服务所包含的具体特征和功能。

（2）进度控制：指为确保项目按时完工所做的一系列管理控制活动。其目的在于：保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；协调资源；使资源在需要时可以利用；预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；满足严格的完工时间约束。

（3）费用控制：关键在于经常及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早发觉成本差异和低效率，以便在情况变坏之前能够采取纠正措施。

费用控制的主要依据有以下四方面：①项目成本基准计划；②项目成本管理绩效报告；③项目的变更要求；④项目成本管理计划。

（4）质量控制：项目质量的形成是一个系统过程，即项目可行性研究质量、项目决策质量、设计质量、施工质量和竣工验收质量，可由下图表示：

可行性研究质量（确定质量目标与水平的依据，体现“能否做”）

项目决策质量（确定质量目标与水平的依据，体现“做什么”）

项目质量 项目设计质量（使质量目标与水平具体化，体现“如何做”）

项目施工质量（形成实体质量，体现“做出来”）

项目竣工验收质量（体现达到目标水平的程度）

影响项目质量因素主要有人、设备、材料、方案和环境等五大方面。

质量控制的具体操作步骤：

①优先考虑内部开发项目；

②制定项目目标；

③将项目目标分成分目标；

④制定里程碑计划和责任制图表；

⑤对每个项目部分进行评价；

⑥评价整个项目。

11、文件验收：项目的不同阶段，形成文件的范围与内容也不同。

（1）项目概念阶段应验收、移交、归档的资料主要为：

①项目机会研究报告及相关附件；

②项目初步可行性研究报告及相关附件；

③项目详细可行性研究报告及相关附件；

④项目方案及论证报告；

⑤项目评估与决策报告。

（2）项目规划阶段应验收、移交、归档的资料主要为：

①项目背景概况；

②项目目标文件；