苏宁云台商家违规行为及处理规则

第一篇：苏宁云台商家违规行为及处理规则

苏宁云台商家违规行为及处理规则

第一章 概 述

第一条 为促进商家的规范化经营，保障买家的合法权益，维护苏宁云台的经营秩序，根据国家法律法规规范，以及《苏宁云台服务协议》、《商家管理规范总则》等协议和规则，制定本规则。

第二章 违规行为的类型

第二条 违规行为分为严重违规行为和一般违规行为。

第三条 严重违规行为，是指违反法律法规中的禁止性规定，或者严重破坏苏宁云台经营秩序的行为。

第四条 一般违规行为，是指除严重违规行为之外的违规行为。第一节 严重违规行为 第五条 提供虚假资质

提供虚假资质，是指商家向苏宁易购提供伪造、篡改或者经过技术处理模糊、隐藏了重要信息的资质文件（包括但不限于营业执照、品牌授权、产品质量认证、专利证书）的行为。

提供虚假资质，情节较轻的，每次扣二十四分；情节严重的，每次扣四十八分；情节特别严重的，每次扣九十六分。第六条 出售假冒、盗版商品

出售假冒、盗版商品，是商家指出售假冒、盗版商品的行为。

出售假冒、盗版商品的，每次扣九十六分。苏宁易购有权强制下架或删除商家所发布的假冒、盗版商品；同时为了防止对公众造成不利影响，保护商标权、著作权人及买家权益，对涉嫌该情形的商家，苏宁易购将视情节严重程度立即予以店铺屏蔽。

本条所称“假冒商品”，是指商家所售商品冒用他人注册商标、厂名、厂址、产地或其他商业标识，或者与他人注册商标、厂名、厂址、产地或其他商业标识非常类似，容易误导买家将其认定为他人商品。

本条所称“盗版商品”，是指未经著作权人许可复制其作品的图书、电子书、音像作品和软件。

第七条 出售劣质商品

出售劣质商品，是指商家出售由不具备生产资质的生产商生产，或不符合国家、地方、行业、企业强制性标准，或添加违禁成份，或有毒、有害含量超标的商品。出售劣质商品的，每次扣九十六分。苏宁易购有权下架或删除商家所发布的商品信息；同时为了防止对公众造成不利影响，保护消费者的合法权益，苏宁易购有权立即对涉嫌出售劣质商品的店铺予以屏蔽。第八条 出售未经报关进口商品

出售未经报关进口商品，是指商家出售未经正常中国海关报关程序的进口商品。出售未经报关进口商品的，每次扣九十六分。苏宁易购有权下架或删除商家所发布的商品信息；同时为了防止对公众造成不利影响，苏宁易购有权立即对涉嫌出售未经报关进口商品的店铺进行屏蔽。第九条 假冒材质成份

假冒材质成份，指商家出售的商品毫无（或几乎没有）页面宣传所称的成份，或者和页面宣称的成份严重不符。假冒材质成份的，每次扣二十四分；情节严重的，每次扣四十八分；情节特别严重的，每次扣九十六分。第十条 发布违禁信息

发布违禁信息，是指商家发布《苏宁云台禁售商品管理规范》及附件中构成严重违规的商品或信息的行为。

发布违禁信息的，依据《苏宁云台禁售商品管理规范》的相关规定执行。第十一条 扰乱市场秩序

扰乱市场秩序，是指商家通过不正当手段，刻意规避法律规定、协议约定、平台规则或市场管控措施的行为，或在经营过程中，采取不正当竞争方式，扰乱苏宁易购网站正常经营秩序的行为。

扰乱市场秩序的，每次扣四十八分；情节特别严重的，每次扣九十六分。第十二条 虚假交易 虚假交易，是指商家通过虚构或隐瞒交易事实、规避或者恶意利用信用记录规则等不正当方式获取虚假的商品销量、店铺评分、信用积分、商品评论等不当利益，妨害买家权益、干扰或妨害苏宁易购信用记录秩序的行为。

虚假交易的，根据情节严重程度，扣除四至九十六分不等，同时苏宁易购对涉嫌虚假交易的商品以及虚假交易中产生的店铺评分与评价给予删除处理。第十三条 无货空挂

无货空挂，是指订单成交后，商家以库存不足为由拒绝发货，给苏宁易购和顾客体验造成不良影响的行为。

无货空挂的，每次扣二十四分；情节严重的，每次扣四十八分。第十四条 价格虚高

价格虚高，是指入驻苏宁云台的商家，如果在其他平台也有经营，所经营的同型号商品价格高于其他平台的行为。

价格虚高的，视情节轻重程度，每次扣四至四十八分不等。第十五条 SKU不足

SKU不足，是指入驻苏宁云台的商家，如果在其他平台有经营，在苏宁云台所经营的商品SKU数量少于其他平台同一品类商品SKU数量。SKU不足的，每次扣二十四分，情节严重的，每次扣四十八分。第十六条 宣传其他销售渠道 宣传其他销售渠道，是指商家在商品或店铺页面发布除苏宁易购网站之外的其他销售渠道信息，或在给买家发送的在线客服聊天信息、评价回复、短信信息、邮件、物流包裹及商品包装中包含、附带除苏宁易购网站之外的其他销售渠道信息的行为。

宣传其他销售渠道的，根据情节严重程度，每次扣四至二十四分不等。第十七条 骗取他人财物

骗取他人财物，是指以非法获利为目的，采用虚构事实、隐瞒真相等方法获取他人财物，侵犯他人财产权的行为。骗取他人财物的，每次扣九十六分；苏宁易购有权删除用以骗取他人财物的商品或信息及因此产生的交易评价。对前述财物遭侵害的受害方，苏宁易购有权基于现有的技术手段采取临时性保护措施，包括但不限于通知易付宝公司实施易付宝账户强制措施、店铺监管、限制网站登录、限制苏宁易购在线客服系统登录等。第十八条 盗用他人账户 盗用他人账户，是指商家盗用他人苏宁易购网站、苏宁云台或易付宝账户，涉嫌侵犯他人相关信息、财产权的行为。盗用他人账户的，每次扣九十六分。第十九条 泄露他人信息

泄露他人信息，是指未经买家及苏宁易购允许，发布、传递他人隐私信息、涉嫌侵犯他人隐私权的行为。

泄露他人信息的，首次扣十二分，再次及以上，每次扣二十四分；同时苏宁易购有权删除商家所泄露的他人隐私的信息。第二十条 不配合平台管理

不配合平台管理，是指商家在日常经营中不配合苏宁易购管理，甚至发生骚扰、辱骂、殴打、恐吓苏宁易购工作人员，恶意散播攻击苏宁易购或其关联公司的消息等情形。

对于不配合平台管理的商家，苏宁易购将根据情节轻重程度，每次扣四至九十六分不等，同时苏宁易购有权视情况对不配合平台管理的商家采取公示警告、商品下架、限制发布商品、店铺屏蔽等违规处罚措施。第二十一条 不正当谋利 不正当谋利，是指商家采取不正当手段（包括但不限于向苏宁易购工作人员或其关联人士提供财物、消费、款待和商业机会等），谋取非法利益的行为。

（1）不正当谋利的商家，无论是否获得利益，原则上每次扣九十六分，苏宁易购永久不向其提供或接受其提供的任何产品或服务；同时，该商家的关联店铺六个月内不得参加苏宁易购网站营销活动。

（2）实施不正当谋利行为的运营服务商，苏宁易购永久不向其提供或接受其提供的任何产品或服务，由该运营服务商代运营的其它店铺亦应在收到苏宁易购通知之日起三个月内自营或更换运营服务商，逾期，苏宁易购将对相关店铺进行监管直至其执行完毕。

（3）实施不正当谋利行为的商家有如实主动申报或如实积极举报情形的，苏宁易购可以酌情从轻或减轻处理。

（4）自对商家进行不正当谋利调查之日起，苏宁易购将限制该商家店铺或其关联店铺参加苏宁易购网站营销活动，直至调查终结。

（5）商家向苏宁易购工作人员或其关联人士明确表达不正当谋利意图或已经开始实施不正当谋利行为，但由于商家意志以外的原因而未得逞的，构成不正当谋利未遂，每次扣二十四分。

（6）有以下情形之一的，视为不当谋利行为： ① 商家为苏宁工作人员的，每次扣九十六分；

② 商家为苏宁工作人员之关联人士且该苏宁工作人员未依据“阳光公约”规定进行如实申报的，每次扣四十八分；若有利用苏宁易购工作人员职务便利条件的，每次扣九十六分。

第二十二条 拖欠苏宁贷款 拖欠苏宁贷款，是指商家自苏宁易购或其关联公司申请并获得苏宁贷款，到期未足额偿还贷款本息或其他费用，经苏宁易购或其关联公司自催或委外催收仍未归还的行为。

拖欠苏宁贷款的，每次扣九十六分，该商家符合特定条件的关联店铺永久不得参加苏宁易购网站营销活动。第二十三条 质检严重违规 质检严重违规，是指商品质检不合格内容涉及产品核心功能及相关参数的，视为造成严重后果的违规行为。

质检严重违规的，可以参考适用《苏宁云台商家商品抽检管理规范》，每次扣除商家四十八分或者九十六分。第二节 一般违规行为 第二十四条 不当注册

不当注册，是指商家通过软件、程序等方式，大批量注册苏宁易购网站账户，或通过已注册的苏宁易购网站账户，滥用会员权利损害他人合法权益、妨害苏宁云台运营秩序的行为。

不当注册的，每次扣二十四分。

对于涉嫌不当注册的商家，苏宁易购将视情节采取公示警告、身份验证、限制网站登录、限制登录苏宁易购在线客服系统、限制买家行为、限制发起投诉、延长交易超时等违规处理措施。第二十五条 提供虚假信息

提供虚假信息，是指商家向苏宁易购提供的公司名称、地址、联系方式、联系人等信息与实际情况不符或虚假无效的情形。提供虚假信息的，每次扣二十四分。第二十六条 出售不合格商品

出售不合格商品，是指商家出售不符合国家标准、行业标准及企业标准的商品，或者出售不具备商品使用性能的商品，尚不构成严重违规行为中“出售劣质商品”的情形。

出售不合格商品，标签标识不合格的，每次扣四分；成分、性能等不合格的，每次扣8分；《苏宁云台商家商品抽检管理规范》中有特别约定的，从其约定。第二十七条 滥发信息 滥发信息，是指商家未按法律规定、服务协议、平台规则等要求发布商品或信息，妨害买家权益的行为，包括但不限于以下情形：（1）发布禁售信息

发布《苏宁云台禁售商品管理规范》及附件中构成一般违规的商品或信息的，具体依该规范执行。（2）发布广告信息 在商品类、店铺装修区或苏宁云台门户类页面发布以下商品或信息的，苏宁易购有权删除商家所滥发的商品或信息，同时每件商品或每条信息扣两分。（3）发布重复/规避信息

使用不当方式发布商品或信息的，苏宁易购有权删除商家所滥发的商品或信息，同时每件商品或每条信息扣两分。（4）发布错误描述信息

在商品类页面发布错误描述的商品或信息，情节轻微未构成虚假经营或描述不符的，每件商品或每条信息扣两分；若在店铺装修区页面或活动页面发布的，情节轻微未构成虚假经营或描述不符的，每件商品或每条信息扣八分：

（5）商家发布除以上滥发信息情形之外其它有违公序良俗或《苏宁云台服务协议》的商品或信息的，苏宁易购可以对商品或信息进行下架或删除处理。第二十八条 发布非约定商品 发布非约定商品，是指商家通过苏宁云台发布或出售未经苏宁易购允许的品牌或类目商品的行为。商家发布非约定商品的，视情节严重程度，可以扣除四到四十八分不等，同时苏宁易购对商家所发布的非约定商品或信息进行删除处理。第二十九条 描述不符 描述不符，是指买家收到的商品或经苏宁易购抽检的商品，与达成交易时商家的商品详情页面、商家在线客服等渠道中的商品描述不相符（包括商家夸大宣传），或商家未对商品瑕疵、保质期、附带品等必须说明的信息进行披露，妨害买家权益的行为。

（1）商家对商品材质、成分、品质等信息的描述与买家收到的商品严重不符，或导致买家无法正常使用的；首次违规，每次扣十二分，再次及以上违规，每次扣二十四分，同时苏宁易购有权删除该描述不符商品；

（2）商家未对商品瑕疵等信息进行说明或对商品的描述与买家收到的商品不相符，且影响买家正常使用的，每次扣十二分，同时苏宁易购有权下架该描述不符商品；（3）商家未对商品瑕疵等信息进行说明或商品的描述与买家收到的商品不相符，但未对买家正常使用造成实质影响的，每次扣四分；

（4）被抽查的商品出现描述不符情形，情节特别轻微的，只删除商品信息不扣分。

第三十条 不当使用他人权利

不当使用他人权利，是指商家所使用的宣传推广内容，涉及侵害他人商标权、专利权、著作权等权利的行为。不当使用他人权利的，每次扣两分；同一权利人在三天内对同一商家的投诉视为一次投诉，同时苏宁易购有权对商家所发布的不当使用他人权利的商品及信息进行删除。

不当使用他人权利，包括但不限于以下情形：

（1）商品名称、宣传用语、详情介绍等对外推广用语中未经授权使用他人商标的；

（2）商家店铺名称未经许可使用他人商标，且该店铺销售的产品或提供的服务与该注册商标注册的类别相同或类似的；

（3）商家在店铺域名中使用他人注册商标相同的字符，且该店铺销售的产品或提供的服务与该注册商标注册的类别相同或类似的；

（4）商品外包装、推广画面、宣传资料等未经授权使用他人权利作品的；

（5）商品宣称具备某项专利但实际不具备或具备专利但未公示专利号或虽公示专利号但实际错误的；

（6）其他侵害他人商标权、专利权及著作权等权利的。第三十一条 违背承诺

违背承诺，是指商家未按照承诺向买家提供服务，妨害买家权益和/或未按照承诺向苏宁或其关联公司履行义务的行为。

违背承诺，商家须继续履行法定或约定的如实描述、赔付、退换货、维修、交付发票等义务，包含但不限于以下情形：

（1）发生在交易纠纷中，苏宁易购介入判定商家应承担后续义务和责任，但商家拒绝承担的，每次扣十二分；

（2）商家违反了《苏宁云台服务协议》中关于消费者权益保障要求的，每次扣十二分；（3）承诺加入苏宁易购网站营销活动的商家，未按照活动要求（除发货时间外）履行的，每次扣十二分；（4）商家就已付款订单或特殊情形下对应的商品或服务有未履行的其它承诺的，每次扣八分；

（5）商品上架且有足够库存，买家成功提交订单后商家以任何理由取消订单且买家投诉的，每次扣八分；

（6）因商家没有维护好系统或店铺账号，导致承诺未履行的，每次扣八分；（7）买家收到的商品与达成交易时的订单商品明细存在少配件、少赠品，少商品等情形，每次扣八分，且商家需在72小时内补发；（8）交易订立过程中商家自行承诺承担发货或退换货的运费，但实际未履行的，或质量问题退货，商家拒绝承担退货运费的，每次扣十二分；（9）商家未按约定向买家提供售后服务的，每次扣八分。

商家公示或发布的相关规则、规范等属于格式条款，免除商家责任、加重买家责任、排除买家主要权利或显失公平的的条款无效，如：请勿给差评，否则不予售后等。

第三十二条 延迟发货

延迟发货，是指除特殊商品外，商家在买家付款后（在线支付订单付款时间以系统记录的买家付款成功的时间为准）实际未在七十二小时内发货，或定制、预售或其他特殊情形等另行约定发货时间的商品，商家实际未在约定时间内发货，妨害买家购买权益的行为。

延迟发货的，每单扣两分，且商家需向买家支付不超过该商品实际成交金额（不含邮费）的百分之三十（金额最高不超过人民币五百元）作为违约金。有如下情形之一的，视为延迟发货：

（1）除另行约定发货时间的商品外，买家下单成功后七十二小时内商家未将买家所购商品的快递运单号传至苏宁云台系统的；

（2）定制、预售及其他特殊情形等另行约定发货时间的商品，商家实际未在约定时间内发货的；定制、预售及其他特殊情形未另行约定发货时间或约定的发货时间不清，商家未在收到买家的发货要求后七十二小时内发货的。第三十三条 虚假发货 虚假发货，是指商家将无效快递单号传至苏宁云台系统或者买家实际收到商品与页面描述严重不符，导致买家权益受到损害的行为。有如下情形之一的，视为虚假发货：

（1）商家使用国内普通快递发货后5天内（平邮10天），买家查询不到订单的快递公司揽件跟踪信息或物流信息明显错误的（以快递公司系统内记录的时间为准），每单扣四分；

（2）买家实际所收商品与商家页面描述严重不符的，如仅收到包装盒等，每单扣十二分。

第三十四条 客诉处理超时 客诉处理超时，是指商家未在苏宁客服规定时间节点内处理客诉，甚至引起顾客二次及以上投诉，或商家处理客诉不达标，妨害顾客权益的行为。客诉处理超时的，扣两分每单，单日累计扣分最多不超过二十四分。第三十五条 不当使用在线客服系统 不当使用在线客服系统，是指商家在使用苏宁易购在线客服系统与买家交流的过程中，由于操作不当或服务不规范影响买家购物体验的行为。不当使用在线客服系统的，根据情节轻重程度，每次扣四到二十四分不等。第三十六条 恶意骚扰

恶意骚扰，是指商家采取恶劣手段骚扰顾客，妨害顾客合法权益的行为。恶意骚扰的，每次扣十二分。第三十七条 发票问题

发票问题，是指商家承诺的发票买家未收到或收到的发票信息错误。

发票未发，首次违规的，扣四分；再次及以上违规的，每次扣十二分；发票信息错误的，每次扣两分；提供虚假发票的，每次扣二十四分。

买家发票确实未收到而商家又不能补发的，商家需按照成交时商品金额（不含邮费）的税点向买家支付赔偿金。第三十八条 质检一般违规 质检一般违规，是指商品质检不合格内容涉及影响商品基本功能及相关参数视为造成一般后果或商品质检不合格内容涉及商品外包装及相关标识视为造成轻微后果的违规行为。

质检一般违规的，可以参考适用《苏宁云台商家商品抽检管理规范》，每次扣除商家二至二十四分不等。

第三章 违规处理

第三十九条 商家发生违规行为的，苏宁易购将对其行为进行纠正，并处以违规扣分。

第四十条 苏宁易购对商家的严重违规行为采取以下违规处理方式：

（1）商家严重违规扣分累计达二十四分的，给予店铺屏蔽、限制发布商品、限制创建新店铺、限制社区功能及公示警告七天，限制参加苏宁易购网站营销活动十天，向苏宁易购支付违约金六千元的处理；

（2）商家严重违规扣分累计达四十八分的，给予店铺屏蔽、限制发布商品、限制创建新店铺、限制社区功能及公示警告十四天，限制参加苏宁易购网站营销活动二十天，向苏宁易购支付违约金八千元的处理；

（3）商家严重违规扣分累计达七十二分的，给予店铺屏蔽、限制发布商品、限制创建新店铺、限制社区功能及公示警告二十一天，限制参加苏宁易购网站营销活动三十天、向苏宁易购支付违约金一万元的处理；

（4）商家严重违规扣分累计达九十六分的，苏宁易购对商家作清退处理，查封账户，扣除全部保证金，违约金不足弥补损失的，商家仍应予以赔偿。此外，对买家或苏宁易购造成损失的，商家须承担赔偿责任。

第四十一条 苏宁易购对商家的一般违规行为采取以下违规处理方式： 商家因一般违规行为被扣分的，每扣二十四分即被给予店铺屏蔽三天，限制参加苏宁易购网站营销活动七天，向苏宁易购支付违约金四千元的处理。

第四十二条 商家因单次违规扣分较大，导致累积扣分满足多个段位处理条件的，或在被处理期间又须执行同类段位处理的，仅执行最重的段位处罚。

第四章 附则

第四十三条 本规范的变更内容不溯及既往。苏宁云台商家的行为，发生在本规范生效前的，适用当时的规范；发生在本规范生效后的，适用本规范。

第四十四条 本规范中的“天”，以24小时计算；本规范中的“以上”，包含本数，“以下”，不含本数。

【发布方】江苏苏宁易购电子商务有限公司 【发布时间】2016年7月18日 【生效时间】2016年8月1日

【说明】本规范自发布时起公示7日，并在公示期间征求相关意见，期间如无意见及修改，将于规定时间生效，如有修改，将另行公示。

第二篇：苏宁云台2014招商标准

苏宁云台2013招商标准

第一章入驻须知

第一条 苏宁云台暂不接受个体工商户的入驻申请，商家须为正式注册企业，也不接受非中国大陆企业的入驻申请。

第二条 商家必须给消费者提供正规发票，发票盖章的公司名称必须与商家与苏宁合作的公司名称一致。

第三条 商家必须为所经营商品的品牌方，或提供品牌销售授权证明、代理授权书；商家必须拥有基本电商运营团队，具备完善的能力和售后服务能力。

第四条 苏宁云台有权根据包括但仅限于品牌需求、公司经营状况、服务水平等其他因素退回商家申请；同时苏宁云台有权在申请入驻及后续经营阶段要求商家提供其他资质；苏宁云台将结合各行业发展动态、国家相关规定及消费者购买需求，不定期更新招商标准。

第五条 商家必须如实提供资料和信息

（一）请务必确保申请入驻及后续经营阶段提供的相关资质和信息的真实性（若商家提供的相关资质为第三方提供，包括但不限于商标注册证、授权书等，请务必先行核实文件的真实有效性），一旦发现虚假资质或信息的，您的公司将被列入非诚信客家名单，苏宁云台将不再与您进行合作；

（二）商家应如实提供其店铺运营的主体及相关信息，包括但不限于代理运营商、实际店铺经营主体等信息；

第二章 苏宁云台店铺类型及相关要求

第六条 旗舰店，商家以自有品牌（商标为R或TM状态），或由权利人排他性授权，入驻苏宁云台开设的店铺。

(一)旗舰店，可以有以下几种情形：

（1）经营一个自有品牌商品的旗舰店；

（2）经营多个自有品牌商品且各品牌归同一实际控制人的品牌旗舰店（仅限苏宁云台主动邀请入驻）；

（3）经营一个或多个代理品牌商品（多品牌归同一实际控制主体）需提供权利人明确开设旗舰店的授权文件方可开设旗舰店；

(二)开店主体必须是品牌（商标）权利人或持有权利人出具的开设苏宁云台旗舰店排他性授权文件的企业；

第七条 专营店，商家以代理品牌或自有品牌（商标为R或TM状态），入驻苏宁云台开设的店铺。

(一)专营店，可以有以下几种情形：

（1）经营一个代理品牌商品但未获得旗舰店授权的专营店；

（2）经营多个代理品牌商品（品牌归同一实际控制人）但未获得旗舰店授权的专营店；

（3）既经营代理品牌又经营自有品牌商品的专营店；

（4）经营两个及以上代理品牌商品的专营店；

（5）经营两个及以上自有品牌商品的（非苏宁云台主动邀请入驻）专营店；

(二)品牌（商标）权利人出具的授权文件不得有地域限制，苏宁云台同意的个别类目除外，且授权有效期届满期间不得早于2014年6月30日。

第三章苏宁云台申请入驻资质标准

第八条 品牌入驻限制，(一)与苏宁易购已有频道、业务、类目（包括不限于红孩子、缤购）等相同或近似；

(二)以“网”、“网货”结尾的品牌；

(三)包含行业名称或通用名称的品牌；

(四)包含知名人士、地名的品牌；

(五)与知名品牌相同或近似的品牌。

第九条 店铺跨类目经营限制，(一)旗舰店

持有商标注册证的品牌，可以申请其商标注册证上核定使用商品所包含的一级类目；

持有商标注册申请受理通知书的品牌，可以根据相应的商标注册受理通知书申请苏宁云台一级类目；

(二)专营店，允许跨苏宁云台一级类目，建议类目属性有一定关联性；第十条 同一主体开多家苏宁云台店铺限制，产品重合度：要求同一商户主体的店铺间经营的品牌及商品不得重复；第十一条 同一主体重新入驻苏宁云台限制，、(一)严重违规、资质造假被苏宁云台清退的，永久限制入驻；

(二)商家一自然年内主动退出2次，6个月内限制入驻；

第十二条 苏宁云台入驻资质详见《苏宁云台

2013招商资质细则》 第四章苏宁云台资费标准

第十三条 保证金

商家在苏宁云台经营必须交纳保证金，保证金主要用于保证商家按照苏宁云台的规则进行经营，并且在商家有违规行为时根据《商家管理规范》及相关规则规定用于向苏宁易购及消费者支付违约金。

1保证金缴纳：续约商家须在当年续签要求的时间内一次性缴纳次保证金；新签商家在申请入驻获得批准时一次性缴纳纳当的保证金。涉及到跨类目保证金缴纳，参照相对高的类目的标准。

各类目保证金交纳金额：详见《苏宁云台2013年收费一览表》 2保证金扣除：在商家有违规行为时，根据我司约定的相关规则，从保证金中扣相应罚款金额用于向易购及消费者支付违约金。

3保证金补足：保证金必须保证固定金额，当保证金金额不足固定设定额度时，必须在接到不足通知10日内补足，否则予以屏蔽店铺处理。4保证金退还：协议终止后，经苏宁云台进行退场校验，在合作期限内商家有未处理完毕的经营纠纷、政府查处事项等，且不存在与苏宁易购（或苏宁易购关联公司）的合作纠纷的，则自苏宁云台初步查验完毕后进入N月观察期（根据经营品类不同，时间不同），若在观察期内未发现新的涉及商家的未决纠纷或查处事项的，自观察期满后的10个工作日内由苏宁云台通知易付宝公司退还商家保证金。

第十四条 佣金

（一）商家在苏宁云台经营需要按照其销售额（不包含运费）的一定百分比交纳佣金。苏宁云台各类目佣金标准详见《苏宁云台2013年收费一览表》

（二）佣金返还

除电器品类和母婴用品中的奶粉、纸尿裤收费之外，为鼓励商家提高服务质量和壮大经营规模，苏宁云台将对佣金有条件地向商家返还。返还方式上参照店铺评分（“DSR”）和退款纠纷率两项指标。

（三）返还条件概述

1.DSR分值不低于4.8分（累计店铺评价量不少于200条）；

2.退款纠纷率不高于1%。

对上述两项指标进行月度考核，达到条件的商家返还的佣金由商家自由支配，未达条件的商家返还的佣金仅可限用于平台促销、广告等推广。永久免平台技术服务年费。

第十六条 易付宝使用费用(按照订单交易金额收取手续费)

（一）快捷支付（不分卡种）：0.6%；

（二）非快捷支付（不分卡种）：0.4%；

第十七条 消费者保障基金

每笔订单交易成功时需交纳0.1%做为消费者保障基金。

第十八条 积分

每笔订单交易成功后，若顾客评价商品或店铺。商家需承担因此产生的积分推广费用。具体费用以公示为准

第三篇：苏宁电器云管理.

【商业模式】苏宁电器：云管理

2010-12-29 13:42作者：来源：中欧商业评论评论(0)T|T

苏宁何以能够后来居上?通过深入现场的调研访谈，我们发现了苏宁的另一个重要特质：对连锁商业规律的尊重与回归，不妨称之为—“云管理”。

编者按：本文是《组织能力标杆实践》系列调研的第六篇，该系列是本刊联合中欧人力资源与组织管理研究中心、腾讯网联合推出的企业系列调研项目。

本次调研的案例成果将以商学院案例形式结集出版;杨国安教授与企业CEO对话的视频将在腾讯财经频道以“巅峰对话”的形式推出。《中欧商业评论》以媒体案例和文字对话的形式，与读者分享调研成果。

近30年来，中国企业已经习惯了疾风飙进式的成长，尽管这种成长往往伴随了坐过山车般的起伏，以及如流星般划过后归于沉寂。但是，一种更加稳健、持续、平静生长的力量，也在此过程中日益显露出价值来。

苏宁电器以一种平静、温和、自在的姿态，在狼烟四起的中国家电连锁业中显得特立独行。如今，这家当年“家电三国”里的跟随者，一跃成为了零售行业的领先者。

今年3月，中国连锁经营协会宣布苏宁电器集团以1170亿元的年销售额，超越国美电器、百联集团、家乐福等内外资对手，成为中国第一大零售企业。更令同行们瞠目的是，至2010年6月，苏宁电器门店总数达1101家，预计全年新增门店400多家，这刷新了同行的开店速度。年底时在300个城市的门店总数将达到1400多家。

这种后发的超速，并没有以牺牲盈利能力为代价，苏宁电器2009年利润总额同比增长33.06%;在已有门店城市，苏宁的新店可在6个月内实现盈利，即使是新入城市也能在1年内实现盈利。

苏宁何以能够后来居上?可以归纳出很多原因，例如它没有控制权之争，它一直谋求与供应商的双赢，它一直坚守着自己的发展节奏等。通过深入现场的调研访谈，我们发现了苏宁的另一个重要特质：对连锁商业规律的尊重与回归，不妨称之为—“云管理”。“云”中苏宁

苏宁的综合电器连锁之路，至今走了不过10年光景，从2001年的年销售48亿元，到今年底的预计1500亿元;从起初的十几家店面，到现在的300个城市近1400多家店;从起步时的3000多名员工，到现在的12万人;以如此的速度与规模，苏宁副董事长孙为民说，“苏宁只生产了一种产品：服务”。

而这个唯一产品的生产，正在具备一种能力：“即使2/3的苏宁员工不上班，只要有人在店里招待顾客，有人送货，公司照样可以运作。”苏宁副总裁孟祥胜半开玩笑说。苏宁凭什么?凭的是一套高效运作、中央全面控制的信息系统。

在南京多媒体指挥中心，一个宽大的屏幕上显示着苏宁全国1000多家门店的实时画面，总部的监控人员可以随时操控这些门店的每一个摄像头，让它转向、推近、拉远，因此小到某一件商品的价格，大到不可测的顾客纠纷，都可以在总部清晰看见。

同时，每一个品牌商品的实时销售状况，每一个门店的实时经营数据，乃至某个商品品类或公司整体的经营状况，总部一目了然。指令也在这里发出，哪里需要补货，哪里需要增加人手，哪里经营不佳需要调整公司如此之大，公司如此之小。

零售业表面上做的是前台生意，然而核心依靠的却是后台的支撑体系，孙为民称之为“看不见的生产线”。

云管理

2006年，美国谷歌公司提出“云计算”计划，意在将大量通过网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池为用户按需服务，其核心理念是通过不断提高“云”的处理能力，减少用户终端的处理负担，最终把用户终端简化成一个单纯的输入输出设备，并能享受“云”的按需、易扩展的强大计算处理能力。苏宁的管理模式，就正在具备“云”的特征。

简单说，苏宁正在成为一家总部高度集中管理的公司，以信息技术为基础，从商品采购、物流配送、财务结算、售后服务、客户关系管理、人事招聘培训，到开店选址论证，乃至于一个新店的营销规划，统统由总部来规划、设计、安排、操作，或是发出指令;终端门店以及其上级区域公司则完全成为了执行者。当然，终端的执行，也会有一定的灵活性，但其可发挥的空间，也是通过总部的流程和规范设定好了范围的。总部就像一个高度发达的大脑，终端就像是不断伸展扩张的“神经末梢”，中间层的区域公司则是一个个枢纽型的“神经元”了。

苏宁内部将此管控模式称为“专业化分工 系统化集成”，即以专业化分工为基础，以总部垂直管理为主体的矩阵架构。这个总部高度集成的大脑，有五大功能区：连锁发展总部、营销总部、服务总部、财务总部、行政总部，五大功能区再通过下属40个神经元(管理中心)从上到下垂直连接各地1000多个神经末梢(子公司或分公司)。这些神经元有的以职能分，有的以产品分，人数最多的700多人，人数最少的40多人。通过它们，苏宁极大地回收了分公司的权力，采购信息、销售信息、财务信息、客服信息、人事信息等必须先汇总至总部，然后统一下达指令。

“大脑”还在继续膨胀中，目前苏宁总部有3 000多人，公司正在南京徐庄建设新的总部基地，未来人数将进一步扩大到6000人左右。通过“云管理”，苏宁实现了经营管理的高度统一化和标准化，一方面避免了连锁零售业“连而不锁”的痼疾，最大限度享用规模经济的益处，同时也避免了成本和风险的累加，不断增强盈利能力，其净利润率从以前的平均2%～3%，提高到了现在的5%～6%。

家电连锁业的本质

“云管理”的成型，涉及信息系统建设、物流基地建设、组织架构调整、流程优化等等，既是公司对连锁管理理念认识不断升级、固化的过程，也是公司彻底变革的过程，企业创始人和高管团队对家电连锁业本质的不断学习和追求是变革成功的关键所在。

苏宁副总裁孟祥胜说：“家电连锁业不只是开店促销那么简单，企业要持续发展必须建立基本的平台和能力，我们强调前后台协同发展，后台优先。”另一位副总裁任峻说：“零售业就是物流业、信息业、人的事业。一个人从南京去北京，首先得保证朝北走，至于原计划走高速路，不小心却走到国道上去了，没有关系，调整过来就行。这么多年来，我们一直在稳健地走自己的路。”

罗马不是一天建成的，这一管理系统的搭建是过去10年持续摸索的积累。

2000～2002年，苏宁初步建立连锁机制，坚持在核心商圈的核心地段开设旗舰店，坚持传统家电与3C产品结合的产品策略。2002年，苏宁提出建设门店、物流、售后、客服四大终端，开始在全国建设物流中心，调整了组织架构，建立起以专业化分工为基础、总部垂直管理为主体的矩阵式结构。

2003～2005年，苏宁加快了在全国的开店速度，2005年7月进入武汉，标志着在全国一级市场布点全部完成。此阶段，苏宁提出了著名的“5315工程”，即在全国建设500个售后服务网点，30个客服中心，15个物流基地。

2006～2008年，苏宁继续进行体系调整，扩大旗舰店在门店中的占比，开始实施“租、建、并、购”四位一体的开发策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的组建，用于ERP(企业资源计划)管理的SAP系统的上线，使苏宁实现了供应商、员工、消费者的全流程信息集中管理。采购、结算、物流分拨这些原本高度分散在全国各分公司的职能进一步集中到了总部。

2008年至今，苏宁启动三年攻略，计划平均每年新开店200多家，用3年时间做到行业规模第一。事实上，苏宁在2009年就提前实现了这一目标。

“苏宁决策很慎重，大方向确定以后，随着业务的扩大，企业会遇到各种各样的问题。碰到问题，我们就解决问题。很多事情需要尝试着做，做成了再在公司内部达成共识。”任峻说。

这是一种试错式的、渐进式的变革，苏宁会根据行业发展方向、环境成熟度、自身能力基础、外部成功先例制定发展策略，但所有这些阶段式、渐进性的策略，都围绕了连锁行业的规律：在高度统一的基础上进行大规模复制，一切指令、标准均由总部发出。

集中的更集中

“云”的概念，并非以“云计算”为肇始，谷歌公司的“云计划”理念，参考的是当年GE公司变分散发电机发电为统一电厂电网供电的先例，这些理念的核心，就是集中化生产，分散式享用。

信息系统建设。以2006年SAP系统上线为标志，苏宁的信息化水平上到了一个新台阶。在这个统一的信息平台上，所有的业务流程都得到标准化的执行，同时也通过流程的不断优化，提升各职能机构最终是整体业务的效率。难怪苏宁营销总部战略品牌合作推进部总经理郭良说：“很多供应商愿意到苏宁总部来谈合作，他们知道和苏宁总部谈完就相当于和全国所有门店谈完了。不像有的同行，总部谈总部的，下面执行下面的，各地标准不一样，势必出现偏差甚至阴暗的东西。”

财务是管理的终结，苏宁2007年成立了财务共享服务中心，通过这一独立作业中心，无论每年新增多少家门店，公司都可以统一核算、统一结算、统一资金管理。子公司提交财务请求，财务共享服务中心有专人支持。信息化将财务流程标准化，使其变得简单、透明，加强了对于企业快速扩张的风险控制。

高度一致的标准。一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，商业连锁企业没有标准势必沦为“连”而不“锁”。“我们公司开会很少谈策略、技巧，谈的最多的是体系、组织、流程，做任何事情首先想有没有体系来支撑。”孟祥胜说，“不管决策层还是执行层，天天讲的是完善标准、细化标准，十几年坚持不懈，这已经成为了一种氛围。”

翻阅苏宁各管理中心的月度工作计划，40%～50%的考核科目与完善标准有关。标准越做越专、越做越细是为了提高作业的最终品质，麦当劳的操作手册摞起来一人多高，一流连锁企业都是标准的狂热分子。借由信息系统，苏宁总部往外传输一致的规则和标准，这让公司业务的大规模复制，变得越来越高效。例如，今年预定开店目标是500多家，而实际开店数可能是400多家，这个速度已经超越历史，睥睨同行，但是由于标准和流程的严格执行，使得目标的完成，不会是纯粹的追求数字，还会是以质量为前提和保障。

苏宁的新店选址通常由子公司操作完成并上报总部审批，前期调研需要拍摄照片供总部参考。以往总部会提出大致拍摄要求，如前后、左右、周边要拍摄到，现在的要求已经细化到店址正面90度、距离多远、拍摄多少张，店址侧面多少度、距离多远、拍摄多少张，简单的拍照工作也有细致的标准。照片上传以后，系统设置自动显示照片是否符合拍摄要求，总部审批人员由此看得更加清楚，也就更容易作判断了。

商品陈列的决定权也在总部，这往往是同业的灰色地带。连锁发展总部依据地理位置(南方、北方、香港、日本)、门店属性(旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店)、消费者偏好(如一个品牌需要多少型号才能满足当地市场的需求)等条件对所有门店进行分类，每一类别门店有不同的商品陈列要求。一旦新门店筹建，连锁发展总部马上可以输出标准空间规划图。子公司如需调整门店内商品陈列(如增加3C周边产品陈列、加大电脑出样量、增加手机陈设型号等)可向总部提出要求，审核通过才可进行调整。可以说一款手机摆不摆、怎么摆都有据可依又不拘泥于制度，这是一个自上而下、自下而上沟通的过程。新门店开出，苏宁总部每3个月进行一次跟踪分析，如果门店未能在规定时间内盈利，财务共享服务中心要连同连锁发展总部和营销总部一起召开会议分析原因(三部门任一部门均可发起会议)。若是门店的问题(如店面位置、楼层结构、面积规模)，连锁发展总部要对店面进行调整(如关店、置换、扩建改造);若是营销的问题，营销总部要对经营策略进行调整(如调整产品品类、加大促销力度、提高服务水准)。为了防止推诿扯皮，调整决定必须由三部门共同作出，意见不一致时，可以上报总裁办作出最终的决定。

强大的物流支持 物流是实现销售最重要的物质保障，苏宁的第三代物流基地，规模最小的每年支持30亿元商品周转，最大的每年支持120亿元商品周转。这些物流基地辐射半径在80到150千米之间，最远可达300千米，辐射半径内可以实现24小时内送货上门。

例如，2007年投入运营的南京雨花物流基地，辐射南京、镇江、扬州、泰州四地，每年支持100亿元商品周转，最高峰时每天进出库商品达2.7万件。这一面积达48600平方米的物流基地完全以机械化运作，日常作业操作只需两个班次共118人。零售业就是物流业，2009年，苏宁的零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力增长了25%。有了完善的自建物流体系，每一个门店才得以真正发挥神经末梢的作用。

人员调配和人才招聘。苏宁在横向上分为9个大区，人力调配却相当灵活，总部有权调动全国人力。在空调销售旺季，由于各地销售高峰期有所不同，苏宁会在全国范围内调动安装人员应对某些地区突然爆发的销售高峰。2008年，苏宁从24个分公司抽调了600名安装工人奔赴华南和西南地区解决当地的安装缺口，其中有400多人是坐飞机赶赴业务一线的。

苏宁新门店的平均筹建周期为40天，因为往往选择在“五一”或“十一”期间开业，许多门店的实际筹建周期只有25到30天。原则上新门店人员的招募在开业前两个月(紧急情况下只有一个月)就开始了，开店原则是“老人开新店，新人守老店”，确保新开门店不全是新人。抽调来的骨干或直接留在新门店，或开业后3到7天离开，以保证门店平稳顺利度过开业初期。当然开业前也有试营业，时间充裕的5到7天，时间较紧的只有2到3天。正常情况下，开业3个月的新门店要进入正常运营轨道，总部会下达明确的销售指标。

对后备人才的招聘和培训方面，也开始往总部集中。据孟祥胜介绍，苏宁今年8000名大学毕业生的招聘和面试工作，全部从地方分公司上收到总部来做。虽然总部的工作量大大增加，但有利于对大学毕业生素质和是否适合苏宁的文化作整体的把关，这些大学毕业生统一招聘进来后，会先在总部进行为期一个月的集中培训，除了课程学习，还请各中心的高管直接来上课。

分散的更分散

制定标准、作出决策这些职能高度集中到总部，营销活动、售后服务这些职能则极度分散到了各子公司。到子公司层面，考验执行的时候就到了，而体系与执行者之间的关系永远像剧本与演员之间的关系，同一个剧本，好演员、坏演员的演出效果截然不同，因为两者投入心力不同。

好剧本要有好演员。南京商贸店店长凌静1999年加入公司，她讲了一个店面改装修的故事：

2006年，我还在南京新街口店。新街口店号称“中华第一店”，为不致太影响销售，总部只给了我们12天时间。按照正常进度，这样的全面装修至少需要18到20天时间，加上一楼顶层要全部拆除，任务更重了，12天完全是在打一场攻坚战。那段时间，晚上闭店以后所有装修工作才开始，不管厂家促销员，还是员工、管理人员，大家齐心协力一起搬移将要装修楼层的商品。到半夜安排部分女同志先走，大家经常不愿意走，说没关系，只有一点事情了，搬一搬，打扫完一起走。有时候实在太晚，有的员工直接就在商场找个地方睡着了。早上9点开门，可不到8点所有人都到了，因为一晚上下来装修垃圾又出来了，早上要赶紧清理出去。整个连轴转的过程里，没有一个人往后退，包括大区老总半夜里还跟我们工作在一起。

4年过去，凌静讲起此事仍然抑制不住激动，既有倾情付出的自豪感，也有对战斗岁月的怀念。

凌静的同事，2003年加入公司的营销总部连锁店管理中心销售管理部主任孙晓峰，给我们讲了一个过年时代替工人送货的事例，“那时候没有一个人说不去的，为什么我们的服务比人家好，人家到小年夜已经不送货了，我们为什么还能送，因为有这种为消费者服务的传统。”年轻的孙晓峰讲起故事来倒挺平静，不过看得出来他对曾经穿着西装送货还是比较得意的。事实上，他们都在用自己的努力消除着企业和顾客之间最后1米的距离，这些工作看似价值不高，实际上却是有序分工中的重要一环。门店里的学问，除了售后服务，普通顾客感受到的苏宁很大程度上是作为门店的苏宁。南京新街口店的行政副店长告诉我们，苏宁会员来店购买商品，POS机开单必须在15秒内完成。为保证开单的速度和准确性，苏宁对营业员进行饱和式培训，一次性给出6个数据，要求一分半钟内开出，严格控制出错率。

所有门店每月15日和16日上午(营业员分两班，所以分两次开)营业前开一次时长20分钟左右的服务大晨会，由店长对当月店面操作、服务水平进行点评，通报投诉率，分析不良作业原因，提出改进目标及建议，通过这些常规化的检视工作使终端人员的服务保持一定水准。

每周一到周五，营业员下班后要参加30分钟左右的班后会(早班人员下班后在后场进行)，由店长联合各部门总督导针对该月主推产品、新品、重点品牌产品列出阅读计划进行产品培训，这些培训很多都是通过电脑终端完成的。

“云管理”的后台

如同电网的发达程度会限制电能的共享，“云”的效能如何，并不只是标准与流程就能完全解决的。“前后台协同发展，后台优先”，这里的“后台”，除了可见的后台，还有那些看不见的支撑体系。

“督导”监控机制，督导机制是确保总部指令在终端不走形并高效运作的保证。在苏宁南京新街口店，每一品类商品配备两名督导。督导每天的工作，就是不停地在店里巡视，随时掌握相关品类商品的销售情况，同时还要掌握其它商家的价格变化与促销手段，从而指导厂家促销员，并第一时间与厂家制定相应的营销策略。督导每天下午下班前会开一次会，将当天情况详细汇报给店长，店长再将情况汇总上报。

督导责任重大，总部会根据门店的具体情况下达某一时段的销售指标并且分解到每一天，每一名督导都有业绩指标，门店完不成销售任务，督导收入会受影响，这促使他们想尽一切办法提高门店销售额。例如，若门店“十一黄金周”的销售指标为3000万元，前4天只完成了40%，督导就要检查是货源出了问题还是促销员出现懈怠，然后有针对性地实施改进。

最好的培养是实战。在人才培养上，苏宁坚持“最好的培养是实战”。公司总在没完没了地开店、采购、促销，给新人磨练的机会很多。一名应届本科生进入苏宁，第一个月会被安排到总部接受培训，然后到终端见习1年。继续工作1年表现优秀，他就可以管理一个品牌群了，再工作1年，就可以管理一个部门了(意味着一个大的产品品类，如空调、冰箱、电视)。再锻炼1年，他基本上具备了做总经理的能力。也就是说，通过5年左右的时间，一名应届本科生可以成长为子公司总经理。通过这样的方式，苏宁源源不断地培养出中高层管理者，以适应不断高速的扩张。

一些员工刚参加工作就被委以重任。财务总部信息中心流程优化中心主任助理戚文平说：“我进公司才半年，就作为总部派出人员到了浙江，先在杭州呆了5个月，然后就被派到绍兴作为分公司负责人重点培养了。”

人才激励机制。在国美最危急的时刻，陈晓用股权激励稳住了公司高管团队的心。苏宁股权激励的范围更大，最近一次股权激励是在2010年8月，惠及248名中高层管理人员。值得注意的是，有的门店店长也进入了激励名单，尽管占比不是很大，但苏宁未来将进一步加大对店长的激励。

最近两年，苏宁加薪人数比例在70%以上，工资平均增长幅度也在两位数以上。部长级以上员工实行年薪制，意味着薪酬每年要调整一次，相当多的员工年中就会进行调整。以业绩为导向是零售企业应有之义，不过苏宁没有绩效的末位淘汰制，有较长工龄、跟随企业一起成长的老员工，哪怕业绩不怎么突出，公司每年加薪、评优也会考虑。作为管理者，必须按制度定期对下属薪酬进行调整。但苏宁绝不允许员工和上级谈工资，一经发现此人必须离开。

苏宁员工平均年龄25岁，新人一进公司，人力资源部门会告知：第一，你有机会做到某一位置;第二，公司鼓励你去做这个位置。除了“1200梯队”，苏宁内部的晋升通道还有店长梯队、销售突击队、蓝领工程等，普通销售人员、督导、售后安装人员都可以看到自己的事业前景。

踏实做事的文化。在苏宁有句话“不经历大忙就不是真正的苏宁人”。在苏宁位于江苏南京山西路的总部，我们看到很多人晚上12点还在工作，据说这种状况还比较常见。

如此高强度的工作，企业里的人非得有共同的基因或默契不可。这种基因或默契来自所有人对于细节的了解，“试想大家一起在20天之内新开了1家门店，开业那天参与者是怎样一种心情?是兴奋。大家共同创造、追随一个事业，这种氛围一旦形成很难改变，就像一个民族的性格形成了也很难改变一样。有了这种氛围，我们才能认准大方向、不受诱惑、不怕挫折。”任峻说。

随着企业规模日益扩大(苏宁目前已经拥有员工12万人)，为避免踏实做事的企业文化被稀释，苏宁非常重视人员招聘。2010年，“1200工程”已经进行到第八期，一次性招聘了8000名应届高校毕业生，所有本科生的面试工作还是全部由总部来组织，以此保证所招员工与苏宁的文化相适应，“企业规模越来越大，上面只要退一步，底下会退一万步”。

调研期间，坐在我们对面的苏宁员工总能让我们感受到一种近似的精神气质。许多年以前，张近东就定下了“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的用人标准，毋宁说这也是缔造军队的标准。军人之于军队，要忠诚也要有感情，这才能征战杀伐，无所畏惧。

杨国安，中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授、副教务长，CEO学习联盟创办人，组织能力建设学习联盟会长，人力资源与组织管理研究中心主任

沈磊，中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心助理研究员，博士

第四篇：苏宁云商业简介

一、相信管理者与风投的估值能力。

定向增发，大股东占大头，而且还是高溢价增发。著名风投在二级市场股价明显低于增发价时仍守信增发。这同样说明其更看重苏宁的未来而保持与管理层的友好合作。现在股价只有增发价的一半了，标的的安全边际不是一般的高。

二、相信苏宁当家的人格与能力 出身普通，走到如此成功的今天。仍然保持旺盛的创业激情。这样企业家不多，张董算一个。

三、看好苏宁的未来

目前电商大概有三个模式：淘宝的纯线上平台、京东和易迅的线上平台+物流、苏宁及国美的线上平台+物流+线下门店。从马云筹建菜鸟网络的动作来看，以后淘宝将与京东、易迅将高度重合。而淘宝没有自营店，菜鸟网络也是多方投资。这样淘宝的资金压力是最小的。易迅背靠腾迅这棵大树，其对烧钱也有持无恐。苏宁与国美有门店及多年来的积累。反倒是京东，其到目前为此还是一直靠风投的资金在烧钱。其不断扩大的市场份额蛋糕，将会吸引更多的电商目光，现在还说京东挑头打价格战，还不如说京东已经被围城。大家就在等其资金链迸裂的那一刻。

苏宁昨日宣布全面收购母婴电子商务公 司-红孩子，定价6600万美金，红孩子2012年预计销售收入10亿元左右，此次收购隐含红孩子的市销率（市值/销售）为0.4倍。我不不去探讨此次收 购定价是否合理。我们愿意探讨两个问题：一是红孩子作为中国最早，也曾是中国最大的母婴电子商务企业，为何最终会沦落到被收购的地步。二是苏宁在积极进入 电商之后，可能面临的机会和挑战（所有分析基于行业格局和模式转型而非基于对苏宁业务的探讨）。

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红孩子的衰落。根据媒体报道，红孩子收入在过去3年几乎没有增长，在一个行业平均增长率超过50%的行业里，没有增长就意味着退步。中观层面，京 东商城和当当网在今年相继宣布母婴产品月度销售收入超过1亿元，红孩子在电商行业里面临被边缘化的压力。从红孩子衰落，我们可以梳理出垂直/渠道型电商发 展的相关规律：a.资本不可或缺，但单纯依靠资本投入，商业模式无法持续，无论是电商还是团购，都逃不出这个规律。b.营销不可或缺，但单纯依靠广告投放，流量不可持续.c.如果没有品牌互动，中国缺乏纯渠道/垂直型电商的发展空间，在可预见的将来，电商业态将主要集中在：平台型电商（淘宝，腾讯），综合渠道电商（京 东，苏宁易购，当当等）和品牌电商（凡客，乐蜂以及各色淘品牌等）。三种业态会互相渗透和融合，如平台型电商会通过构建生态体系的模式更深层次的介入物 流，综合渠道电商会通过推进开放第三方进一步丰富品类，在供应链管理的基础上构建自身的平台型业务，而品牌电商有可能依托自身品牌延伸和扩张，并开放给相 关品类，向垂直渠道延伸。在融合和渗透的过程中，各业态都需尊重互联网用户为王的基本规律，提升用户体验，但同时必须强化而不是弱化自身的核心竞争力，如 渠道可以推动开放平台建设，但必须持之以恒的提升供应链管理和服务的能力（包括规模，成本，效率，品类控制等），而品牌则需持续强化用户对品牌认知，品牌 的内涵，产品的品质和服务的人群细分等等。在2009-2011/06的电商泡沫，在资本的驱动下，少数企业坚持了正确的战略，如京东在高速发展的同时，在喧嚣的价格战背后，始终在用户端追求客户体验，在商务端追求成本降低和效率提升；乐蜂网体现了打造和呵护品牌的耐心和坚持；当当网在明确综合电商的定位 下，结合自身情况，推动请进来（酒仙网，国美电器等）和走出去战略（已入驻腾讯网购）。部分企业在意识问题后，即使进行了及时的战略调整，如凡客。但大部 分企业（团购/垂直电商）已经错过了调整的时机，很多企业也丧失了自我调整的能力。红孩子不是电商并购的开始（2011年，腾讯收购了易迅网，投资了好买 网等），但也绝不会是并购的结束。对于电子商务行业来说，苏宁对红孩子的收购谈不上是什么大事件，短期内不会改变淘宝/天猫和京东的领先地位，也不会改变 腾讯，当当甚至国美在电子商务行业的既定战略。

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苏宁不会比沃尔玛更优秀。2011年年中，在我们推出电子商务行业的研究报告之后，很多投资者咨询我们讨论苏宁电器做电子商务能否成功，苏宁电器 是否具备投资价值。我们对苏宁电器没有研究，缺乏对基本面的判断，但我们的研究的确表明，苏宁电器在很长的时间内，对二级市场投资者来说，都可能不是一个 很好的标的。即使强如沃尔玛（遑论百思买），在电子商务影响逐步加大的情况下，股价在数年内都没有任何表现。在谷歌（互联网）起步之后，微软数年不长，在 苹果（移动互联网）启动之后，谷歌股价2年半不涨。这个不是一个行业的问题，也不是一个公司的问你题，这是科技业的规律，亚马逊和沃尔玛只是科技和实体经 济融合之后的一个案例而已。其实，沃尔玛在电子商务和微软在互联网不可谓不努力，而谷歌的移动互联网(安卓)战略甚至可以称为很成功。在一个大的产业格局 变迁，破坏性商业模式面前，原来领先的企业经过一个大的战略转型，同时承担转型的成本，压力和风险都是题中应有之意。区别仅在于，优秀的企业跨过了转型这 道坎儿，或者至少跟上（虽然不在是领导者）了产业发展的新潮流（在这个层面，我们看好谷歌，看好腾讯），而大部分原来成功的企业(诸如Yahoo, 诺基亚等)在新浪潮中折戟沉沙。苏宁电器的股价在过去一年大幅下跌，但电子商务的大背景下，我们不认为苏宁会比沃尔玛更优秀，沃尔玛2-3年没有完成的转 型，苏宁也不会在1-2年就完成。

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苏宁的战略格局和魄力好于百思买。苏宁的股价表现说明其经营情况远低于市场的预期，市场对易购的质疑之声也越来越重。但苏宁过去一年在电子商务方 面的表现其实好于我们预期。对互联网的陌生（宕机最频繁的购物平台），左右互搏，传统运营思维和激励机制，盈利压力，这些本就是苏宁进入电商应当承担的成 本。苏宁在过去3个月表现出来的战略格局和推进魄力要远强于沃尔玛和百思买，包括线下去电器化，易购平台化和此次对红孩子的收购（在这种战略格局下，整合 风险和并购成本都已经不是不可克服的障碍，2011年腾讯对电商的投资也曾引起市场无数质疑）。对百思买，甚至沃尔玛的研究表明，因为股东也基本实现了社 会化，且主要是职业经理人管理，所有的利益相关方的第一诉求都是盈利，面临电子商务的第一思维都是鸵鸟政策，而亚马逊过去几年的重点放在了数字媒体，云计 算等科技创新上，在在线购物领域也采用了一种温水煮青蛙的策略，并没有发动激烈的价格战（从另一个角度，亚马逊的利润率也不允许其采用更为激进的定价策 略）。市场上，很多投资者将苏宁积极进入电商业务看作是是京东挑战的回应，但我认为，对其战略更有效的评估是：苏宁在骨子里仍是一个家族企业，一个创始人 管理的公司，企业家精神犹存。当然，不可否认的是，在企业家的自我面前，二级市场股东的即期利益-对利润的诉求-在可预见的将来都不会是公司的战略重点所 在，虽然投资者和公司在股价方面利益高度统一。

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正确的战略在传统行业也许意味着成功了一半，但在互联网行业，仅仅意味着你有玩下去的资格。没有采用激进战略时，线下企业感受到的往往是郁闷，增 长放缓，市场份额增长乏力，但采用激进策略之后，痛苦才刚刚开始。预计很多矛盾会加剧，左右互搏（线上线下同价？？意味着线下盈利基本清零），供应链管理 效率（要改变目前类地产经营模式，缩短供应商账期-目前过百天），很多问题会更为突出，品类瓶颈（京东目前品类超过150万），开放平台建设（对IT系统 提出了更高的要求），更重要的是，如何向互联网企业，从管理团队到工程师实现全员的激励（这和线下企业仅仅激励高管差别巨大）。而这种痛苦的背后同时又面 临目前低迷的消费市场和资本市场。很多投资者对张近东的财富充满信心，但在规模，成本和效率都处于劣势的阶段（1-2年），我们能看见的只可能是财富的消 耗，而不是财富的价值。作为二级市场投资者，我们不会比企业家更为了解企业的发展。你以为blackberry抓住了智能手机，其实它没有；默多克以为Myspace抓住了社交 网络，其实它也没有。谷歌和Facebook都提出了清晰的移动互联网战略，在媒体为它们喝彩的同时，美国的投资者却选择了用脚投票。当我们看不清楚的时 候，让我们相信时间，等一等，除非你真的认为已经跌无可跌。

孙为民：零售业的蓝海在哪里？（转载）作者：姚佩畅

很多人清楚地记得，2012年末，一位地产界的企业家、一位互联网界的企业家，曾高调为中国零售业线上线下的发展趋势下了亿元赌注。两个原本零售业圈外人士敢于对赌零售业的未来，说明中国零售业的发展正在被“外行”关注。这是一个值得重视的现象，当诸多业内人士为当前零售业增速趋缓、发展面临诸多困境而担忧时，业外人士却对此信心满满，充分说明社会对零售业发展的预期看好。

从刚刚闭幕的两会传递的信息也表明，当前互联网技术、物联网应用正在大规模融入零售业，信息化为这一传统行业插上腾飞的翅膀，零售业的春天来了。零售业一头连着生产、一头连着消费，上游产能过剩、下游消费不足，新一轮中国经济在全面工业化嫁接新型城镇化的框架下发展，零售市场空间巨大。2008年国际金融危机，外贸出口压力形成新的倒逼机制，国家出台一系列拉动内需举措，汽车补贴、家电下乡、家电以旧换新、能效补贴等政策在特殊时期起到提振信心、稳定市场的作用。这些措施，更加坚定了我国内需主导消费驱动的经济增长政策。

零售的发展具有鲜明的时代色彩，资讯互动手段、商品流转工具、货币结算方式，影响着流通业态形式。当前的零售业不同于过去，是传统行业嫁接现代科技的时代。零售商和消费者运用互联网进行信息互动，实现大规模点对点的双向传播沟通。商品流转方面，航空、航运、高铁、高速、自动仓储、快速拣配、GPS等诸多现代化工具在仓储和配送环节投入使用，极大地提高了商品社会化流转的效率。货币的结算方式日趋虚拟化，无论在店面网上还是货到付款，均实现数字化的货币支付结算。零售业正在从劳动力密集型、人才经验型，向知识型、技术性转轨，迈步进入科技零售时代，中国零售业的未来春光明媚。

然而，转型初期的零售业注定要经历阵痛，当前电商与实体店都在抢食这块“蛋糕”，但线上线下零售面临的困境十分相近。目前，我国线下约有400万家各类零售企业，年销售规模16万多亿元，近年来租金、人工成本持续上涨，抵消了销售增长的规模效应，全行业整体效益大幅下滑。线上约有700万家大大小小的电商企业或网上卖家，累计年销售规模1万多亿元，绝大多数电商企业、网上卖家不挣钱或挣小钱，而少数提供平台服务的电商挣大钱，电商企业规模越大亏损越大。线下零售服务商即房地产开发企业，挤占零售商的生存空间；线上零售服务商即电商平台企业，侵蚀电商企业的利润空间。换句话说，实体店给房地产商打工，网店给平台打工，这种局面使得中国零售业春寒料峭。

零售业的蓝海在哪里？数以千万计的中国零售企业，要融合线上线下两个平台、自主渠道，把握商品和物流两大根本、自主营销，服务于供应商、服务于消费者，靠创新模式开辟属于自己的春天。当前中国零售企业有三个持续创新的路径，其一，如何在趋于同质化的竞争中，不断保持个性化的经营，世界范围内经久不衰的解决方案是，向上游的商品设计和产品品牌渗透，向店面、物流、信息等行业基础环节投入，不断巩固扩大在行业内的经营资源。其二，利用互联网等新渠道的广域覆盖优势，创新定制产品规模化经营、长尾商品快速化周转等新的业务模式，使互联网成为有效新零售的工具。其三，融合线上线下两个渠道、整合店面物流前后两个平台，让广域化、社会化的商品销售实现区域化、本地化服务，又要让区域化、本地化的产品实现广域化、社会化销售。

西方零售行业有一句话，零售就是细节。展望未来中国的零售业，无论店面销售还是网络销售，都是零售、都是实体产业。零售的细节源于每一件商品的采购、销售和服务，零售的细节源于每一位顾客的需求、购买和体验，由此缔造出规模庞大的巨型企业。持续稳健增长的中国经济，14亿收入逐年递增的人口市场，上千万线上线下零售企业的辛勤努力，中国零售业的明天注定春色满园。

（来源：经济日报作者孙为民，作者系苏宁云商副董事长）

选择苏宁的理由一它是消费股二是它二十年不会st三是股价低于十元四是发展前途光明不断转型

第五篇：苏宁易购商家入驻模式

采购模式：

商家直接供货给苏宁，由苏宁负责商品的销售。

无论你是品牌商还是代理商，无论你是实体零售商还是网络零售商，都有机会供货给苏宁。让苏宁来运营，进行网络或者实体门店销售，而你只需关注产品，同时共享苏宁深厚的零售经验和丰富客户资源。强大的品牌号召力，庞大的优质顾客群

依托苏宁电器20年的优质运营，树立了强大的品牌形象，凝聚了大量的优质的客户群体，将您的商品销售给成百上千万苏宁顾客。

苏宁易购统一的市场宣传和推广

苏宁易购免费为商家提供页面展示、热门推荐等站内推广服务和包括搜索引擎优化、邮件广告等在内的站外推广服务，简化了商家的营销流程，使其只需专注于商品销售。完善的供应链管理系统

依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了供应商、苏宁、消费者“三位一体”的全流程信息集中管理。苏宁物流、百城半日达

100个城市半日达、220个城市次日达。物流是苏宁易购的核心竞争力之一。苏宁易购建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。

共享苏宁自营售后服务网络

苏宁一直坚持并持续壮大发展的服务自营模式，业已成为行业内覆盖地域最广泛、服务领域最全面、服务质控最标准、服务品牌最优质的售后服务网络，现已覆盖全国的4000个售后服务网点可以为提供上门服务、现场服务、远程服务等多样化的安装与维修服务，通过全流程服务实施监控系统与规范健全的作业流程标准配套，确保了售后服务品质，有效提升消费者的服务满意度与品牌信赖度。服务一站式，7*24小时快速响应

苏宁在全国已拥有近3000个客服坐席、5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务。苏宁易购郑重推出“一站式服务，首位责任制”的承诺，疑难问题120分钟响应。

联营模式：

商家与苏宁联合经营，以扣点的方式进行结算证。

在易购销售您的商品，采用联营合作方式，由苏宁提供仓储/配送/结算/统一发票服务，并共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量，扩大商品销量并提升品牌价值。共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量

苏宁线上线下目前拥有近亿注册会员，海量注册用户能够为苏宁易购开放平台商家提供更多的增长可能，苏宁易购基于优质客户消费行为的精准分析与市场热点的准确预判，协助供应商实现精准营销和推广，可以有效提升订单转化率。

共享苏宁覆盖全国的物流服务网络

苏宁将在2015年完成全国60个现代化物流基地的布局，同步建设10-12个自动化拣选中心，专业自营的仓储管理平台能够支撑巨量仓位的作业，更加合理地平衡工作负载，从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手，提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，创造更多的物流价值。共享苏宁易付宝第三方支付功能

通过为供应商提供安全便捷的电子支付服务和具有竞争力的资费政策，苏宁易购与供应商的协同效应将进一步凸显。

共享苏宁强大的ERP信息系统后台

苏宁易购开放平台集合了苏宁ERP/SAP、CRM、B2B等众多系统平台，为供应商提供了基于零售业务的一体化全流程的系统支撑，并可针对不同供应商提供了差异化的系统定制服务。共享苏宁易购持续的品牌市场推广

苏宁易购未来的发展早已在苏宁2011年发布的“十年规划”中有了清晰明确的阐述，在接下来的十年中，苏宁将整合集团优势资源，不断加大品牌建设与市场推广力度，着重打造“苏宁易购”品牌，使之成为更具规模、更具影响力的商业服务平台，而这必将使得供应商与苏宁易购获得共荣的双赢发展。共享“苏宁”的商业品牌价值

苏宁在全国已拥有近3000个客服坐席、5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务。苏宁易购郑重推出“一站式服务，首位责任制”的承诺，疑难问题120分钟响应。

平台模式：（未开放）

商家自主经营，苏宁提供平台服务支持。

作为中国最大的商业企业，苏宁的“正品行货、物美价廉”等品牌标签伴随了苏宁发展的22年历程，苏宁易购的开放平台无疑将大幅度提高入驻商家的品牌认知度和信赖度，当然苏宁易购对供应商的“苛刻”选择和对仓储配送的全程主导也有利于平台信任度的不断强化。