康佳企业文化阶段性小结.

第一篇：康佳企业文化阶段性小结.

康佳企业文化阶段性小结

自4月4日进驻康佳集团以来,企业文化项目组在集团领导和相关部门的大力支持和配合下,按照既定计划顺利开展工作。到目前为止,我们已经访谈了集团高层领导、所有的集团职能部门主要领导、几个事业部全部高层领导、部分康佳优秀员工和一线员工共计53人次;实地参观了莞康、深康公司并拜访了康佳的客户;发放了员工调查问卷400份(已经回收,正在紧张的统计之中,收到书面意见123份。

由于时间关系,项目小组谨将两周来访谈的大致情况作一简要罗列。总体上来看,康佳的文化基础是好的,大家都怀有真诚和迫切的愿望期待着康佳向好的方向发展——好的方面大家都有共识。在本小结当中,我们先简要总结一下优势,接下来将重点将罗列出一些“抱怨”的内容,因为这些才是问卷和访谈中更具有价值的东西。

一、康佳企业文化的优势

1、具有优良的文化传统。这主要得益于与港方合资。合资带来先进的管理思想和理念,“敢为天下先”,营造了文化上的优势。

2、创业期间集体主义奋斗和奉献的精神,强烈的认同感

3、员工忠诚度高,尤其是五年以上工龄的员工

4、具有品牌优势,对“康佳人”仍然具有比较好的自豪感

5、有凝聚力、有人情味、有干劲

6、侯总、曾总等主要负责人具有个人魅力,对未来有信心

7、人才总体水平较高。人才结构趋于合理。

8、管理上走制度化管理,强化控制。

9、具有危机意识和忧患意识。

10、一些文化活动很能鼓舞人心。如苹果文化激励有效,希望类似的活动要开展下去。

二、抱怨的地方

1、体制方面

受体制限制和大股东的限制较多。

2、人才方面

1“空降兵”与“子弟兵”的矛盾是反映较多的问题。大家总的理解

引进“空降兵”的必要性,但在具体运作过程中存在一些问题:a、空降兵的素质参差不齐,有的实践能力差,与岗位的匹配度不够以及对康佳认同问题;b、延阻内部优秀人才上升渠道;c、待遇“内外有别”,造成内部分配不公平, 影响士气。

2人事管理方面意见也较多。在人才招聘、录用、培训等方面的流程、制度有待进一步完善。比如,新员工转正后,相关手续、待遇一直“悬浮”;有些事先承诺的奖励后期不兑现又不解释。

3有一些人反映,学历较低的老员工在裁员、调薪方面属“弱势”群体。

3、分配方面

1“空降兵”与内部同级老员工待遇的不平衡。

2新、老员工薪资满意度都不高。老员工工资水平相对下降,刚进入

集团的中基层员工低于主要竞争对手水平。3不少基层员工抱怨工资比较低。

4重要的研发和销售人才激励不够。待遇与市场水平相比偏低,而且 奖励幅度上重销售轻研发。

5其他福利待遇上,存在着一些非制度化、不够公正的现象。

4、流程制度方面

1过去制度缺乏规范性和系统性,目前的强化管控在一些环节有些“矫 枉过正”。制度过于繁琐,影响效率和反应速度。

2职能界定划分清晰度不够,作业流程还需要进一步理顺,部门之间 存在推诿扯皮现象。

3集团总部和非生产单位的管理仍然具有浓厚的“工厂式管理”的风 格。呼吁不同业务性质的单元应有不同的管理方式。4决策透明度不够。

5存在人治大于“法治”现象,部分政令执行不到位。

5、领导方面

1核心领导的个人魅力没能有效地转化为领导层的团队魅力。

2高层领导稳健有余,开拓不足,一些人只求自己的政治生涯平稳发展。“康佳不会有太大的风险,也不会有很大的发展”的声音较多。

3核心领导过于集权,他们每天要批的文件太多。下面的领导对很多事情没有决定权,执行者的等待批复的时间过长,很多机会和热情都在无情的等待中流失。

4核心领导对下分、授权不够,给人感觉对大家信任度不够。

6、部门间的协调沟通

1高层领导和基层员工的沟通不多,渠道不够通畅,即无对反应问题 的评估,又无反馈意见,更无成效。比如:信箱无反馈,大家就不愿再投信了。2部门之间协调的效率不太令人满意。

3会议偏多,而有些会议所要解决的问题其实可以通过业务流程规范来解决。

7、公司风气

1总体来说没有什么明显的“歪风”,但是坦诚相见的风气不足。有时体现在不愿得罪人,“正气”、“杀气”不足。

2下级不敢轻易反映不同意见,顾虑多。

3公司存在等级现象,“官僚主义”现象。比如,“开会前三排很多人都不愿意坐”。4对员工的生活不够关注,传统“亲情”逐渐淡薄。如对食堂不太满意。

8、精神面貌与工作作风

1凝聚力不如以前强,人心也没有以前齐。

2责任感不如以前;主动负责精神不够,相互推诿现象多。

3部门只顾自己利益,缺乏全局观念和换位思考观念;协同精神不足。

9、企业文化建设

1一致认为康佳目前的企业文化存在一定的问题,需要重振。

2新旧文化冲突。老员工占有一定比例,他们经历了创业的年代,大多学历较低,时过境迁,对新文化的适应性不够,有一定的失落感;对新员工,觉得文化的开放性不够,在企业文化方面没有进行整合,存在新旧文化抵触和分裂。

3企业文化体系不清,很难说康佳是一种什么样的文化。4存在一部分理念,但是没有明晰化,没有完全落到实处。

10、市场与销售方面

1与大客户的反点和结算问题,影响着我们的销量和利润。2与大客户的合同到期后,对新合同的签订集团的反应速度太慢。3售后服务跟得不太好,比如说顾客拿来的问题机检测不出来怎么办。4公司的研发跟不上,技术不太过关,反机率过高。5员工的薪酬与竞争对手比较相对偏低。

6手机产品周期太短,市场缺乏每年的核心主打机。7平板电视产品太少,是国美电视厂家中产品最少的公司。

8反应速度比较慢,比如对市场的反应,产品推出速度,市场策略出台,是所有品牌中反应最慢的。促销活动不主动也不多,而且都是跟着竞品的后面走。其实,大部分时候只是相差那么几天,但是我们却失去很多的客户。

9提的问题很少给予反馈意见和解决,因此现在大家也没信心提意见。

11、客户和消费者方面

10在体制上,还应该可以有一些灵活操作的地方,对国美的资源支持是否可以再大一些,实现康佳和国美的双赢,我们期望将康佳在国美中树成一面旗帜,也让其它的家电零售商和供应商来学习,把康佳做成样板,让国美的供应商和康佳的大客户都来学习我们的模式。比如可以给我们广东国美一些包销产品,超脱康佳集团和国美集团的合作,采取更多的灵活营销措施。

11产品结构存在很大的问题,产品一直跟不上,比如深圳国美都没有什么好的康佳彩电可卖,但是创维、夏新和TCL等产品却很多。

12康佳彩电业要在价格和促销上取得优势,不能一直跟在别人的后面。打价格战是不可避免的,但是康佳作的少。我们认为国美和康佳应该联手,在高端品上打价格战,这样双方都有利润。仅仅将价格战定在低端品上,双方都没什么利润。

13每卖十台手机就有两三台返修的,比联想要高不少,波导的性价比是最好的。所以,也影响着国美和康佳之间的结算,我们规定了返修率超过2%就拒绝付款。

三、大家的期望 1.体制与经营

1希望能摆脱国营体制的管理模式和影响,侯总能带领大家共同建设真正国际一流的康佳。

2大股东要充分认识产业的现状,不要对我们捆得那么死,制定好康佳的长远目标,有效的放权,为康佳带来好体制和发展机制。

3确定长期稳定的经营思想。2.人才与激励

1权衡空降兵和老康佳子弟兵的权利和激励关系,消除“鲶鱼现象”的负效应。

2关注市场的薪酬和福利水平,建立有效的康佳激励机制,而且要不折不扣的兑现。

3要善待康佳老员工。

4为员工提供更多的培训机会和平台,为更多的员工作职业生涯规划,为每一个康佳人成长负责。

5充分的信任和有效的放权,力求在效率和健康方面寻找平衡点。3.领导与执行力

1形成以侯总为带头人的高凝聚力领导团队,大刀阔斧切除康佳的不 良习俗,建立高效反应和决策机制。

2执行力的不足,应该从高层抓起。人治大于法制,也要从高层开始纠正。3建立有效决策机制,简化流程,做到有令则行,令行则通。4.风气与作风

1清除“官僚主义”,建立平等的领导员工关系,领导应该更多深入基层了解真实的情况,用真心和真情关心和激励员工。

2分清责权,形成敢于承担责任和团结合作的良好机制和氛围。5.文化与品牌

1给康佳人和社会一个更明晰稳定的康佳文化体系。2不断提升康佳的文化内涵和品牌价值。

3有效解决新旧文化的矛盾,快速完成新旧文化的过度。6.市场与客户

1确定市场领先的战略定位,和灵活市场应对机制。

2科学规划市场营销策略,建立快速的市场反应机制和有效的市场反馈体系,领先于竞争对手的市场营销策略。

3提高产品的质量,尤其是降低手机的返修率。

4稳定市场一线队伍,解决康佳一线的“雇佣兵”的后顾之忧,期待有一天能成为真正的康佳人。

7.产品与研发

1集团应该给研发更多的支持和快速的决策,完成将康佳从市场见长向研发见长型企业的转变。

2稳定研发队伍,加大对研发人员的激励,一是激励上不能重销售轻研发,二是跟管理人员相比,技术人员待遇要有上升空间,才能让他们专著于这一块。

3营造重视技术的氛围,让以技术见长的员工能有家的感觉,让员工以更大的挑战精神深入前端技术开发,激发其事业心和成就感,这方面我们应该学习华为。

4科学规划产品战略,提高手机的质量和科技含量,真正树立起康佳产品科技领先的理念。

朴智项目组 2005年4月19日

第二篇：康佳企业文化内容流程稿

康佳企业文化内容流程稿

什么是文化呢？有谁能告诉我么？文化就是知识，知识就是财富，当然不是说了解了企业文化就有了财富，这要看你怎样运用企业文化去创造财富（把企业文化和财富联系在一起，引起促销员的兴趣）！学习企业文化，了解康佳集团的实力，康佳牌子的品质保证，只有先让自己对康佳信服了，你才可以发自内心的去向顾客推销我们的产品，产品卖的好了，你好我好大家好（让他们了解文化对他们销售产品的作用，从而可以给他们产生回报），今天的企业文化培训我主要用三个问题带出对企业文化的阐述（让他们觉得本次培训的时间不会很长，避免他们因觉得时间长而感到烦躁）。

看短片之前我要问大家一个问题：为什么选择了手机这个行业？大家在看短片的同时思考一下。

（看完后）现在有没人能回答我刚刚提的那个问题。据统计中国现在的统计，中国现在最赚钱的要数餐饮业，虽然餐饮业赚钱，你想做好它，要具备2个条件：第一、算命先生要觉得你将来要发财，第二、看看你家祖坟的位置是不是风水好，当然这只是个玩笑话，我的意思就是说做这个行业的风险很大。其次呢，那就是房地产业，房地产赚钱呀，但是你要想进去分一杯羹，先看看自己有没有一个省长爹，市长舅的，如果没有呢，那还是不要想了。其他的像医疗教育能源这些国有资产控制，民营涉足的行业，赚钱的就是国家和那些股东，职员永远是受剥削的！那要选择那个行业才是明智之举呢?我告诉大家一个行业：电子产业。为什么说进入电子产业是明智的呢？因为它的规模大产值大，因此这个产业的GDP就很高！（可介绍一下为什么电子业中选择了手机行业）所以呢，恭喜大家在择业中做了一个正确的选择。

那么，既然选择了手机行业，我的第二个问题就是在这么多品牌中，你为什么选择了康佳呢？

一、播放十面埋伏短片

1、各位看片前想想目前为止国产品牌有十年历史的是哪些？

2、各位再想想目前为止有十年历史还健康活着的有哪些品牌？

结论：目前为止有十年历史还健康活着的只剩下康佳手机。

康佳手机是唯一拥有十年历史的国产手机品牌，包含三个内涵：

（1）针对手机行业来说

（2）针对国产手机品牌

（3）中国唯一的品牌

康佳通信科技于1999年5月21日成立，同时国产第一条手机生产线在康佳开始运转，国产手机第一个高科技人材部门—康佳手机研发中心成立，并且于当年生产出第一款中国人自已研发的手机（由国际巨星周润发代言的康佳情义通3118），从99年开始至03年，康佳手机从1年做一款产品到1年做8到10款产品，迈入了自主研发的阶段。并形成快速的发展，相继推出彩屏先锋系列手机、国产第一款百万像素的手机T100、第一款国产超长待机的手机C926、超薄直板手机D163、牛津辞典学习手机、国产第一款炒股手机、国产首款双导航手机、磁悬浮滑不坏手机、国产首款6235多平台功能手机等等具有代表性的产品。目前通信科技拥有六大销售渠道，除了传统的渠道市场还有电视购物、运营商市场、海外市场、大客户市场以及即将开辟的校园和网络市场。目前在全国的体制设置为以深圳总部为核心的六大分公司和华中、东北、华东、西南几个大

区，以及各地区都设置了相应的商务处进行业务往来和问题处理。

为什么康佳在其他国产品牌都倒了的情况下还可以持续发展呢：（1）康佳集团是中国首批上市公司之一，他有强大的融资渠道和现金流，同时他还有国企华侨城控股，资金雄厚（2）康佳有着开放、变革、坚韧、奉献的核心人文理念。开放就是面对新市场、新形式、新格局，学习借鉴山寨精神、先进思想、创新产品；变革就是建立快速响应新市场的“私营化”总部结构，正视历史，深刻自省，建立高效的渠道模式；坚韧就是发扬革命精神，吃苦耐劳，打造中国自己的民族产业；奉献就是用付出赢得收获，共同铸造长久企业。（3）康佳有10年的品质保证，有自己独特而成熟的销售渠道同时也赢得了客户的信赖。

行业背景：1999年前中国手机市场上只有爱立信、松下、摩托等国外品牌，99年前诺基亚在中国市场也不太景气，到1999年中国拥有自已手机品牌开始，TCL，波导，康佳等品牌，2000年的夏新，迪比特，南方高科等国产品牌成立后，国产手机品牌产生了零的突破，2002-2004三年的时间迅速的占领中国市场，使洋品牌占据的份额大幅下降。

进入2003年，台湾一个光存储（光驱、DVD）芯片生产厂MTK（台湾联发科技）推出了手机芯片，彻底打破了国外手机芯片生产厂商的垄断格局，解决了手机芯片的技术壁垒，因为在2003年以前，中国还没有自己的手机芯片生产技术，一般多采用的是FISCAR（摩托半导体公司）、思法浦（飞利浦半导体）、美国德州仪器（诺基亚手机）、英非林（西门子）等大多数都是欧美国家的手机芯片，因为MTK彻底解决了手机生产方案，因此所谓的三五码机此时慢慢开始进入人们的视野，并于2005年开始发展，2006年发展到顶峰，直至现在还到国外去疯狂的抢占市场份额。同时康佳于2004年开始与MTK合作至今，在MTK内部属于阿尔法客户。

因为联发科的技术突破，山寨机的风行，洋品牌的强势反击，新品牌的兴起，国产老品牌纷纷倒下，继05年第一批科健、南方高科、熊猫等国产老品牌倒下后，08年夏新、波导等品牌步履为艰；（TCL收购阿尔卡特后主力涉足海外销量，国内市场基本放弃；波导在国内局部市场还有一些产品销售，夏新彻底的进行了资产重组，）。形成了行业内的手机厂家的5年坎一说。

新兴品牌抓住市场机会，在老品牌倒下的空白市场当中抓住机遇，摒弃手机行业的保价制度，采用最好的买断制度进行操作。从价格上解决了手机价格虚高并且终端主推积极性不高的难题。使得一部分在第一个5年后出来的手机生产厂家03年的金立手机、05年的步步高手机、06年的天语手机、06年的长虹手机、07年的OPPO手机迅速的抢占空白市场，并且在08年产生首个年销售量突破2000万台的手机品牌，但是随着这些新兴品牌进入了五年坎的时期，同样也遇到了一些相应的问题，金立因为经营压力和发展的需求进行了分拆，宇龙、宇康、致远也就是朵唯；长虹的发展速度越来越慢，新品越来越少；天语到09年中国区的销售严重的下滑，因此相应的也都遇到了发展当中的必然阶段。据赛诺情报的数据，09年步步高的销售量为219万台，OPPO的销量是345万台，而康佳的内部数据显示为245万台，赛诺的数据为242万台，全年销售为近800万台的销量。

也就是说康佳手机现在已经渡过了行业内的二个五年坎还屹立不倒，是有其原因的，主要是因为我们有一个强势的后盾加上专家级的品质以及创新变革的思路和优质的售后服务，总结成为八个字就是：开放、变革、坚韧、奉献。所以康佳手机可以成为国产品牌内唯一一个拥有十年历史的手机品牌。

请问一下大家，一提到康佳大家第一反映是什么？对，大家都会提到康佳的电视机，是的，康佳电视机与康佳手机是深圳康佳集团的主营产品，当然还涉及到小家电以及冰洗产品以及空调等一系列的电子产品，所以说，康佳集团是一个世界级企业的中国电子信息产业集团，在全球拥有近3亿的用户，简单来说，全球60亿人口当中百分之五是用中国的康佳集团的产品，同时康佳集团也是首批的上市公司，大家注意康佳是中国首批上市公司，1992年在深圳证券交易所同时发行A、B股公众股票，现有A股约4亿股，B股约2亿股，大型央企华侨城集团为第一大股东，所以各位不要再把康佳认为是国企，因为国有企业在大家的印象当中是属于腐败、散漫、不思进取的代名词，而我们康佳集团是属于典型的上市公司，管理科学，信息公开，而上市公司的核心是利润，存在的要素是现金流，华侨城集团属于国资委直接下属的央企，老总任克雷可以说是直接给温家宝总理进行工作汇报的，集团的前身呢也还有一些港资的背景，因此，各位，康佳集团是一个国家300家重点扶持发展的大企业之一，位居中国电子百强企业前列

同时康佳这个品牌还被国家授予中国驰名品牌的称号，关于这个中国驰名品牌，不是所有企业都可能拥有的，这个称号是国家认定授权的，鼓励企业打造品牌的一种肯定，必须是这个品牌有一定的影响力才行，康佳集团自成立至今，三十年的历史，各位想想，拥有驰名商标的品牌大概有哪些呢？（康佳、格兰仕、永久、浪潮等）康佳这个品牌是首批国家认定的“中国驰名商标”，名列中国最有价值品牌前十位，品牌价值150.12亿元.有了强势的后盾为基础，康佳手机还拥有非常强大的专家级的品质，之所以有这样的品质是因为我们拥有一个强大的测试体系以及试验环节。每个型号的康佳手机都会在上市前经过非常严格的品质测试以及相关的体系认证，包括有按照国家的标准进行的，也有按照欧美标准进行的，有些国家没有要求的测试，康佳也按照了欧美发达国家的标准进行了测试。

包括有四种跌落试验：微跌试验、1米2高度、1米5高度、1米7高度四种高度放置手机的所有面进行跌落试验，使得康佳手机的品质能够达到最高的要求标准。我的第三个问题是：康佳手机为什么要比其他一些同等档次的国产手机贵一到两百块钱？大家讨论一下。

1、康佳做的是质量工程、速度工程、精品工程、创新工程。康佳手机有50%的项目超出了国家标准，举个例子：手机翻盖和按键，国家要求的是5W次测试，而康佳的测试标准是10W次，单凭这一项就能保证大多数康佳手机用户使用2到3年；另外康佳有20%的项目是国家没有标准但是确达到了欧洲和美国的标准，例如手机辐射标准，康佳手机是国内手机厂商首家引进SAR手机辐射测试及控制，符合目前欧洲和美国的标准：欧洲2.0W/KG 美国1.6W/KG。

2、康佳公司承担了社会责任，为国家创造了很多的就业机会。同时康佳手机积极打开国外市场，在国外市场的销量同样出色，要在国外树立良好的企业影响和民族形象，就要保证更高的品质，就跌落测试一项，国家要求的是1.2M，康佳出口的手机要达到

1.7M的测试标准。

3、康佳的配件要求很高。像康佳手机外面的涂漆，它是用了溅度工艺，不容易褪色。而它的材料只用三种：一种是国外的诺贝尔，二是日本的武藏，第三个是三星专用的爱敬品牌，品质有保证；它的显示器是采用了韩国原装进口的低温多晶硅显示屏，同时运用了08奥运会水立方专用的运动成像技术，使屏幕色彩更清晰，屏幕表面涂有一层聚

酯高分子材料，使屏幕耐摔、柔韧度高，而且在太阳光下也清晰可见。

第三篇：康佳集团企业文化与公司治理

企业文化与公司治理

企业文化是公司治理的灵魂，是企业凝聚力和创新动力的源泉。“十七大”把文化界定为软实力，正是由于新体制的建立和有效运行必须以共同价值观为基本前提，没有思想观念上的共识，公司治理作用难以充分发挥。提高认识、坚持“软、硬”实力两手抓方针，着力破解企业文化软实力不足对公司治理的瓶颈制约，是提高公司治理水平的当务之急。康佳集团就是其中成功案例。

康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国大陆改革开放后的首家中外合资电子企业。总部坐落在的深圳，地处风景优美的华侨城，康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、LED、机顶盒及相关产品的研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先的电子信息企业。

康佳集团之所以如此昌盛不衰，源于他的企业文化凝聚核心能力。康佳素有“广东企业文化摇篮”的美誉，优秀的企业文化是康佳实现快速发展的一个重要原因。在20多年的发展历程中，康佳不仅成为了我国电子信息行业的龙头企业，而且在不同时期也形成了独具康佳特色的企业文化。从最初的“团结开拓、求实创新”的康佳精神到“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格，从“创新生活每一天”的经营理念到“创造卓越，成就梦想”的企业文化理念，各个时期的中心工作与企业文化建设有机地结合起来，突出了“以人为本、员工至亲”的康佳特色，追求企业与员工的共同成长，如分享企业经营成果的“苹果文化”、启动未来发展战略的“泰山誓师”、感受残酷市场竞争的“重走长征路”等活动，充分展现了企业在应对激烈市场挑战时的使命感和尊严感，产生了强烈的感召力和吸引力，成为了企业快速发展的推动力。

纵观康佳集团发展历史，可以看到康佳的成功主要源于以下几点：

一、紧赶时代潮流,二、康佳核心能力的构建与运作,1、核心文化的形成,2、竞争时代的品牌文化,3、“康佳模式”,4、创新生活每一天,5、战略转型带来文化转型,文化转型，三、领先国内赶超世界,其中重中之中的是康佳极其重视企业文化凝聚核心能力，并且形成了自己公司治理文化，以促进企业发展。具体体现在以下几点

首先，康佳的企业文化随着企业发展的需要不断地发扬和创新，保持企业文化与时代特征相符，是指引和支持康佳在变化无常的市场中一路前行的力量。康佳的企业文化具有概括性和操作性，企业的经营活动就是围绕企业文化而进行的，企业经营的首要问题是形成企业的核心竞争力，所以康佳的企业文化正是康佳的核心竞争力。

其次，品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的国际化品牌。

最后，康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说：从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。

然而，分析我国企业发展过程及目前现状，不难发现股份公司是以资本为纽带的现代企业组织形式。随着股份制改革的推进，股份公司的规模及竞争实力明显增强，但企业文化建设却相对滞后，最突出的问题就是企业文化建设表象化，注重形式、忽视实质，企业文化软实力作用未能有效发挥。有些公司治理架构健全、成立伊始就提出了明确的企业文化，然而既无体系建设又无具体措施，仅在需要时拿出讲讲，徒有虚名的企业文化毫无意义；有些公司薪酬挺高，却留不住骨干也招聘不到所需人才，原因很简单，没有特色企业文化，没能形成良好公司治理文化，是企业失去凝聚力。

现代大多具有远见卓识的优秀人才，更加关注和寻觅有利于培养、激发和释放个人潜能的企业文化制度和氛围，吸引和留住人才并非仅仅取决于薪酬制度，企业魅力更重要。企业魅力则体现在企业文化素质和核心价值观的制度及机制之中，只有使员工价值追求与企业文化保持一致性并能够实现的公司才会具有企业魅力；还有些公司企业文化是领导层主观确定的，未能与全体员工充分沟通、达成共识，这表明企业领导本身就对企业文化内涵及功能缺乏全面的认识和理解，企业文化的作用自然无从谈起，更何况企业文化来作用公司治理机制。

企业文化作为“文明取胜的群体竞争意识”，决不能仅仅写在纸上、挂在口头，关键在于贯彻到企业和员工经营管理活动中，并在经营管理结果中真正体现出来，将无形的精神力量转化为有形的物质力量，这就是软实力的重要性所在这也正是形成良好公司治理文化。如何解决这一问题

首先，解决企业文化建设表象化的瓶颈制约，一、要首先转变股份公司高管们的观念，使其对企业文化的功能作用具有全面了解及正确认识，这样才会认真去思考如何构建良好的职业发展环境、空间和机制，如何提高企业文化软实力这一重大课题。

二、要加强对企业文化的系统性、全面性、持续性培训，通过企业文化建设，提高“群体竞争意识”，文明取胜，实现企业与员工利益的共赢；

三、要将人生哲学融入经营管理哲学，人生与经营活动是相通的，时下尤其需要回到人生和心灵修行的原点去经营企业，任何经营行为都须遵守社会道德标准及做人的准则，无论是诚实守信、爱国爱家、乐于助人、勤劳节俭，都表明人生哲学与经营哲学如出一辙，那些在市场上根基牢固、基业长青的股份公司，无一不是获益于这两种哲学的融合；

四、要把企业文化建设纳入对股份公司治理评价的范畴和标准，设定合理的考评分值，使评价结果成为对公司薪酬激励等级和高管任用的重要依据，以评价手段促进企业文化软实力的不断提高；

五、要结合企业文化建设，制定科学的激励和考评机制，立足公司的长远发展，既要防止激励过度对大家思想的误导，助长非理性逐利，又要关注和解决激励不足的问题，分配和考评应建立在同绩效管理目标紧密挂钩和严格考核基础之上。

其次，要构建良好的公司治理制度，如董事会、经理层、员工、债权人、政府及顾客这些所有利益相关者如何治理公司，通过什么途径，采用什么方法等。

最后，将企业公司治理制度与企业文化结合起来，形成本企业特有的公司治理文化。从而进一步反作用于公司治理结构和公司治理机制，最终构成企业竞争核心要素。

美国《财富》杂志曾指出，“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功”。现代企业竞争实质上是企业文化的较量和竞争，随着知识经济和全球化的发展，企业文化软实力作用至关重要，公司素质靠文化来提升、公司形象靠文化来塑造、公司竞争力靠文化来推进，培育和提高企业文化软实力，是公司治理的重要任务。

第四篇：企业文化小结

企业文化学习的心得体会

企业文化，一个我们耳熟能详的词语，正日益为我们大家所接受，大到企业对外统一形象宣传，小到职工形象的整齐划一以及经营理念的树立等，企业文化正日益渗透到我们的工作中。它是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。

通过康董事长为期两天的企业文化培训，通过对我们公司的发展史、发展规划等的了解让我们清楚的知道了什么是价值观，企业价值观的内涵，用人理念等。更加清楚的了解了企业文化对公司发展、对公司管理建设的重要性。

价值观是企业文化的核心，现代的企业价值观是一个企业的灵魂，是提供了衡量凝聚力的尺度，没有核心价值观的企业无异于一盘散沙，没有正确价值观的企业就像大海中失去了航向的船只。它为企业在树立品牌、创建商誉、建立声望中也起着主导作用。华瑞通过近20年的发展，从年产值不足千万的企业，发展到现在达几十亿的大企业，华瑞之所以能做大与做强有一个很重要的原因就是有自己特色的企业价值观，用不变的企业价值观来迎接瞬息万变的市场挑战。华瑞集团是以敬业创新，追求卓越，共同发展，回报社会作为企业的核心价值观，用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。始终坚持以不断提升客户满意度，不断提升工厂满意度，不断提升员工满意度为共同目标。华瑞的使命是引导时尚，创造生活新概念，企业文化的品行主要是彰显在企业的行为规范。行为规范即企业员工行为的准则或原则华瑞对员工的行为规范也有一个标准：正直、谦虚、以诚待人，理解、合作、关心他人。为了让企业文化的品质、品格、品行得以实现，华瑞为对行进大学生员工的行为规范，规章制度进行了培训，而且采用我们大家知晓实例进行生动的讲解，让我们更好的理解并能自觉执行这些理念、精神与行为要求。

华瑞用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩。在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择, 而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。坚持黑板干部论——能者上，平着让，庸者下，三看三不看——看品德，看才能，看业绩，不看学历，不看资历，不看苦劳，养鱼不钓鱼——以自主培养人才为主，不用空降兵。

如何践行企业文化，应用心去理解，用心去实践。工作之前默念企业的核心价值观，主动激励自己，直至变成自己的思维习惯和工作追求。默念6s准则整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，检测自己是否背离了6s标准。每天检测自己是否按照5W1H，制定工作计划。

学习并运用WAL-MART的工作法则。每天默念华瑞特别的理念，特别的口号。以它为工作准则。像管理是严肃的爱，培训是最大的福利；不要总是抱怨领导不懂得欣赏自己，同事，下属素质低，改变不了环境，改变自己，改变不了事实，改变态度，改变不了过去，改变现在。

21世纪是终生学习的世纪，不学习就要落后，就要被历史所淘汰。只有自觉加强学习，不断提升竞争实力，才能牢牢掌握发展的主动权，才能真正达到超越历史的境界。在为期两天的企业文化学习中，我受益匪浅。我对华瑞的精神风貌也有了一个整体认识，也让我深深的喜欢上了华瑞，在以后的生活工作中，用企业价值观来提醒自己、激励自己，把企业价值观溶入到工作中，使自己真正成为一名企业文化的饯行者，更好的融入华瑞这个大家庭，成为一个华瑞人。

第五篇：企业文化小结

企业文化建设工作汇报小结

三季度，按照公司企业文化建设领导小组的要求继续抓紧落实企业文化建设各项工作。首先完成了企业文化行为试点工作方案的落实工作，确定了8家试点单位，并召开领导参加的启动会议，对试点单位进行挂牌；建立试点单位达标考核标准及措施，借鉴建立完善配套激励措施，与试点单位评先表彰直接挂钩资格，严格考核兑现。本着“巩固加强，改进不足”的原则，不断深化企业文化在生产经营工作中的推动作用，围绕企业文化建设工作重点开展了以下方面工作：

一、宣传教育

1、建立健全了相关的企业文化理念学习制度，把企业文化理念学习列为班组职工学习的一项重要内容。

2、在试点单位内部深入开展企业文化理念教育活动，颁发了《企业文化行为识别体系试点单位理念学习卡》，提高学习效率。

3、充分利用广播、电视等宣传渠道，开辟企业文化宣教专栏，开展企业文化理念故事征文等活动，通过形式多样的企业文化理念宣贯活动，营造良好的企业文化建设氛围。

4、选择好的企业文化故事征文编辑成册，将《企业文化理念故事集》发放到职工的手中，通过看身边的故事，使职工更好融入到企业文化建设中来。

5、在矿区安装了100多块行为识别体系宣传海报，通过实物

1宣传的形式达到规范好职工行为的目的和效果。

6、定期组织企业文化建设工作检查，通过下基层，宣传企业文化理念，达到企业文化人人参与的目标。

二、内部培训

1、三季度，5名内训师参加公司培训，由于经营形势影响，未邀请外部老师授课，举行了企业文化知识竞赛等活动，进一步加强了企业文化培训力度。

2、结合“管理提升年”活动，领导较好地坚持了领导干部节假日值班制度，坚持每月至少参加一次挂点班组安全学习活动，并经常深入生产一线现场解决实际问题。

3、利用政治理论学习形式，组织党员干部学习企业文化理念知识。

4、每月党委工作部下发的最终学习安排，将企业文化当做学习的重要部分，要求职工熟练掌握企业文化手册的主要内容，车间、班组均安排学习企业文化基本知识。

5、今年新入厂的大学生及调入职工均接受了企业文化培训，通过观看企业文化专题光碟提高新职工的文化素养。

三、视觉文化

1、对职工着装进行了严格要求，定期对着工装情况进行检查，对未按要求着装的职工进行考核。

2、加强对公司现有视觉识别系统的管理和维护，在各单位颁发了《企业文化行为识别体系试点单位行为自律、视觉整理维护

检查表》，要求各单位对照检查内容每月开展不少于一次的自查，没有出现乱粘贴、乱悬挂的现象。

3、三季度，开展了专门的企业文化建设工作大检查，发现问题及时下达了整改通知书，整改不符合企业文化视觉识别系统的标示现象，实现各类标志符合公司视觉识别系统的要求。

四、行为识别

1、进一步抓好行为识别体现示范点建设工作，在党建工作例会上，党政对基层单位进行企业文化行为识别体系试点单位授牌仪式。

2、在试点单位内部深入开展企业文化学习自律、思想自律、行为自律、作风自律，颁发了《企业文化行为识别体系试点单位自律机制》

3、不仅对试点单位颁发了牌匾，还制订了《行为识别体系试点实施方案》和《行为识别体系试点实施制度》。

4、加强试点单位的考核力度，要求试点单位学习、活动有方案、制度；有挂牌、有落实及考核，进一步细化方案，完善试点单位考核标准及措施，深入推进行为识别体系试点工作。

5、在做好试点工作的基础上，继续开展陋习查找工作，并利用广播、电视等宣传媒体予以监督和宣传正面典型。

五、不足之处

还需进一步开展全员行为规范普及教育，利用企业文化理念知识的普及推动行为规范标准的执行。同时要在公司企业文化领导

小组的指导下，寻找企业文化建设亮点并加以发展巩固。

六、下步计划

接下来，要结合公司管理提升年工作要求，强化试点单位带头作用，发挥企业文化理念宣贯的导向作用，做好相关工作：

1、进一步建立健全相关的企业文化理念学习制度，在把企业文化理念学习列为职工学习的一项重要内容的同时，制定出完善的考核措施。

2、根据企业文化建设工作计划，合理安排工作进度，推动各级培训、轮训工作和陋习查找整改工作，重点加强职工着工装的宣传检查力度。

3、深入开展试点单位企业文化“自律”活动，提高行为规范化水平。

4、保持环境整治效果。维护好企业文化标识牌、海报宣传栏等，同时保持厂区卫生环境良好。