康佳发展战略案例-材料

第一篇：康佳发展战略案例-材料

康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，己经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起。入世“考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏地反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的”杀伤性武器“。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。

一、康佳的SWOT分析

SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities;es)、威胁(Threats)进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳进行一下SWOT分析。

(一)优势(S)

品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为”中国驰名商标“。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。

融资渠道。康佳A出股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银企合作对象。1997年、1998年和1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行800O万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。

营销网络。康佳在全国各大中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95%以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。

成熟管理。康佳作为中国首家中外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过IS09001质量管理体系、IS014001环境管理体系国际国内双重认证的企业。

(二)劣势(W)

彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。

(三)机会(O)

内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备，素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。

(四)威胁(T)

竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战;高路华、彩星等”新面孔“以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场;东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进人中国彩电市场，实现本土生产，本土销售;中国即将加入WTO。

通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备，以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。

二、康佳低成本扩张的实施

很多媒体把康佳与内地经营困难的国有彩电企业之间的合作，称作兼并收购，其实并不准确。作为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲，是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其他企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业经营投资策略。兼并和收购往往同时进行，所以又常常简称为”并购“。兼并的结果是被兼并企业失去法人资格，收购则是股权买卖行为，被收购企业并不失去法人资格，但也不产生新的企业法人。

而康佳的低成本扩张模式不同(见表6-1)。以重庆康佳(简称 ”重康“)为例，重康注册资金4500万元。从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60%股份;重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40%股份。”重康“作为新成立的有限责任公司，即是深圳康佳的控股子公司，又是重庆无线电三厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为”重康“的股东，双方按股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家”分康“亦是这种模式，牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳分别是深圳康佳与牡丹江电视机厂、陕西如意电器总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深封康佳控股·但并不存在谁兼并谁的问题。

在组织结构上，四个分康的总经理、财务负贡人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之司的关系。在企业冠名上，均是”地名+康佳+电子(或实业)+有限公司"。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深圳康佳的指导和服务。

事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反而容易被其巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。

康佳集团的发展战略

一、公司简介

康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资的电子企业。1991年8月改组为中外公众股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股票同时在深圳证券交易所上市。康佳集团现有总资产100多亿元，净资产40亿元，员工总数超过3万人。已被列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿元的电子企业，连续4年位居中国电子百强企业第4位。康佳集团按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一流的生产、营销、环保控制手段和完善的质量测试系统，在全国彩电行业首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证，彩电、冰箱被国家质量技术监督局列为首批免检产品。1997年“KONKA康佳”商标被认定为“中国驰名商标”，2001年品牌价值达到98.15亿元，康佳彩电也被评为“中国名牌产品”。康佳还多次荣获“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益型先进企业”等称号。

二、企业的外部环境分析

（一）企业的一般环境

1、康佳的外部环境运用PEST分析法分析：（1）P（政治、政府、法律因素）

①许多发达国家针对我国家电产品构筑各种反倾销和质量准入的非关税壁垒。由于我国家电企业还缺乏国际标准制定话语权，这成为了我国家电产品走向国际市场的重大障碍。比如欧盟于2005 年开始实行ROHS 环保指令和能效标准，使我国许多达不到要求的产品被排斥出欧盟市场。

②政府在很长一段时间内仍坚持执行扩大内需的方针，增加居民收入，改善基础设施建设，促进住房改革，加强消费信贷，解决了家电消费的瓶颈，刺激了对家电的需求。

③十六届六中全会政府提出了构建和谐社会，中西部地区协调发展，建设社会主义新农村的构想。在未来将会继续大力发展西部，减轻农民负担，推动农民收入增长，扩大农村消费支出，为家电企业进一步向三、四级市场渗透奠定了购买力基础。

④2006 年，国家发布关于数字电视的产业政策，数字电视迎来了历史性的发展机遇，正式进入推广营运期。

⑤国家调整出口退税率，对高耗能高污染的产品实行零出口退税率，对技术含量高附加值高的产品保持较高的出口退税率。

（2）E（经济因素）①2006 年前三季度GDP总额达141477 亿元，同比增长10.7%，预计全年GDP增幅将达到10.5%，前三季度CPI指数保持低位平稳，国民经济呈现出“高增长、低通胀”的良好发展态势。

②截至2006 年9 月底，我国城镇登记失业率4.1%，城镇登记失业人口835万人，就业状况有所改善。前三季度城镇居民人均可支配收入8799 元，实际增长10%，农民人均现金收入2762 元，实际增长11.4%，消费者的购买力进一步提高，城市与农村消费增速差距进一步缩小。

③从2005 年7 月21 日起，我国开始实行以市场供求为基础，参考一篮子货币进行调节，有管理的浮动汇率制度，2006 年10 月人民币升值幅度突破5%。鉴于我国目前的进出口仍处于高位顺差，国际收支不平衡，外汇储备居世界第一，未来人民币将继续处于升值的通道中，影响我国的出口形势。

④2006 年央行为巩固宏观调控的成果，三次提高存款准备金率0.5%,两次上调贷款基准利率0.27%，继续实施紧缩的货币政策，抑制经济过热，固定资产投资和贷款增速有所下降，物价增幅控制在较低幅度，但是未来房价上涨的压力和通胀风险依然存在。

⑤央行今年8 月上调一年期存款基准利率0.27%，使居民储蓄意愿回升，向投资消费分流趋缓，但是由于人口基数的不断膨胀，房地产市场和汽车、家装市场的需求仍居高不落。

⑥我国正在成为世界性家电制造重要基地，主要家电产品产能已经位居世界前列，产品的国际竞争力越来越强，巨大的市场规模和出口规模奠定了我国家电大国的地位。

⑦原材料如钢材、能源等价格持续上涨且供应不稳，土地、劳动力等基本要素供给趋紧。

⑧我国沿海地区已进入工业化后期，产业结构优化和升级的要求日益增强，沿海省市纷纷调整功能定位，家电制造业向内地省份的梯度转移加速。

（3）S（社会、文化、人口、环境因素）

①从人口数量上看，我国每年有新增人口1100—1200 万人，大约每年增加购买力630—650 亿元，据预测，到2015 年，我国人口将达到14.08 亿人，劳动力总量的不断膨胀使就业形势相当严峻。从人口分布上看，每年有2000 万至5000万农村人口转变为城市居民，可增加购买力约860 亿元至2150 亿元。据预测，到2010 年，我国人口城市化水平将会提高到50%左右。从人口结构上看，我国老龄化的趋势正在不断加剧，呈现“倒金字塔”状，单亲和同居家庭的数量在逐年上升。人口因素使得对家电产品新增的购买潜力较大。

②随着东西部、城乡区域和谐发展，居民生活水平和质量的提高，中等收入阶层的比例扩大，使城镇居民家电消费进入更新换代的周期，宽带上网、通信工具以及私家车的配备越来越普及，农村居民家电消费进入快速普及阶段，农村以家电为主的第二次消费结构升级正由沿海扩展到越来越多的内陆地区，家电是农民收入增加后重要的消费支出领域。

③家电产品的消费结构发生变化，逐渐从满足人们基本生活需求的电器产品转向多元化个性化的消费诉求，节能、环保、智能、安全成为新的卖点。

④消费者对家电产品价格敏感程度降低，更看重商品的功能外观、品牌等综合素质，消费趋向于理性。大部分消费者青睐和忠诚于外资品牌，对国产品牌不屑一顾。

⑤建设资源节约型，环境友好型社会成为未来我国持续一个阶段的社会发展主题之一。

（4）T（技术因素）

①国家出台能效标准来强制推动节能产品的普及，家电业的节能和环保技术将成为以后政策关注的焦点和技术发展的重点，家电企业要不断地采用新技术新工艺以降低产品功耗。

②信息产业的迅速发展，促进了消费电子、通信技术、计算机技术的互相渗透和共同发展。计算机行业已经出现了带彩色电视接收功能的计算机终端显示器，彩色电视行业则出现了带VGA 接口，能与计算机相连的电视显示器，传统的模拟信号彩电将会为高清晰度的数字电视和多功能的信息彩电所替代，音频、视频、数字信号之间的分界逐渐消失。

③家电产品结构的技术升级趋势不断加快，但是由于我国家电产品依然缺乏核心技术，在面临外资企业强大的技术优势时，国内家电企业一味采用降价的战术，使行业生存环境更加恶劣，这使得在生产过程、核心专利、流通系统和组织管理等方面的技术研发迫在眉睫。

2、康佳的行业环境运用波特的五力模型分析法分析：（1）新进入者的威胁：尽管目前家电行业处于完全竞争，进入壁垒较低，但现有家电企业之间白热化的竞争、摊薄的利润都使许多有意进入的厂商望而生畏，而外资家电巨头正逐渐缩小在中国的家电业务，所以新进入者危险不大，主要竞争仍集中在现有品牌之间。

（2）现有竞争者的抗衡：国内的彩电市场基本上掌握在几大彩电巨头手中，由长虹、TCL、创维、康佳等十余家企业控制了产品的极大部分供给。在市场份额占66.2%的5个大彩电主导品牌中已经形成了三个明显的梯队层次：第一梯队长虹、TCL、康佳；第二梯队为：创维；第三梯队为海信、海尔。特别是前两个梯队的4家企业市场占有率达到55.9%。2004年1-10月的市场占有率，TCL、创维、康佳的占有率在13%到16%之间，长虹的占有率则在14.6%左右。

（3）替代品的竞争压力：家电产品的替代品应该来自于技术和功能的替代。信息产业的迅速发展，促使了消费电子、通信技术、计算机技术、影音技术的互相渗透和共同发展。家电产品都倾向于追求多元化功能的融合，“替代品”的竞争威胁在逐渐变小。

（4）购买者和供应者的讨价还价能力：产品严重同质化使家电行业的买方市场全面形成，消费者掌握的市场信息越来越充分，频繁的降价使消费者持币待购，讨价还价能力越来越强。一方面，由于我国家电行业缺乏核心技术，而仅有的微薄利润空间就集中在核心部件，但这些部件又大多依赖进口，所以受到外国供应厂商的制约；另一方面，由于政治、经济形势的影响，重要的生产要素如：能源、钢材、土地等价格波动大，供应不稳，使家电企业花费在供应链上游的成本久居不下，利润空间被进一步挤压。

三、企业内部条件分析

1、企业的资源: 康佳集团已经形成消费多媒体、移动通信、信息网络和相关配套器件四大主导产业，主要产品为彩电、移动电话、平板电脑、液晶显示器等，兼及冰箱、精密模具、注塑件、高频头、印制板、FBT等相关领域。康佳“内地——深圳——海外”三点一线的生产经营格局取得了突破性的发展，先后在国内的东北、西北、华南、华东、西南分别建立了牡丹江康佳、陕西康佳、东莞康佳、安徽康佳、重庆康佳五大生产基地，海内外参（控）股企业达20多家，其中的东莞康佳电子城是我国沿线海地区最大的视听产品生产制造基地，彩电年生产能力突破1000万台套，手机也突破800万部。康佳还拥有发达而广泛的营销网络，国内彩电和手机销售分公司、经营部达300多个，并建立了7000多个稳定的经销点和3000多个特约维修点，形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销网络，彩电的国内零售市场占有率始终保持在同行业前两名，今年３月份市场占有率还跃居全国第一，而手机产销量也实现了大幅度的增长，并进入了国产品牌的三甲行列。康佳产品还远销澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等６０多个国家和地区。

2、企业的战略能力: 康佳一直控制着自己产品的价格，虽然企业一直强调低成本战略，但是不是一味地跟从价格战，使自己的品牌不会给人一种低廉、低质的形象，反而给消费者一种高质量、低价格、性价比高、值得买的产品形象。

3、核心能力: 技术研发能力

四、企业综合战略分析

1、运用SWOT分析法分析：

优势-----S S1：持续的品牌战略，使 康佳品牌具有较高的知 名度和美誉度； S2：价值营销大幅提高了 毛利率，上半年高达2.36 亿元的现金净额能使其 在下半年游刃有余； S3：具有覆盖全国,运作 规范,高度信息化的销售 和服务网络;S4： 已初步形成了独具 特色和优势的全球供应 链;S5： 技术研发和工业设 计能力行业内领先;S6： 管理层具有远见的 卓识和清晰的战略，品牌 运作能力强。

劣势-----W W1：康佳上半年最主要业务彩电销售出现了下滑；

W2：康佳彩电因涉嫌进行引人误解的虚假宣传，工商部门介入调查； W3：手机性价比不高，缺乏明星领军产品； W4：成本控制依然薄弱，在价格战中难以取胜； W5：多元化和国际化的发展管理难度和风险。

SO 战略

1．西北新市场和国际市 场开发；（O1，O3，O5，S1，S3，S2）

2．新产品开发；（O2，O4，O5，S1，S2，S5）

3．水平一体化；（O6，S2，S4，S6）

4．完善营销渠道，加强 同经销商合作；（O4，O7，S1，S3，S4）

5．国际市场渗透；（O3，O6，S2，S4，S5，S6）

WO 战略 调整管理层；（O4，O6，W1，W4）

2．剥离非经营性业务，裁减不必要部门，实行归 核化经营；（O4，O5，O7，W1，W3）

机会-----O O1：继续执行扩大内需的政策，协调城乡发展，减轻农民负担，推动农民收入增加；

O2：国家发布关于数字电视的产业政策，开始开展数字卫星直播，向数字化过渡； O3：国家调整出口退税率，对技术含量高附加值高的产品保持较高的出口退税； O4：房地产市场、家装市场、汽车市场需求居高不落；

威胁-----T T1：非关税壁垒成为当前我国家电产品走向国际市场的重大障碍； T2：家电行业属买方市场，供过于求，行业景气有所下降； T3：经过价格战的洗礼和激烈的竞争，行业利润趋薄； T4：原材料价格上涨且供应不稳； T5：自主创新和核心技术的竞争加剧；

T6：建设资源节约型、环境友好型社会将成会未来一定时期内的社会发展主题之一。

ST 战略

1．主动介入原材料采购，与供应商、政府、行业协会共建上游产业链；（T2，T3，T4，S1，S2，S4）

2．采用先进生产方式如JIT 进行成本控制，完善自我配套能力（T3，T4，S2，S4，S5）

3．同心多元化，开发智能环保型的新一代数字电视或与之相关的配套产品；（T2，T3，T5，T6，S1，S2，S5）

鉴于康佳当前对内外部环境的应变能力都较强，所以在未来一段时间可采用SO 战略。

五、制定企业的战略目标

1、企业的愿景：成为一个值得信赖的数字娱乐品牌、一个国际一流的家庭、手持、车载领域的数字娱乐产品和服务提供商。

2、企业使命：康佳集团将继续以向高科技战略转型为重心，以科技创新和机制创新为动力，以发展和提升为主旋律，向多元化、国际化、高科技型现代企业的目标前进，努力建设成为全球最大的电子产品制造企业之一，成为具有全球竞争力的强势电子品牌。

3、具体的战略目标：（1）西北市场和国际市场的开发：一方面可以继续使用90 年代沿京九线开发中部农村市场的策略，沿今年7 月刚刚通车的青藏铁路作营销推广，把产品打进西北农村市场，另一方面在境外如南美、东欧地区投资建厂；

（2）新产品开发：一方面围绕数字与平板电视两大核心，继续实施“数字高清”战略、精品战略、差异化战略，注重提高电视产品的画质、显示等核心功能，在分辨率、画质、响应速度和扫描速度上取得突破，另一方面加快研发智能环保型的新一代产品，如：公共清洁电器产品，通信、视听、车载电器、网络用品等，形成优势互补的多元产品组合，配合娱乐体验式营销和价值营销的策略，不断引领中国家电的升级换代。

（3）水平一体化：由于在未来外企将逐渐收缩剥离在中国的家电业务，通过收购其业务进一步扩大企业规模。

（4）完善营销渠道：加强同新进入的外资零售企业如：百思买、沃尔玛的合作；

（5）抓住2008 年北京奥运会提出的“数字奥运”的商业契机，通过发布广告，成为赞助商，寻找代言人，取得特许权，与奥组委合作，推出奥运卡和奥运直通车等方式，扩大知名度和市场份额，提升企业形象。

（6）国际市场渗透：通过整合营销，挖掘潜在需求，加大在已有市场如：澳大利亚、印尼等国家或地区的市场份额。

六、康佳的战略选择：采用的是发展型战略中的多元化战略、国际化战略。

（1）多元化战略

康佳实施多元化战略的原则是面对未来的同心多元化。目前已形成产品相关性极强的消费多媒体、移动通信、信息网络、相关配套器件四大主导产业。从2006 年半年报可以看出手机、冰箱、机顶盒等多元化业务的收入迅速增长已成为拉动康佳整体利润提升的重要因素。

（2）国际化战略

在国内市场几乎已经饱和的情况下，走出国门是家电企业的必然选择。康佳的国际化战略已从初级的贴牌产品出口、引进外资和技术合作发展为了自有品牌出口、境外建厂、实现了产品本地化。康佳的国际化路线是先选择海外电子信息技术发达、消费需求旺盛的地区兴建生产基地，占领制高点，积累市场知识，然后再进行市场渗透和开发，进入广大的国际市场。自康佳实施国际化战略以来，海外市场在康佳销售收入中的比重在不断上升，目前已初步建立起了全球范围内的供应链。

2、康佳的竞争战略的选择：采用的是差异化战略（1）差异化战略

面对家电行业产品的严重同质化，康佳的差异化战略除了表现在产品的核心技术方面，而且还体现在外观设计、时尚概念等方面，坚持走差异化精品路线，做细分市场的领导者。

康佳独具特色的差异化战略主要有：

①影音战略：影音战略的核心内容是通过自主研发，实现产品影音结合，战略目标是推出系列影音产品规模上市，完善内容服务，推动影音产品的迅速升级，为中国消费者创造更多的乐趣，促进中国3G 应用的早日成熟。

②价值营销战略：面对制造成本上升的劣势，康佳认为企业发展未来一定是品牌和价值决胜市场，而非价格。康佳应牢牢把握其技术上的核心优势，不盲目跟随市场或率先发动价格战，把提高毛利率上升到比销售收入更高的地位。

③体验战略：康佳认为随着电器产品数字化、智能化、功能多元化趋势的加强，在竞争日益激烈的家电市场，只有给消费者创造更多的价值，创造差异化的娱乐体验，才能得到市场的青睐。康佳对不同的产品概念进行准确的定位和全方位的创新，坚持娱乐营销的策略，正在从单纯的家电制造商向高品质娱乐生活体验的提供商转变。

④精品战略：康佳认为精品表现为领先的功能和精致的造型，强调“厚积才能薄发”的思想。康佳通过走自主研发之路，创技术品牌，提升工业设计能力，来实现产品的差异化，凸现精品的独特品质，为消费者创造高层次的价值。

⑤高清数字战略：基于业内领先的技术优势，配合其品牌营销，康佳提出了高清数字战略。其核心是以低端产品围剿市场，高端产品引领市场。由“高清”来统领液晶、背投、等离子和数字电视四大系列高端产品，重点普及平板市场，大力推动数字化的发展进程。通过拉动高端，落地中低端，全面提升康佳品牌的档次感、价值感和技术感。

七、康佳的战略实施

1、战略实施的原则：“发展和提升”，战略风险的防范采用一票否决制。

2、战略实施的方式：

（1）开放领导层，引进新鲜有活力的血液。公司的领导层如何通常决定着一个公司的发展前景，如果过于保守，公司虽能平稳发展却却非常缓慢。自从我国加入WTO 后，我国家电行业的竞争日趋激烈，若没有突破式的新亮点出现，康佳能否继续立足也将成为问题。更何况康佳走的就是多元化、国际化的路线，所以应考虑吸收一些外来的、年轻的优秀人才。

（2）明晰产权、优化股权结构、健全法人治理机制。针对优化股权结构的问题，可以通过建立产权明晰的法人主体等措施来健全法人治理机制，从多元化、分散化、法人化等方面同时着手。

（3）完善企业董事会制，正确发挥董事会的决策功能，优化董事会的构成。建立独立董事制度能改善上市公司的治理结构，提升上市公司质量，而且独立董事所具有的专业知识及独立判断，能为公司发展提供有建设性的意见，有利于公司的专业化运作，提高企业持续发展能力。

（4）建立多种形式并存的综合激励机制，注重经营者长期激励机制的建设。

3、组织结构图：

八、企业发展展望：

1、康佳应该逐渐退出低端产品市场，发展重点放在中端产品市场并有限度的涉足高端产品市场。理由如下： ①随着农村市场的成熟，低端产品市场的规模无疑会扩大。但是赢得低端产品市场的最主要因素在于价格，而康佳在成本控制方面不具备优势。与其和像长虹这样具有显著成本优势的对手大打价格战争夺低端产品市场，不如充分利用自己领先技术、卓越工业设计和一流品牌传播的优势主攻中端产品市场，这样可能更有作为。

②我国的中产阶层规模在迅速扩大，人数在快速增长。这个新阶层的崛起，势必带动中端产品市场的有效需求。并且城市居民家电消费进入更新换代的周期，这也必将推动中端产品市场的发展。因此中端产品市场的规模将不断扩大，市场前景乐观。如果康佳此时倾其全力主攻中端产品市场，能有效抢占市场先机。

③经过多年价格战的洗礼和激烈的竞争，低端产品市场的利润已经非常微薄，随着市场竞争的加剧，利润势必会更低。如果继续留恋低端产品市场，那么必须不断扩大生产规模、压缩成本才能生存。而这需要大量投资，以康佳当前的财务状况支持这种投资，存在一定难度。与其不断投资于利润微薄的低端产品市场，不如用于加大开发利润相对可观的中端产品市场。

④由于外资家电巨头渐渐退守高端产品市场，那么势必加剧高端产品市场的竞争程度。康佳自然缺乏与之全面竞争的资源，但是能否在高端产品市场占据一席之地，是企业实力、声誉、地位的象征。因此康佳应该力图在高端品市场的一个或几个细分市场取得优势地位，做细分市场的领导者，在高端产品市场谋求自己的位置。

2、康佳应该继续加强技术方面的能力建设力度，这是康佳发展的重中之重，是其他构想能否有效实施的重要基础。

①康佳的发展模式属于典型的技术趋动型的增长模式，技术进步对康佳的发展有着关键性的影响。

②康佳最为核心的优势在于卓越的技术和自主研发能力，康佳的竞争力是围绕技术这个核心建立起来的，是康佳赖以生存的根本，必须予以巩固、加强。

③家电行业的节能和环保技术将为以后政策关注的焦点和技术发展的重点，为适应这种变化，也应加大技术投入。

第二篇：战略管理案例TCL康佳等

案例：TCL集团的发展及战略管理

本案例作为著名公司的综合案例，用于学生讨论，以提高对战略管理的认识和感知。

讨论参考题

1．TCL进入IT产业有哪些优势和劣势?

2．TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确?

3．TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入? 4．TCL应在IT产业中全线发展．还是专注于某一领域?

5、TCL的IT产业组织架构应该如何设计？

案例背景：在TCL的IT战略会上，各高层领导各述己见，对TCL的发展提出了不同的战略设想。作为TCL在IT行业的重点TCL一致福电脑公司，其总经理杨伟强在会议上向各位汇报总结了该公司的经营状况，并对公司提出了远景以及中长期规划。关于总体战略及其组织结构的改革，现在尚未形成明确的决定。会上，针对微软提出的“维纳斯计划”，李东生决定响应该计划，尽快推出信息家电产品，包括机顶盒等。TCL的信息产业之路刚刚开始，李东生向外界发布了“3C快车计划”，决定加大IT投资力度，在三年内对IT行业投资5亿元人民币，准备做一些战略性联盟以及兼并，组建TCL的航空母舰。

TCL进军IT的举措引起了IT业界及新闻界的极大关注。一些企业相继向TCL透露投资合作的意向，其中包括网络运营服务企业。对于TCL是否应进入网络运营服务领域，TCL内部有一些争论。一方认为TCL作为生产家庭终端产品的企业，其产品应保持原有特色，目标顾客仍应定位在家庭消费者身上，而不应过多地进入原有目标顾客不同的领域。另一方却认为，网络运营服务会给TCL带来更多的发展机会。网络运营服务在中国方兴末艾，其市场增长空间不可估量。该领域所需资金非常大，一般中小企业无法进入，也无法生存。TCL资金雄厚，应早先抢占市场，培养品牌。况且，网络运营服务领域也能促进家庭终端产品的销售。李东生为此曾去美国考察，现在尚未作出最终的决定。

分析要点

1、使命、目标与战略

TCL的经营目标是：“创中国名牌，建一流企业”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，企业精神是“敬业、团队、创新”。

1999年5月份，李东生应北大“与总裁的讨论”系列讲座项目组的邀请，进行了以“从TCl的发展谈企业成功之道”为题的演讲。李东生对民族工业的使命感与责任感给北大学子留下了深刻的印象。李东生期望TCL能作为中华民族工业的代表，屹立于世界企业之林。TCL的中期具体目标是进入世界电子五百强。TCL通讯产品市场以及家电市场竞争激烈，增长空间不大，TCL若想有所突破就需要寻找新的经济增长点。中国计算机市场还处于高速增长阶段，其行业吸引力非常大。TCL进入IT的战略与其使命、目标相关联。

2．SWOT分析

TCL的优势在于其品牌影响力以及强大的资金支持。TCLl998年净利润为4．2亿元，中行授予30亿元的信贷额度，工行也有18亿元的额度。

TCL的IT产业经验缺乏，人才也不足。

中国计算机市场呈高速增长态势，但其竞争也越来越激烈。

3．切入点与

PC体系

TCL进军IT切入点的选择是建立在对自身优劣势的分析及对市场环境的判断的基础上的。PC是否是其最好的选择呢?作PC能给TCL带来什么?有什么利弊?

从总公司战略层的角度来看TCL的IT战略，可以发现PC在TCL的IT战略中所处的特殊地位：PC利润越来越低，竞争也愈演愈烈；然而，在中国目前的环境以及TCL的资源约束下，要想立足于IT界，TCL却似乎非做PC不可。这种认识是否是一个误区，TCL以及IT方面的专家也许都很难对之做出回答。PC在TCL集团的定位，成为TCL总体战略制定的关键。要不要卖PC、PC该不该作为重点，对这个问题的不同回答，都将引发不同的战略安排。

TCL现有的PC体系是另起炉灶，与台湾OEM厂商合资建成的。从中可以看出TCL彩电的发展历程，TCL的决策者借鉴了彩电的成功经验。但是，这种经验能否推广、移用到IT产业?或者说，TCL若想在原有体系上发展PC的话，又该如何做?这样做又有什么样的得失?

4．产品线策略

TCL现在已在IT行业全线铺开，目前面临着产品线策略的问题：是在IT产业各个领域全线发展，还是专注于某一个领域。TCL在IT行业，从软件、PC到系统集成都已经涉及，另外TCL也已开始准备信息家电的生产。在这些领域里，TCL到底该将哪一个作为战略重点，或是全线发展，这取决于TCL进入IT产业时所设定的目标战略集团：是定位在类似联想的战略格局的企业，还是定位于只提供某一类产品的厂商。公司的战略决定了其产品线策略。

5．组织体系

著名管理学家钱德勒有一句名言：组织随着战略变。TCL现有的组织构架显然不适应IT产业的特征，组织变革势在必行。确定了产品线策略以及战略重点之后，就应该考虑组织结构的设计，以便有效地实施战略。TCL的IT产业中的企业涉及各个领域，其股权结构也各异，要想整合这些企业，发挥领域间的协和作用，一个有效的组织结构必不可少。目前较具体的问题是：TCL的PC销售渠道如何建立，是否应与原有销售体系进行整合？

6．资本运作

如果考虑到以下的资本运作，TCL是会适当地调整战略的。

TCL在国内已有通讯这一块上市，近期正准备家电在香港上市——现已得到批准，前期手续也已办妥。而关于信息产业这一块，TCL的目标是在美国的二板市场NASDAQ上市。如果后两项工作顺利的话，TCL的资本运作就可以有所作为，IT行业的战略布局也就可能会有所改变。TCL既可以在现有的基础上稳步发展，也可以通过收购、兼并走出一条超常规的发展路程。这两条道路是摆在TCL面前的不同的选择，TCL人该如何作出决策呢? 战略管理案例：深圳康佳电子有限公司的创业发展

一、历史的回顾

1979年，深圳市华侨城东部工业区还是一片荒凉的黄土地。康佳就在这里诞生。当时的康佳公司是由广东省华侨企业公司同香港港华电子企业有限公司合作经营的一家光明华侨电子厂。在这基础上，双方签约合资设立广东省光明华侨电子工业有限公司。1980年5月间的首期投资颇为4300万港元，其中内地以实物投人计价1542万元，现金投入658万元，占总投资额的51．1％3港方以实物投入计价1000万元，现金投入1100万元，占总投资领的48．9％。1980年正式投产，生产立体声收录机、电子手表和电子元器件。产品在国内的注册商标是“KONKA康佳”。

创业过程是艰难的。最初三年都出现亏损，到1983年才获得微利。脚跟方才站稳，公司又迈步踏上了新的台阶。1984年，第一条电视机生产线建成投产，主要产品开始由收录机向电视机过渡。

1986年，深圳特区华侨城经济发展总公司成立。经国务院特区办公室和深圳市人民政府批准，由华侨城经济发展总公司承接原届广东省华侨企业总公司和广东省沙河华侨企业公司在华侨城范围内的全部企事业单位。据此，广东省华侨企业公司把它在广东省光明华侨电子工业有限公司的中方股权移交给深圳特区华侨经济发展总公司。

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公司自电视机生产线投产以来，中外双方同心协力，狠抓管理，采用先进技术设备，不断提高产品质量。1987年，国家给公司颁发了收录机及彩色电视机生产许可证，公司成为国家定点生产收录机、电视机的骨干企业。由于产品的质量好，先后获得美国UL、加拿大CSA以及德国FTI标准认证，因而产品大量进入国际市场。到1988年，电视机的产量为968449台，外销占62．5％。同年，公司税后利润首次突破千万元大关，达到1725万元，并在广东省电子行业中率先荣庸“国家二级企业”的称号。

1989年，经上级批准，“广东省光明华侨电子工业有限公司”更名为“深圳康佳电子有限公司”。这十年，公司工业总产值、销售收入、利税、工业净产值分别以年均45．2％、7l。8％和86．2％的速度增长。1990年，国内市场疲软，许多企业摇格欲坠，而康佳则巍然不动，销售收人比上年猛增了152．8％。

二、生产情况

公司的主要产品有14个系列280多种型号。

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彩色电视机。康佳生产的彩电从17厘米(7”)到7l厘米(28”)共有10个规格，年生产能力100万台。其中51厘米(20”)彩电获国家优质产品奖、“1990年全国员畅销商品”s 53厘米(21”)平面直角彩电为优质产品，产品主要出口。

收录机。这是公司的传统产品。在控制规模的同时，公司注意提高产品档次，已生产带激光唱机收录机、带黑白电视收录机等。收录机共有23种款式与规格，年生产能力为20万台，产品主要出口。

组合音响。可生产高、中、低档组合音响共20多种款式，年生产能力20万台。1990年，组合音响产量占全国第二位。KK—U888高级镭射组合音响获全国高档机评比第一名，并获综合优秀奖。

激光唱机。这是公司从日本引进技术生产的新产品，能力20万台。年生产

传真机。该机具有电话、传真、复印、储存、液晶显示等十多种功能，年生产能力3万台。该产品已获邮电部检验合格，将要成为公司的主产品。

对讲机。公司生产手持、汽车对讲机。这种对讲机具有自动搜索、外接喇叭、40个频道、频道显示等功能，年生产能力8万台。

电话录音机。用电脑控制，自动应答，年生产能力70万台。

值得注意的是，上面开列的产品虽然名目繁多，但是从销售收入来计算，电视机占了极大比重。1990年，电视机的销售收入占总销售收入的89．82％。公司的领导已经认识到，非解决广品单一的问题不可。

公司下设七家工厂，生产有关产品。

电脑模具中心。追踪国际潮流，开发收录机、音响、电视机等家电产品的精细摸具，年产模具600(20套)。

注塑厂。为本公司配套生产收录机、音响、件，并开展对外加工。

机芯厂。为四个整机厂插制印刷线路板。电视机的注塑

音响厂。生产收录机、组合音响，共有3条生产线。

外销电视机厂。生产外销的各款彩色、黑白电视机，’共有3条生产线。

内销电视机厂。生产内销的各款彩色电视机，共有两条生产线。

通讯产品厂。生产对讲机、图文传真机等通讯产品，共有两条生产线。

为了提高技术水平，康佳公司组建了“技术开发中心”，聘请海内外设计师主持工作。该中心配备有目前国内员先进的“计算机辅助设计(CJ0)系统”，以保证新产品的商标准和高质量。公司的外销产品已获得美国、德国、澳大利亚、英国和加拿大等国家的质量标准认证。公司每年以20％的速度更新仪器设备，进行技术改造，提高技术层次”，以追求生产技术和手段的先进性和前沿性。

三、营销状况

康佳努力提高产品的国产化比率，目前与公司配套供应之器件的国内厂家达68家。主要产品原材料的国内外供应比例如表所示。

原材料国内采购主要先由公司定点选择供应厂家，择优采购，国外采购依照货比三家、择优择廉的原则选购。实际上，公司的国外采购主要透过外方股东香港港华电子集团公司的供应渠道进行，港华对康佳的供应量占康佳国外采购的80％。·

在销售方面，经过十年拓展，康佳已拥有稳定的海内外客户及销售渠道。公司内销的主要市场为华南、中南、东北、西北和华北。在上述地区，康佳这个牌子已颇具知名度，市场占有率不断提高。

康佳的外销产品，由于已经获得好多个国家的质量标准认证，所以能远销世界各地，但以北美、欧洲、中东、东欧为主要市场。近三年来，海外订单均以20％的速度递增。康佳产品的外销主要由香港港华电子集团有限公司协助，该公司协助外销的产品占康佳总外销量的90％左右。

公司生产经营完全接受市场调控，实行以产定销，产销率为100％。1990年，康佳电视机出口量居全国第一位，占全国出口量的l／5。内销市场受国家计划指标的限制，只能按国家计划指标销售。随着公司外销产品的增长，近年国家下达的内销计划指标都有提高。

1990年创汇14464万美元，比1989年增加二倍多，创汇额居全国同行之首。净创汇能力也得到迅速提高，1990年净创汇达1339万美元，比上年增加203％。

四、发展战略

1990年，康佳的领导班子组织人力专门研究制定了90年代的发展战略，提出了“股份化、多元化、集团化、国际化”的发展战赂。

(一)企业股份化

康佳人认为实行股份化的意义在于：

通过股票发行，将公司置于社会大众的监督之下，可以促进企业内部行为的规范化、法制化，有利于更快、更好地形成企业的自我约束、自我积累、自我发展和社会监督机制。

通过股票发行，经营权与所有权的分离，建立一套按国际惯例运作的管理体制，将公司的生产经营与国际市场更加紧密地衔接起来，树立起一个管理结构分明、颇具发展力的优秀企业形象。服票的流通和交易，有助于提高企业知名度，为国际市场熟知和接受，便于企业参与国际经济竞争，促进外销产品生产的扩大和市场拓展。

通过股票发行，使公司的资金来源市场化，因而必将增强企业经营的市场意识。而低成本的筹资途径，有利于培育出企业强大的市场竞争能力和开拓创新能力。

通过股票发行，将使公司的多元化、集团化、国际化发展目标的实施具备可靠的资金保证。

通过股票发行，公司员工购股成为公司股东。可以大大激励起公司员工全员参与管理的热情，有利于加强企业管理，体现员工的“主人翁”地位。

199L年，康佳提出公开发行股票的申请，并积极进行股份制的改组工作。原来的深圳康佳电子有限公司改组为深圳康佳电子(集团)股份有限公司。总股本为12886．9万服，每股面额l元。其中包括原来资产折股9871．9万股，发行新股3015万股。随后，公司另发行人民币特种股(B股)1000万股。在原有资产折股中，人民币普通股5034．67万股，占发行总股本的39．07％，由原股东深圳特区华侨城经济发展总公司持有并行使股东权益；人民币特种股4837．23万股，占发行总股本的37．54％，由原股东香港港华电子集固有限公司持有并行使股东权益。在发售新股中还包括社会公众股2650万股和内部职工股365万股。

(二)企业多元化

现代的社会发展空前迅速，特别是高科技不断取得突破性进展，导致产品的生命周期大大缩短。面对变化莫测的市场需求，要及时把握其变化趋势，在竞争中处于稳定和领先的地位，维护企业的生存与发展，就必须实现企业多元化，这不仅可以使企业多渠道、全方位进入市场，增强企业的影响力，而且可以优化企业的投资组合，减少经营风险，保证企业的稳步扩张。

为顺应国际潮流，公司及时提出了企业多元化目标，并规划了多元化的发展方向：以电子业为导向，致力于产品多元化，并涉足金融、证券、贸易、资产经营等多个领域，走向产业的多元化。在产品多元化方面，据预测，90年代电子业将超过机械业而成为比重最大的工业行业，而微电子、通讯和电脑将是电子工业的三大主流产业。其中电脑年增长速度将达12％，通讯产品达14％。随着数字化技术的发展和应用，家电产品不仅在质量上有一定的飞跃，而且销量也进入一个新天地。为此，公司决定实行产品多元化。在横向方面，以高、精、尖、高附加值的产品为主，形成三大“龙头”产品系列：家用电器、通讯、电脑；纵向方面，发展精密模具加工、注塑、元器件等。根据实施计划，公司业已投资建成了模具中心、注塑厂，并出资收购了一家生产元器件的公司；建成了对讲机、电话传真机生产线各一条，现已有产品面世。产品多元化的步子已经迈开。

(三)企业集团化

随着商品经济的发展，竞争的日益加剧，企业集团化应运而生了。组建企业集团不仅是商品竞争的需要，而且是社会发展的需要，因为集团化企业可以推动企业科技开发能力的长足进步，并因此确立企业在竞争中的领先地位。科技每前进一步和取得突破性进展，都需要巨额的投资，并伴随着高风险。对此，一般企业已无法承受。唯有集团性企业可以肩负起这一重任。高投资、高风险能带来高收益，而高科技、高效益又进一步增强了企业的竞争实力。

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康佳集团将是运用股份化体制、进行多元化经营的集团。通过企业股份化，实现企业的所有权和经营权分离，在股东大会的有效监督下，充分发挥经营瞥理者的才能；通过企业股份的持有和互持，增强集团的渗透力和凝聚力；通过股份买卖，有利于优化集团内的产品结构和产业结构，增强集团企业的群体组合优势。在集团企业内部，母公司是控股公司，“投资中心”负责集团的战略决策，运用控股权，通过财务、人事两个途径指挥、监控下屑企业的运作；子公司是下属的独立企业、“利润中心”、“成本中心”，按母公司的决策进行经营。

(四)企业国际化

企业要加速自身的发展，拓展更大的生存空间，就必须走国际化道路，因为国际化意味着先进的管理、高新的技术、广大的市场。随着国际分工、国际交换的日益深入，经济国际化已成为世界经济发展的主流。企业国际化可以打破国际技术封锁，获取先进的技术和关键设备，加速企业的发展。企业通过在海外直接投资办厂，不仅可以突破贸易关税和非关税壁垒，赢得广大市场，而且可以带动其他产品的出口，拓展企业的生存空间。

康佳已有多年出口的历史。产品85％外销，累计出口760万台，公司的外向型经济发展格局已经形成。丰富的经验积累，大量的人才储备，使康佳具备了从外向型经济提升到国际经营的可能性。

早在1990年，公司就制定了企业国际化的战略目标，并明确：康佳公司的国际化是建立在股份化、多元化、集团化基础上的国际化，康佳应成为一个跨国股份制集团企业。它运用股份化的资金和经营管理机制，借助集团化的经济规模和技术实力，通过多元化触角，按国际分工的相对优势原理，进行跨国经营。随后，公司的国际化也迈出了步伐：如为保护公司的知识产权，将日渐声隆的“KONKA”商标在世界各国注册，在英国已完成注册工作；在公司产品的主要销售地，设立技术经营部，负责产品的售后服务；在法国，公司已长期派驻两名技术人员。通过产品质量良好形象的树立，在当地拓宽消费市场，为公司到当地直接投资办厂开辟道路；在香港设立了经营办事处，负责开拓采购、销售网络。为培养技术骨干，公司先后派出20名年青的科技人员到香港学习两年。公司还计划通过股份化改组，在海外发行康佳股票，让一些国际知名企业成为公司的股东，以此借助它们的管理、技术、市场而走向国际化。还可以运用多元化经营，通过证券对海外企业进行反投资，以分享它们的技术和市场。

思考讨论题1、2、从康佳公司的发展历史中你可得到哪些启示? 如何评价康佳公司的90年代发展战略?如果你是公司老板，你认为康佳应选择什么样的战略。

案例：

惠普转变之道

随着网络经济时代的到来，人们的工作和生活方式发生了巨大的变化。全新、虚拟的网络世界让许多传统的实体企业陷人迷茫。在一波又一波互联网浪潮的冲击下，企业纷纷触网，急于披上互联网的外衣，致使盲目求变、鹊噪一时，令大部分传统企业无所适从。

面对新时代、新挑战，企业在互联网化转变过程中如何保留和发展独有的竞争优势?正在实施由信息技术企业向互联网化企业转变的惠普公司(HP)(以下简称“惠普”)可谓是这方面的佼佼者。

惠普中国区经理孙振耀阐述了企业在向电子化时代转变的过程中该如何提升和利用传统的优势。孙振耀指出：“互联网企业和传统企业的不同主要体现在创新、速度、弹性、执行能力四个方面。其中，以速度和弹性方面的差异最为明显。如果以1—10分为评分标准，那么，传统企业在速度和弹性方面的得分在4—5分，而互联网企业则可以取得8—9分。”孙振耀解释说：“当互联网本身成为企业工具的时候，可以带动企业在速度和弹性方面前进。我们认为，互联网企业在速度和弹性方面比传统企业做得更好。因此，惠普改革理念的重点主要是放在速度和弹性方面，在创新和执行能力方面没有作改变。”惠普希望通过改革开发潜能并光大惠普的传统，使公司具备处于当今市场所需的速度和弹性。

确立发展主轴

朝着这个改革方向，惠普公司提出了电子化服务战略，并以此为核心，调整和改革企业组织结构及E—工作程序、考核方式及奖励办法、公司文化及行为准则等三个方面。

孙振耀讲道，“电子化服务的简单定义，就是在网上的所有事物以及我们每天工作流程都可以透过网络变成一种服务。这个服务可以帮助公司创造新的收人或降低成本。”电子化服务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收人。

孙振耀说：“从战略上来讲，过去我们在速度和弹性方面相对比较缓慢的原因是对整个互联网没有框架，使惠普战略呈发散型，客户没有整体观念。所以，我们提出电子化服务战略，它主要强调给客户三个东西：不停运转的信息基础设施、在信息基础设施上不断创新和提供多样化的服务、设计制造生产享用这些服务的信息化终端。”“电子化服务的战略就是说这三个东西必须结合在一起，力量才会产生出来。”孙振耀说：“惠普公司在过去是每一块都做得非常好，但因为没有一个框架把三部分结合起来，从而发挥不出这三大块的真正力量及优势。”

电子化服务战略是惠普的核心战略，同时，也将成为惠普发展的主轴，惠普将以这个概念来整合现有的产品线。孙振耀以打印服务为例，说：“如果我们只是拿打印机到网上去卖，也许增加不了多少生意。它还是产品，主要只是方便了客户。今天，如果我不单单把它想作一个产品，而把它想作一种服务，就不一样了。假如你到南京出差，很想看怕h京晚报》，如果酒店里有一台惠普打印机，上面有20种各地报纸，你选择《北京晚报》，它就帮你印出一份和物C京晚报》一模一样的报纸。这就是打印服务。从这个服务观点来看，惠普公司全球市场占有率只有3％，还有97％的市场仍然没有做。”而这种打印服务就是惠普将图像打印处理技术、开放式计算机系统、服务客户的方法这三项核心能力相结合的产物之一。它不但提升了惠普的核心能力，还开辟了新的市场。

打造竞争优势

核心能力是一个企业获得非凡业绩并促使企业不断成长的内在因素。它也是缔造企业竞争能力和竞争优势的基础。从总体上来看，孙振耀认为：创新、质量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的创新文化。

随着互联网时代的到来，“在这一段时间的研究里发现，我们公司最缺乏的就是把这些核心东西结合在一起，形成我们的竞争优势。”孙振耀说：“也就是今天我们单打独斗，还不足以让我们在市场上具有一定地位o：我们希望通过电子化服务的观念，将所有核心能力结合在一起，形成新的竞争优势。”，惠普提出电子化服务战略就是要进一步发掘其核心能力，增进与战略合作伙伴的关系，从而推出开放实用的解决方案，通过建立扩展型企业，协助用户创造收益，提高生产率并增强自己的竞争能力。被称为互联网之王的思科(Cisco)和著名的信息技术企业甲骨文公司(oracle)先后与惠普达成了金牌伙伴合作的关系，并对惠普的电子化战略给予了充分肯定。

在由IT企业向互联网企业转变的过程中，孙振耀最关注的是组织结构及E—工作程序、公司文化及行为准则。‘他认为，改革的关键是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新总裁Calry所说：“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的精神，并对其余部分再创造。”她认为，使互联网能够为人类服务的核心问题不是技术而是公司文化。

孙振耀在进一步阐述Cady的观点时说：“企业使用互联网技术所带来的最大冲击是信息管理问题。”科技的发展缩短了时空的距离，企业若想通过计算机、网络实现对信息的跨时空、跨地域管理，要靠统一的价值观、统一的精神。他说：“一个公司改革的过程会遇到各种困难，员工是否愿意跟着公司一起走过这段艰苦历程，使改革获得成功，文化本身非常重要。”一直以拥有独特企业文化为傲的惠普公司，在实施互联网化改革过程中，如何让惠普之道焕发话力，为惠普公司在互联网速度竞争时代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一项。

新的车库准则

惠普的企业文化，又称惠普之道，是由核心价值观、企业目标、经营策略和管理方式三部分构成。孙振耀指出；“在改革的过程中，惠普的核心价值观和企业目标没有发生变化。”也就是说，惠普在改革其企业文化的过程中没有触动惠普之道这棵大树的树根和树干。孙振耀说：“我们提出一个新的要求，有11条新的行为准则，’又叫车库准则，这个准则也是惠普之道新的实现方法.新的车库准则由惠普行政小组编写，它将新惠普与惠普创始人的精神和初衷结合在一起。

孙振耀指出：“有60年历史的惠普公司在发展过程当中，逐渐将一些东西演变成了不好的东西，可是，我们大家都没有觉察。”新的车库准则则强调以适当的行为表现惠普的企业文化，损弃人们多年以来形成的,冠以惠普之道这一名义的所有曲解和不良习惯。

为了进一步阐明，孙振耀以惠普核心价值观第一条?信任和尊重为例，说道：“互相信任和互相尊重这是一个非常好的价值观。但如果这个价值观变为你个人行为的于部分，如果做得不好，会产生一个负面。就是说，我做什么决定，希望你也同意我也同意，我们才做。如果我同意而你不同意，这样，我们就需要多花时间不断地讨论和沟通，致使决策速度变得很慢。‘所以，我们今天就说，信任和尊重应该变成这样，不再是你同意我同意才可以做，而是说我相信你的专业能力。你做了决定我们就跟随你。我们相信别人可以做一个好的决定。这是一个新的行为准则i这也是惠普刚刚成立的时候，两位创始人所强调的东西。”这个新的实现方式，有助于惠普在以速度竞争的网络经济时代里，对市场变化作出快速反应，避免因追求共识导致决策周期过长，错失市场良机。

倡导新型领导

当“新经济”在走一条全然不同于“旧经济”的道路时，企业的经营战略需要对应时代的变迁作出改变。在实施互联网化改革的过程中，惠普必须倡导新的领导方式进入互联网时代。孙振耀说：“过去掌握信息是一种权力，今天的企业真正进入互联网，是把信息从一种权力转变成为一种工具。如果你的组织结构和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，将导致领导能力和方式发生很大转变。”

“过去的领导方式是我掌握的信息比你多，所以，我告诉你怎么去做。现在你知道的我也知道，我该怎么领导你?所以，领导的能力和方式要做很大的改变。”孙振耀说：“新一代的领导方式不再是掌握信息。信息只是一种工具，每个人都可以享用。因此，惠普倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥(M此e‘frame，eetthepeoplefree)。”公司帮员工订出框架，就是帮员工订出发挥的空间。在这个空间内，员工想怎么发挥都可以，但不可以逾越这个空间。而订立框架的实质性内容包括对员工的授权程度、资源支持度和评估员工表现的方式。

面对挑战和机遇并存的互联网化改革，员工的反应也有两方面：一方面惠普员工觉得自己被授权，负责空间、发挥空间一下子变大了，这是员工提高和发挥自身能力的很好机遇；但相对地，员工要负责的产品的内容和同事间的协调能力大幅提高。他们需要掌握新的技术、新的工作方法及新工具，为客户提供更好的产品、服务和解决方案。孙振耀说：“员工们希望公司设计新的业务流程，提高各部门的协作与支持，以便向客户提供好的整体解决方案。”

突破思维方式

针对中国传统企业向互联网化的发展，孙振耀建议中国传统企业进人互联网之前必须考虑以下两个问题：

(1)互联网对提升企业竞争力有什么样的帮助?

(2)互联网对公司内部管理和作业流程有什么样的影响?

孙振耀在和国内多家企业探讨的过程中发现，许多中国传统企业触网，仅仅是将自己的产品拿到互联网上去卖，并没有考虑到对企业竞争生存的环境作改善。以录音机为例，现在企业所做的就是把录音机搬到网上去卖，而没有考虑到将供应链上游供应商和下游经销商结合起来，不仅是采购零部件和销售录音机，而是进一步提供其他服务。他说：“互联网不仅可以做电子商务，而且可以在网上卖产品。中国的企业家应该不断尝试新领域，不断延伸和扩展服务的范围和内容”。

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如果一个家电企业在网上卖微波炉时，登记购买用户的资料。那么，当它卖出50万台微波炉的时候，它就拥有了50万个微波炉用户。如何利用这一现有资源创造新的收入?通过延伸和扩展服务。比如，这个家电企业可以在网上开办烹任课堂，提供 有关微波烹任的食谱，然后和食谱登载的食品材料供应商联系。以这50万想要购买它食品的潜在用户，吸引这些食品供应商在网站上卖产品或登广告，收取相关的服务费用，开创新的收入来源。反过来，以新的服务收入吸收产品价格，降低产品的成本，新的竞争优势也随之显现。

不过，与国外传统企业相比，中国传统企业文化在互联网化过程中有优势也有劣势。从优势上来看，孙振耀认为，创业精神和管理弹性是中国传统企业在企业文化上的优势。“中国企业具有创业精神，宁为鸡头不为风尾，”他说，“虽然中国企业从管理上讲没有严格的管理制度，条条框框基本上是老总怎么说就怎么做。很多人认为这是一个缺点，但在互联网中，它动作快，反而变成一个优点。我在和国内很多老总谈互联网时发现，中国的企业只要老总一句话马上就可以动起来。日本的企业就不行，条条框框很多。他们要调查再调查、研究再研究，一拖就是一两年。而在互联网时代没有快的速度就会死亡。”

另一方面，中国传统企业文化也有它的劣势和不足。孙振耀说：“当利用互联网技术时，相对来讲，中国企业的视野不够宽。更多的是看到别人在做，所以自己才去做，没有系统化的思考，没有思考怎么做得更好，别人怎么做，我就怎么做。”讨论题1．对惠普公司的内部经营环境作一分析归纳。2．试总结惠普公司的内部优势体现在哪些方面?。3．你认为在惠普之道中有哪些是值得中国企业借鉴的，有哪些是难以移植的?

第三篇：康佳入职培训案例

康佳入职培训案例

新员工培训，又称岗前培训、职前培训，它是指一个企业所录用的员工从局外人转变为企业人，从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，同时，也是一个员工逐渐熟悉、适应组织环境，规划自己职业生涯、准确定位自己角色、充分发挥自己才能的一个过程。因此，可以说，成功的新员工培训可以强化员工的行为和精神的层面，使其成为企业与员工间群体互动行为的开始。

康佳集团自成立之始，就相当重视新员工的入职培训，一直把它作为集团培训体系中的重点，给予了相当的关注，而且还专门成立康佳学院来统筹安排并规划新员工的入职培训。多年新员工入职培训的组织实践，使康佳学院针对企业用工的特点，摸索出了一套行之有效的新员工入职培训方案，最大程度的发挥了新员工培训的作用，使新入职的员工通过康佳学院的系统培训，能够迅速的转变成为具有康佳企业文化特色的企业人，敬业爱岗，为企业的发展作出了应有的贡献。康佳集团新员工入职培训的最大特色是能够针对不同的新员工类型，规划出不同的新员工培训方案，而且，运用多种培训手段和培训方式来实施新员工培训。比如，康佳集团针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同的类型培训内容和培训重点也各有不同，针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产岗位介绍、生产流程讲解、消防安全演练等课程，而且，还采用师带徒的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导；对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通展能训练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程；而对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真

正的企业人。字串4

另外，针对企业用工的特点，康佳还配合人力资源部，对不定期招聘的单个新员工采取报到教育的方式，每一个新招聘的员工，不管是从何时进入企业，在办理入司手续之前，必须经过康佳学院的报到教育，有康佳学院指派专人进行个别的单独培训，培训时间安排为3小时，培训内容安排有作为一个新入职的员工必须掌握的内容，如少上、下班时间与规定、公司基本礼仪、办公室规定、公司基本组织架构等，只有等新员工人数达到康佳学院规定的培训人数后，才针对新员工的类型，组织实施新员工入职培训。

通过不同形式、不同内容的新员工入职培训方案的实施，有效的贯彻了集团公司选才、用才、留才的人力资源宗旨，并且通过培训，缩短了新入职人员在公司实习过程，使部分有能力、有才干的人能够很快脱颖而出，成为公司的骨干，降低了招聘成本，规避了选才风险，成为公司人力资源管理中最为重要的一环。附：康佳学院应届毕业生入职培训规划书

入职培训规划为六天，全部项目由三部分组成：

一、相见欢

1、Ice Breaking（破冰术）：“我的画像”

通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。

2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。字串43、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。

二、培训内容展开

1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。

2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清

晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。

3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。

4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。

5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。

字串86、岗位礼仪及公司礼节、5S教育课程。由康佳学院讲师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业5S观念。

7、商场促销活动（实践课程）。由康佳学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。

8、公司各部门及产品生产线参观。由康佳学院带领，参观公司的各个职能部门，由各个部门负责人介绍本部门的业务范围与业务重点，同时还参观公司产品生产线，了解产品的各个生产流程，进一步加深对公司的感性认识。

9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程：

（1）组织理解游戏。通过游戏，让学员认识到组织中不同的成员对目标理解存在的差异，并初步认识个体与组织间的关系

第四篇：案例分析：康佳集团的新员工入职培训

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一、相见欢

1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”

通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。

2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。

3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。

二、培训内容展开

1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。

2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。

3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。

4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。

5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。

6、岗位礼仪及公司礼节、5S教育课程。由康佳学院讲师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业5S观念。

7、商场促销活动（实践课程）。由康佳学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。

8、公司各部门及产品生产线参观。由康佳学院带领，参观公司的各个职能部门，由各个部门负责人介绍本部门的业务范围与业务重点，同时还参观公司产品生产线，了解产品的各个生产流程，进一步加深对公司的感性认识。

9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程：（1）组织理解游戏。通过游戏，让学员认识到组织中不同的成员对目标理解存在的差异，并初步认识个体与组织间的关系。

（2）团队、沟通展能培训：通过科学设置的系列课程项目，体悟团队的作用，以增进对集团的参与意识，消除抱怨与负面冲突，同时，还可以培养自我授权的团队领导力。

（3）企业模拟挑战赛。运用相关软件，通过挑战赛形式来达到培养学员正确面对竞争的观念，培养学员既要勇于冒险，也有勇于承担责任的精神，同时还培养了小组成员的团队意识和团队成员间的合作能力。

三、室外活动（选择实施）

1、极限能力（自我挑战）培训。通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）。

2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组长等），由康佳学院予以表彰。

第五篇：案例：康佳集团非常重视新员工的入职培训

案例：康佳集团非常重视新员工的入职培训

说明：资料为国开行政管理专科《个人与团队管理》机考案例试题，特别注意“人名”和“公司名称”会变化。

[案例]康佳集团非常重视新员工的入职培训，把它作为集团培训体系中的重点。康佳集团将新入职的员工培训分为一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同类型的培训其培训内容和培训重点也各有不同。针对一线员工的入职培训，除了常规性的培训内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产岗位介绍等课程，并采用师傅带徒弟的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导；有经验的专业技术人员的入职培训，除了常规性的培训内容外，增加了企业环境与生产线参观、团队建设与沟通技能训练等课程；而对于应届毕业生的入职培训，除了一些常规的课程外，还针对其特点，安排了校友座谈、公司各部门负责人讨论等活动，同时，还规划了三个月生产线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行自我评估，制订个人职业生涯规划，并对实习期间的工作进行指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。

另外，针对企业用工的特点，不定期招聘的单个新员工在办理入职手续之前，由专人进行3小时的单独指导，培训内容包含新入职员工必须掌握的与工作相关的内容，之后才针对新员工的类型，组织实施新员工入职培训。

根据以上案例，回答以下各题。

1.康佳集团对每一个新招聘的员工指派专人进行3个小时的单独

指导，这属于在职学习方法中的（）。

[答案]伙伴工作

2.康佳集团对每一个新招聘的员工指派专人进行3个小时的单独指导，这种学习方式主要的适用范围是（）。

[答案]岗前培训

3.康佳集团的新员工在实习期内需要学习很多与工作相关的知识，这属于发展方法里的（）。

[答案]在职学习

4.康佳集团将新入职的员工培训分为三种类型，不同类型的培训其培训内容和培训重点也各有不同。这属于发展循环周期的（）阶段。

[答案]明确发展要求

5.为员工选择合适的发展方法取决于多种因素，其中不包括（）。

[答案]领导者的偏好