电信企业收入保障管理研究与实践1

第一篇：电信企业收入保障管理研究与实践1

电信企业收入保障管理研究与实践

作者：田瑛

随着电信运营业务在我国逐步走向成熟，电信企业已从急速扩张期逐渐转向稳步成长期，市场需求，特别是发达地区的通信需求已趋向饱和。运营商间竞争日益加剧，产品同质化趋势明显，用户发展量减速，资费价格逐步下降，利润空间不断减少。在此形势下，以减少收入流失、防范业务收入跑冒滴漏等经营风险、提高管理水平、实现利润最大化为目的的收入保障管理成为运营商提高科学发展能力、提升精细管理水平和执行能力的重要工作内容。

世界电信管理论坛（TMF）对收入保障（Revenue Assurance，RA）定义为：改进数据质量和流程的方法，提高利润、收入和现金流,并且不影响需求。而收入保障过程控制（Revenue Assurance Process Control，RAPC）即电信运营商稽核所有产品的使用域和流程域的设计是否正确，并确保所有网络上发生的计费活动是否按照与客户协议正确的获取费率和账单，并对事件的趋势做出预测。

世界各运营商普遍存在运营收入的流失现象，数据表明，3％~15％的业务收入流失在数据处理错误、流程衔接、人工操作和信息延误等方面。这一损失直接影响电信运营商的财务完整性和品牌形象。

电信企业的收入保障管理具有以下特点：

1、收入保障管理需涵盖电信企业全部业务种类及范围，覆盖面广。电信业务种类较多，主要分为传统语音业务、互联网宽带业务、数据业务、增值业务以及其他综合业务等。传统语音业务包括固定电话、移动电话等业务；互联网宽带业务主要包括FTTH、ADSL、LAN、拨号等互联网接入业务；数据业务主要面对商务客户的 DDN、帧中继等业务；增值业务主要指附着在语音业务、互联网宽带业务之上的附加业务，如短信、彩铃、彩信、SP业务等；其他综合业务则主要指面向大客户的一揽子解决方案，如 ICT、IDC、EDC 等。由于互联网的快速发展，将传统与其他业务重新组合、融合而产生的融合类业务正在成为趋势。随着业务复杂度的提升，给收入保障管理也提出了更的要求。

2、收入保障管理是一项全流程管控方式。电信业务和资费虽然越来越纷繁复杂，但从产品营销和运营角度，每项产品和营销计划均经过产品研发、对外销售、业务申请、订单生成、资源核配、业务开通、业务使用、费用计算、账款收回、售后服务等环节。收入保障管理关注的是从订单生成至账款收回环节，即从运营商端提供服务起至客户端足额缴纳费用止的全部流程。

3、收入保障管理需对企业业务流程进行优化，发挥各部门协同效应。收入保障不是面向某一个部门或企业某一个层面的服务，应该是一个跨部门、以流程为导向的特殊服务，覆盖运营商的整个收入流程。收入保障应该是一个闭环的过程，关注流程、组织、技术和 KPI 四个关键要素，按照一种可复用的闭环模式循环实施现状评估、方案设计、实施修正、整合流程四个主要环节，提升运营商的竞争力。

4、收入保障管理需建立IT支撑平台，提高数据一致性稽核和收入异动分析效率。针对收入保障管理的整体策略和目标，规划收入保障管理支撑平台能够起到立竿见影的作用。由于网络和支撑系统复杂和数据量大的特点，对其进行手工检查的方法无法有效保证。因此需建立收入保障系统对这两部分的流失点进行查找和监控。

第二篇：浅谈电信企业收入保障工作实施

浅谈电信企业收入保障工作实施

收入保障是业务流程一致性和连贯性以及数据的准确性和完整性的检查验证，是找出业务流程、系统功能、组织架构等方面会导致收入流失的风险点，并采取相应改进控制措施，涉及到管理流程的固化和多个部门之间的协作配合，是电信企业必须长期重视的贯穿于整个运营过程中的持续改进的管理实践活动。《萨班斯—奥克斯利法案》已经对我国电信企业产生了重大的影响，其核心就是企业全面风险防范管理。按照萨班斯法案的要求，运营商必须通过完善公司治理结构，加强内部审计、加大监督力度，建全内部控制制度，规范业务流程，优化不合理环节来不断降低企业在运营过程中可能产生的风险。

电信企业的运营风险涉及市场策划部门、业务受理部门、网络运行部门、计费部门以及财务部门等相关各个部门。从产品的包装策划开始到业务推广、业务受理、客户使用、收入产生直至收入确认的各个环节都存在着风险。电信企业必须通过业务与管理流程的梳理、风险评估和控制措施的完善以及收入流程的优化进行全面风险管理，其中利润和现金流管理更是电信企业风险管理的重中之重，梳理收入管理流程、找出整个流程中存在的流失漏洞并进行评估和提出改进控制措施，建立完善的收入管理控制体系是电信企业当务之急。

整理收入内容，建立清晰的收入内容管理视图

收入内容的清晰完整是收入保障工作的前提，考虑到收入保障工作涉及内容多、部门多、业务处理流程复杂，涵盖了技术、业务和管理的方方面面，在收入保障实施过程中首先应对收入内容进行全面整理，形成了清晰的收入管理结构图。

电信企业收入管理内容中既包含了业务受理手续费、预收款、欠费回收、卡类销售和销售手机等通信商品的营收款收入管理，还包含了计费账务处理、结算出账等收入形成的过程管理。收入保障工作的过程管理主要包括各类应收数据形成过程、各类通信商品、卡销售管理过程、收费处理过程以及收入数据的财务处理过程。

梳理收入过程业务处理流程，找出影响收入的风险控制点

明确收入管理内容后，电信企业应根据各种收入管理内容的不同特点建立或改进现有的收入管理流程，清晰了各种收入实现过程的业务处理规范，并对收入形成的业务处理流程进行了全面风险评估，找出影响收入的关键控制点。电信企业收入形成从产品策划（市场定位、业务功能、资费价格）包装、市场推广，业务受理（开户、销户、业务变更）开始，经过网络使用（话单生成）、计费账务处理（采集、预处理、计费批价、账务处理、收费数据生成）、收费处

理（营业厅收费、银行代收等）、催缴处理、坏账处理的各个环节，最终形成公司现金流收入。在整个收入形成过程中涉及了市场部门、计费部门、网运部门、业务受理部门、财务部门等诸多部门以及大量原始的接口数据，收入管理体系的完善还应该从上述环节中找出可能产生流失漏洞的关键点进行评估，并制定控制漏洞应对防范措施。

在收入形成各环节中，根据收入流失属性特征、可以将收入流失的范围划分分为显性流失、隐性流失和潜在流失三种情况。

1．显性收入流失

显性流失主要集中在营收资金管理流程中。这部分流失包括故意隐瞒、挪用、截留营业款收入；收款错误或不能及时入账；资料不准确原因无法收回欠费；催款、停机不及时以及恶意欠费形成的呆账。显性流失的收入数据由于存在数据可比性，该部分流失基本能够测定，反映该部分流失收入的财务指标有欠费率、坏账、呆账比率等。

2．隐性收入流失

该部分的流失已经引起运营商的高度重视，隐性流失主要集中在网络运行维护及结算、计费账务处理到应收数据形成的各环节，原因包括不正确或不完整的原始话单记录；采集预处理错误导致的话单丢失；计费批价错误；批价后话单不能正常入库；账务处理重复优惠；账单生成错误；客户信用控制问题；网络运行部门错误的路由指向导致的互联互通结算支出增大及互联互通结算错误等。

3．潜在收入流失

该部分的流失通常不容易被运营商觉察，包括运营商网络故障原因造成的接通率下降；由于市场定位不准确而造成新产品发布后影响到老客户对原有通信产品的使用；服务已开通，但由于支撑系统不到位等原因而无法形成收费账单；客户因计费账单不准确、服务不到位等客观原因减少业务使用或离网等原因。

理清了收入管理的内容，明确了流程的风险控制点后，电信企业应针对不同流失原因有的放矢地制定了相应控制措施，以加强收入管理的过程控制，实现收入全过程的稽核检查和预防措施。

根据收入管理内容及其流程的风险控制点，制定收入保障应对措施

1．针对收费处理和财务处理过程，健全了营收资金管理制度

针对同一收入管理内容，电信企业应统一收入管理的业务处理流程，理顺合作业务及各种代收费业务管理流程，并根据不同的合作业务及代收费特点实行不同的收费管理办法；规范营业厅、金融企业代收、代理商代收费等不同渠道的营

业进款管理流程，加强发票管理稽核、通过岗位不相容原则实现收费全过程的监督检查，确保现金收入及时准确入账和电信企业运营资金的安全；欠费和坏账约占运营商收入流失的40％左右，完善欠费追缴及坏账处理制度，通过多渠道加大欠费用户的催缴力度，最大限度地减少电信企业欠费和坏账形成；建立业会对账制度，财务部门定期向计费部门提供营收资金数据与营账系统完成欠费余额、预收账款余额、营业款结算等数据核对，确保业务数据与会计记账数据一致性，保证收入数据的真实准确性。

2．针对收入形成业务处理流程，建立数据流稽核管理体系

交换机计费原始话单和计费账务处理过程中所呈现的数据资料是运营商收入保障的根本，任何一个被疏漏掉的数据都代表着收入的损失，电信企业应通过建立规范的计费账务处理数据流稽核管理体系，明确稽核关键点，实现计费数据端到端的稽核与监控来保证收入过程数据流的完整性。

这部分关键稽核点包括采集话单文件连续性监控，通过交换机计费原始话单文件字节数与采集文件字节数比较，防止采集阶段的数据流失；定期将预处理后话单记录数与计费原始话单记录数进行比较，防止话单丢失；核对计费和结算参数设臵准确性；对资费套餐设臵的准确性与批价优惠处理执行结果的正确性进行验证；对预处理后的异常话单数据定期分析判断，查找交换系统计费设备上的缺陷和遗漏；定期分析批价后不能正常入库话单原因并及时解决；定期核对营业系统新增变更受理信息与发送到账务侧资料在数量和内容信息上的一致性；周期性进行设备上开通服务信息与营账系统中用户信息核对；通过结算中继路由信息，评估网络路由是否合理、结算成本是否最优的等。

3．明确数据、业务操作规范，坚持复核检查制度

从用户入网资料审核、开户到应收数据形成、欠费回收过程中都必须制订清晰的业务操作和控制规范。用户资料的正确性直接影响用户账单的准确性，也是是预防用户形成欠费的重要因素之一，营业前台新增或变更的用户资料必须由资料复核人员在规定时间内检查完毕；网运部门在网络升级或进行有可能影响话单格式的系统割接时，提前通知计费部门配合进行计费验证；计费账务处理过程及相关基础参数的设臵全部实行交叉复核制度，参数设臵或某一计费账务环节完成后，复核人员必须对处理结果进行检查验证，实现计费账务处理的闭环管理。

4．加强部门间协作沟通，明确相关责任义务

收入保障工作需要跨部门的协作配合，如果没有完善的协作管理机制，就有可能因部门配合不利或职责不明确造成收入流失，在收入保障实施过程中必须制定明确的部门协作配合机制，并将相关流程固化下来。例如，网运部门负责将新增字冠及中继路由及时提交计费部门进行计费、结算参数配臵；计费部门发现的交换系统计费话单缺陷或网络路由不合理时，及时以工作联络单形式提交网运部门解决；计费部门定期将不能入库话单分析后，将该部分话单不能入库原因提交

相关部门在规定时限内核查解决完毕；市场部门在进行新产品或新资费套餐实施推广过程中要及时与计费部门沟通，并根据计费部门提供的相关老用户消费行为信息分析判断找准市场定位，减少新套餐对老用户的冲击影响。

5． 跟踪新技术，完善支撑系统，通过自动化手段来促进收入保障工作 “七分在管理，三分靠技术”，收入保障工作除了加强制度管理和流程控制外，还必须以客户需求为导向，不断完善支撑系统，提升运营商管理水平，借助技术手段提高工作效率，减少收入流失，增加企业经济效益。提供多样化的渠道支付功能，方便用户缴费；完善信誉控制、欠费管理和自动停复机系统功能，加快资金回收，减少欠费和呆账形成；建设收入集中管理系统，方便收入稽核管理人员对各项收入的集中监控和稽核检查；除了上述系统功能建设完善外，收入保障的实施还需要准确的基础数据，将客户流失和客户忠诚度管理列入收入保障计划当中，建立统一客户资料视图，提升客户体验，保持客户的忠诚度和满意度，降低客户流失率是各运营商必须要面对的问题。

6．收入流失控制还需要充分发挥统计分析作用

统计工作内容不单是营收报表的平衡，如何为电信企业减少收入流失是统计分析工作的核心内容之一，通过收入过程相关数据的分析挖掘，可以反映出收入保障不同层面存在的潜在问题。通过业务数据（计费话单、计费时长、资费收入）同期统计对比，分析数据差异原因，及时发现业务收入过程的处理漏洞；通过计费账务处理各环节统计数据的一致性来保证处理结果的准确性；通过对各种业务的流量和流向情况分析，使相关部门了解这些业务在本网及他网的话务情况，制定相应策略；通过不同渠道话费缴纳，营业进款数据等的统计分析，帮助运营商及时了解各渠道现金回收情况，并依据分析数据制定相应资金回笼管理策略，提高现金回收率；通过分析恶意欠费的种类和影响，区别恶意欠费用户与正常使用用户，帮助建立区别的管理体制，有效降低坏账损失；通过对资费政策跟踪，分析套餐资费盈利水平，将数据分析结果与市场行为相结合进行业务产品定位，提供给领导进行营销决策，以提高业务实施效果；通过号码资源、网络资源利用率及网络路由分析，降低经营成本，使收入保障从被动的应对，走向主动的收入管理。

总之，收入保障的实施是业务流程一致性和连贯性以及数据的准确性和完整性的检查验证，是找出业务流程、系统功能、组织架构等方面会导致收入流失的风险点，并采取相应改进控制措施，涉及到管理流程的固化和多个部门之间的协作配合，是电信企业必须长期重视的贯穿于整个运营过程中的持续改进的管理实践活动，并通过持续改进来发现和堵住收入漏洞、防止新的流失产生、提高收入管理水平、降低运营成本、提升市场竞争力。

第三篇：电信企业客户关系管理研究（精选）

第一章 绪论

1.1 研究背景及意义

1.1.1 研究背景

随着国际国内市场竞争环境的变化，我国电信业经历了一个从行政性垄断到通过引入竞争而逐步开放的过程。目前，中国电信市场环境和市场竞争主体发生了很大变化。信息产业部提出做大做强电信企业，其中一个核心就是要使电信业从规模型走向效益型。要实现这一转型，除了要具备硬件要求外，最重要的就是对客户的维持与管理。因为，在电信消费方面，用户对品牌和差异化服务的要求越来越高，思维逐渐成熟，主权意识上升。任何一家电信企业要想在激烈的竞争中获得一定的份额，就必须强化提供综合服务的经营理念，强化客户关系管理。然而国内不少电信企业尚未完全有效实施客户关系管理。我国已经承诺先开放增值业务，再开放数据和移动通信业务，最后开放基础电信业务和基础通信设施啊，当外资直接进入我国电信市场后，国内企业面临的压力会更大。随着我们朝着国际趋势前进，消费者主导的阶段即将来临，实现客户关系管理是必然的也是基本的要求

对于广州电信而言，做好客户关系管理显得尤为关键和重要。在3G牌照依旧没有发放时间表的却情况下，固网运营商能获得的盈利空间越来越窄。移动通信的便利性、VOIP业务的兴起，使得异质分流越来越严重，固化话音业务收入增长乏力，尤其是长途话音业务，下降形式严峻。同时，宽带业务因为竞争对手的低价抢夺，增长趋势也开始放缓，客户拆机情况严重。在这种情况下，广州电信从1997年开始成立大客户部，致力于做好大商客户的服务。所以在商业客户关系上，广州电信目前具有最大的优势，但因为目前的市场竞争日趋激烈，广州电信的客户面临全面被抢夺的风险。

所以综合来看，客户关系既是广州电信目前的相对优势，也是广州电信能够继续稳定发展的基础。防患于未然，科学建立客户关系管理体系，是广州电信客户关系管理发展的大方向。

第二章 电信企业客户关系管理现状

2.1.1 电信行业的格局与现状

二十世纪八十年代以来，在信息技术革命和经济全球化得推动下，世界电信也发生了巨大的变化，发展与革命的浪潮席卷全球，成为增长最快、市场潜力最大的一个产业。作为中国电信业代表企业的中国电信顺应时代潮流，在改革开放中迅速崛起，依靠政策、依靠技术进步，只用短短十几年的时间，走完了国外几十年甚至上百年的发展历程，步入了其历史上最辉煌的发展时期，构建了一张技术先进，业务齐全、覆盖全国、通达世界的现代化电信网络：固定电话用户数在1992年突破1000万之后，1998年达到1亿，2001年增长2亿；2001年，电信业务收入超过3535亿元，电信业务收入占GDP得3.44%，为我国电信业实现历史性跨越、为中国通信业取得蓬勃发展做出了重要贡献。

第四篇：小微企业信贷风险管理研究与实践

《小微企业信贷风险管理研究与实践 》简介：

4月9日，银监会启动中国银行业小微企业金融服务成就展暨宣传月活动；4月26日，国务院发布了《关于进一步支持小型微型企业健康发展的意见》，从多方面加大对小微企业的扶植力度。政府的政策支持加上商业银行自身转型的需要，国内银行业对小微企业的信贷支持力度在加大。

然而，小微企业由于自身规模、经营实力以及风险控制等方面的原因，往往使得商业银行难以按照一般企业贷款的模式予以对待。因而，需要正确认识目前我国小微企业贷款现状，并对其中存在的问题予以纠正；通过学习及借鉴一些关键技术，把握小微企业的核心环节以及关键风险点控制，在开拓小微企业业务蓝海的过程中实现风险最小化与利润最大化。

本报告分为五个章节，第一章介绍了国内银行业小微企业贷款的现状，包括目前普遍存在的小微企业贷款模式、不同类型金融机构对小微企业的支持情况、国家对小微企业的一些扶植政策以及2012年小微企业贷款表现出的特征等；第二章主要介绍目前在小微企业贷款领域出现的一些难点及风险点；第三章主要介绍小微企业贷款的风险管理理念和策略，商业银行可以通过多种手段完成小微企业贷款风险的转移、分散以及防范；第四章主要是抓住小微企业贷款的核心环节，介绍一些小微企业贷款的关键技术，商业银行可以通过对小微企业贷款关键技术的掌握，更大程度的控制小微企业贷款风险、挖掘小微企业贷款潜力与收益。第五章是在前面章节的基础上，选取了极具参考价值的小微企业信贷同业经验，内容包括国外商业银行小微企业信贷业务经验、国内商业银行中股份制商业银行与城商行小微企业贷款经验，以期达到抛砖引玉的目的。

《小微企业信贷风险管理研究与实践 》目录：

第一章 小微企业贷款概况

第二章 小微企业贷款的难点及风险

第三章 小微企业贷款风险管理理念与策略

第四章 小微企业贷款关键技术突破

第五章 他行小微企业信贷业务经验借鉴

第五篇：电网企业人才资源开发管理研究与实践

电网企业人才资源开发管理研究与实践

摘要：针对电网企业加强队伍建设的迫切需要，提出企业人才资源开发的思路，构建了人力资源组织管理体系，指出人才资源开发的评估方法，初步设计了量化指标评估体系，总结了电网企业的工作实践，并对遇到的问题提出改进措施。

关键词：电网企业；人力资源；人才开发

作者简介：张立刚（1980-），男，山东聊城人，安徽省电力公司人力资源部，经济师。（安徽 合肥 230022）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）15-0161-03

人才资源开发与队伍建设是电网企业人力资源管理的一项根本性、长期性、战略性工作，是以人为本、树立人力资源为第一资源的出发点和落脚处。优秀人才的开发与培养，是人才资源开发管理的基础工作，是优化人力资源配置的主要途径。电网企业人力资源管理的优劣，往往通过开发、培养、任用、激励、发展、成就等具体环节体现。

电网企业人才资源开发与管理的目标是人力资源供给与企业战略发展需求基本适应，经营管理、专业管理、技术管理、生产技能人员总体结构配置科学、合理；企业用工机制灵活多样，薪酬分配机制合理，员工激励成效显著；教育培训效能实用，全员知识不断更新，员工综合素质明显提高；现代人力资源管理理念深入人心，人才成长的企业氛围进一步优化，人才资源开发与管理步入良性发展轨道。

一、电网企业人才资源开发的思路

以人力资源现状分析为前提，以人才资源开发规划为基础，以人才培养方式创新为关键，以人才的激励使用为目的，构建电网企业人才资源的培养开发新机制，通过人才资源开发的“选、育、用、留、励”五个关键环节，采取“轮岗培训、技师带徒、现场实训、周末课堂、竞赛比武、职业规划、专家论坛、人才库建设、科技创新工作室”等有效措施，逐步建立起经验丰富、素质优良、结构合理、规模适当并能满足工作需要的人才梯队，各专业业务知识、操作技能、工作经验得以传承和共享，全员素质得以不断提升，结构性缺员问题得以逐步改善。

1.科学规划

电网企业要把人才作为企业的一项优质资产，建立完善员工职业生涯规划和职务层次晋升管理体系，形成“人才开发、合理使用、人尽其才、才尽其能”的用人机制。根据电网主体业务发展规划，统筹制定人力资源规划、人才需求计划和人才开发培养计划。

2.提供平台

结合企业组织机构规范工作，开展工作分析和定岗定编设计。组织青年员工开展职业生涯规划，促进青年人才成长。开设专家论坛，为生产一线员工进行授业解惑。加强企业人才库建设，积极储备各层次人才。设立科技创新工作室，培养工作创新骨干。以“专业对口、人岗匹配”为出发点，多措并举提供平台，消除员工心中“想干事的人没机会，能干事的人没舞台，干成事的人没地位”消极思想。

3.强化培训

以提高队伍整体综合素质、职业道德素养和业务技能水平为目标，多途径、多形式、全方位地组织开展教育培训工作。专业管理部门与业务部门之间建立协调一致、分工合作、齐抓共管、有序运行的工作机制，认真开展培训需求调查，优化培训项目设计与策划，重点加强培训实施，及时评估培训效果，四个环节的有机结合，促使全员培训做到合理、可控和有效，为工作骨干培养和复合型人才成长奠定坚实基础。

4.有效激励

加大对高技能人才和创新型人才的奖励，建立“结合绩效、物质为主、激发活力、荣誉为辅”的薪酬分配激励体系，通过奖惩激励、荣誉激励、情感激励、表率激励等多种激励方式，有效激发员工提高自身综合素质的主动性、积极性，促进员工更新完善专业知识结构，提升专业技能操作水平，培养和造就适应企业发展需要的高素质人才队伍。

5.统筹使用

以“分类培养、统筹使用”为原则，在基层单位设置主任师（助理），在市、县级电网企业设置财务总监，有计划地对人才库的后备干部进行培养锻炼，增加多岗位交流、挂职锻炼等培养机会，丰富管理人员的基层经验和经历。在生产一线员工中，遴选首席技师、首席工程师，充分发挥科技创新、经验传承的工作积极性。对想干、能干的一线生产技能青年员工，安排到班组长、技术员、安全员岗位上，着力培养优秀的生产一线技能人才。

二、人才资源开发的组织管理体系构建

为确保人才资源开发与管理工作畅通有效，在人才资源开发与培养的领导组织上，以电网企业人才培养开发的战略为指导精神，成立员工教育委员会、人才队伍建设领导组、优秀管理人才评价委员会、专业技术资格评审委员会、技师考评委员会、员工绩效管理委员会等一系列常设组织机构，由企业主要负责人担任各委员会主任，分管负责人任副主任，相关管理部门负责人、基层单位负责人任成员，对各项工作进行决策、审批。委员会下设工作办公室，挂靠人力资源部门，主要负责具体工作的执行、推进、检查等。对于岗位竞聘、竞赛比武等非程序性工作，企业成立以人力资源部门为牵头单位、相关单位配合的临时性工作组，确保人才资源开发工作执行效果明显。

在人力资源专业管理上，人才开发与队伍建设包括教育培训、项目管理、在职学历、专业技术资格评定、职业技能鉴定、专家队伍建设、人才库建立、干部提拔晋升、关键岗位交流、职业生涯规划辅导、内训师培养、周末课堂、专家论坛、技能竞赛、技术比武、绩效管理、薪酬激励等具体工作。在各项工作中，要制定规范的管理办法、考评办法和实施细则，形成综合的管理制度体系，涵盖遴选、培养、任用、管理、激励等各个环节，严格管理控制，有效保障工作顺利开展。

三、人才资源开发管理的工作评估

人才资源开发与管理工作评估方法包括定量性指标评估和定性描述评价。这两种方式分别从不同的角度对该项工作进行评价衡量。

1.定量性指标评估

定量性指标评估主要采用的是专业管理指标，包括员工队伍的学历水平、技能等级、专业技术资格水平、高技能人才比例、高素质人才人数、人才当量密度等。这些指标简洁明了，可以直接衡量人才资源开发的效率和效果。人才资源开发管理的量化指标评估体系如表1。

表1 人才资源开发管理的量化指标评估体系

序号 指 标 名 称 目 标 值 全员培训率 100%

员工持证上岗率 100%

培训经费使用率 100%

岗位职务分层设置率 100% 解决结构性缺员计划完成率 100% 电气类新入职高校毕业生生产一线配置率 100%

主要专业岗位员工配置率 95%

大专及以上学历人数占比 70%

本科及以上占比 40% 技师及以上人才占生产一线人员比例 85%

中级职称（职业资格）占在岗人数比例 45%

高级职称（职业资格）占在岗人数比例 20%

“双师型”人才占在岗人数比例 40%

员工总量与劳动定员数误差不大于 5%

省级公司及以上专家人才人数 15

人才当量密度 0.95

2.定性描述评价

定性描述评价主要是工作开展过程中，上级单位、企业负责人、员工队伍对工作的整体评价，涉及工作经验、工作不足，改进建议等。绩效结果在人力资源集约化评价指标、企业负责人业绩考核指标、工作考评中反映。

四、人才资源开发与管理的实践

电网企业人才资源开发管理由五个关键环节组成，即：人才遴选、人才培养、人才任用、人才管理、人才激励。实际工作中，人才遴选是首要环节，人才培养是基础，人才任用是目标，人才管理是重点，人才激励是手段。

1.人才遴选

根据企业生产经营管理需要、自然减员、新业务需求等实际情况，及时统计高校毕业生需求计划，坚持“岗位需要、专业对口”的原则，结合基层工作单位、上岗条件、任职资格合理选择不同学历层次的人员，有效引进专业技术人才。

对在职员工，电网企业坚持“全员培训、全员开发”的理念，把能够胜任现有岗位工作、有进取精神、有培养潜质的员工列为人才培养对象，由人力资源部通过工具测评，按人员的性格特点、个人意愿、岗位情况，进行不同层次不同类型的培养。对高层次紧缺人才和后备干部队伍的培养，人力资源部门明确具体条件，由各基层单位民主推荐，经由企业领导集体讨论确认高层次紧缺人才和后备干部人员名单。

对班组长及以上职务和机关管理人员实行选竞聘制度。中层干部和机关一般管理人员、班组长等岗位出现空缺时，按照竞聘工作流程，在企业内实行公开竞聘。对竞聘岗位名称、应聘条件、上岗条件及主要职责，应聘人的资格、考试成绩予以公示，通过公开竞聘为企业选拔优秀人才。

2.人才培养

电网企业人才培养工作遵循PDCA闭环管理模式。以省级电网公司人才培养为例，人才队伍培养计划与实施方案由“初级人才培养计划与实施方案”、“中级人才培养计划与实施方案”、“高级人才培养计划与实施方案”和“管理人员培养计划与实施方案”四部分组成，形成各层次人才队伍的梯队。

（1）初级人才培养计划与实施方案。该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职高校毕业生进行培养。通过开展新员工入职培训、“技师带徒”、现场实训等措施提高业务素质和能力。培养对象按计划参加学习各类业务知识和岗位操作技能，在3年时间内取得相应工种的高级工资格，并取得初级或高级职称，初步成为专业工作骨干。

（2）中级人才培养计划与实施方案。该计划旨在通过对企业中有一定工作经验、有进一步培养潜质的初级人才进行综合培养，5年内培养1000名具备Ⅲ级职业能力的班组技术骨干、一般管理人员骨干和副科级干部（含后备干部）。通过后续学历教育，有400名员工取得大学本科及以上学历。纳入培养计划的人才5年内有95%的人员取得技师及以上职业资格，或取得中级及以上职称。

（3）高级人才培养计划与实施方案。该计划旨在对专业突出、技术精湛的首席师进行培养，5年内培养200名省级及以上层次管理、技术领军型人才。100人及以上取得硕士研究生及以上学历。要求高级人才开展技术创新、人才培养，或取得地市级及以上的科技成果，有效解决本专业技术难题。

（4）管理人员培养计划与实施方案。该计划旨在通过对技术过硬、综合素质较高的一般管理人员、班组长、副科级和科级干部进行全面培养，5年内培养300名管理先进、水平较高的企业干部（含后备干部），100人及以上取得硕士研究生及以上学历。通过开展技术交流、跨岗锻炼、挂职交流、岗位竞聘等措施，90%及以上的人员取得高级技师或高级职称。管理人员学历层次优化、年龄结构合理、职业资格突出。

通过上述四个计划与实施方案，将培养对象逐步培养成各专业、关键岗位的继任者和企业后备人才，形成结构合理、素质优良、业绩优秀的人才梯队，为企业可持续发展提供人才保障。

3.人才任用

电网企业人才任用遵循三个原则：一是人皆有才。树立“人人都是人才，人人都能成才”的大人才观念。二是人事相宜。将岗位分为决策层、管理层、执行层和操作层四个层面，通过岗位的动态管理和合理流动来实现人岗高度匹配。三是人尽其才。通过竞聘上岗、公开招聘等双向选择措施，让人才的能力和潜力得到充分发挥。

在企业内成立首席工程师队伍、首席技师队伍、主任师（总监）、经理助理、兼职培训师队伍等多个人才任用及发展的通道。对专业技术人才聘任培养，有效推动专业技术人才在技术开发、技能传授、新技术、新工艺推广应用和人才培养等方面发挥积极作用。为员工职业发展建立了多途径阶梯型通道，搭建起员工建功立业的平台，促进了员工在不同通道中的成长与成才，有效发挥了专家人才的带头和示范作用。

4.人才管理

电网企业对纳入培养计划的各类人才统一进行管理，主要通过导师带徒、现场实训、周末课堂、竞赛比武等方式，督促专家人才开展工作创造成果。

在入职的毕业生中开展导师带徒活动，每一位新员工都会安排一位高水平的专业师傅进行指导，并签订师徒合同。合同中明确规定师徒间的职责、传授的知识范围，出师的条件等等。三年的合同期内，导师将对新员工进行企业文化、职业道德、安全知识、专业技术和操作技能培训，使新员工尽快熟悉供电企业生产经营的环节，掌握专业知识，更快地融入到企业的生产经营工作中。

各生产单位建立专业工种实训基地，训练设备与投运设备同步。在工作之余，组织企业级及以上的人才利用实训基地进行现场实训，操作模拟，训练生产人员的组织能力、应变能力和跨单位协作能力。

针对基层单位班组多、员工少、时间紧的特点，利用周末采用“五个一”方式开设周末课堂，即“一堂课程，一个问题，一页教案，一场测验，一次互动”。要求培养对象轮流上讲台，每次培训针对一个问题，用“一页教案”，把问题讲透弄懂，通过即时测试检验学习效果，并组织一次互动讨论，通过谈体会、谈困惑来澄清工作疑点和误区，做到理论结合实际，举一反三。

组织竞赛比武，通过开展“大练兵、大比武、大提高”活动，举行全员岗位练兵、技术比武、技能竞赛、岗位能力测评等活动，“以赛代训，以赛促学”。改变过去只有少数拔尖人才参与竞赛的状况，采取“全员培训，层层选拔，抽选结合”的方式，扩大人才的参与面，鼓励员工通过竞赛脱颖而出。

5.人才激励

为拓宽人才成长通道，建立首席师及各类技术能手遴选制度，对关键核心岗位人员组织答辩和评审，凡被评为首席师和技术能手的给予重奖，并评得各类荣誉称号，还提供疗休养和交流学习的机会，激励广大专业技术人员和技能人才立足岗位为企业发展贡献更多力量。

按月度对首席师进行津贴奖励，市级优秀首席师最高500元/月，省级首席师最高3000元。对主任师、财务总监津贴比照副科级干部执行。在各类技术比武和岗位练兵活动中，对获奖人员按500到3000元进行奖励。

对专业技术骨干和关键岗位人才进行培训奖励、在职学历教育奖励。对取得专业对口的研究生相当学历的员工，一次性给予学费最高90%的奖励；对取得本科学历的员工，最高给予70%的学费奖励。鼓励生产员工通过职业技能鉴定提高业务技能，积极引导和安排员工参加职业技能鉴定培训，对一次性取得高级工、技师、高级技师证书的人员，给予300元、500元和1000元的一次性奖励。对取得中级、高级职称的人员，分别给予500元、1000元的奖励。

依据德才兼备、以德为先的用人原则，对管理素质较高的后备干部库人才，按照规定程序进行提拔晋升，充实中层管理人员队伍。

五、结语

在电网企业工作实践中，人力资源相关工作往往达不到人才资源开发的要求，如专业技术人员、生产技能人员的发展空间狭小，薪酬待遇对人才资源开发的激励效果逐步弱化，高技能培训的专兼职培训师队伍在数量和结构上还不能满足高技能人才培训的实际需求等等，仍需不断改进。要研究创新员工职业发展通道与层级设置，拓宽延展职业发展通道和层级，为员工职业发展创造更广阔的职级条件。进一步完善员工薪酬体系与工资内容，加大薪酬激励效果。加快教育培训体系建设，为人才资源开发培训走向标准化、规范化创造条件。

参考文献：

[1]范俊.电网企业人力资源开发与管理研究[D].合肥：安徽大学，2004.[2]汪建煌.人力资源开发与管理是创建和谐企业的核心课题[J].湖北电力，2010，（6）.[3]陈俊.电网企业人力资源有效开发途径[J].人力资源管理，2010，（8）.（责任编辑：刘辉）