王永庆买米的故事

第一篇：王永庆买米的故事

王永庆买米的故事

王永庆永庆15岁小学毕业后，到一家小米店做学徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。为了和隔壁那家日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。

当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆则多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，这一额外的服务深受顾客欢迎。

王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。

他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。

就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。后来，他谈到开米店的经历时，不无感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务顾客做好生意，就认为有必要掌握顾客需要，没有想到，由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑。”

这个励志故事给了我很深的启发甚至是感动。同样是卖米，为什么王永庆能将生意做到这种境界呢？关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。不单纯卖给顾客简单的产品，而是将顾客的需求变成自己的服务项目，与产品一同给予顾客。

由此我们更可以看出服务的价值。顾客从其他米店也可以买到米，但从王永庆的米店里买米，会感觉自己的所得是超于产品价值的，这超出的价值便是服务。令人感动的服务决不仅仅是微笑能涵盖的，它融合在每一个工作的细节里。如果去衡量的话，衡量的标准便是：你是否在与顾客交往的每一个环节上都细心地为顾客的方便与顾客的利益着想了？我们应该明白的是：在如今技术高度发展、产品趋同的形势中，一个企业如果想存活并发展，就一定要有超越产品的让顾客愿意为之捧场的理由。只有乐于把方便给予他人，把利益给予他人，把温暖给予他人，把服务给予他人，才能塑造出企业独特的魅力，赢得顾客心。

1932年，16岁的王永庆在台湾嘉义开了一家米店，从此踏上了艰难的创业之旅。

王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。

怎么打开销路呢？王永庆想起父亲常说的一句古训：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。”他没钱，惟一能做的是不吝惜时间和力气。

刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？可怎样才能打开销路呢？王永庆决定从每一粒米上打开突破口。那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常。王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。

王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。当时还没有“送货上门”一说，增加这一服务项目等于是一项创举。

一天晚上，天下着倾盆大雨，王永庆忙完店里的活计，已是深夜。他上床躺下，迷迷糊糊刚睡着，就被一阵急促的敲门声惊醒了。开门一看，原来是嘉义火车站对面一家客栈的厨师。厨师说客栈来了几位客人，还没吃饭，刚巧厨房没米了，请王永庆帮忙送一斗米过去。当时，卖米的利润极其微薄，一斗米只能赚一分钱。从心情上来说，王永庆不愿冒着这么大的雨赚这一分钱，但为了维持平日的信用，他二话没说，量了一斗米，披上一条麻袋当雨具，将米送到客栈。回来时，全身都湿透了。

王永庆送米并非送到顾客家门口了事，还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令顾客深受感动，赢得了很多的顾客。

如果给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。

每次给新顾客送米，王永庆都要打听这家有多少人吃饭，每人饭量如何，据此估计这家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将米送过去。

洗冷水澡的故事

日本商人福岛正夫，是王永庆所在地区最大的米商，他有个个人习惯，每天要花三分钱洗热水澡，但王永庆为省钱，每天辛苦劳作后，用冷水龙头冲身子，（免费洗冷水澡）

两年后，王永庆在生意上击败了福岛正夫，他俩有一段精彩对话„„

第二篇：王永庆卖米的故事

王永庆卖米的故事,工作后看过不少企业家的成长故事，但记忆最深刻的，还是台塑创始人王永庆卖米的故事。

王永庆永庆15岁小学毕业后，到一家小米店做学徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。为了和隔壁那家日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。

当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆则多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，这一额外的服务深受顾客欢迎。

王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。

他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。

就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。后来，他谈到开米店的经历时，不无感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务顾客做好生意，就认为有必要掌握顾客需要，没有想到，由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑。”

这个故事给了我很深的启发甚至是感动。同样是卖米，为什么王永庆能将生意做到这种境界呢？关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。不单纯卖给顾客简单的产品，而是将顾客的需求变成自己的服务项目，与产品一同给予顾客。

由此我们更可以看出服务的价值。顾客从其他米店也可以买到米，但从王永庆的米店里买米，会感觉自己的所得是超于产品价值的，这超出的价值便是服务。令人感动的服务决不仅仅是微笑能涵盖的，它融合在每一个工作的细节里。如果去衡量的话，衡量的标准便是：你是否在与顾客交往的每一个环节上都细心地为顾客的方便与顾客的利益着想了？我们应该明白的是：在如今技术高度发展、产品趋同的形势中，一个企业如果想存活并发展，就一定要有超越产品的让顾客愿意为之捧场的理由。只有乐于把方便给予他人，把利益给予他人，把温暖给予他人，把服务给予他人，才能塑造出企业独特的魅力，赢得顾客心。

王永庆卖米的启示

刚刚去世的被誉为“经营之神”的台湾首富、塑胶集团创始人王永庆，16岁时用200元钱在嘉义一条偏僻的巷子里开了一家很小铺面的米店，面对30多家同行的激烈竞争，为了打开销路，他一改当时人们把掺杂了小石子之类杂物的米一块卖的传统习惯为先把米里的小石子之类杂物捡出来再卖，他的米店生意日渐红火起来。之后，他又打破当时顾客上门买米的惯例为主动送米上门，进而还要将米倒进缸里。如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。在送货米之时，他还细心记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。正是这一系列“与众不同”、设身处地为顾客着想的精细、增值服务，使他赢得了很多顾客，从此开始了他问鼎台湾首富的事业。

王永庆卖米的故事，给我们以诸多有益的启迪与思索。

其一是要勇于创新经营理念。如果王永庆延续当时人们卖米时的传统习惯，不创新经营理念，不把掺杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来卖，依其当时的资金规模与名声，是很难在激烈的竞争中“脱颖而出”的。由此，想到我们的卷烟经营工作，是否还存在一些诸如掺杂在米里的砂石之类的“瑕疵”需要我们改进呢？这是值得每一个烟草人深深思考的。

其二是要真诚为顾客着想。正是基于为顾客着想、方便顾客的目的，他才一而再、再而三地在米上下功夫，为顾客提供了潜在需求、真实需要的系列“增值”服务，从而在方便顾客、满足他人的同时，也成就了自己，实现了“双赢”。如果烟草的客户经理、送货人员、电话访销员等卷烟营销服务人员都能像王永庆那样，在卖烟的同时，能够围绕“烟”字做文章、想办法、动脑筋，多为卷烟零售客户提供一些客户需要、有用有效的“增值”服务举措，我想，我们的服务会赢得更多客户的认可，我们的市场份额会进一步增加，客户对公司的忠诚度、美誉度和满意度会进一步提高。

其三是要勤于用脑思考。正是王永庆的善于思考、有心服务、认真细致，他才能够在每次送米的过程中，留心每一户买米人家的用米情况。并从中发现更多的“商机”。常言说“事事留心皆学问”，如果卷烟送货人员能够在每次送货时，注意一下客户的卷烟库存，哪些烟剩的多，哪些烟卖的好，那么我们不是也可以为客户提供更有的放矢的高效服务吗？如果客户经理在走访客户时，能够盘一下客户的库存，注意客户周边的消费环境，不是也可以从中为客户提供更多有个性有特色的服务吗？！

服务创造价值，创新永无止境。只要我们能够真正从方便顾客的角度用心服务，勤于思考，我们就会不断地去创新我们的服务理念，丰富服务内容，提升服务水平，赢得更多顾客的认可与信赖。

第三篇：企业家王永庆的励志故事

王永庆被誉为台湾的经营之神。小编整理了企业家王永庆的励志故事，欢迎欣赏与借鉴。

王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。

刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢?可怎样才能打开销路呢?王永庆决定从每一粒米上打开突破口。那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常。

王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。

王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。当时还没有“送货上门”一说，增加这一服务项目等于是一项创举。

王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令顾客深受感动，赢得了很多的顾客。

如果给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。

王永庆精细、务实的服务，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意更加红火起来。这样，经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办了个碾米厂，在最繁华热闹的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街做铺面，里间做碾米厂。

就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。

第四篇：读后感《王永庆全传》

读《王永庆全传》有感

这本书简约而详细的总结了王永庆一生的人生道路，从“米店老板到台湾经营之神”，让人体会到一种“生命不息，奋斗不止“的精神。将相本无种，男儿当自强，他从一家米店起家，创办了世界化工50强的台塑企业集团，他的投资遍布世界各地，涉及各行各业，半个多世纪以来，他的名字已经成为世人眼中成功者的代名词，被誉为”经营之神“，我们从王永庆成功的因素中也能学到很多做事的理念、方法与毅力，使之成为我们以后工作的指南针。

新一年的工作即将展开，我今年任职的岗位是生产部经理，主要是抓工程的生产、安全、质量等问题，对每个工程的实施进行监管，督促，确保每个项目按工工期，保质保量的顺利完成。我们从这本书中学到这些管理理念：追根究底——对问题不追究到水落石出，绝不罢休。这是我想到在工程进行过程中任何一个小问题都不容忽视，无论是质量还是安全有问题就立即解决，追根求源，找出问题所在，教育参与工程施工的职工接受经验教训不要重犯错误。

瘦鹅理论——忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来。这是每个成长中的企业也是我们企业该学习的精神，企业的成长同每个人成长的历程是相似的，谁都不可能一帆风顺，古人说“天将降大任与斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为”，成功与机遇是给那些有准备的人，我们的企业要经历风霜不断发展，明天就会更好。

基层做起——脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大。做任何事情都要脚踏实地，我们都说一步一个脚印的向前走，从一点一滴做

起，只有从基层做起，才能在上面有所建树。所以在每个项目实施过程中我们要从基层抓起，从每道工序抓起，决不能“千里之堤，溃于蚁穴”，教育广大职工们不能忽视细节问题。

④实力主义——学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大。我从事建筑行业已经二十多年，有丰富的实践经验。深切体会到经验的重要性。

⑤切身感——制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能。管理制度是一个企业的生命，必须有严格的符合实际的制度并能够运用到实际中，使员工严格遵守执行，才能保证企业有序运转，才能使员工有切身的行动指南，比如我们公司的管理制度的就能使职工有条不紊的安排自己的工作，发挥最大潜能。

第一篇传奇人生 王永庆的一生充满传奇色彩，从一个贫苦人家出生的孩子到米店老板，然后到卖砖卖木材到最后锁定塑胶，然后不断扩大生产规模，开动脑筋，勤于思考，调整策略，并且为两岸关系不断奔走，可谓赤子之心。

第二篇经营之神 善于动脑筋，商机来源于实践，卖冰激凌在冬天开业，虽然顾客少但先占领市场，一点一滴建立基础，等夏天来临，发展的机会到了，力量便一下子壮大起来，这告诉我们企业要加强对自己市场的建立并不断扩大，用真诚的服务赢得客户，发展自己。

第三篇管理之神养人育人，为己所用，留住人才是企业发展的源泉，从基层培训做起，为人才搭建发展平台。我们公司这一点做的很好，职工们经常接受公司的定期培训，中上层领导不断提拔培养人才，为公司的发展储

存了足够的力量；企业管理合理化，合理的管理制度一定是适应公司发展的，符合实际的，有了这样的管理制度才能使员工在工作中形成习惯，自觉遵守执行公司制度，提高工作效率；管理无小事，由点到面做改善，节俭从点滴做起，降低成本提高效率，我们公司对于节能降耗这项管理制度很重视，现在市场竞争激烈，谁的成本低，谁的利润空间就打大，节能降耗不仅仅是企业更是整个社会所提倡的。

读了这本书，使我更清醒认识到自己工作的重要性，新的一年里在新的岗位上我一定以饱满的热情做好自己的本职工作。

第五篇：64-67大师王永庆[范文模版]

王永庆：比肩松下幸之助的“经营之神”

文 焦晶

斯人长逝，但王永庆倾其毕生总结出来的经营管理理念，以及人生观，特别是他与日本“经营之神”松下幸之助殊途同归的东方管理风范，仍值得众多“寒冬”中辗转的企业家借鉴。

90年前，当24岁的松下幸之助创建起松下电器时，在中国台湾的大山深处，2岁的王永庆还在饥寒交迫中挣扎。但若干年后，这两个人却拥有了共同的荣誉——“经营之神”。

当然，他们还有更多的共同点，比如身材纤瘦。事实上，在“台塑集团”至今54年的生命里，每次面对风浪，就是王永庆这个看上去瘦弱的身影稳立船头，纵横捭阖。

但这一切将不在。在2008年冬天到来之前，92岁的王永庆安然仙逝。

随后，美国金融危机带来的全球经济危机影响井喷。

应对危机：“逆向而行”

从某种角度上说，王永庆逝于金融危机。其生命终止于因忧心金融危机影响而考察台塑美国产业的途中，让不少人为之扼腕。

但这并不意味着金融危机对他具有多大的真正杀伤力。在之前的数十年企业经营历程里，对王永庆而言，“危”转为“机”并不仅仅是一种期冀，而是真真切切的现实。其“逆向而行”的应对方式，或许可为今天正在“寒冬”中挣扎的大大小小的企业，打开一扇别样之窗。

“这段时间，我们企业，包括我们医院，在内部操练基本功，把成本进一步往下降。另外在整个企业里面，我们还继续在搜寻能够帮社会做什么事情。”

龚所说的这种搜寻，其实就是把握机会，投资本业之外的非赢利事业，比如医疗。

自然，危机期间的投资，对赢利事业同样适用。事实上，众所周知，台塑集团的诞生，就是缘于王永庆对危机的把握。

1950年代，当王永庆倾其所有投资塑胶业时，台湾塑胶产业乏力，尤其是与日本竞争明显力不从心。甚至当地一个有名的化学家公然嘲笑他肯定要倾家荡产。王永庆最初的尝试也似乎印证了这种悲观预期：首批100吨产品，在台湾只销出了20吨，合伙人“应声而逃”。但王永庆反而变卖全部资产买下公司全部产权，并进一步加大投资，最终的结果是台塑大获成功。

1990年代初，在中国国际环境不利的情势下，王永庆决定接触大陆，抛出重量级的“海沧计划”；1990年代末全球金融危机，他又果断出手大笔盘下岛内地产；即使是2008年，一片寒流之中，年过九十的王永庆却四次亲自前往越南考察，斥资170亿美元打造台塑的钢铁王国。金融海啸导致的全球资金链吃紧、越南落后的水电港口设施以及钢铁需求量直线下降„„一切都似乎和他的举动形成鲜明对比。但在王永庆眼里，这些不利因素同时也意味着越南政府永久性减税10%的优惠政策，以及利用越南丰富铁矿石资源的便利。

他把经济的低迷当作考验企业“体质”的最佳时机，并且乐于在此中享受低成本，抓住先发优势。“经济不景气的时候，可能是企业投资扩产的最佳时机。”他曾如是说。

其实某种程度上，松下也是这样做的。他说：“经济越不景气，失业者也就越多，这个时候建材与员工工资都是相当便宜的，正是投资扩厂的大好时机。而且，投资兴厂又可以带动水泥建材等行业的发展，提供就业机会，这正是企业界突破不景气时应有的做法。”

非但如此，松下还把经济危机当作另外一个良机——磨练员工与改进企业。危机常常是暴露企业弊病的最好机会，因此也最能够改进企业经营管理缺失处，即所谓加强内功。而环境的不景气也往往使员工大受磨练。

最能概括此中奥秘的莫过于王永庆的“冰淇淋哲学”（又称“瘦鹅理论”）。即卖冰淇淋必须从冬天开始，因为冬天顾客少，会逼迫经营者降低成本，改善服务。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。

“一步一步做，就是这样”

其实，“经营之神”也不是没有失败过。

王永庆的汽车梦便以梦碎而告终。因为缺乏强大的技术后盾，台塑的汽车尽管最初凭借购买国外推出的热门车款进行短打，也曾在台湾掀起风潮，但最终乏力放弃。

但王永庆仍无愧于“神”称。长期研究他的北京清华大学经济研究所副教授黄德海，则更愿意称他为“管理之神”。

诚然，他创立了诸多管理方式，既吸纳西方先进生产经验和管理方法，又融合个人智慧。但其最可贵之处或许在于：他从来不当赌徒。

几年前接受采访，被问到“台塑最重要的理念及价值为何”时，王永庆回答：“一步一步做，是这样的啦。”

从15岁到92岁，77年间王永庆从一个米店小工到构筑起辉煌的产业帝国，可能连自己都算不清究竟取得了多少成就，如今，他的“台塑集团”已居世界化学工业界50强之列，全球员工7万人，2007年总产值5000亿人民币。

甚至在台湾，上世纪六七十年代出生的人无不记得在课堂上听老师讲述王永庆白手起家传奇的情景，小学生写作文如果题目是“我的志愿”，几乎半数会提到王永庆。

但就是如此有影响力的“大人物”，为人所众知的最重要理念只是简单的两句话：“点点滴滴，追根究底”和“合理化”。

“合理化就是要做好，要求完整，就是这样。合理化不是一个理想，不是应该要求合理化，而是要求正常、有踏实感。”王永庆说。

尽管如今的台塑集团已经是包含石化、电子材料、钢铁等诸多产业的地地道道的多元化集团，但其经营领域的扩张，是从相关的化学工业开始，到医药，再连结到医疗产业，步履稳健，而且每进入一个新领域，必有创新。在王永庆逝世的2008年10月16日当天，台湾《联合晚报》发表社论给出了这样的评价：“（王永庆）每一项做法，都让那个领域的议题获得高度社会重视，也都改变了那个领域的传统经营手法。”

更难能可贵的是，握有大把资金的王永庆从来没“玩”过。在超过半个世纪的台塑经营中，无论旗下上市公司发展势头多猛，他都始终没考虑过将台塑转型为以金融为主导的企业。相反，他运用各种管理手段，设计了五花八门的制度，目的都只有一个，那就是确保台塑集团的长青。

从这个角度说，他显然比更多的首富们更值得尊敬。

伟大，因为不仅仅做生意

能深深打动人的力量总是超越商业之外。无论是松下幸之助，还是王永庆，能受到广泛而持久的尊重，均源于强大的道德感以及孜孜不倦的奋斗精神。

“钱要想办法用掉。钱取之于社会，不能留下来的，要还给社会。”王永庆是这样说的，也是这样做的。

生活中，这位富豪吃颗卤蛋都会嫌贵。喝咖啡时把奶精倒入咖啡后，必定要再用咖啡涮涮装奶精的小盒子，不容许有一点浪费。其最疼爱的女儿王雪龄举行婚礼，手上的新娘捧花居然是跑了许多花店比较后选的最便宜的一种。

但一生中，王永庆总共为慈善事业捐赠了25亿元新台币，成为台湾史上捐款行善最多的企业家。他先后创立了三所大专院校，免费给4000多名台湾原住民青年提供学费、住宿费，而他于1976年创立的非赢利的长庚纪念医院，现在已经成为亚洲最大的医院。在大陆，王永庆捐赠30亿元人民币，预备兴建一万所希望小学。在福建安溪，他还捐赠了1.4万多套“电子耳”，帮助聋哑儿童开口说话，花费达15亿元人民币。今年四川大地震后，他更率先捐出一亿元人民币。而在商业领域，他还把台塑的管理制度转移给下游工业，以带动下游发展。

八十岁之后，王永庆回馈社会的想法更加创意勃发。他亲自督促打造的养生文化村，堪称公益事业中的一大创新，与传统的敬老院截然不同。其文化的涵义，是让每个住进来的老人，不只是被动地接受赡养服务，而是积极地创造退休后的生活，过得尊严、快乐、健康。

简言之，他的文化村，是要“让老人来做事情”的。村里不需要体能、不危险的工作均由老人自己来做，老人照顾老人，并领取报酬。更重要的是，在这里，许多老人的经验和智慧都可以通过给大学生讲课等方式传承下去，在此过程中，也让老人获取成就感。

此外，在宣布半退休后，王永庆还以极大的热情投入到环保与健康产业，大手笔建立泔水回收再利用系统，投资开发有机蔬菜农园。他甚至自掏腰包花了五六亿元新台币购置了700万个泔水桶，分送给各个家庭。泔水回收之后，送到台塑环保科技各地的处理厂，经一系列过程后做成固态有机肥料。如此，可一举解决泔水污染、土壤酸化和因土壤酸化导致的民众健康问题。

可以说，与晚期“为日本和全人类和平和幸福而尽心尽力”的“哲学家”松下幸之助相比，王永庆也并不逊色。前者在56岁时创立了PHP研究所，期望透过繁荣来追求和平与幸福；68岁时，松下更是辞去社长，专心投入PHP，并于83岁时写了《我的梦、日本的梦、二十一世纪的日本》一书——这甚至被认为是松下一生的最高成就。

与他们相比，恐怕有太多的企业家无法不感到汗颜。尤其在2008年，“毒牛奶”、“毒鸡蛋”等等事件中，大批企业声誉一落千丈，其中不乏明星企业和明星企业家。而就在前一年，社会责任几乎成为流行语，诉诸于众多企业家的笔下嘴边。最基本的言行一致，似乎已经升格为难以企及的梦想。

社会担当，是真正需要“担”的。

“生命没有一刻虚度”

相信没有人会否认，王永庆是华人世界的一个传奇。其92年的生命，没有一刻虚度。

王永庆自己总结成功的经验时说，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，也对自己严格要求！”

每天凌晨两点半起床，做毛巾操、静坐沉思成为他连续多年的习惯。每天跑5000米也连续坚持了多年。甚至到83岁时，他的纪律依旧。股东大会中，他是台塑最早到的主管，向股东致意。在当年的台塑运动会中，他以如此高龄仍在炎炎烈日下跑完5000米——就像他多年来坚持每天都做的那样。他五分钟的致辞，四分钟讲的是刻苦耐劳。

一直到88岁，王永庆还没想交棒的事情，思考台塑王国的未来发展，他仍像年轻时一样斗志昂扬。

或许也因此才有了今年亲赴美国考察。终其一生，他像进行着一场没有终点的长跑，也许他也为这个过程感到享受，但在他人看来，仍未免有些“残忍”。

因为一生精力旺盛且有极强的韧性，王永庆的管理方式是偏刚性的。他极力倡导压力式管理，万事皆求效率，点滴追求合理，常爱用追根究底的方式“逼问”下属——台塑著名的“午餐会报”，尽管并非台塑独创，但他能做到每周几次，甚至每天一次，一连坚持了30年，据说“折磨”得不少台塑主管得胃溃疡。这与松下的柔性管理形成鲜明对比。

与其说松下是在领导，不如说是“求助”，请求部下提供智慧。他常对员工说的一句话是：“我做不到，但我知道你能。”

当员工只有一百人时，要站在员工的最前面，用命令来指挥工作；员工增加到一千人时，就必须站到员工中间，诚恳地请求大家相助；当员工达到一万人时，只要站在员工的后面，心存感激即可；如果员工达到五万或十万时，除了感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。

这就是松下幸之助。

因为“柔”，松下显然比王永庆更多地体现出人性化色彩。

当然，后者也曾有改变。随着台湾社会的不断变化，王永庆也跟随时代脚步，在很多方面做出过调整。比如：授权越来越彻底、午餐会取消、对媒体也日趋和善。他甚至在经营管理思路上也展现出越来越大的弹性。在台塑投入半导体初期成立南亚科技时，王永庆曾坚决反对给员工大量入股分红，因为担心影响台塑其他关系企业的员工待遇结构，以及会大量稀释股本。但这样做的话很难吸收到人才，他最后选择了妥协。

但因为他的“ 永不停歇”，依然造成了一些悬念，其中最突出的莫过于接班人问题。尽管现在的台塑已经算一个股份制企业，而不是简单的家族式企业，经营决策早已交由“七人决策小组”，他们大都是王永庆的子女和女婿，同时也是优秀的职业经理人。但在王永庆去世后，目前“七人决策小组”中，还没有独当一面的人物来担任精神领袖。

有人曾分析松下和王永庆的面相，说二人面相颇神似，连耳朵也均是“前招型”。但因“前招而不薄”，又并非“招风耳”，此种耳相，象征个性积极主动，同时又多见解。

也许是相似的耳朵，使他们都成为“经营之神”——一个代表日本，一个代表台湾。那么，未来代表中国大陆经济腾飞的“经营之神”会是谁？