仓储管理案例-XXXX罢工事件的反思和总结

第一篇：仓储管理案例-XXXX罢工事件的反思和总结

XXXX 分公司仓储管理案例

之XXXX公司2017年7月仓储部门罢工事件的反思和总结

一、仓储部门罢工事件的前因后果

2017年7月17日，因连续发生四次的客户“黑鸭”退货事件，经公司决定，对原仓储部门负责人杨XXX同志作出由仓储部门调至生产部门的工作调整决定。7月17日上午，原仓储部门负责人XXX同志与新任命的仓储部门负责人XXX同志进行工作交接。

7月17日下午，仓储部门冻品搬运班应于14：00到岗，但整个冻品班均未按时到岗。7月18日，因冻品班班长XXX同志未及时报修打包机，在工作上不尽责，公司对其作出由仓储部门调至生产部门的工作调整决定。7月18日下午，冻品搬运班在XXX的挑唆下，集体罢工。紧接着，在电梯工XXX的串联、挑动下，鲜品搬运班也集体罢工。本次罢工的背后，明显有原仓储部门负责人XXX同志暗中运作。

7月18日及7月19日，在总经理XXX的安排下，职能科室人员、工程、生产人员参与仓储部门的发货、倒包、入库业务，进行支援和帮扶，并人事部门外聘临时工加以支援，保证了仓储部门业务的正常运转。

7月19日，经公司决定，以旷工1.5天，严重违反集团考勤管理制度，及聚众闹事，对企业已造成严重经济损失为依据，对原冻品搬运班班长做出了解除劳动关系的决定。自7月20日起，XXX已不能进入公司。7月20日，仓储部门冻品班、鲜品班已正常工作，本次XXXX仓储部门罢工事件，落下帷幕。

二、对罢工事件的反思和总结

1、仓储部门罢工事件的背后，凸显出原仓储部门人员很深的利益关联。原仓储部门负责人XXXXX同志，2002年入职XXXX，自2007年8月进入XXXX，一直主持仓储部门工作，可谓根深蒂固，尾大不掉。这是对其岗位调整后，导致仓储部门集体罢工的根本原因。

建议我分公司的仓储部门负责人，必须强制2年之内进行轮岗。

2、老工厂，往往陈旧习气非常重，对老工厂的经营管理、人事管理，要敢作为，有决心和勇气，对不正之风坚决进行斗争和打击。

第二篇：罢工事件心得体会

5.17罢工事件之反思

今年的5.17罢工事件在平果汽车站发生后，我颇有感触。

我是本站的一名老员工，已有 年工龄，历来服从领导的工作安排，无论在哪个工作岗位，我都任劳任怨，尽心尽力完成工作任务。无论风吹日晒，严寒酷暑，我都在我的岗位上默默付出，没提过什么过分的要求。所有在一线的员工们亦是如此。我们只想靠自己的努力简单、自尊的生活，相安无事的过日子。我觉得，在经济飞速发展的今天，行业竞争日益加剧，企业要想在激烈的竞争环境中得以快速发展，个人要在企业中得以生存，得以发展，每个职工都应该发挥爱企爱岗敬业的精神。公司的制度也要更加的完善，要体现公司对职工利益的关心，才能使职工更加开心，更加安心地工作。作为公司的领导、主管部门要体恤手下的员工，而不应该脱离职工，忽略职工的感受，否则，就会出现5.17那样的事件。

平果站作为公司里的一个大站，因年年超额完成总站下达的任务，领导稳稳拿高薪，奖状也挂满墙。企业效益虽好，据我了解，我们平果一级站的员工工资却比不上别的县小站的员工工资，结果才造成员工发泄情绪的5.17罢工事件。

5.17罢工事件背后说明什么？最简单的，就是员工们想争取自己的合法权利。其

一、总站下达给平果站一千万的任务。而我们平果客运站领导自行追加任务到一个月260多万，一年就是三千多万的任务。在完成总站一千万的任务而完成不了本客运站任务时，我们员工只能

领到80%工资，我们辛辛苦苦拼命完成任务时，领导又不断增加任务，一心算计员工，只想给我们领80%的工资，那20%的款项又去了哪？其二，年年的先进人物全由客运站领导内定，从来没有给员工投票表决，工作岗位的安排也由领导说了算，从没想过员工的感受。在这个讲法制的、人人平等的社会里，这样做法公平吗？能让职工心理平衡吗？

值得欣慰的是，李总和周副能把我们找去面对面谈话，让我们心无顾虑的把自己看法提出来，也说明李总和周副能尊重我们基层员工，认真倾听员工的心声。我们真心期待开明的好领导能给我们一个说法，给我们一个满意的提资方案，我们全体员工仍会继续心甘情愿地为企业服务，为企业效劳。

自从5.17事件发生后，我深刻的反思自己 ： 5.17事件虽然合理却不合法，有什么意见，应通过正常的合法途径，向上级领导反映，寻求最根本的解决方法。而作为领导，公司主管部门，也要时时倾听职工的心声，关心职工的生活，体恤职工的辛劳，才能使职工做到爱岗敬业，也才不会发生5.17那样的事件。

第三篇：案例-仓储管理

案例：齐鲁石化物资部门的库存管理办法

强化资金使用管理，调整库存物资结构，减少储备资金占用，是企业增加经济效益的重要节点。在这一环节齐备石化物资管理部门采取了绩密的措施：

一是对储备资金实行定额管理。制定物资储备定额，把储备资金占用分解到各科室、各专业、各岗位，明确责任；坚持定期库存结构分析制度和清仑利库制度；还建立了仓储管理对计划采购和入库物资的监管约束机制，与经济责任制挂钩加大奖励力度，有效地控制了无计划物资和积压物资的产生。

二是调整库存物资分析，查明责任，责任到人；为了保证生产的急需，还确定了特储物资；对于一年以内确无使用方向的沉淀物资，采取调剂、改制代用、返销和降价销售等方法，多渠道、多方位地处理积压物资。为了使这项工作落到实处，尽快盘活资金，公司采取了分解压库指标，层层落实，限制完成的方法。这种做法取得了积极的效果，仅2000年1—4月份就降库存900余万元。

三是推行零库存管理，开辟和利用社会库存。公司根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定了物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效地进货时间，充分利用社会库存来实现零库存管理，从而达到了以最合理的储备额保证生产建设的物资需要，又降低了储备资金占用，加快了资金周转，各企业增加了实质性经济效益。

通过这些措施，齐鲁石化公司2009年全公司储备资金平均占用(不含储备原油)比2006年下降了27977万元，资金周转加快了53天，见表9*5。

表9—5 公司储备资金周转表(单位：万元) 资金平均占用／元 周转天数／天 2006 77970 130 2007 57465 99 2008 61684 104 2009 49993 77 同时，该公司还紧紧把住采购这一关，彻底避免出现盲目采购，造成新的积压现象发生，增加库存的压力。2005年以前齐鲁石化公司下属有22个单位设有物资供应部门，年采购总额达到21亿元，储备资金占用达ll，33亿元，其中3年以上无动态物资2888.66万元，5年以上无动态5730．63万元，两项合计8000

多万元，究其原因是因为多头采购和重复储备造成的。为此，齐鲁石化公司在物资供应系统逐步实行了生产基建合并和事业单位及新老区物资供应部门的集中归口管理，在物资系统建立了生产基建物资计划管理两条线，对外采购一个口的“Y”型管理模式；同时加强了合同管理，建立了价格管理体系和质量保证体系；公司还采取了采购资金双向控制方法。所谓“双向控制”是指各单位在对外进行采购物资，采购计划必须先由物资供应和设备主管部门核对审批；对各单位申报的采购资金使用计划由公司财务处对照物资计划进行审批，从“物资流”和“资金流”双向控制的有效结合，防止随意改变资金用途和造成资金沉淀，防止超计划采购，同时避免因多头采购而造成重复储备等现象的发生。

第四篇：危机事件处理(员工罢工)

危机事件处理（员工罢工）

预防：遵守国家和地方的劳动法律法规，尊重和关心员工。人力资源部多进行正面宣导和相关法规知识、沟通技巧的传授。各层管理人员学习法律，并提高管理技巧与沟通技巧，注意倾听员工心声，了解员工心理动态，及时解决员工的迫切问题，进行心理疏导。以多种方式达成有效沟通，避免出现劳动纠纷，对已经出现的劳动纠纷进行妥善处理。

罢工，通常指某个雇主的全部或部分雇员同时停止工作。它是一种以中止供给劳动力的方式，迫使雇主让步以解决劳资纠纷的一种激烈形式的手段。当发生罢工事件时：  当商场遇到大部分员工罢工事件时防损部应立即启动紧急预案，召集所有的防损员到商场待命，并报告公司或区域安委会，请求支援；  防损部着重增派人力负责收银台的秩序保证财产和商品安全，把守各出入口防止员工私拿商品出商场；向顾客作好解释工作制止顾客进入商场，对场内死角进行清查，对无关人员要清理出场防止有破坏行为出现。 门店内部报警中心迅速确认罢工人员范围及名单，了解罢工组织的负责人及他们的要求，在公司或区域安委会人员到来之前，使用合理的方式安抚罢工者情绪，不要进行威吓，以免发生不必要的冲突，导致人员伤亡或财物损失。 公司或区域安委会人员赶赴现场后，一面要求罢工者立即复工，一面与罢工组织负责人进行谈判。 谈判双方如果陷入僵局，为避免事态扩大，经公司安委会同意，可视情况请求地方劳动监察大队及劳动仲裁委员会的支援。 如有任何新闻媒介想了解罢工事件，请他们联系总部公关部。通过提供正面信息缓解外部压力。

如果是小部份员工的罢工事件，则将该区域实行戒严，并由公司或区域安委会安排相应职能人员驻店支援，恢复该区域营业。

第五篇：仓储管理典型案例

来源：http:///topnews/20080303/7273_6.html 四个公司仓库管理实际案例分析：首先介绍一下仓库的一些常识。

仓库是保管、存储物品的建筑物或场所的总和。按照不标准可分为不同的类别：

1.按仓库在社会再生产过程中所处的领域分为:生产领域的仓库、中转仓库和国家储备仓库。

2.按储存物资的种类可分为：综合性仓库和专业性仓库。

3.按照储存物资的不同保管条件可分为：普通仓库、恒温恒湿仓库、高级精密仪器仓库、冷藏仓库和特殊仓库。

4.按库房结构特点分为：地面仓库、地下仓库和半地下仓库。

除些之外还有一些其他叫法的仓库，如保税仓、中转仓等，配送中心在一定程度上也有存储的功能。

案例一：

深圳赛格储运有限公司下属的福保赛格实业有限公司（以下简称：福保赛格）。福保赛格在深圳市福田保税区拥有28000平方米的保税仓。公司的问题主要是保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万，资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是要势在必行的问题。

1．公司现状分析：

福保赛格的主要客户包括日本理光国际通运有限公司、华立船务有限公司、伯灵顿国际物流有限公司、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。福保赛格的在职员工约40名。包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。

福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。基本收费项目是仓租费。另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。

福田保税区的特点在于有通向香港落马洲的进出境通道（一号通道）和通向深圳市区的进出关通道（二号通道）。货物进出境只需向海关备案，而进出关则需要报关。客户可以利用保税区境内关外的政策优势，实现整批进境，分批入关的延迟纳税优惠，或反之提前退税的好处。

问题总结与整理：

福保赛格的仓库主要是平面仓，有部分库区采用立体货架。以托盘为基本搬运单元，用叉车（以及地牛）进行进出库搬运和库内搬运。一楼是越仓区，有五辆燃气动力的叉车。二楼到十楼为储存区，每层都有一到两台电动叉车（用蓄电池驱动）。有两个大型货运电梯上下。车辆停靠的月台有十多个车位，可以停靠货柜车、箱式车等多种型号的运输车辆。

福保赛格目前仍然是以订单为驱动，以业务为中心进行运做的仓储服务企业。还没有转型到以客户服务为中心。在该公司管理层的推动下，公司上下全体员工已经树立了全面质量管理的理念，并以ISO9000质量管理体系的要求建立了规范化的质量文档体系。但该公司尚未正式申请或通过ISO9000质量体系认证。

解决方案：

福保赛格及其母公司赛格储运有限公司在1999年开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，后因结算不准确、系统灵活性差、不能适应业务变化等原因放弃使用了。自2002年底到2003年底，赛格储运有限公司与赛邦软件合作开发了一套全新的，基于Web的B/S体系的物流管理系统，覆盖了运输业务、仓储业务、财务结算等各个方面。从而实现了客户网上下单、网上查询订单处理状态、库存状态、帐单明细等，可以做到实时结算和预约结算。

福保赛格面临的最大的问题是如何提高资产回报率。保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万。与运输业务相比（货柜车辆的固定资产只有1000多万，每年贡献的利润却达到2000万以上），资产回报率太低。提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是可能的解决途径。

为了使得公司能够上台阶，提高保税仓的资产回报率，并在适当的时候通过ISO9000的认证。福保赛格希望通过内部实现全面质量管理来持续改进自己的管理流程，并通过信息化的手段来辅助管理的开展。他们所考虑的思路与前面我们所探讨的质量管理学大师戴明所持的观点有很多层度的吻合，首先他们希望建立现代的岗位培训制度，建立严谨的教育及培训计划。然后通过在部门中持续不断的开展培训和流程监控，消除内部部门之间的隔阂，提升所有员工主动为客户服务的意识，并且消除员工对于管理层的恐惧感，敢于提出自己的观点和看法；逐步取消妨碍基层员工的工作畅顺的因素、以及量化考核指标；并且通过最高层领导的积极参与，在企业内部形成一种计划、执行、检查、处理（PDCA）的全体员工认同的管理文化。对外开发更多的高端客户，树立以客户为中心的意识（强烈关注客户的满意度），提出“要把服务做在客户没有想到之前”的口号。通过内部的管理流程挖潜和对外客户的优质增值服务来获得新的竞争优势。

方案二：

富日物流于2001年9月正式投入运营，注册资本为5000万元。富日物流拥有杭州市最大的城市快速消费品配送仓。它在杭州市下沙路旁租用的300亩土地上建造了140000平方米现代化常温月台库房，并正在九堡镇建造规模更大的600亩物流园区。富日物流已经是众多快速流通民用消费品的华东区总仓，其影响力和辐射半径还在日益扩大中。

富日物流通过引入西方先进的第三方物流经营理念，聘请了职业经理人王卫安，成功地开拓了以杭州为核心的周边物流市场，目前已成为杭州最大的第三方物流企业之一。富日物流的主要客户包括大型家用电器厂商（科龙、小天鹅、伊莱克斯、上海夏普、LG、三洋等）、酒类生产企业（五粮液的若干子品牌、金六福等）、方便食品生产企业（如康师傅、统一等）和其它快速消费品厂商（金光纸业、维达纸业等）。国美电器、永乐家电等连锁销售企业和华润万佳等连锁超市也与富日物流达成了战略合作关系。

富日物流的商业模式就是基于配送的仓储服务。制造商或大批发商通过干线运输等方式大批量的把货品存放在富日物流的仓库里，然后根据终端店面的销售需求，用小车小批量配送到零售店或消费地。目前，富日物流公司为各客户单位每天储存的商品量达2.5亿元。最近，这家公司还扩大了6万平方米的仓储容量，使每天储存的商品量达10亿元左右。按每月流转3次计，这家公司的每月物流量达30亿元左右，其总经理王卫安运用先进的管理经营理念，使得富日物流成为浙江现代物流业乃至长三角地区的一匹“黑马”。富日物流为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，利润来源包括仓租费、物流配送费、流通加工服务费等，业务流程如下：

富日物流的仓库全都是平面仓。部分采用托盘和叉车进行库内搬运。少量采用手工搬运。月台设计很有特色，适合于大型货柜车、平板车、小型箱式配送车的快速装卸作业。

与业务发展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直处于比较原始的阶段，只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主。以富日物流目前的仓库发展趋势和管理能力，以及为客户提供更多的增值服务的要求，其物流信息化瓶颈严重制约了富日物流的业务发展。直到最近开始开发符合其自身业务特点的物流信息化管理系统。

富日物流在业务和客户源上已经形成了良性循环。如何迅速扩充仓储面积，提高配送订单的处理能力，进一步提高区域影响力已经成了富日物流公司决策层的考虑重点。

富日物流已经开始密切关注客户的需求，并为客户规划出多种增值服务，期盼从典型的仓储型配送中心开始向第三方物流企业发展。从简单的操作模式迈向科学管理的新台阶，富日物流的管理层开始意识到仅仅依靠决策层的先进思路是完全不够的，此时导入全面质量管理的管理理念和实施ISO9000质量管理体系，保证所有层次的管理人员和基层人员能够严格的按照全面质量管理的要求，并且在信息系统的帮助下，使得富日物流的管理体系能够上到一个科学管理的高度。

案例三：浙江省义乌市联托运开发总公司运输分公司（即：联发快运）的中转仓。

义乌市联托运开发总公司是一家集义乌全市所有联托运线。义乌市联托运开发总公司是一家集义乌全市所有联托运线点开发、经营和管理于一体的综合性企业。该公司对义乌市的所有省外线路的各个托运点只是拥有管理权而无所有权，也不拥有省外运输的车队。但其下属的联发快运则直接经营省内运输业务，并在浙江省内几乎每个县市都设有货物收发点，实现定点、定时收发货物。联发快运通过自己的运输力量可以在不超过两天的时间内在浙江省内任何两个县市之间完成货物送达。而发往省外的货物则需要通过义乌中转，交由设在义乌的直达全国三百多个城市的托运点完成全程运输。因此，联发快运在义乌总部设有中转仓，以实现不同运输线路之间的货物中转分驳。由于货物在中转仓的停留时间短（通常只有几个小时），因此基本上没有正式的库存管理和库内管理（如比较正式的盘点、移仓作业）。

仓库也是采用两端通透型类似于越库区（Cross Decking）的设计，没有进行细致的库位划分。由于在义乌承接货物、跑国内长途的货车都是平板车等非集装箱类车型。通常不采用托盘作为基本物流单元。也基本上不用叉车，而是以人工搬运为主。在质量管理上，有规范化的操作规程，但都是粗线条的，不够灵活和细致。过于强调低成本竞争，不重视对客户的服务。尚没有考虑通过ISO9000质量认证体系的贯彻和实施。

联发快运的管理层认为公司面临的最大问题是业务负荷远远跟不上运力。需要对货源和优质大客户进行深入挖掘。联发快运现在已经拥有的和可以整合的运力资源潜力非常巨大。具体办法包括转变以往等客上门的思想观念，加强服务意识，改革国有企业的人事制度等（义乌市联托运开发总公司是国有控股企业）。

案例四： 台湾世平国际公司(WPI)苏州分公司的统仓共配（VMI）服务。

随着大量台资、外资企业进驻苏州工业园区，苏州已经形成了电子元器件、芯片、电脑及电脑配件等硬件产品的庞大的企业生态群落。各企业之间存在着多对多的复杂的供销关系。在这一领域，存在着一个基本规律，那就是随着龙头企业的迁入，必将带动越来越多的上下游企业来苏州落户。从而使得苏州在IT硬件产品和电子元器件等领域的群体优势越来越明显。

这些企业对物流服务有着特殊的要求，原因在于随着分工的细化，这些电子产品、元器件、原材料和成品种类日益繁多、更新换代周期短、货品单值较高、周转迅速。制造企业为了尽可能的降低成本，减少库存对资金的占用，这些企业都强调准时生产（JIT）和零库存原则，要求供应商小批量、多批次、配合生产流程的频繁供货。

为了满足上述要求，统仓共配（又称：供应商库存管理，VMI）应运而生。其特征在于多个供应商共同租用一个公共仓库，面向一家或多家制造企业供货。当制造企业一次向多家供应商采购时，订单可以统一处理，从而在完成多对一的集中拣货和并单运输的同时，实现制造企业和供应商之间一对一的月度结算，由此大大降低了总体运输成本和交易成本，满足了制造企业的准时生产（JIT）的需求。

台湾世平国际公司是台湾著名的IT渠道/分销商。沿袭业已存在的伙伴关系，满足苏州台资企业的物流需求，在苏州开展了统仓共配型仓储为核心的物流服务。

世平国际的客户既包括像明基电通、高科（苏州）等在内的大批台资企业，也包括英特尔、AMD在内的跨国巨头。

世平国际运营的公共仓储是以托盘为存储单元的半自动立体仓。在单据、库位和货品上全面采用了条形码扫描读取技术，并拥有自动化辅助分拣系统。

世平国际拥有严谨细致的业务流程和仓库管理规范，并严格按照ISO9000质量管理体系中的规范进行全面质量管理。标准化程度高，并有很强的持续改进能力。

世平国际应用了国外某知名仓储软件企业的软件产品进行信息化管理。相关员工在系统使用上已经相当娴熟。

目前该公司面临的问题是如何低成本扩张，以进一步扩充仓储能力、提高信息系统的处理能力，以应付不断增长的客户需求。

总结：

SWOT分析

优势（Strength）：上述四家典型的仓储服务企业都拥有一定的先发优势。因为这四家企业都是国内较早从事专业仓储服务的第三方物流企业，并率先进入了各自对应的细分领域，现已在市场份额、知名度、营业规模、效益指标等方面已经取得了较大的领先地位。对于绝大多数后来者而言，都要付出大得多的努力才能取得这四家企业的同等地位；

劣势（Weakness）：与发达国家同类企业相比，上述四家典型仓储企业都存在总体实力弱、规模偏小、自动化程度不高、标准化程度不高、所服务的客户的信息化水平较低导致信息自动交换水平低，以及自身管理水平、服务水平和服务质量相对落后；

机遇（Opportunity）：随着国内经济总量的持续增长和国内制造企业的迅猛发展，以及越来越多的企业认识到第三方物流企业和专业仓储服务的优越性，使得上述四家典型的仓储服务企业面临更大的市场空间和持续高速扩张的机遇；

威胁（Threats）：根据中国加入WTO的相关协议规定，中国将逐步开放包括仓储、国内运输、快递服务等在内的第三方物流服务领域给国外竞争者。而一直对国内物流市场虎视眈眈的跨国巨头，如UPS、FedEx、DHL/敦豪等物流企业都必将在不久的将来大规模进入国内市场，抢占可观的市场份额，最终威胁上述四家企业的生存空间。

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蒙牛乳业自动化立体仓库案例

物流搜索 时间：2008-9-26 来源：中国仓库网

内蒙古蒙牛乳业泰安有限公司乳制品自动化立体仓库，是蒙牛乳业公司委托太原刚玉物流工程有限公司设计制造的第三座自动化立体仓库。该库后端与泰安公司乳制品生产线相衔接，与出库区相联接，库内主要存放成品纯鲜奶和成品瓶酸奶。库区面积8323平方米，货架最大高度21米，托盘尺寸1200×1000毫米，库内货位总数19632个。其中，常温区货位数14964个;低温区货位46687年。入库能力150盘/小时，出库能力300盘/小时。出入库采用联机自动。

一、工艺流程及库区布置

根据用户存储温度的不同要求，该库划分为常温和低温两个区域。常温区保存鲜奶成品，低温区配置制冷设备，恒温4℃，存储瓶酸奶。按照生产――存储――配送的工艺及奶制品的工艺要求，经方案模拟仿真优化，最终确定库区划分为入库区、储存区、托盘(外调)回流区、出库区、维修区和计算机管理控制室6个区域。

入库区由66台链式输送机、3台双工位高速梭车组成。负责将生产线码垛区完成的整盘货物转入各入库口。双工位穿梭车则负责生产线端输送机输出的货物向各巷道入库口的分配、转动及空托盘回送。

储存区包括高层货架和17台巷道堆垛机。高层货架采用双托盘货位，完成货物的存储功能。巷道堆垛机则按照指令完成从入库输送机到目标的取货、搬运、存货及从目标货位到出货输送机的取货、搬运、出货任务。

托盘(外调)回流区分别设在常温储存区和低温储存区内部，由12台出库口输送机、14台入库口输送机、巷道堆垛机和货架组成。分别完成空托盘回收、存储、回送、外调货物入库、剩余产品，退库产品入库、回送等工作。

出库区设置在出库口外端，分为货物暂存区和装车区，由34台出库较输送机、叉车和运输车辆组成。叉车司机通过电子看板、RF终端扫描来叉车完成装车作业，反馈发送信息。

维修区设在穿梭车轨道外一侧，在某台空梭车更换配件或处理故障时，其他穿梭车仍旧可以正常工作。

计算机控制室设在二楼，用于出入库登记、出入库高度、管理和联机控制。

二、设备选型及配置

(一)货架

1、主要使用要求和条件

托盘单元载重能力：850/400公斤(常温区/低温区);存储单元体积：1000(运行方向)毫米×1200(沿货叉方向)毫米×1470(货高含托盘)毫米;库区尺寸9884(平方米)，库区建筑为撕开屋顶，最高点23米。

2、根据使用要求和条件，结合刚玉公司设计经验，经力学计算和有限元分析优化，确定采用具有异形截面，自重轻、刚性好、材料利用率高、表面处理容易、安装、运输和馐方便的双货位横梁式组合货架。其中，货架总高度分别有：21000毫米、19350毫米、17700毫米、16050毫米、14400毫米和12750毫米。货架规模：常温区有14964个;低温区有4668个。

3、货架主材。

主柱：常温区选用刚玉公司自选轧制的126型异型材，低温区采用120型异型材。横梁：常温区选用刚玉公司自轧制异型材55BB区采用5BB型异型材。天、地轨：地轨采用30公斤/米钢轨;天要采用16#工字钢。

4、采用的标准、规范。

JB/T5323-1991立体仓库焊接式钢结构货架技术条件;JB/T9018-1999有轨巷道式高层货架仓库设计规范;CECS 23：90钢货架结构设计规范和Q/140100GYCC001-1999货架用异型钢材。

5、基础及土建要求。

仓库地面平整度允许念头：仓库980长谈主，允许偏差±10毫米;在最大载荷下，货架区域基础地坪的沉降变形应小于1/1000。

6、消防空间。

货架北部有400毫米空间，200毫米安装背拉杆，200毫米安装消防管道。

(二)有轨巷道堆垛机

1、主要技术参数。

堆垛机高度：21000毫米、19350毫米、17700毫米、16050毫米、14400毫米和12750毫米;堆垛机额定载重量：850/400公斤;载货台宽度：1200毫米;结构形式;双立柱;运行速度：5-100米/分(变频调速);起升速度：4-40米/分(变频调速);货叉速度：3-30米/分(变频调速);停准精度：超升、运行≤±10毫米，货叉≤±5毫米;控制方式：联机自动、单机自动、手动;通讯方式：远红外通讯;供电方式：安全滑触线供电;供电容量：20kw、三相四线制380v、50Hz。

2、设备配置。

有要巷道堆垛超重机主要由多发结构、超升机构、货叉取货机构、载货台、断绳案例保护装置、限速装置、过载与松绳保护装置以及电器控制装置等组成。

驱动装置：驱动装置：采用德国德马格公司产品，性能优良、体积小、噪音低、维护保养方便。变频调整：驱动单元采用变频调速，可满足堆垛机出入库平衡操作和高速运行，具有起动性能好、调速范围宽、速度变化平衡、运行稳定并有完善的过压、过流保护功能。堆垛机控制系统：先用分解式控制、控制单元采用模块式结构，当某个模块发生故障时，在几分钟内便可更换备用模块，使系统重新投入工作。案例保护装置：堆垛机超升松绳和过载、娄绳安全保护装置;载货台上、下极限位装置;运行及超升强制换速形状和紧急限位器;货叉伸缩机械限位挡块;☆位虚实探测、货物高度及歪斜控制;电器联锁装置;各运行端部极限设缓冲器;堆垛机设作业报警电铃和警示灯。

3、控制方式。

手动控制：戴盆望天垛机的手动控制是由操作人员，通过操作板的按钮和万能转换形状，直接操作机械运作行，包括水平运行、载货台升降、货叉伸缩三种动作。

单机自动：单机自动控制是操作人员在出入库端通过堆垛机电控柜上的操作板，输入入(出)库指令，堆垛机将自动完成入(出)库作业，并返回入(出)库端待令。

在线全自动控制：操作人员在计算机中心控制室，通过操作终端输入入(出)库任务或入(出)库指令，计算机与堆垛机通过远红外通讯连接将入(出)库指令下达到堆垛机，再由堆垛机自动完成入(出)库作业。

(三)输送机。

1、主要技术参数。

额定载荷：850/400公斤(含托盘);输送货物规格：1200毫米×1000毫米×1470毫米(含托盘);输送速度：12.4米/分。

2、设备配置。

整个输送系统由2套PLC控制系统控制，与上位监控机相联，接收监控机发出的作业命令，返回命令的执行情况和子系统的状态等。

(四)双工位穿梭车

系统完成小车的高度，其中一工位完成成品货物的接送功能，另一工位负责执行委员会的拆卸分配。主要技术参数有：安定载荷：1300公斤;接送货物规格：1200毫米×1000毫米×1470毫米(含托盘);拆最大空托盘数：8个;空托盘最大高度：1400毫米;运行速度：5-160米/分(变频调速);输送速度：12.4米/分。

(五)计算机管理与控制系统

依据蒙牛业泰安立库招标的具体需求，考虑企业长远目标及业务发展需求，针对立库的业务实际和管理模式，为本项目定制开了一套适合用户需求的仓储物流管理系统。

主要包括仓储物流信息管理系统和仓储物流控制与监控系统两部分。仓储物流信息管理系统实现上层战略信息流、中层管理信息流的管理;自动化立体仓库控制与监控系统实现下层信息流与物流作业的管理。

1、仓储物流信息管理系统。

(1)入库管理。实现入库信息采集、入库信息维护、脱机入库、条形码管理、入库交接班管理、入库作业管理、入库单查询等。

(2)出库管理。实现出库单据管理、出库货位分配、脱机出库、发货确认、出库交接班管理、出库作业管理。

(3)库存管理。对货物、库区、货位等进行管理，实现仓库调拨、仓库盘点、存货调价、库存变动、托盘管理、在库物品管理、库存物流断档分析、积压分析、质保期预警、库存报表、可出库报表等功能。

(4)系统管理。实现对系统基础资料的管理，主要包括系统初始设置，系统安全管理，基础资料管理，物料管理模块，业务资料等模块。

(5)配送管理。实现车辆管理、派车、装车、运费结算等功能。

(6)质量控制。实现出入库物品、库存物品的质量控制管理。包括抽检管理、复检管理、质量查询、质量控制等。

(7)批次管理。实现入库批次数字化、库存批次查询、出库发货批次追踪。

(8)配送装车辅助。通过电子看板、RF终端提示来指导叉车进行物流作业。

(9)RF信息管理系统。通过RF实现入库信息采集、出库发货数据采集、盘点数据采集等。

2、仓储物流控制监控系统。

自动化立体仓库控制与监控系统是实现仓储作业自动化、智能化的核心系统，它负责管理高度仓储物流信息系统的作业队列，并把作业队列解析自动化仓储设备的指令队列，根据设备的运行状况指挥协调设备的运行。同时，本系统以动态仿真人机交互界面监控自动化仓储设备的运行状况。

系统包括作业管理、作业高度、作业跟踪、自动联机入库、设备监控、设备组态、设备管理等几个功能模块。

三结论

自动化立体仓库项目通过正式验收后，各项技术参数和性能指标均达到设计要求，经过试运行及投产运行，全库设备运行稳定，得到用户的良好评价。%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% 传统的仓库管理以结果为导向，过程往往是黑洞，甚至有些人认为反正“肉烂在锅里”，只要东西没丢，物料管理过程不可能搞得清清楚楚。所以，仓库管理仅凭仓管员人脑记忆和手工录入，不但费时费力，而且容易出错。

某公司是快速发展中的制造企业，仓库管理就遇到了这样的困惑。不过，用条码解决了问题。手工管理弊病

某公司原物料种类达3000多种，成品300多种，由7个仓管员分片区管理。物料收料后先用半张A4纸标记物料信息，进出库时登记料卡、填写料单，再到电脑中记录到Excel电子表格中，并更新对应库区白板记录。随着公司规模扩大、物料数量增加，物流管理的压力和风险日益增加。

由于仓库没有使用任何仓储物流软件，所有物料记录的地方都是手工登记物料的名称、数量、规格、出入库日期等信息，手工记录工作量大，数据的及时性和准确性完全依赖仓管员的工作责任心。

该公司的客户基本采用条码系统管理物料，要求该公司在发货前根据他们的要求打印和粘贴条码标签。手工记录数据和标签打印工作不仅效率低下，存在错误隐患，而且是不增值的行为，一定程度上影响客户关系管理。

针对这些弊病，该公司梳理的条码管理的需求如下。

对原材料、半成品、成品等全面实行条码自动化管理，管理入库、出库、调拨、移库、盘点等业务，提高管理水平。采购条码扫描枪以及条码打印设备，打印箱标以及各种业务单据，提高出入库等作业效率和作业精度。改造现有局域网，搭建WLAN，通过LAN、WLAN将条形码管理系统的服务器以及电脑、条码扫描枪、打印终端等连接起来，再通过接口程序导入到ERP系统中，使其可以实时处理各种任务。

当然，也要注意做好前期工作。这包括注重条码知识宣导、培训，让员工从思想上重视这项工作。条码的应用必须各部门密切配合，明确条码相关部门和人员的职责、权限和相互关系，对相关人员进行必要的技术和操作培训。组织员工讨论、建立条码管理制度，如条码生成规则、条码打印制度、条码粘贴规范、条码使用条例等，并在后期条码运行中不断完善。先ERP 后条码

条码技术与ERP软件结合才能真正做到数据采集的及时性、准确性和可追溯性。鉴于条码实施需要清晰的业务流程，建议实施顺序是先ERP后条码。通过ERP实施期间的业务流程梳理优化以及数据校正，为条码导入铺平道路。从另一面讲，ERP实施和使用中，需要大量单据数据的录入，条码自动识别和录入取代手工录入，也对ERP系统的顺利运行提供有力保障。条码应用的业务范围包括以下方面。

● 主要流程: 原材料入库、出库，产成品入库、出库;● 次要流程: 生产退料入库、采购退货出库，调拨（库与库之间转移）、移库（库内的库位之间转移）、盘点、查询统计;● 委外流程: 委外加工和来料加工;● 半成品流程: 车间加工记录到半成品入库到半成品出库;● 供应链配套流程: 建立供应商平台，某公司设计好条码规则，供应商登录该公司的供应商平台，打印出库产品条码标签，送货前将条码标签粘贴在零件外包装或托盘上。按照分步实施策略，先对原材料进行条码管理，再实施成品仓和半成品仓，最后实施供应链配套。

● 原材料入库: 前期不影响供应商，对供应商来料，公司根据检验单打印条码标签，检验员粘贴条码物料包装或托盘上，然后扫描入库。条码中应包含物料代码、入库批号、数量、入库仓位等信息。

● 半成品入库: 根据生产订单，在生产线下线时，由生产操作人员打印条码标签并粘贴半成品上，然后扫描入库。

● 成品入库: 扫描生产订单，进行成品条码标签打印，当装满一个包装时，自动打印包装箱条码标签，并将条码粘贴到包装箱的指定位置，然后扫描入库。规范流程

● 入库作业流程: 按入库通知核收到货(在终端上查看入库通知信息），扫描产品条码、数量条码、批号条码、堆存的库位条码，采集产品入库信息。等入库完成，自动更新后台数据库，增加对应仓库、库位的产品库存记录。

● 原材料领用出库: 原材料的领用均要对应到相关的生产订单，以便计算生产成本以及质量追诉。因此在下达车间生产任务时，要打印带有条码的生产订单。领用出库时，扫描生产订单，得到本次生产订单需要的物料清单，进行扫描出库。● 成品出库: 根据市场部发货单自动检索出库清单，逐一扫描出库产品包装箱条码标签，以保证成品先进先出。条码应包含客户要求的关键信息，固定信息如物料代码是一个码段，变动信息如数量可设另一个码段。

● 出库作业流程: 按出库通知核发库存产品。扫描产品条码、数量条码、批号条码、取货的库位条码，采集产品出库信息。等出库完成，自动更新后台数据库，扣减对应仓库，库位的产品库存记录。

● 盘点作业流程: 在终端上选择盘点仓库和库位。盘点数据保存时自动比对后台数据库，生成差异统计信息实时显示在终端上，为盘点人员提供核查。盘点完成，在后台自动生成盘点差异报表供打印核对。

● 用户数: 前期只涉及原材料仓，采购+仓管+生产领料需20个用户数足够。后期增加成品仓，销售+计划+采购+仓管+生产领料预计30个用户。

采用无线采集方案，系统能够及时反映仓储情况。按一个无线AP信号覆盖半径50米，1000平米仓库只需两个AP即可。

● 硬件采购配置: 条码扫描枪+条码打印机。原则上一个仓管员配备一个条码扫描枪，条码系统运行顺畅后还可裁掉几个仓管员。前期，打印业务量不大，暂采购一台条码打印机。

链 接 实施后的效益

简单地说，条码系统的优点体现在“快”、“准”和“省”三个字。条码管理实质是过程管理，过程精细可控，结果自然正确有效。仓库条码管理给某公司的物流管理带来了巨大效益: 实现物料定位、定量管理;控制原材料先进先出，避免人为错误;严格执行限额领料，杜绝浪费;实时掌控库存数据，合理保持和控制企业库存，提高工作效率和工作品质;通过对物料批次信息的自动采集实现产品生产过程的可追溯性。

更为重要的是，条码促进某公司管理模式的转变，从传统的依靠经验管理转变为依靠精确的数字分析管理，从事后管理转变为事中管理、实时管理，加速了资金周转，提升供应链响应速度，必将增强公司的整体竞争能力。%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%