电厂标准化管理推进年总结[合集]

第一篇：电厂标准化管理推进年总结

XX公司“标准化管理推进年”工作小结

根据集团公司和二级公司的安排和部署，今年以来，XX公司统一思想，转变观念，把握重点，明确目标，认真落实标准化管理推进年各项工作任务，着力加强改进企业基础管理工作，努力提高企业管理水平。现将有关情况汇报如下：

一、统一思想、提高认识，努力营造良好工作氛围

在集团公司和二级公司XXXX年工作会议结束后，XX公司对有关会议的精神进行了及时的学习和传达，对集团公司和二级公司提出的“以标准化管理推进年为载体，全面改进基础管理工作”这一工作部署进行了认真研究，充分意识到抓好标准化管理队企业提高管理，增强竞争能力的重要性。

X月X日，公司组织部门主管以上人员收看了集团公司“标准化管理推进年”动员大会。会后，公司还将XXXX总经理的重要讲话下发至各职能部门、上传到公司网站，要求各部门认真组织学习，深刻理会XXXX总经理对实施“标准化管理推进年”重要意义的阐述以及实施“标准化管理推进年”的指导思想、总体目标和工作要求。使得公司上下充分认识到标准化管理是科学管理的重要内容和基础、是提升企业素质的必由之路、是尽快扭转当前经营困难的迫切需要、是查找企业“短板”的直接方法，是改善企业管理的有效途径。

二、加强领导、健全机构，及时启动“推进年”各项工作 根据有关要求，公司迅速成立了以公司主要负责人为组长，班子

其他领导为副组长，各职能部门主要负责人为成员的“标准化管理推进年”领导小组，设立了标准化管理办公室，并从各部门抽调了骨干人员充实到办公室，为“标准化管理推进年”的顺利开展提供了可靠的组织保证。公司要求把“标准化管理推进年”作为XXXX年的一项重要工作，融入到学习实际科学发展观活动，深入到日常工作中。

在此基础上，公司制定下发了《“标准化管理推进年”活动实施细则》，提出工作的总体目标、主要任务、实施步骤，明确了实施部门、责任人和完成时间。根据实施细则，公司各部门认真分析了管理中存在的薄弱环节与问题，制定了各项流程、标准和规程，明确了标准化工作的方向，梳理了标准化管理的意识。并将需要制定或完善的各项流程、标准和制度以及责任部门、责任人和完成时间上报到二级公司。

三、紧抓重点、攻克难点，扎实开展对标管理工作

今年，公司提出深入开展对标管理活动，以争创“节能降耗示范电厂”为载体，力争生产指标进入集团公司XXXMW等级机组前三名、设备管理争创全国大机组竞赛一等奖的两项目标。

按照这一目标，公司在二级公司生产运营指标体系框架下，建立健全了对标管理体制，编制了《2台XXMW机组生产运营对标管理手册》。坚持每月定期召开生产运营对标分析会，并每月出一期生产运营对标月报。为进一步推动对标工作的深入开展，公司不断推进对标管理创新活动，强化生产运营对标的日常管理，促进对标工作的全员参与，实现指标分析信息的全员共享，达到对标分析有效、及时地指导改进工作目标。公司还组织开发了对标管理日志软件。该软件能够

实现单机、全厂机组的当日、月累、年累同比分析和与设计值相比分析，为生产系统全体员工创建一个每日查询生产对标数据、信息的窗口，提供一个总结、记录、展示、交流日常对标管理工作经验和成绩的平台。同时，配套下发了相应管理考核办法，量化对标结果，纳入绩效考核，最终通过实现对标工作与日常管理的有机融合。

四、工作中存在的问题和下一步整改措施

公司“标准化管理推进年”活动虽然 已经取得了一定成效，但在实施过程中，任然存在一些困难，主要有:一是个别部门对“标准化管理推进年”活动重要性的认识还不够透彻。二是对标工作特别是设备管理对标实施中与检修公司还需要加强沟通。三是部分流程、标准和制度的修订和完善的工作量很大。

下一步措施：一是继续加强组织领导，明确工作目标，落实人员和责任。二是组织召开专题会和经验交流会，及时研究解决推进工作中存在的问题，认真开展督导检查。三是建立“标准化管理推进年”活动的长效机制，将管理的思路和工作方式方法真正标准化、制度化、规范化、程序化。

第二篇：标准化管理推进实施方案

标准化管理推进工作实施方案

为认真贯彻落实中国铁路总公司、xx铁路局有关推进标准化管理的精神，科学有序推进新建福xx铁路工程建设，促进公司及各参建单位提高建设管理水平，全面实现质量、安全、工期、投资、环保和稳定建设目标，遵照《中国铁路总公司关于深化铁路建设项目标准化管理的指导意见》（铁总建设„2013‟193号）部署，根据《xx铁路局2014铁路建设标准化管理推进工作实施方案》（xx建设函„2014‟x号）有关要求，结合公司建设管理实际，制定本方案。

一、总体要求

认真贯彻落实全路、全局建设工作会议精神，结合公司建设管理实际，以管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化为基本内涵，以技术标准、管理标准、作业标准和工艺流程为主要依据，以机械化、专业化、工厂化、信息化为支撑手段，建立健全标准化项目管理运行机制，深入推进标准化项目管理机构、现场指挥部、监理站、设计现场配合机构和标准化工地建设，全面实现公司xx年质量、安全、工期、投资、环保和稳定建设目标。

二、组织机构

公司成立标准化管理推进工作领导小组： 组 长：总经理 副组长：副经理

组 员：公司各部门、现场指挥部负责人，各设计、施工、监理单位现场管理机构负责人。

公司标准化管理推进工作领导小组对公司标准化推进工作负总责，安全质量部归口负责公司标准化管理推进工作，其他各部门、现场指挥部各司其职。各参建单位根据建设分工，各负其责。全面实现参建各方管理体系融合、信息系统共享、工作步调一致，确保标准化管理工作得到深入有效的推进。

三、实施内容 1.健全管理体系

以管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化为核心，建立健全标准化管理体系，做到“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”，为全面科学有序推进标准化管理和项目建设打下坚实基础。

1.1管理制度标准化。依照国家及行业有关建设要求，组织完善公司管理制度，做到实施有标准、操作有程序、过程有控制、结果有考核。

一是修订和完善《xx铁路有限责任公司管理文件汇编》，分类完善公司各项管理制度，明确管理流程和工作要求。（责任部门：《xx铁路有限责任公司管理文件汇编》公司各职能部门按照各自分工，完善本部门制度修订汇编。完成时间：2014年4月）

二是公司各部门、现场指挥部按照公司各项管理制度，督促各参建单位修订完善各自管理办法，健全管理体系。（责任部门：各部门牵头，各现场指挥部配合。完成时间：2014年4月）

—2— 三是修订完善公司《标准化管理程序文件》，依据管理制度明确各项管理工作流程、工作标准、责任部门和完成时限，确保制度有效落实、工作有序推进。（责任部门：公司安质部。完成时间：2014年4月）

1.2人员配备标准化。根据中国铁路总公司和南昌铁路局有关要求，修订完善参建四方岗位任职标准，选配素质和能力达标人员，确保岗位设置、人员素质满足建设需求。

一是组织制定和完善公司各级管理人员的岗位职责，明确各岗位职责和任职条件。（责任部门：综合管理部，完成时间：2014年4月）

二是督促各参建单位制定各现场岗位职责，明确任职条件。（责任部门：公司各部门牵头，各现场指挥部落实。完成时间：2014年4月）

三是建立公司管理人员和参建单位管理人员信息库，按照岗位设置、任职条件和参建单位履约承诺核对人员信息，确保人员素质达标，并通过信息库对人员业绩、考核和任职变更实施全过程管理。（责任部门：综合管理部。完成时间：2014年4月）

1.3现场管理标准化。根据南昌铁路局标准化管理要求，督促各参建单位创建标准化工地、试验室、拌和站，制定完善现场管理标准，细化量化有关要求，统一标准，实现规范管理和文明施工。

督促各施工、监理单位根据《建设项目现场管理标准化指导意见》，结合标段实际，制定标准化工地（含试验室、拌和站）—3— 实施方案，经公司相应现场指挥部批准后实施标准化工地、试验室、拌和站建设工作。（责任单位：各现场指挥部，完成时间：2014年4月）

1.4过程控制标准化。根据公司各项目建设目标，细化质量、安全、工期、投资控制、环保和稳定等工作目标，明确参建各方的主体责任，督促落实各项工作流程和制度标准，实现项目建设管理和作业过程闭环有效控制。

一是结合公司实际，按照中国铁路总公司、xx路局有关要求，组织制定项目建设目标，明确安全、质量、工期、投资等各项工作的具体任务目标。（责任单位：公司综合管理部牵头，其他职能部门配合。完成时间：2014年4月）

二是督促各参建单位根据项目建设目标和投标承诺，细化分解各相应任务目标，并发文公布，作为激励约束考核、劳动竞赛活动、评先推优等考核评价的依据。（责任单位：计划财务部、工程管理部）

三是督促各施工单位依据设计文件、验收标准和有关规范，结合标段实际，编制各专业、各单位或分项工程作业指导书，并细化制定简明实用、操作性强的作业卡片，明确每个工序流程和质量安全要求，逐级落实到工班及作业人员。（责任单位：各现场指挥部。完成时间：2014年6月）

2.落实支撑手段

以机械化、专业化、工厂化、信息化为支撑手段，加强建设过程管理，全面提升项目管理质量和效益。

—4— 2.1机械化。充分发挥机械化施工作用，规范作业流程，提高施工效率，落实质量标准，保障施工安全。

一是规范化机械化施工标准。根据中国铁路总公司关于机械化施工指导意见要求，结合项目特点及质量安全和工期目标，依据设计方案和施工合同，制定各标段机械化实施标准，明确路基、桥梁、隧道、站场、站房、铺架、牵引供电等专业的施工机械化作业方案和设备配置标准。（责任单位：工程管理部。完成时间：2014年4月）

二是落实机械化施工要求。在单位工程开工前，应根据机械化施工标准，将施工机械设备配置及其成套匹配情况，纳入开工报告审批范围，并同步核查特种设备操作人员上岗资格、设备操作流程和管理制度、施工及人身安全保障措施、应急预案等是否符合要求。（责任单位：各现场指挥部。完成时间：单位工程开工前）

三是大力推广使用新设备。各项目根据实际，选择相应工程推广应用新设备，提高作业效率和安全质量可靠程度。对于成功运用新设备、新材料的单位，公司将及时推荐科技攻关成果和QC成果，并根据有关管理办法予以奖励。（责任单位：工程管理部、安全质量部、各现场指挥部）

2.2专业化。围绕技术、人员、设备等建设要求，在工程项目全过程实施专业化管理和专业化施工。

推行施工单位专业化项目部。组织各施工单位针对长大隧道、特殊结构桥梁、大型站房、铺轨架梁、营业线施工和四电工 —5— 程建立专业化项目部、架子队，集合施工单位各相关专业经验丰富、专业能力强的管理、技术、作业人员和施工设备资源，对重难点工程实施专业化管理和专业化施工，确保兑现安全质量和工期目标。（责任部门：安全质量部、现场指挥部）

2.3工厂化。按照工厂化生产要求，对施工现场制作的产品或构件集中生产，降低生产成本，提高质量可靠度，满足现场使用需求。

一是规范工厂化生产要求。督促各施工单位根据批准的标段施工组织设计总体安排，对预制梁场、轨枕板场、钢构件厂、钢筋加工厂、混凝土构件厂、混凝土拌和站实施标准化工厂建设。（责任单位：各现场指挥部）

二是实施标准化建厂。统筹本项目建厂工作，督促施工单位因地制宜，对各工厂制定专项施工组织设计，明确具体建厂方案。方案中应包括厂区和车间布局、生产线配置、岗位定置、材料供应、仓储能力和环保、消防、文明施工措施，特殊工序、关键工序、质量控制点及工艺流程，明确劳动力组织和年、季、月生产能力，并组织验收。对于重点的大型梁场、构配件厂，其专项施工组织设计由公司审查，并根据需要上报路局，由路局组织（建厂方案）审查及现场验收工作统一组织实施。（责任单位：现场指挥部、工程管理部、安全质量部）

2.4信息化。积极运用现代网络、通信、电子设备等信息技术手段为载体，实时了解掌握项目进展情况，对施工过程进行有效监控和管理。

—6— 一是积极推行试验室、拌和站信息化建设。按照中国铁路总公司及xx铁路局有关要求，xx铁路项目要深入开展试验室、拌和站信息化建设，落实管理流程和人员配备要求，确保信息化系统有效投入使用，严格卡控工程实体质量。（责任单位：安全质量部、现场指挥部，完成时间：2014年6月）

二是开展隧道、桥梁风险施工信息化管理应用工作。以高风险隧道围岩量测和超前地质预报、视频监控，高风险桥梁视频监控为重点，在xx铁路项目的部分隧道、桥梁实施远程监控（名单见信息化建设计划表），适时掌握施工现场质量、安全、进度信息，强化监管力度。（责任单位：安全质量部、现场指挥部，完成时间：2014年8月）

3.加强现场管理

施工现场是推行标准化管理的落脚点，确保质量安全和工期进度、实现环保文明施工是衡量标准化管理有效落实的核心内容。

3.1现场质量管理。一是深入推进首件评估制。按照总公司关于首件工程评估有关要求，以桥梁、隧道、路基、站房及四电等专业工程为重点，组织推进落实首件工程评估制度，规范作业工艺和质量标准，并依此总结形成全线或标段统一的分项工程技术、管理、作业标准，在全线或标段推广应用。公司安全质量部制定首件工程评估管理办法，各现场指挥部应根据工程建设进展情况，制定本项目各专业首件工程评估实施方案、实施细则，报公司批注后组织实施。实施方案应明确评估流程、评估重点、评 —7— 估内容和总结推广措施，并落实到参建各方及相关责任人。公司将根据各项目首件工程评估实施方案，制定公司首件工程评估推进计划，并报送路局建管处、监督站备案。对由总公司组织评估的首件工程，应先报路局建管处、监督站及相关专业处室预评估通过。（责任单位：安全质量部、现场指挥部，评估办法、实施方案、实施细则完成时间分别为：2014年4月、5月、6月）

二是加强作业管理。督促施工单位严格按照设计文件、施工组织设计组织施工，认真开展施工技术交底，明确施工方案和质量标准；严格要求作业人员执行作业指导书和作业卡片，按规程进行施工作业；加强施工单位自检自控，作业层要落实每班作业的自检、互检和班组交接检查，项目经理部层面要按验标要求对每道工序进行自检，合格后向监理单位报检，监理单位必须严格按照监理规范和验标做好工序验收工作；严格工程日志、检验检测资料编制工作，确保资料齐全、内容真实、数据准确。各现场指挥部必须加强对作业管理的监控，加大日常检查力度，及时发现存在问题，建立问题库督促闭环整改，公司各工程管理、安全质量部门不定期组织抽查。（责任单位：现场指挥部、工程管理部、安全质量部。）

三是严格工程验收。在施工过程中，各现场指挥部要重点监管检验批、分项、分部工程验收工作，督导施工、监理单位严格按程序、标准完成各阶段验收内容，定期抽查已验收工程质量，查阅相关验收资料，并对工程实体质量进行抽检；要认真组织单位工程验收工作，发现严重问题的必须追溯到分部、分项、检验

—8— 批验收过程当中，严厉考核和处理弄虚作假行为。公司安全质量部、工程管理部适时抽查。（责任单位：现场指挥部、安全质量部、工程管理部）

四是加强业务交流。公司安全质量部、工程管理部、现场指挥部按规定组织定期或不定期检查，及时发现和督促整改存在质量问题，对质量惯性问题、问题多发项目定期进行通报，并适时加大日常监督检查力度，有针对性地开展专项检查、整治活动，加强与各现场指挥部管理人员交流，一并查找问题根源，共同提升管理水平。（责任单位：安全质量部、工程管理部、现场指挥部）

3.2现场安全管理。一是落实风险管理制度。以风险识别、评估、揭示、控制、监测、应急处理为主线，加强现场安全风险管理力度，公司将按风险管理有关要求成立安全风险管理专职机构，制定安全风险管理办法。各现场指挥部主要负责人要亲自主抓，制定包保计划，逐级落实到参建各方和责任人；并细化流程、明确措施，做到风险管理有章可循、有章必循，并建立包保人员定期现场检查制度，明确规定参建各方各层级包保人员现场检查频次，并对检查时间、发现问题、整改要求进行现场签认记录。并开展动态管理，公司工程部在项目开工前公布本项目的高风险工点，并组织各现场指挥部在每季末将各项目下季度中度及以上安全风险源内容和风险等级以及控制和相抵风险的措施在公司办公网公布，明确现场指挥部、各施工单位包保领导及包保人员姓名、职务、联系电话。公司安全质量部组织各现场指挥部及监 —9— 理、施工单位开展风险管理的各项工作。（责任单位：工程管理部、安全质量、现场指挥部）

督促各施工单位要在工点开工前，组织制定各风险工点专项施工方案、风险源防控细则和应急预案，及时对风险源进行现场揭示，严格落实各项风险防控和监测措施，并按规定组织班前教育、安全交底和应急演练工作。（责任单位：现场指挥部、工程管理部、安全质量部）

督促各监理单位必须编制高风险工点专项监理实施细则，参加风险识别、评估与管理，审查施工单位的风险监测实施方案、风险管理实施细则、专项施工方案，并对施工全过程安全风险实施监管。

二是开展安全施工条件评估。在高风险隧道、深水高墩、深基坑、运架梁、复杂营业线施工工点开工前，各现场指挥部要组织开展安全施工条件评估，从管理制度、人员配备、技术方案、设备配置及管理、作业方法、安全监管（含营业线施工配合）等方面，对施工、监理单位相关工作开展情况、资源配置情况、程序落实情况进行全面核查评估，对不满足规定、不具备条件的工点，问题未整改到位的坚决不予开工。评估情况应及时报公司安全质量部备存。

现场指挥部要明确参建各方的安全责任包保和带班作业人员，逐级落实到各标段、各风险工点。

四是严格执行安全卡控措施。督促施工单位严格按规定开展岗前安全培训、班前安全交底、作业安全监控等工作，严格落实

—10— 安全“红线管理”规定，各项措施必须有记录、有台帐，如实反映现场安全管理实际情况。（责任单位：现场指挥部）

3.3现场文明施工。一是深入推进标准化现场管理机构建设。督促参建单位要严格按照总公司、路局及公司有关规定，深入推行标准化项目经理部、监理站、设计现场配合组创建工作。x铁路工程按照有关创建标准在工程开工前一次创建到位，由现场指挥部组织验收。

二是深入开展标准化工地创建工作。督促各施工单位根据《xx铁路局铁路建设项目标准化工地创建标准》，按照本方案，在工点开工前完成工点布局、人员配备、五牌一图、标识着装、环保绿化、用电消防等工作，建立健全各项管理体系和制度；加强过程检查，督导施工单位按标准开展创建工作，并结合工点的安全、质量、投资、工期、稳定等情况，在今年10月开展综合评定，推选符合要求的工点报公司评选，公司将根据评选情况，将符合要求的工点报xx铁路局参加路局标准化工地评比活动。

为突出以点带面、推优树标作用，今年上半年，公司将督促创x并适时开展现场观摩活动，带动各参建单位扎实开展好标准化工地创建工作。

3.4现场架子队管理。一是规范架子队设置。督促施工单位按照总公司有关指导意见及公司有关管理办法要求，结合项目施工实际，以管理有效、监控有力、运作高效为原则，分专业组建架子队。各施工单位的架子队设置、专业分工、人员配置及其主 —11— 要管理人员、施工任务分配情况应形成台帐，并报送公司安全质量部备档。（责任单位：现场指挥部，完成时间：2014年4月）

二是严格管控层人员配置。架子队管控层的队长、技术主管、技术员、质检员、安全员、测量员、试验员、材料员、领工员和工班长，必须由施工单位正式职工组成，工点申请开工前由公司各现场指挥部组织核查人员资格。

三是建立健全架子队管理制度。架子队的岗前培训、劳务合同、安全质量管理、薪酬分配、农民工工资账户保证金制度必须健全和有效落实，并严格执行总公司、路局和项目管理机构有关规定，现场指挥部定期检查执行情况，公司安全质量部、计划财务部适时抽查。（责任单位：现场指挥部、安全质量部、计划财务部）

四是严格杜绝“包工队”现象。明确承诺事项及相关应履行职责、违约处罚措施，督促施工单位提高杜绝使用“包工队”的自觉性。（责任单位：公司安全质量部，完成时间：2014年4月）

公司各部门、各现场指挥部在日常检查过程中，应注重从工程转包和违法分包、安全质量问题频发、工期进度滞后、工资违规发放、劳务工上访讨薪等问题中查摆变相使用“包工队”现象，发现施工单位使用“包工队”的，必须要求其坚决予以清退，并依据承诺予以考核处罚。（责任单位：公司各部门、现场指挥部）

4.落实三大标准

以落实技术标准、管理标准、作业标准为保证，推进标准化管理各项规范规程、管理制度、工作流程、作业标准有效落实。

—12— 4.1技术标准。一是大力开展技术标准宣贯、培训。及时组织人员参加中国铁路总公司、南昌路局开展的各类施工技术、安全质量、投资控制、竣工验收为重点的业务培训，确保重点岗位管理人员全面轮训，使技术标准得到及时贯彻和落实。（责任单位：综合部，完成时间：2014年12月）

二是深入开展执标监督检查。在工程开工前，适时组织对参建单位执行技术标准情况进行全面检查，确保采用标准与设计文件和总公司有关管理规定一致

4.2管理标准。严格按照中国铁路总公司、xx铁路局和本部门颁布实施的管理制度和工作流程开展各项工作，确保程序、职责依法合规。（责任单位：公司各部门、现场指挥部）

4.3作业标准。公司各现场指挥部结合工程实际，按照标准化管理和建设的要求，对参建单位作业标准提出统一要求，组织参建单位制定作业标准编制计划，明确项目所需的各项作业指南（工法）、操作规程、作业指导书、作业卡片（要点）内容，督促施工单位及时完成编制工作，并组织设计、监理单位进行审查。对于建设项目关键作业和重复作业，各现场指挥部要牵头组织制定先进、通用的作业标准，在项目全线统一使用。

四、绩效考评

根据中国铁路总公司及铁路局有关要求，结合公司建设管理实际，将标准化管理工作实行相应考核机制。

1.纳入相应的考评

公司及时完善管理办法，将对各设计、施工、监理单位的标 —13— 准化管理工作进行考评结果分别纳入施工、监理单位信用评价和勘察设计单位施工图考核。（责任单位：安全质量部、工程管理部，完成时间：2014年4月）

2.实施达标考评和创优考评

公司根据《铁路局铁路建设参建单位标准化管理绩效考评标准》对各设计、施工、监理单位的标准化管理工作进行考评。

一是达标考评。

二是实施标准化管理创优考评。3.纳入激励约束考核。

未通过达标考评的单位，或因标准化管理工作不力而受到中国铁路总公司、路局通报批评的单位，当季度施工安全、工程质量单项考核均不得评为甲级。问题较严重的，该两个单项直接评为丙级。

4.纳入公司评先推优考评

未通过达标考评的单位，不得被评为公司优胜参建单位。

一是标准化样板示范工地评选。各现场指挥部要督促参建单位自行组织开展生产单元标准化管理绩效考评，并通过考评树立为项目标准化工地、拌和站、加工厂等典型样板。公司将根据各现场指挥部评选情况，评定出公司层面的标准化样板示范工地，并推荐参加路局标准化工地创建评比活动。

五、组织推进

1.制定实施细则。公司各部门、各现场指挥部应严格按照

—14— 本方案，推进标准化管理工作。各现场指挥部应督促参建单位应结合标段特点，编制本标段标准化管理实施细则和组织实施。公司各部门应适时进行抽查。

2.全面推进落实。公司各部门、指挥部充分发挥项目建设的核心作用，带头落实标准化管理要求，严格执行三大标准，加强流程管理和现场控制；要充分调动各参建单位积极性，形成全员参与、统一步调、统筹协调的良好氛围。各参建单位要按照实施方案和细则，配齐管理人员，健全管理制度，完善工作流程，强化四化支撑，将标准化管理落实到项目建设各个方面，落实到每个岗位、每项工作和每道工序。

3.形成文化氛围。公司各部门、指挥部及参建单位要综合利用教育培训、文化建设、纪律约束、典型示范等多种途径，大力宣贯“让标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准”的重要理念，建立“事事有标准、事事有流程、事事有责任人”的标准化工作秩序，形成长效机制，使标准化管理成为全体建设者共同的价值理念、共同的行为规范，形成铁路项目建设浓厚的文化氛围。

4.强化督导检查。公司各职能部门要适时对各现场指挥部和各参建单位的标准化管理工作进行抽查，公司各指挥部要加强对各参建单位的督导力度，严格落实标准化管理和建设，动态掌握各项工作进展情况，及时指出存在问题，督促整改，并在生产例会上予以通报。

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第三篇：标准化管理总结

标准化管理工作总结

中铁x局xx铁路xx标按照局标准化管理的有关文件要求，认真贯彻执行局“哈大”会议精神。7月31日局指挥部召开了标准化管理推进会，对标准化管理工作做了具体安排和要求。会后，各项目部立即组织了学习，吃透标准化管理的精神，把集团公司及局指的要求传达到各级管理人员中去，并根据局、局指的安排逐步落实（重点是落实人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化；而管理制度标准化这一项工作局指在直接实施）。局指挥部成立了由指挥长任组长，各部门负责人为组员的推行工程项目标准化管理领导小组。

一、分阶段推进项目标准化管理

按照动员组织、建立文件体系、构建运行体系、运行完善体系、验收总结五个阶段推进项目标准化管理。

（一）动员组织阶段

本阶段的时间为8月1日～8月5日。主要任务是：学习领会精神，会议动员部署，建立工作组织，制定推进计划。

（二）建立文件体系阶段

本阶段的完成时间为8月31日止。按照责任分工，局指负责，各项目部参与。由局指挥部责任部门负责，各项目部指派专人参与，分别集中，统一编制、审稿、定稿。

（三）构建运行体系阶段

本阶段的时间为8月5日～8月31日。主要任务是：布置设施，调整机构，开展培训，建立工作机制。

（四）体系运行及完善阶段

本阶段的时间为9月1日～9月25日。主要任务是：运行体系，完善体系，对标整改。

（五）验收总结阶段 本阶段的时间为9月26日～10月10日。主要任务是：依据《达标考核办法》，对推进标准化管理的情况进行现场验收和总结。

二、对四个标准化管理的推进与深化

1、项目标准化管理文件的编制与发放情况

局指挥部在局项目标准化管理文件通用文本基础上，结合向莆铁路实际，对规章制度标准化、人员配置标准化、现场管理标准化、过程控制标准化进行了三次版本修改。局指将修订好的电子版文件发给各项目部，然后由各项目部再将电子版发给相关管理及作业人员，纸质版文件发给一至五项目部各50套，局指每部门1套，主要领导每人1套，共计印刷300套。

2、人员配置方面

（1）推进项目标准化管理后，局指、项目部机构设置及管理、技术人员人数符合标准化管理要求；

（2）xx铁路xx共设有架子队 个，按照“1152”基本要求配置。架子队设置一个专职队长、一个技术负责人，技术、质量、安全、试验、材料五大关键人员以及领工员和工班长等主要人员。架子队的队长、技术人、质量员、安全员、试验员、材料员、领工员、工班长等主要人员由施工企业正式职工担任，有相应的作业技能，并经过岗位培训合格后方可持证上岗。工班长也可由考核合格的劳务工担任。

（3）标准化管理文件学习培训情况与效果。局指挥对相关部门人员进行了5次培训，参加培训人员达150人次；各项目部对相关管理人员、技术人员进行了6次培训，一至五项目部总共培训达2100人次。对架子队的主要管理人员也有针对性的进行了培训，培训的主要内容作业指导书、作业要点卡片、操作规程等。

（4）作业要点卡片、操作规程发放。局指给一至五项目部发放作业要点卡片1500张，操作规程1100本。施工现场管理人员基本达到人手一套。使之在施工过程中更熟练的掌握相关操作规程和施 工工序，施工安全和质量得到进一步的提高。

3、现场管理方面：现场“六牌一图”布置符合标准化管理以及建设单位的有关要求，向莆铁路JX-3标共规划了五个标准化示范点（一至五项目部各设了一个标准化示范点）。

4.过程控制方面：局指挥部开工之初就制定了质量工作总方针和质量目标，并明确了具体的控制目标：一是杜绝施工重大质量事故，杜绝工程质量隐患，有效克服质量通病。二是实现主体工程质量零缺陷。三是单位工程一次验收合格率100%。四是竣工文件做到真实可靠，规范齐全，实现一次交接合格。质量体系和机构健全，指挥部成立了以指挥长为组长，副指挥长、总工为副组长，相关部门负责人为组员的质量管理领导小组。明确了主要领导、各部门负责人及人员的质量责任。

建立健全了安全保证体系，制定了指挥部的安全方针和目标，明确了主要领导、各部门负责人及人员的安全责任。

加强对原材料的质量控制，严把原材料的进场关，所有原必须经检验合格后方准进场，对不合格的原材料立即清理出场。

加强验工计价管理。指挥部对业主验工计价按照承发包合同和行业的验工计价办法进行。其中铁路工程要执行铁建设„2006‟211号文件发布的《铁路建设工程验工计价办法》。指挥部对项目部验工计价执行《中铁x局工程项目红线成本预算管理办法》和内部责任制，子分公司的收入分为红线成本、项目利润分成、合同外收入三个部分。内部验工计价应在报局合同部核备后执行。

加强成本控制。工程开工前，局指挥部根据施工技术管理的有关规定编制施工组织设计，围绕施工方案、工期安排、资源配备、临时工程、过渡工程和安全质量保障措施等重点内容，逐级进行方案优化。在不具备编制项目总体实施性施工组织设计时，可根据图纸到位情况，分阶段编制，逐步完善。同时组织工程数量审核和清理，及时组织将施工图差错漏上报设计院，努力做好 沟通和解释工作，力争将施工图差错漏通过设计勘误或修正得到解决。

党建管理方面。建立健全了党建管理和工作目标,实施党风廉政建设责任制，坚持“两手抓，两手都要硬”的方针；坚持“党委统一领导，党政齐抓共管，纪委组织协调，部门各负其责，依靠群众的支持和参与”的领导体制和工作机制；把党风廉政建设纳入党政领导班子、领导干部目标管理，与本单位物质文明、政治文明、精神文明建设和各项业务工作紧密结合，一起部署，一起落实，一起检查，一起考核。

三、项目标准化管理督导与达标验收

标准化管理督导与达标验收情况：局指挥部按照中铁五安（2009）581号文对各项目的标准化管理进行了验收，经考核：一项目部扣110分，二项目部扣107分，三项目部扣93分，四项目部扣49分，五项目部扣57分。

四、推进与深化项目标准化管理取得的成效方面 1.业主评价：上半年信誉评价排名第五名(下半年未评)； 2.工程质量：工程质量稳定可控。软基处理，桥梁钻孔桩等经第三方检测满足设计要求。

3.安全生产形势：无违章、无任何安全事故发生。

4.进度与节点工期：进度在全线处于领先，节点工期满足合同工期要求。

中铁x局xx铁路xx标指挥部 x年x月x日

第四篇：电厂精细化管理总结

××精细化管理工作总结

××××是国内热电联产、垃圾污泥发电规模最大的高新技术龙头企业。

在公司资本运作和生产经营两轮驱动战略引领下，企业获得了跨越式发展，目前×××公司旗下拥有×家全资子公司和×家控股公司，总资产30多亿元。公司在快速发展的同时，也暴露出人力资源、管控模式、风险防范等诸多方面的问题。公司焏需在精益生产、精细化管理上下狠功夫。借助 经信局推进“ 企业精细化管理”工作的东风，公司也顺势开展了系列活动，有关情况总结汇报如下：

一、工作实施情况 1.成立精细化管理领导机构。

为切实提高综合管理水平，增强竞争能力，实现可持续发展，经研究决定成立公司精细化管理领导小组，公司董事长亲自挂帅，担任组长，公司总经理、副总经理都是领导小组成员。领导小组还下设工作组，工作组涉及财务、人力资源、安全环保、生产技术、研发中心、信息化等各个职能和专业部门。

2.积极组织安排相关人员参与学习培训。

先后安排参加市经信局、中小企业服务平台等部门及××集团组织的专业培训，并在企业内部展开舆论宣传，使精细化管理理念深入人心。

3.委托专业咨询机构进行诊断和辅导。

聘请××管理咨询公司高级顾问深入企业，通过现场走访、调研、企业资料的收集和访谈相关高中层管理者，诊断公司在管理方面

存在的核心瓶颈问题及短板，对问题产生的根源进行深度剖析，并出具了比较客观真实的诊断报告。

4.逐步开展现场5S管理和TPM设备全面管理活动。

为突出重点，强化落实，结合诊断报告，明确现场5S管理和TPM设备全面管理为重点攻关内容。在孚嘉咨询公司制定的实施步骤和推进方案指导下，推委会首先强化了宣传、加强了培训、营造了气氛，接着陆续开展了整理、整顿、清扫、清洁、素养一系列活动，然后通过设定TPM专项 KPI指标、制定和完善自主保全标准流程、应用设备OEE测定、MTTR&MTBF统计、设备Loss统计分析、故障PM分析、设备评估、设备故障FMEA等一系列工具对活动进一步推进和深入。

二、工作成果和经验 1、5S管理及TPM成果

通过工器具、材料物资的定置定位管理及清扫、清洁工作的连续保持，大大改善了工作环境、激发了员工的热情、提高了工作效率，同时也融洽了同事之间、上下级之间的人际关系。

通过OEE测定、MTBF统计、PM分析等工具的应用，解决了汽水系统高加疏水管道汽蚀问题，使得同类问题的缺陷故障频率从1次/月延长到1次/年；降低了锅炉尾部除尘仓泵系统进口钟罩阀门的维修成本，使得原本7000多元的阀门整体更换转化为100多元的阀门密封圈的及时定期更换；通过OPL单点教育的形式促进了生产运行和设备维护两部门的协调，使得占设备故障比例最多的阀门维修工作

量得以明显降低。

2、技术研发与创新成果

公司作为省级高新技术企业，拥有配套齐全的工程实验室和优良的研发设备，在技术研发、创新方面向来是不惜重金。今年公司和××大学合作研发适合垃圾焚烧电厂的MVC-R蒸发系统垃圾渗滤液预处理技术、蒸发气体净化处理技术、蒸发残留浓液回灌或回喷燃烧技术、自动控制与在线监测技术，建设“基于MVC-R的垃圾渗滤液处理技术研究与成套装备研发及产业化”项目。目前该项目已处于安装调试阶段，项目建成后可提高垃圾炉效率2.5%，年节标煤2700吨；公司与××工商大学合作研发污泥深度脱水干化技术，破解污泥调质技术、压滤技术、恶臭气体的净化技术，真正实现污泥的高效清洁干化，并开展大规模的工程应用。公司还与浙江大学热能研究所、西安重型机械研究所等科研单位开展长期的产学研合作，借助高校等科研机构的人才优势积极发展自身创新科技能力。

3、“双增双节”系列活动及成果

这是公司上半年重磅推出的一项活动，由公司董事长一手策划并广泛发动。公司通过提高煤炭性价比、加强煤炭验收、合理安排低热值煤种配烧、控制负荷曲线提高煤汽比、增加发电机组上网电量、加强内部消耗控制、严格把关大宗物资招投标、加强综合办公管理、合理调度财务资金等途径为公司增产节约、增收节支平均700万元/月。公司的该项活动还通过广收“金点子”的形式，在公司生产、设备、营销、财务、综管、基建、安环等各个部门掀起里一场大运动，并在

新材料公司、新能源公司、东港热电、新港热电等分子公司得到很好的宣传和推广。

4、七大块内容整体推进情况

“创百家活动”管理理念、制度流程、现场管理、质量提升、成本管理、风险控制、信息化管理是一个整体，今年我公司外聘咨询公司对现场管理进行重点辅导，质量提升技术研发是我公司的长期方针，成本管理又是今年公司的主抓，其它各方面也在逐步推进、深入提高。

三、当前工作中存在的问题

员工是公司创造价值的主体，公司所有的运营效率、质量与效益均来自员工的工作创造。“员工是第一顾客”、“员工是资源，而不是成本”的理念还需强化。

现场管理方面，除了转变观念、加强管理外，还需投入具体整改措施加以推进，有些措施涉及设备改造、工艺更新，投入资金、人力、物力较大，且时间也长。

精细化管理工作涉及面广，在综合考虑“生产、营销、员工、薪酬、绩效、文化管理六要素”的同时，要想取得良好的效果并得以保持，需循序渐进。

××公司

2013年10月14日

第五篇：标准化推进情况

中铁七局武汉动车段项目部 铁路建设标准化管理工作推进情况汇报

武汉铁路局动车组检修基地建设指挥部：

中铁七局武汉公司动车段项目部，根据铁路局标准化管理细则要求，根据施工现场实际情况，现在将标准化管理工作推进情况、存在问题及下阶段工作汇报如下：

一、管理制度标准化

项目部建立健全了一系列的项目管理规范性文件，制定了《管理制度手册》，并根据“管理制度标准化”所列出的基本管理制度为基础，结合我们动车段房建工程作业队专业性质和承担的施工任务细化、补充制订了简洁、规范、有效的现场作业队标准化管理制度，确保了施工作业实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核，这些制度的制订对项目部、作业队的内部控制和管理起到一定的积极作用。

二、人员配备标准化

项目部的组织机构和岗位设置采用框架式，项目部设置有项目经理，项目党工委书记、项目副经理、项目总工程师、项目副总工程师、安全总监、财务总监，职能部门有工程部、安质部、物资部、预算合同部、财务部、综合管理部以及工地试验室等，项目部配备的有专业技术员、质检员、安全员、试验员、材料员、测量员等专业人员。项目部对各个部门以及各个人员的岗位职责都做了详细的要求，能确保施工管理的需求。作业队的人员管理上采用架子队管理模式，每个作业队设置有作业队长，技术负责人，配备了材料员、质检员、安全员、技术员，各个作业班组都设置了班组长，严格按照“人员配备标准化”的要求配备作业队人员，结合各个作业队专业性质以及承担的施工任务进行了详细的人员配置，确保了人员数量和队伍素质满足施工任务的需要。

三、现场管理标准化

项目部的现场管理主要分为内业和外业这两个方面的管理，现场管理主要以项目经理为主，各个部门以及作业队配合落实，内业主要有施工合同、劳务与分包施工过程资料、竣工资料管理等内容，外业包括文明标准化项目部、文明标准化工地、工装设备、原材料、职业健康、现场作业等内容，现场管理的内业和外业都形成了较为完善的体系。在现场文明施工管理上，我们项目部严格按照“现场管理标准化”的要求严格要去自己，并在此基础上，结合我们动车段房建工程的专业性质以及各个施工作业队承担的施工任务以及现场的实际情况，细化补充了有关现场管理要求和措施，对现场的环保、安全等方面的工作起到一定的作用，在保证施工进度、质量、安全生产的同时，也保证了现场环境等文明施工，杜绝了野蛮施工的现象。

四、过程控制标准化

项目部在对过程控制管理主要分为：施工准备阶段、工程施工阶段、工程竣工阶段进行过程控制，在现场过程化控制中也严格按照“过程化控制标准化”以及“六位一体”的管理要求，结合动车段房建工程的施工特点进行控制，编制了人工挖孔桩、钢结构施工工程、土建房屋分项工程作业指导书，编制了人工挖孔桩施工、桩承台施工、地脚螺栓预埋施工以及钢结构施工方面的施工工艺。确保了工程质量、安全、投资、进度、环保等的有效控制。

五、下阶段工作建议

随着工程的逐步开工，下阶段的工作重点是钢结构吊装以及土建房屋的装饰装修。在这些项目施工前，严格依据武汉铁路局铁路建设标准化管理汇编手册中的标准化作业的要求，进一步完善管理制度、施工作业工艺流程等方面的工作。加强工程质量控制及现场安全卡控，在项目部方面，我们主要做好施工现场文明施工及环境保护，前阶段，由于受拆迁影响，现场道路及排水不畅，造成钢构件存放存在一定问题，因此在转向架库施工中，项目部着重强调了施工便道及排水设施的施工，避免钢构件有泥污及锈蚀。

中铁七局武汉动车段项目部 二00九年十月二十六日