企业文化+五条禁令

第一篇：企业文化+五条禁令

中翼型材公司文化

公司口号：中翼型材 共赢未来 公司愿景：塑一流品质 创国际品牌

铸百年中翼 成为世界塑业的领航者 公司使命：优化人居环境 使中翼持续增长

为推动节能健康产业而努力奋斗 公司价值观：客户至上 人文和谐

敬畏制度 诚信共赢

公司五条禁令：

禁止泄露公司机密 禁止贪污挪用公款

禁止传播负面信息 禁止公开对抗上级

中翼型材公司文化

公司口号：中翼型材 共赢未来 公司愿景：塑一流品质 创国际品牌

铸百年中翼 成为世界塑业的领航者 公司使命：优化人居环境 使中翼持续增长

为推动节能健康产业而努力奋斗 公司价值观：客户至上 人文和谐

敬畏制度 诚信共赢

公司五条禁令：

禁止泄露公司机密 禁止贪污挪用公款

禁止传播负面信息 禁止公开对抗上级

中翼型材公司文化

公司口号：中翼型材 共赢未来 公司愿景：塑一流品质 创国际品牌

铸百年中翼 成为世界塑业的领航者 公司使命：优化人居环境 使中翼持续增长

为推动节能健康产业而努力奋斗 公司价值观：客户至上 人文和谐

敬畏制度 诚信共赢

公司五条禁令：

禁止泄露公司机密 禁止贪污挪用公款

禁止传播负面信息 禁止公开对抗上级 禁止吃拿卡要行为禁止吃拿卡要行为禁止吃拿卡要行为

第二篇：五有标准和六条禁令

“五有”标准：有编委批准的正式机构，有一支素质较高的执法队伍，有与执法相适应的执法手段，有完善的执法制度，有明显的执法效果。

“六条禁令”：一是执法机构要与生产经营机构在人员和财务上分开，禁止从事生产经营活动；二是执法人员要严格遵守办案纪律，廉洁自律，禁止接受吃请和收受好处；三是要恪尽职守，秉公执法，禁止借办案之机为自己和亲友谋利；四是要认真遵守办案程序，禁止违反程序办案；五是要认真执行“罚缴分离”和“收支两条线”制度，禁止下达罚款指标；六是要文明执法，热情服务，禁止作风粗暴。

第三篇：牢记禁令、学习五会心得

“牢记禁令、学习五会”活动体会

一段时期以来，公司组织开组了“牢记禁令、学习五会”活动，按照上级要求，我队组织了各种形式的学习讨论活动，通过这次学习，大家对六大禁令有了深刻地理解和认识，从心里上明白了六大禁令是实实在在为员工着想，为员工谋幸福。

事故的主要原因是人的不安全行为和物的不安全状态。“人的本质安全化”和“物的本质安全化”是预防事故的最有效的手段。人是生产、生活中的动力之源，提高全员的安全意识和责任心，使全员养成“我要安全”的良好习惯，杜绝违章违纪行为，发现隐患及时整改，真正做到防患于未然，达到人的本质安全化，是追求事故为零，保障员工生命、企业财产的必由之路。

集团公司下发的《反违章禁令》，对规范员工行为，提升企业安全生产管理水平有着重要作用。它要达到的效果是，通过对违章者的惩戒，使百万个有安全生产责任心和使命感的企业员工成长起来。它要让安全生产责任进一步得到落实，让安全生产基础打得更为坚实。不折不扣地贯彻《禁令》、学习《禁令》、执行《禁令》、落实《禁令》，只有把《禁令》落到实处，把安全防范工作做得扎实有效，才能避免事故的发生。

另一方面，在落实禁令的同时，营造一个人性化的安全氛围，对于提高职工安全意识也是必不可少的，只靠严惩重罚是不可取的，有时甚至还恰得其反，所以树立“以人为本”为主题的安全文化是提高职工安全文化素质，规范职工的安全行为，实现企业安全生产目标的重要手段，只有全体职工的安全文化素质提高了，才能有效地自觉地去规范自己的行为。

所以，企业在进行安全文明生产的同时，必须不断地对员工进行安全知识的宣传和教育,提高其安全科技文化水平和安全意识，在企业内形成“我要安全”、“我会安全”的良好文化氛围，使新老职工都能自觉地遵章守纪、规范自己的行为，使其既能有效保护自己和他人的安全与健康，又能确保各类生产活动安全、顺利地进行。

第四篇：《企业文化》习题(五)参考答案

《企业文化》习题

（五）参考答案

一、填空题（每空1分，共 15分）

1、X理论把人看成是__经济人__；Y理论把人看成是___社会人___；超Y理论把人看成是___自我实现人___；Z理论把人看成是___文化人__。

2、企业文化礼仪是指企业在长期的文化活动中所形成的___交往行为规范___、__交往规范 性礼节___、___固定的仪式___。

3、企业形象识别系统的内容包括__理念识别系统（或MI）_、___行为识别系统（或BI）、___视觉识别系统（或VI）_三个方面。

4、企业文化建设的主体是__企业的广大员工__；企业先进文化的体现者和代表人物是__企业楷模___；企业先进文化的倡导者和培育者是___企业家__。

5、企业理念在具体设计和实践时要考虑的三个基本主轴分别是：___本企业是什么企业_、___本企业是干什么的___和本企业应该怎么干。

二、单项选择题（将正确答案的字母序号填入括号。每题1分，共10分）

1、企业形象系统的英文简称是（A）A、CI B、BI C、MI D、CS

2、从根本上讲，评价企业文化效果的标准只有一个，即（A）A、是否有助于推动企业长远发展 B、是否发挥企业文化的教化功能 C、是否发挥企业文化的维系功能 D、是否发挥企业文化的激励功能 3、1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得.圣洁教授提出的理论是（A）A、学习型组织 B、情绪理论 C、领导理论 D、团队理论

4、企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点是（B）

A、企业精神 B、企业价值观 C、企业伦理 D、企业哲学

5、企业文化发展已进入黄金时期是指（B）

A、成长型企业文化 B、成熟型企业文化 C、衰退型企业文化 D、守业型企业文化

6、强调以人为中心，倡导集体主义精神和团结协作精神的企业文化类型是（D）A、竞争型企业文化 B、创新型企业文化 C、务实型企业文化 D、团队型企业文化

7、企业文化理论的核心是（A）A、以人为中心 B、单纯的强制管理 C、人是企业管理的客体 D、强调物质设备的先进性

8、《Z理论-----美国企业如何迎接日本的挑战》一书的作者是（C）A、理查德.帕斯卡尔 B、爱伦.肯尼迪 C、威廉.大卫 D、罗伯特.沃特曼

9、企业的运营与管理的“无形之手”是指（B）A、价值规律 B、文化规律 C、企业精神 D、管理者的影响力

10、企业内外生产生活条件建设的总体表现是（A）A、环境形象 B、公共关系形象 C、服务形象 D、经营管理形象

三、多项选择题（下面各题所给的备选答案中至少有二项是正确的，将正确的答案的字母序号填入括号，多选漏选不得分，每小题2分，共20分）

1、美国企业文化的特征主要有（CD）A、强调经营理念的重要性 B、重视团队精神的发挥 C、强调个人主义 D、强调实现自我价值

２、企业人本文化的特征主要有（ABCD）

A、具有比较健全的民主管理制度和员工参与管理的通路 B、企业管理者具有良好的民主作风 C、具有一套运行良好的民主作风 D、重视人才的开发、培养和使用

3、海尔认为“哲学是企业的灵魂”，它的管理哲学思想主要表现在（BCD）A、开拓国际市场 B、以人为本 C、系统协调 D、日清日高

4、目前我国企业在导入企业形象过程中存在的主要问题有（ABCD）A、有些认为企业形象只是装点门面，不实用 B、有些企业形象在导入时崇洋媚外

C、有的企业在设计时缺乏个性，理念定位雷同 D、有的企业认为企业形象只是领导的事，与员工无关

5、企业文化氛围的构成部分包括（ABC）

A、物质氛围 B、制度氛围 C、感情氛围 D、文化氛围

6、企业文化建设的共识原则是由哪些因素决定的（ABD）A、企业文化的本质 B、现代企业发展的内外环境 C、等级制度的弱化 D、人的心理规律

7、企业楷模的作用表现在（ABC）

A、榜样作用 B、聚合作用 C、调和作用 D、经理人作用

8、以下是对儒商的理解，正确的是（ABC）A、儒商是儒与商的有机结合 B、义与利是儒商人生观的核心问题 C、儒商是做人之道和经营之道的统一化身 D、儒商重利轻义

9、以下是对企业文化变革的理解，正确的有（ABCD）A、企业文化变革的根源在于企业客观条件的根本性变化 B、企业文化变革是客观的，是有规律的 C、深层变革是企业价值革命

D、企业文化变革可能引起企业文化的逆转

10、企业文化冲突的表现形式主要有（AB）A、主文化与亚文化的冲突 B、群体文化与个人文化的冲突 C、创业文化与守业文化的冲突 D、显型文化与隐型文化的冲突

四、名词解释（每小题4分，共16分）

1、企业精神

企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存发展而在长期生产经营实践的基础上，经精心培育而逐步形成的，并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。

2、企业文化整合

企业内部具有的不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互吸收、渗透融为一体的过程。

3、群体价值观

群体价值观是指正式或非正式的群体所拥有的价值观，它影响到个人的行为和组织的行为。

4、企业家

企业家是指创新事业和冒险事业的组织者，是企业先进文化的倡导者和培育者，是企业精神的人格化代表。

五、简答题（每小题8分，共24分）

1、企业文化的四部分内容是什么？它们在企业文化整体结构中分别处于什么地位？ 答：（1）企业文化的四部分内容是：企业整体价值观念、企业精神、企业伦理道德规范、企 业风貌与形象。（4分）

（2）它们在企业文化整体结构中的地位：

第一，企业风貌与形象处于企业文化结构的表层。（1分）第二，企业伦理道德规范处于企业文化结构的中层。（1分）企业整体价值观念及企业精神处于企业文化的深层。（2分）

2、企业家在企业文化建设中的具体角色有哪些？ 答：（1）企业家是企业文化的积极倡导者。（1.5分）

（2）企业家是企业文化的精心培育者。（1.5分）

（3）企业家是企业文化建设方案的设计者。（1.5分）

（4）企业家是优秀企业文化的身体力行者。（1.5分）

（5）企业家是企业文化转换和变革的推动者。（2分）

3、企业形象的要素包括哪些？ 答：（1）理念形象（2分）（2）产品形象（1分）

（3）服务形象（1分）

（4）员工形象（1分）

（5）经营管理形象（1分）

（6）公共关系形象（1分）

（7）环境形象（1分）

六、论述题（每小题15分，共15分）企业文化与企业管理二者之间的关系如何？

答：企业文化和企业管理紧密相连，二者的关系可概括为以下四点：（1分）

1、管理是一种文化，管理知识是一种文化积累，任何一个时代的各种管理理论和具体的管理模式，是各时代人的一种创造，为当时的社会文化添增了新的内容，管理作为人类的一种有组织的活动或制度性安排，属于文化的制度层面。（4分）

2、文化是管理的母体，不同的社会文化背景会产生不同的思维方式、行为方式、和人际交往方式，因而其管理思想、管理行为和管理手段也就各有差异。（3分）

3、文化制约和影响着管理和管理的实践模式，文化对管理的影响和制约，表现在经济、政治、社会以及意识形态的方面。（3分）

4、任何一国的企业管理总是与本国的文化特色相结合的，日、美以及欧洲各国的企业管理的科学化是与本国文化相结合的产物。（4分）

第五篇：企业文化五因素论

企业文化五因素论

1.什么是企业文化五因素论？

美国的特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中指出，企业文化是由企业环境、价值(观)、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成的。这五个因素各自的作用是不同的。

2.企业文化的五因素

（一）企业环境

迪尔、肯尼迪所说的“企业环境”，并不是指企业的内部环境，而是指企业所处的外部环境,包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等.企业环境是形成企业文化惟一的而且又是最大的影响因素,而企业文化则是企业在这种环境中为了获得成功所必需采取的全部策略的体现。

企业是一个开放系统，它不能脱离社会环境而存在。自然，企业文化也不能脱离社会环境而生成。因此，要塑造良好的企业文化，就必须认真分析影响企业文化生成的环境因素。企业文化环境由宏观环境和微观环境构成，影响企业文化的宏观环境主要包括社会政治制度、社会经济发展状况、社会科技发展水平、民族文化传统、自然地理条件等；影响企业文化的微观环境则主要包括企业所在社区、地区的经济发展战略、地方法规、社区文化、风俗习惯、乡土人情等等。一个企业只有很好地把握了企业内部和外部环境的特性，才能提出有效的企业文化建设方案，从而推动企业文化的健康发展。

（二）价值观

企业价值观指的是企业在经营过程中推崇的基本信念和奉行的目标，是为企业绝大多数成员共有的关于企业意义的终极判断，是企业文化的核心或基石。对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。

例如，海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提供世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。同时，不同的企业，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示，避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征，能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。

企业价值观的作用主要表现在：

1．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

2．企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

3．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

4．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。

那么，塑造企业价值观的途径是什么?

第一.以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。

第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。

第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。

但是，在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有以下几种：

(1)过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装公司，就较难适应顾客的“时装热新潮”。

(2)墨守陈规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。(3)不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实

在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

（三）英雄

一个企业的英雄人物是企业为了宣传和贯彻自己的价值系统而为企业员工树立的可以直接仿效和学习的榜样.英雄人物是企业价值观的人格化体现,更是企业形象的象征.许多优秀的企业都十分重视树立能体现企业价值观的英雄模范人物,通过这些英雄人物向其他职工宣传提倡和鼓励的东西.现代社会心理学的研究证明,任何人都有一种在群体中出人头地的愿望.企业能够利用员工的这一心理,促进他们将强烈愿望转化为具体的行为过程,是企业创造文化的一个根本条件.在这一过程中,要借助榜样的力量,使员工从英雄人物身上认识到英雄人物同自已一样,也是平凡的人,他们能成功,别人也一样能,因此,英雄应平实.通常英雄有两种类型。第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”，也叫创业式英雄,指那种创办企业的英雄。共生英雄在数量上很少，多数是公司的缔造者。他们往往有一段艰难的经历，但面临困难仍然有抱负、有理想，并终于把公司办起来了。所以又被称为“幻想英雄”。这类英雄的特征是：

1、有正确的追求。这种正确的追求，或者是一种新的产品，或者是一种新的工作方法，或者是追求一种具有特殊性的组织。追求什么就得到什么，总是获得成功。

2、有执着的、不达目的不罢休的韧劲。

3、具有使企业不断成功的个人责任感。

4、具有“通过善待雇员、向雇员灌输一种持久的价值观来使企业强大”的信念。

在这种信念驱使下所做的工作，使得共生英雄的影响能持续好几代人，英雄已逝而价值观依然存在。正是这个特征，把共生英雄和其他管理者区别开来了。

第二种类型的英雄，是企业在特定的环境中精心地塑造出来的，被称为“情势英雄”。共生英雄对企业的影响是长期的、富于哲理的，可为全体职员照亮征途，而情势英雄对企业的影响是短期的(多则几年、少则几月甚至几天)、具体的，只以日常工作中的成功事例来鼓舞企业员工。在企业精心塑出来的情势英雄中，又可以区分为：

1、出格式英雄。这些人行为古怪，常常故意违反文化准则；但他们聪明过人，有独特的见解，工作能力较强，‘出格’人物在强文化公司中具有很高的价值，他们使得公司不断地向前发展。知道了这一点，公司主管通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委派他们任研究开发部主管。

2、引导式英雄。这是高级管理人员为了有力地推行经营改革，通过物色合适对象而树立起来的英雄。例如，美国电话电报公司，原来是一个没有竞争对手、接受政府管理的实体，其榜样人物是能够迅速装好电话并保证质量的人，后来，该公司不再受政府管理，参与市场竞争，面临经营改革，于是聘请IBM公司从前的一位管理人员麦吉尔担任市场经营的副总裁，他从小就习惯于竞争环境，善于识别和适应市场的各种特征，符合改革需要，就是引导式英雄。

3、固执式英雄。这是坚韧不拔、锲而不舍、不达目的不罢休的人物。例如，3M公司一位职员试制新产品一年而未成功，结果被解雇，但他并不因此就离开公司，而是不取酬继续试制，终于试制成功，而被公司晋升为副总裁，并被尊为固执式英雄，为该公司铸造了一条“做你所信奉的事”的价值观。

4、圣牛式英雄。这是忠于职守(如卷起袖子只知道工作的高技术人员)、坚持传统、乐于奉献的人物。例如，一个制造大型精密仪器的公司中的一位工程师，为了检查一台声音不太正常的机器而把耳朵贴近机器，结果机器爆炸而烧糊了他的半个脸。但当他治愈后，他自豪地显示着一张破了相的脸。他就是一位圣牛式英雄，他的奉献精神，使人们不仅不觉得他那张脸可怕，反而为此而尊敬他。

（四）习俗与仪式

习俗与仪式，是在企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，它们是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程度的文化因素。

企业习俗就是指企业的风俗习惯。根据迪尔、肯尼迪对美国企业的研究，那里的习俗类型有：

1、游戏(开玩笑、逗趣、即兴表演、策略判定等)。它的价值是能缓和人们之间的紧张气氛，可鼓励创新活动。

2、聚餐(友谊午餐、啤酒聚会)。其价值是加强上下层、横向之间的联系和了解。如维克特公司，每星期随机从公司中挑选几名职员去饭店轮流与总裁或副总裁见面聚餐，称为友谊午餐。

3、“训人”。如通用电气公司，对于拿着工程师文凭、穿着新买的西装第一次来公司上班的大学毕业生，是递给他一把扫帚让他去扫地。

企业仪式是指企业按照一定的标准、一定的程序进行的时空有序活动。根据迪尔、肯尼迪的研究，美国企业中常见的仪式有：

1、问候仪式。个人之间进行非书面交往时使用。这种仪式告诉人们怎样站位，怎样称呼，什么程度的争论或激动是可以容忍的等等。

2、赏识仪式。当某人或出色地完成一项工作、或晋升、或退休、或达到可以继续留任的标准时，就举行这种赏识仪式。当事人在仪式上得到奖品、奖章、礼物或纪念品，并使全公司知道他们为什么被赏识。

3、工作仪式。这是在日常工作中经常举行的。如每天上班前的集会唱歌，以发明人的名字命名新产品的仪式。工作仪式是增加自我价值感的途径。

4、管理仪式。这是经理们在处理日常事务时所运用的。如各种正式会议，计划框架与成本曲线分析，行为、评价、复审技术等。

5、防患于未然的仪式。这是为了避免糟糕局面的出现而使用的仪式。如维萨国际银行组织1974年开会时，就搞了个颁发并佩戴金铸标志的仪式，右臂上的标志是半个世界地图和“志在成功”四个字，左臂上的标志是另一半世界地图和“彼此忍让”四个字。这种仪式有效地防止了各成员国由分歧走向分裂。

6、庆典。这是超凡的、引人注目的仪式，当企业通过特殊里程碑时举行。

7、研讨会或年会。这是颁发科学奖、显示技术开发成果、全面奖励有功人员的盛大庆典。例如玛丽·凯化妆品公司，举行一次研讨会常常要花几百万美元，几百名推销员都可以得到各种不同的奖品(甚至轿车)。

习俗和仪式并不完全是自生自灭的东西，而是企业价值观的体现。它们的形成，离不开企业主管的自觉提倡，也离不开反复执行、历代相传、积久而成的自发力量。

习俗和仪式给全体员工施加普遍的影响，使他们的语言文字、公共礼节、行为交往、会议进程等等都规范化，从而把企业的价值观、信仰、英雄形象等灌输到每一个人，深深地印入全体员工的脑海中。但是习俗与仪式也不是万能的，并不是随便什么人都可以通过习俗和仪式而同化于企业。习俗与仪式不会使性别歧视和种族歧视自动消失。

（五）文化网络

文化网络是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道，是和正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。

文化网络的特征是：

1、对消息作艺术加工。因此，所传播的消息往往故事化，变得生动形象，情趣盎然。

2、对消息含义的解释，往往与正式渠道的解释不同，能从更深的本质层次去说明问题。

3、文化网络传递消息的整个过程，没有文件、录音磁带之类的参与，而是依靠人的口头表达。因此每个人都在本企业的文化网络中扮演一定的角色，但这个角色不是由谁任命的，也不能印在名片上，而是隐蔽地自发地形成的。重要的角色有七大类：

(1)“讲故事者”。他们形成于地位高、信息量大、但不起领导作用的高级管理岗位上。他们有想象力、洞察力和对细节的辨别能力。因为他们什么都不干，但又知道得很多，所以能根据自己对公司里所发生的事情的感觉，编成故事向别人讲述。

(2)“牧师”。他们形成于顶层以下第三到第五管理层，在正式组织系统中担任一些下面没有职员、上面无须经常向副总裁报告工作的职位，他们在企业呆的时间很长，对企业的每件事、每个人了如指掌，是企业历史的活百科全书。职工犯难时愿意去找他们，他们也有时间聆听职工的坦诚谈话。他们总是通过讲述本企业的历史故事，来为当前的行动寻找依据。

(3)“耳语者”。他们往往形成于一个不太引人注目的岗位上，但具备两种关键技能：一是根据极少的线索，能快速和准确地领会上司的意图，从而能通过耳语左右公司的决策，他们的个性是对老板极度忠诚.二是立足于现在努力工作，能在整个企业内建立广泛的支持关系，从而能通过耳语使消息在整个网络传播。

(4)“闲聊者”。他们可以形成于任何一个岗位，也不与当权者接近。他们的能力，是善于在饭桌上或休息喝咖啡时与一大群人闲聊，从而把消息传到公司的各个阶层。人们容忍甚至喜欢闲聊者，仅仅是为了消遣，并不指望所得到的消息一定是正确的。

(5)秘书处职员。这也许是惟一以正式组织中的身份介入文化网络的人。他们了解公司的真正面貌，很清楚公司中正在进行的事情、谁和谁正在闹别扭等等。他们往往是不愿介入纠纷而又能公正评价事情的人，但他们能通过闲话网络传播公司的功绩。

(6)“间谍”。这里所说的“间谍”，是指那些从来不说任何人坏话、不以任何方式来改变公司气氛而影响他人工作的人。他们能把各方面的意见都听进去，并原原本本地向高级管理人员叙述，因而高级管理人员把他们当作“间谍”来使用。显然，公司里的新来者最容易成为这种“间谍”。

(7)非正式团体成员。他们为了提高自己在组织中的地位，常常艺术性地在众人面前讲述本团体内其他人的优秀事迹。

文化网络是传播消息的非正式渠道，管理者不应该避免牵连进去，而是必须灵活地掌握它，充分认识到它的重要性。强文化企业成功地通过开发文化网络，加强了管理者与职工的联系，培育了一大批向组织各阶层揭露事态的人，形象地灌输了企业的价值观，巩固了组织的基本信念，提高了英雄的象征性价值，扩大了人际交流，增强了友谊和内部凝聚力。