MIS系统助西单友谊集团的信息化成功案例

第一篇：MIS系统助西单友谊集团的信息化成功案例

MIS系统助西单友谊集团的信息化成功案例

导读：资金流和物流是传统商业企业的两条生命线。现代商业的经营管理是在信息交互基础上的动态经营管理，注重定量与定性分析相结合，并由此形成一整套环环相扣的行为规范。...百货业已经有150多年的历史。从最简单的商品买卖到价格竞争、服务竞争，直到使用MIS系统的管理竞争。我们发现，商业可以说是最早使用信息技术来提升企业的核心竞争力的行业之一。现在，当制造业、流通业刚刚开始拿起IT这个利器的时候，商业企业又开始在物流上开始了新一轮的信息革命。

北京市西单商场股份有限公司是一家上市公司，西单商场更是一家有着70余年历史的老店。在北京市西单商场和友谊商场的基础上组建的北京市西单友谊集团是一家跨行业、跨部门的大型综合型企业集团。

就是这样一个北京市商业界的旗舰，在今年年初与上海华联超市股份有限公司、北京市超市发连锁股份有限责任公司共同投资成立北京市西单华联超市有限公司，联手组建中国零售业的“沃尔玛”之后，在2001年10月18日又和原MY8848CEO王峻涛联合宣布，共同发起组建北京市西单电子商务有限责任公司，并由王峻涛出任新公司的CEO。在.com大潮回落之后,电子商务已不再是以前的空中楼阁,它本就应该是传统企业信息化的最高形式。所以，北京西单友谊集团组建电子商务公司并不令人惊奇，此举更能引起人关注的是西单电子商务的基础――西单友谊集团的信息化状况，西单友谊集团凭什么在国内电子商务如此低迷的时候大胆跟进呢？

走进西单友谊集团的300余平方米的计算机中心，你就能明白一切。集团的计算机中心也是网络数据中心，全集团的几大商场、20余家连锁店、1家配送中心、经营的10万多种商品以及每天所产生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过内部主干网和远程网络传送到数据中心。IT应用已经渗透到西单友谊集团的每一个角落，几十家门店、数十个管理部门、十万种商品、四千余员工...涉及到人员管理、商品管理、核算管理、职能管理等方方面面。为集团的管理、经营和决策提供了可靠的信息和数据，这也是西单友谊进军电子商务最牢固的基石。

并非一步到位

西单友谊集团的信息化能做到这样的程度，据西单商场股份有限公司总工程师、计算机中心主任姚传鼎介绍，并不是一步到位的，其中经历了一个漫长的摸索过程。20世纪90年代初，我国商业进入前所未有的发展时期。西单商场营业规模也与日俱增，业务量增长很快。与此同时,市场竞争也越来越激烈，原来的手工作业管理方式已远远不能满足要求。集团从长远发展的战略高度出发，在1990年决定投入150万元开始建设西单商场自己的MIS系统，这应该说是西单商场信息化建设真正的第一步。1991年开发完成后运行于当时西单商场集科商品部，集科部的一部分进销存业务、财务管理业务、统计、物价、劳资管理业务等一并纳入了计算机管理系统范畴。

此后，西单商场的MIS系统又经过了1994年的第二次开发升级，并在1996年3月建成工商银行牡丹信用卡联网系统，使顾客的牡丹卡只要在银行的POS机上轻轻一划即可完成资金划转。1995年西单商场的MIS系统又具备了受理多家银行卡的能力，实现了一机通收，简化了跨行财务结算，方便了持卡人。事实上，支撑起全商场计算机应用的基础是整座大楼的“结构化布线”，中心机 房主干网采用FDDI高速局域网、光纤系统及无屏蔽双绞线系统构成了智能大厦的神经网络。通过机构化布线系统将收款机、计算机、电话传真、银行和信用卡中心，以及分组数据交换网、内部局域网、外部局域网等设备和网络相连。

管理流程的管理与再造

管理流程的规范与再造资金流和物流是传统商业企业的两条生命线。现代商业的经营管理是在信息交互基础上的动态经营管理，注重定量与定性分析相结合，并由此形成一整套环环相扣的行为规范。西单商场在MIS系统的二期开发中，姚传鼎就认识到，企业必须改变多年形成的行为模式，强调计算机信息管理规范，尤其是数据采集和处理的规范，以保证信息采集、传递的准确性和标准性。姚传鼎说，业务流程的优化与再造，以及应用管理的规范定制是西单商场二期MIS工程最艰巨的工作。

以前西单商场的发展一直受师徒关系的影响，姚传鼎形象地把它比喻为“经验型+师徒型”的发展模式。从会计方面看，1988年商场有近10位比较有影响的老会计，多年的工作经验形成了每人一套作法，也形成商场近10种财务记账方式体系。至于三级账的记账方式，可用五花八门来形容。可以说，当时的账页基本上只有管账员自己能说清来龙去脉，非管账员拿到账页也难以找到自己所需的数据。商场企管部门曾多次想采用统一的标准记账格式，但由于缺乏有效手段制约而难以实现。

现在就不一样了，自从MIS二期工程开发完成后，不论是商品的进货渠道与流程，还是财务与账务处理，都有了严格规范的操作。以进销存为例，以前商场的各业务小组的所有单据都要手工填写，每日必须填的单据至少4种，两个账必销。导致每天早上上班各组长做的第一件事是做账，直接影响了对当日工作的安排和运作。计算机管理后，商场统一采用商品日动点的方法，营业员只需认真核对和确认计算机产生的每日进销存数据；计算机内保留全部金额账、数量账和各种报表，当需要数据时，直接从计算机中提取，一切进销存信息以计算机为准。这样就大大简化了业务流程，为一线销售人员减轻了工作压力，使他们能全身心地为顾客服务，为企业增效。

“挖掘”出利润

西单商场自MIS系统运行以来，每日数据量超过10M，目前已为企业积累了大约10G的数据信息，仅商品账务系统的数据就已超过千万条，财务数据也在百万条以上。1995年以来的经营信息全部完整地保存着。不仅保证了有关人员能随时查阅，也为商场的辅助决策支持系统的应用提供了有力的数据支持。1997年，西单商场就运用多维数据库技术开发成功决策支持系统，对销售数据进行深层挖掘。账目在按不同的角度汇总后，进行多维立体分析，能为管理决策提供有价值的信息。另外，还能纵向分析各商品部会计期运行趋势以及各账务数据的来源，能及时发现问题并分析原因所在。

1997年上半年的销售图表中显示，饮水机销售正在成为热点，西单商场的经理们了解到这一趋势后，采取组织品牌货源，调整货位分布，确定价格政策等办法，实现了销售额大增。1998年元旦和春节都在一月份，赠送孩子有意义的礼物成为家长和商家们关注的焦点；西单商场的经理们又发现“背背佳”矫正带在一月的商品销售中占据首位，于是他们就积极配合广告宣传，制造销售热点；这样，“背背佳”矫正带仅三个品种2个月内的销售额就达到了86万元。

事实胜于雄辩，新技术与新思维、新方法的融合应用，为传统商业企业的经营决策提供了丰富的数据依据，而深度的数据分析又实实在在地促进了效益的增长。以物流控制商流

西单商场从1996年开始涉足连锁经营领域，店铺分散，统一管理、核算和配送是连锁业的特征。因此商流（批发与零售）、物流、信息流和资金流四个机能的流通顺畅就成了连锁企业经营管理的关键。在信息流和资金流的控制管理已经小有成效之后,西单商场把解决问题的重点放在了物流上――建设北京最大的零售业物流配送中心，并成立第三方物流中心，这不仅为以后西单电子商务公司提供有力的物流支撑，更重要的是使集团能做到以物流控制商流，在集团的发展决策中始终领先一步目前，座落在京城北部洼里的西单商场现代化的物流配送中心目前已基本建设就绪。这项工程从1997年投资3000多万元开始筹建，是我国自主开发的第一批现代化物流配送中心，设计配送商品6000种，日吞吐能力为4万箱，配送周期24小时，年配送额为6.6亿元。中心设有一座库架合一的自动化立体仓库，高16米，长130米，6个巷道，共1万1千多个货位。与自动化立体仓库相街接的货物自动分拣系统，采用国产滑靴式高速分拣机，分拣能力为每小时4500箱，并配有高速全息条码识别系统和电脑控制系统。此外，该配送中心设有无线局域网和车载电脑终端，在计算机网络通信、管理和控制系统的指挥下，实现高效、准确、合理的物流配送业务流程。

西单商场物流配送中心的建设有三个特点：一是实用，二是先进，三是创新。在设计中以“敏捷供应链”和“e商业后勤学”（包括电子商务）等当前国际最先进的技术理论为指导，以现代信息技术作为“集成”的手段，在软件上下功夫，实现全局优化。与此同时，坚持组织管理创新与技术创新同步，按照BPR（业务流程重组）的原则进行体制改革，探索一条符合我国国情的流通现代化和商业信息化的道路。

当随着姚传鼎走在洼里现代化的物流配送中心的时候，得知即将进入立体仓库的第一批货就不是西单友谊集团的，而是来自外地的一个客户，下午他们就将展开最后的谈判。可以预见，当西单商场物流配送中心成为北京乃至北方物流的主力军时，离西单友谊集团用物流来控制商流的目标也就不远了。

总之，在西单商场这个老店的70多年的发展历程中，就一直流淌着信息化的新鲜血液，从最初甩掉手工结算到MIS系统的开发应用，到现代物流的开发应用，西单友谊一步步地走过来了，走出了一条我国商业信息化的特色之路。面对国外商业管理软件系统纷纷进入国内市场，姚传鼎更愿意通过不断学习，凭借企业自身的商用技术开发优势和对企业业务流程的清晰把脉，让国内商业信息化解决方案成为国内商业应用的主流，让管理出效益在更多的商业企业成为现实。

国内商业信息化现状

改革开放二十多年来，我国商业企业信息技术应用经历了电子结算、单机（计算机）管理、网络技术及电子商务等阶段，已形成了一定的基础，并开始进入应用普及阶段。经过多年的努力，截至2000年底为止，全国商业系统共拥有小型机100多台，各类微机（含部分PC服务器）10万台以上，各种收款机9万多台，大型商业企业采用计算机管理的约占60％。

北京大中小型商业企业鳞次栉比，营业额在亿元以上的企业有60家左右，大中型商场绝大多数采用了POS系统，小型商业网点则基本采用了收款机。迄今，上海已有500多家商场建立了MIS系统，全市近千家连锁超市、便利店实现计算机联网管理，70多家商业企业、5000多台POS机与商业增值网联网，大大改善了信用卡的使用环境。广州是华南地区最大的商贸中心，自从1985年被列为国家商业信息化应用试点以来，商业系统装机量达5000多台，总投资在6000万元以上，拥有技术人员800多人，全市304家大中型商业企业中的280多家企业推广应用了计算机技术，普及率超过90％。此外，深圳、大连、天津、成都、武汉、杭州等大中城市的商业信息化也初见成效，而各地信息化过程往往具有地方特色。

1对该企业所处的行业以及行业的信息化程度进行评价？

答：北京市西单商场股份有限公司是一家上市公司，西单商场更是一家有着70余年 历史的百货业老店。在北京市西单商场和友谊商场的基础上组建的北京市西单友谊集团是一家跨行业、跨部门的大型综合型企业集团。

信息化程度：众所周知，从20世纪90年代开始，全国商业进入前所未有的市场竞争状态中。如果说80年代商界追求的是基本利润和管理利润，通过降低采购价格，通过强化管理来获得；那么90年代，商界追求的应该是经营利润。随着市场经济逐步深入，大市场、大流通导致了竞争的加剧，商业平均利润率的普遍降低，只有借助于自动化的管理手段，强调资金的运营、商品的销售来实现。

庞大的西单友谊集团，现在拥有面积达300余平方米的网络数据中心，负责全集团的计算机网络建设与管理。全集团的几家大商场、20余家连锁店、1家配送中心以及经营的10万种以上的商品，每天所发生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过内部主干网和远程网络传到数据中心。计算机应用已经渗透到西单友谊集团内部的每一个角落，几十家门店、十几个管理部门、十万余种商品、四千余员工„涉及到人员管理、商品管理、核算管理、职能管理等方方面面，为集团的管理、经营、决策提供了可靠的信息与数据，是集团不断发展壮大的基础保障。

2.软件的来源？若购买的，是买的哪一家以及该软件的特征与功能？

答：北京西单友谊集团（简称西友集团，原北京西单商场）早在1994年就购买了一套sequent symmetry 2000/290 cluster系统运行商业计算机信息管理系统。于1998年3月16日在北京与sequent签订了购买sequent新一代numa-q 2000主机系统的合同

1998年，西友集团又购入第二台sequent ntx 2000主机，即将用于开展网上购物等新业务。网上购物预计在今年开通，届时可以通过集团在中国电信的网页进行购物。

目前，西友集团使用一台sequent ntx 2000主机作为决策支持系统，该系统使用pilot公司的软件工具server及desktop产品，系统内有自己的多维数据库，定期从oracle关系数据库中取数据，经计算，提供分析销售和财务数据，如报表，图形等，供商场内部十多个商品部以及几个业务科室。

特征与功能：1.为适应整个集团的信息系统规模从一个小型的集中式应用向一个大规模企业级系统迁移，经过慎重考虑，集团在未来系统的应用模式上做出选择，认为虽然目前西友集团的应用的确带有分布式特征，但从全局角度考虑，集中式应用模式仍然比分布式模式有着明显的优势，这种优势主要表现为更经济，更富竞争力和更安全三个方面。于1998年3月16日在北京与sequent签订了购买sequent新一代numa-q 2000主机系统的合同

2.目前，西友集团将原有的symmetry 2000/290群体系统作为应用层，运行商 业计算机信息管理系统的某些应用，如进销存、财务、劳资人事、统计、物价编码等子应用系统。新的numa-q 2000主机运行oracle关系数据库系统，两套系统通过fddi双环与其自己的网络体系相连，构成了一个三层体系结构的雏形。该系统为西友集团在信息管理方面奠定了坚实的基础，系统规模遍布整个北京市，网上设备超过1500台套，至今整个系统运行良好，新的三层结构更加便于维护，提高了工作效率。

3.目前西友集团使用的sequent ntx 2000主机作为决策支持系统，该系统使用pilot公司的软件工具server及desktop产品，系统内有自己的多维数据库，定期从oracle关系数据库中取数据，经计算，提供分析销售和财务数据，如报表，图形等，供商场内部十多个商品部以及几个业务科室的信息决策使用。该系统的投入使用大大方便了商场管理层人员的使用，为管理人员提供了查询历史数据的途径。便捷的决策信息，加之图形化的数据给人鲜明的感官认识，易于分析。

3.该企业成功的主要因素是什么？

答：（1）拥有了自主版权的商业计算机管理应用软件，并推广到北京隆福大厦、北京大明眼镜公司。

在大型商业零售企业中，率先开发出具有自主版权的现代商业流通自动化管理软件，这个管理软件涵盖了大型商业企业进销存、财务、物价、统计、劳资等主要经营管理业务。目前，这项技术已在北京大明眼镜公司、北京超市发商贸集团，且正着手在北京隆福大厦的商业计算机管理实践中得以推广。

（2）国内首家获得核准同意全面使用计算机财务账代替手工账的大型零售企业。

财务子系统在1995年10月30日通过了市财政局组织的专业评审，使西单商场成为国内首家获得核准，同意可全面使用计算机代替手工财务账的大型零售商业企业。目前，商场的所有财务部门已全面使用了这项技术。同时，1997年10月10日，大明眼镜公司财务系统通过了市财政局的评审，成为第二个利用计算机财务账代替手工账的成功事例。

（3）率先开发的三套经理查询系统，使计算机成为各级领导的得力助手。

率先开发了三套经理查询系统，即《总经理cde多媒体经理查询系统》、《管理科室经理查询系统》及《商品部经理查询系统》。这使集团级领导、商场专业科室及商品部领导可随时就自己关心的经营管理情况从计算机中找答案，为其及时做出经营决策提供了准确信息。

（4）商业收款机与银行pos的实时通讯，为牡丹卡用户在西单商场及连锁店消费带来便捷。

基于这套先进的硬件技术设备，建成了大型零售商业企业大型系统硬件与银行信用卡的实时联网系统。在这套系统中，商业收款机与银行pos的实时通讯，快速、安全、准确，同时它的实时结算能力也为西单商场及其三十七家连锁店的信用卡用户带来便捷。

（5）全面实现“六统一”连锁店管理模式。

利用这项数据处理及交换系统，建成了具有“六统一”管理模式的连锁店经营管理子系统，并于繁星公司第一家连锁店——古城分店成立之时开始运行。这使位于北京市七区二县的三十七家连锁店、位于朝阳区洼里的配送中心、位于马甸的繁星连锁店公司总部管理中枢及位于西单的集团总部如若比邻。

（6）标准规范的编码体系既方便了信息分析，也具备了扩充能力。

建立了一套独具特色的编码体系，它包括：人员编码、纺织机构编码及商品的编码，特别在商品编码中，如何正确使用前台码、条形码，依靠国际标准采用13位店内码和方便管理人员分析信息所用的统计码，这些编码的有效应用使西单系统日趋标准化、规范化，并具有扩充性，具备了使集团内外接轨的能力。

（7）创建了统一规范的业务模式及相应的软件管理系统。

采用标准化技术并借鉴国内外最新管理思想，全面规范了全场十八个商品部及三十七家连锁店的主要业务模型，并制定出相关业务的操作流程，从而自行开发并建立起一套大型商业企业统一、规范的经营管理模式及相应的软件系统，为企业的规模经营创造了良好条件。

第二篇：娃哈哈应用MIS成功案例

娃哈哈应用MIS成功案例 财务管理系统 2 产品销售系统娃哈哈的发展史 杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，从3个人、14万元借款起家，现已成为中国最大的饮料企业。在全国29个省市建有58个基地140余家分公司，总资产268亿元，拥有员工近30000人，从美国、法国、德国、日本等国引进世界一流的自动化生产线，主要生产含饮用水、碳酸果汁饮料、茶饮料、休闲保健食品、罐头食品等8大类100多个品种。请看视频娃哈哈何时开始采用MIS 建立于1987年的娃哈哈公司，很快就发展成了一个大型企业。到90年代初期的时候，企业的经济总量增加到了一定程度，需要处理的业务量也随之大幅度增加。就在大量繁琐、重复性的工作中，很自然地企业出现了信息化的需求。于是娃哈哈在1994年开始将电脑引入到管理中，并且购买了SYBASE数据库软件和SUN的服务器用于业务处理。这在当时的企业中还是不多见的。其实，娃哈哈的信息化也是不断随着企业的发展而改变的。娃哈哈全方位的信息化进程是从1997年开始的，当时的目标，一是实现公司产供销业务的电脑化管理，二是解决会计电算化问题。基于这两个目标，当年开始在全集团范围内全面推广使用财务软件，并同时与一家软件公司签订了开发管理信息系统软件的合同。到1999年，各分公司基本上实现了财务的电算化，财务运作效率有所提高。1997年下半年的时候，娃哈哈 集团与广州兰贝斯公司开始了为娃哈哈集团公司开发管理信息系统的合作，由兰贝斯公司开发包含销售、生产、供应、仓库及运输等五个子系统的管理信息。到1999年初销售系统开始投入试运行，1999年底仓库、运输、供应、生产分别在部分分厂及部门开始投入试运行。为了加强信息化的主动性，娃哈哈集团还逐步加大了计算机中心在管理信息系统开发中的参与度。到1999年底，中心完全接手了管理信息系统的开发与实施工作，从此以后，娃哈哈集团的管理信息系统就走上了自主开发的阶段。财务管理信息系统 财务管理信息系统 的引进的原因财务管理涉及到企业营运的各个环节，通过对原材料的采购成本、材料的库存成本、生产环节材料、人工、耗费成本、销售费用及管理费用等一系列的预算和核算，全面掌握企业运作状况。然而传统的记帐、登帐式核算，明显满足不了管理决策层对企业发展的信息需求，同时滞后的财务信息不能及时发现实际生产过程中出现的种种问题，起不到辅助管理职能。硬件系统软件系统财务信息网规划财务信息网作为整个财务信息系统的硬件工程，它的质量直接影响到财务信息系统的运行效果。由于娃哈哈集团公司在杭州有四块基地：集团公司总部、下沙生产基地、销售公司和罐头分厂，它们之间距离从几公里到几十公里不等。同时，由于整个集团的业务范围广、市场遍布全国，业务信息量大而复杂。给网络方案的规划和设计带来了一定的难度。

1、广域网互联技术 由于公司地理位置的分布性决定必须采用广域互联技术将在杭的四个基地加以互联，实现信息共享。经过反复比较，最终选择了帧中继业务作为财务信息广域网的互联技术。每一子网选用一台CISICO2501路由器完成协议转换及网络互连工作。

2、子网的设计 所有子网内部采用以太网技术连接工作站和服务器。数据库服务器均选用SUN公司的设备。对于信息处理量较小的子网选用SUN SPARC5 作为数据库服务器，对于信息处理量较大的子网集团总部和下沙生产基地分别选用SUN SE3000和SUN SE450 作为数据库服务器。

所有子网的拓扑结构均采用星型结构，这种结构灵活、易以扩展。采用100M/10M自适应集线器连接服务器和工作站。整个财务信息网采用TCP/IP协议作为通信协议。

3、数据库系统 整个系统中统一采用基于SUN操作系统Solaris下的Sybase数据库系统。美国Sybase公司研制的一种关系型数据库系统，是一种典型的UNIX或WindowsNT平台上客户机/服务器环境下的大型数据库系统。Sybase提供了一套应用程序编程接口和库，可以与非Sybase数据源及服务器集成，允许在多个数据库之间复制数据，适于创建多层应用。系统具有完备的触发器、存储过程、规则以及完整性定义，支持优化查询，具有较好的数据安全性。Sybase通常与SybaseSQLAnywhere用于客户机/服务器环境，前者作为服务器数据库，后者为客户机数据库，在我国大中型系统中具有广泛的应用。财务管理软件 娃哈哈公司选用了杭州新中大软件股份有限公司的管理型财务管理软件 娃哈哈集团公司原有SUN服务器多台，操作系统是Solaris，后台数据库采用Sybase。通过比较发现新中大软件在与多种大型数据库连接的方便程度、连接性能等方面明显优于其它同类产品。娃哈哈公司在杭州总部有四块基地，相距从几公里到几十公里不等，必须通过广域网互连才能实现财务信息共享，只有真正 结构才能实现对广域通信的无缝支持。新中大软件拥有大量的大型企业用户，并成功实现了集团企业各部门之间财务信息共享。新中大管理型财务管理软件具有结构清晰、布局合理、界面精美、操作方便等特性。软件界面统一采用Windows风格，在线帮助无处不在；全面支持鼠标和键盘操作；财务报表所见即所得。?? 财务管理信息系统示意图图示 总账系统 所有相关业务模块的交易发生均会自动生成财务凭证并实时传递至总账模块，同时根据凭证信息也将实时修改账户的余额数据。通过总账系统，管理当局可以随时并且准确地了解企业的资金流向和流量，通过这些信息的了解和掌握，对企业的财务状况和经营成果进行准确的诊断，更好地决定企业的经营方针和实施严格的企业财务控制。同时总账系统也支持外币的折算功能。总账系统是财务管理的一个核心部分，为企业管理提供必要的财务信息，以反映企业的经营成果和财务状况。它不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可为领导决策提供重要的信息。主要功能子模块包括：基础设置、凭证处理、期末处理、账薄管理、预算管理、部门账管理、个人账管理、项目账管理、合同管理、数据中心、会计翻译等 客户中心 该模块衔接销售系统、现金中心和总账，是i6/Intfi系统的核心模块之一，包括：基础设置、客户卡片、单据处理、账龄分析、货币重估、应收报表、客户分析等功能。

客户卡片包含有大量的实时客户信息供财务人员查询和分析。系统提供了准确的账龄分析，用户可以根据相对日期随时进行客户应收款的账龄分析，根据账龄分析结果进行坏账准备金的计提。通过预警功能及时提醒财务管理人员超长账龄的应收款项，避免出现货款的不能回收形成坏账。对于集团企业内部往来单位间的应收款，系统能自动将应收信息传递到对方组织的账套中。供应商中心 该模块不仅涉及供应商应付款的管理，而且包含了与供应商有关的所有动态和静态信息的管理。该模块衔接采购系统、现金中心和总账，是i6/Intfi系统的核心模块之一，包括：初始与设置、供应商卡片、单据管理、账龄分析、货币重估、应付报表、供应商分析等功能。

供应商卡片包含有大量的实时供应商信息供财务人员查询和分析。系统提供了准确的账龄分析，用户可以根据相对日期随时进行，特别对集团企业内部往来单位间的应付款，系统能自动将应付信息传递到对方。对外币应付科目系统自动进行汇兑损益的处理并生成凭证，应付单的录入采取单据方式，由单据自动生成凭证。现金中心系统中资金流的集散地，所有涉及资金流动的收付款业务、银行借贷业务等都集中在该模块进行。现金中心系统由以下子模块组成：基础设置、资金申请、费用支付、一般收款、供应商结算、客户结算、内部银行、银行转账、坏账收款、银行对账、票据管理、贷款管理及报表查询。

现金中心是个完全开放的管理系统，既衔接了财务系统内的总账系统、客户管理、供应商管理等模块，同时也与外部银行管理系统紧密集成，①现金中心中的交易数据过至总账，包括一般收款、费用支付、客户收款、供应商付款、及银行转账等交易，并自动完成凭证的生成。这是一个财务业务一体化的过程，当现金中心的以上业务完成时，凭证也同时完成，中间无需额外的处理。凭证生成后，可以对费用单据进行凭证跟踪，并且进行相关科目的账簿查询，显示了强大的审计追踪功能。

②从供应商中心读取往来记录，并支付供应商应付账款。

③从客户中心读取往来记录，并完成客户应收账款的回笼及坏账的收回。

④从银行管理系统下载银行对账单，进行银行对账。

⑤内部银行结算中心主要提供企业集团内部资金往来的统一结算，以及负责下属单位的资金集中归口结算与控管。报表中心 报表中心是对企业经营状况的反映，通过报表中心的分析使得企业管理层可以对企业的运行状况有详细的了解，便于企业的管理和发展。报表中心系统提供以下功能：报表管理、报表制作、报表函数定义、自动计算、表间取数、以通用数据库格式转换输出、报表传出与汇入(适用于上下级单位)、同类报表汇总计算、报表数据的审计追踪等功能以及企业合并会计报表的编制等。

在报表中心中提供了基于总账、现金中心、客户中心、供应商中心、固定资产、库存系统、成本管理、员工管理等业务模块的强大的业务取数函数，在此基础上提供丰富的系统内部函数用于完成复杂的数学计算。固定资产管理 本模块用于固定资产建立卡片和账册，可以设定和自定义各种折旧方法，自动计提折旧并把所有数据实时传至总账进行账务处理，及时反映固定资产增减变动情况，提供丰富的固定资产账表。决策支持 决策支持系统以常规的比率分析，结构分析，对比分析和趋势分析为基础，配以现金预测，管理仪表等先进功能，并以各类曲线，折线，圆饼等直观表示方式。可以按决策者的需要提供各类财务业务信息。员工管理 员工管理主要包括员工档案管理、工薪管理和辅助管理三个部分；本系统支持多币种核算，支持月薪、周薪等各种发薪方式，工资类别和款项完全自定义，与总账和成本系统无缝衔接并且提供了良好的银行和税务接口。系统针对所得税、公积金、经费和员工负债等提供了全面的管理。基础数据 基础数据是国际财务管理软件系统中的基本模块，它为软件的其它模块提供公共信息，部分数据初始完成后不能更改。系统的其它模块可随时调用本模块的信息，节约了系统资源，提高了工作效率。权限中心 权限中心为用户和系统控制提供管理。用户及用户权限将在权限中心中集中管理。可以通过权限中心实时监控用户对系统的使用情况。提供强大的业务流程控制功能，权限中心可控制各业务流程的业务流转。向用户提供灵活方便的管理控制。全面预算 全面预算管理对企业所有经营活动制定详细的工作计划，包括销售、成本及各种费用，这些预算可以通过预测获得，也可以直接录入或通过相互间的关系直接计算。低值易耗品管理 低值易耗品用来核算和监督企业中低值易耗品的增减变化及其结存情况，主要是实现对低值易耗品的分类录入，登记入库，低值易耗品的领用，报废，期末摊销的处理。成本管理 成本管理系统以制造企业成本管理业务流程为蓝本，参考先进的管理会计思想而设计。它提供了各种成本计算方法，真正有效帮助企业提高成本核算效率，编制成本预算，明确成本责任，加强成本控制，以达到降低成本，提高效益的目的。集团管理 集团管理系统提供了财务预算、数据统计分析、合并账表管理三大功能，它可以帮助集团总部对下级单位进行全面的财务预算和财务分析管理，从而整合集团内外部资源，充分发挥集团总部的计划、控制作用，促使集团管理由离散走向集中，真正实现集团事前预测、事中控制、事后分析的有效管理。WEB查询 为满足领导随时随地掌握企业运营状况的要求，新中大国际财务管理软件具有Web查询功能，在权限许可范围内，可不受时间和地点限制查询公司的各种信息。MIS 给对娃哈哈财会的影响 1）实现了严格按部门核算的目标

严格将资产、收入、支出分部门核算，将材料消耗、人工耗费细归至核算所要求的最低级成本中心。部分费用还可按公司要求落实至个人，打破以往吃大锅饭的状况，切实做到每笔收入、支出都有责任承担对象，提高每个员工的责任意识。2）强化了项目预算工作

实现了从一般科目到投资、筹资、资本支出、成本的全面预算。3）加强了项目核算功能

对每一项基建、安装工程，新产品课题研究费用进行核算，并有针对性的抽取项目进行对比分析，产生分析报告。

4）加强领导决策功能

大量的财务报表和财务分析报告，具有很高的参考价值，其使用对象不仅仅是财务人员，更是面对企业各级领导，真正取到了事中控制作用。5）控制资金使用及回笼

借助往来帐管理，计算机对公司3000多家经销商、供应商大量信息进行处理，使公司往来帐管理井然有序。6）财务部真正实现了从核算会计向管理会计的转变。财务部门通过引入新的管理思想和现代化技术完成了财务职能的转变，并逐渐形成了符合娃哈哈企业规模和性质的管理型财务运作模式，为公司管理献上了第一份厚礼。产品销售系统娃哈哈的产品其实并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。完善销售网络 产品能否销售出去，除了精干的销售队伍外，网络非常关键。娃哈哈之所以每年都能取得如此骄人的业绩，这都得益于娃哈哈公司强大而遍布全国的联销体网络。强调的是“完善”网络，一批的任务是服务好二批，二批的任务是管控终端零点客户，一批不能与二批去争生意。娃哈哈销售网络建设的成功之处

1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。?? 2 构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。?? 3 与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。返利激励：为鼓励经销商多进货，很多企业在与经销商签合同时，都会承诺返利。返利通常会被经销商视为额外的纯利，对经销商有比较大的激励作用，也成为企业销售政策的主要内容之一。间接激励：间接激励指在组织管理中，采取种种手段调动成员提高自己的积极性的活动，并创造条件，使他们的热情在工作中得以实现，从而以成员自身潜能的开发和能力的发挥为中介，间接地促成组织目标的实现。很显然，成员本身的发展并不是激励的最终目的，而是实现组织目标的中介性目的，故称间接激励。销售业务 在销售业务方面，客户往来账管理，订单进入电脑系统，发货指令调度到全国各地的分厂，仓库发货，运输公司调度运输，销售公司开具发票，销售凭证自动入账的整个流程都在信息系统中完成。各分厂完全按照销售公司调度给本分厂的次日和次二日发货计划安排生产计划，基本上实现了产品的零库存。娃哈哈的通路战略 永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。

第三篇：万科集团网上报销系统成功案例

万科集团网上报销系统成功案例

闭上眼睛，描绘一下传统的财务人员，你眼前会出现怎样的情形？是整日埋头在一堆单据中，眼圈发黑加班加点为你计算出差补贴的人？还是对着计算机屏幕，机械的重复录入凭证的人？是为了统计费用报销情况，全体总动员分析报表的人？还是整日奔波在银行和企业之间办理交割的人？

再闭上眼睛，描绘一下传统的财务报销流程，是不是“首先拿着一堆发票和报销单先来到你的直接主管--某经理的办公室让他过目签字，然后又来到另一栋办公楼且位于最高层的总经理办公室忐忑不安地请总经理批复，好不容易过了两关，最后只要总裁大笔一挥就是你大功告成的时候，却得到了总裁外出的消息，最后只有漫长的等待……”。

睁开眼睛，看看e时代的新生活吧。

INTERNET在改变一切，通信、网上的飞速发展冲击着公司的生产作业方式，对企业运作带来革命性的改变，也推动企业财务的事务处理和管理模式走向网上化。

在传统的财务报销方式中，公司与供应商的往来，公司与银行的交割，公司与员工的内部计算都是基于桌面进行的，依赖大量的纸面单据和手工签字。这种日常运作方式代表着传统的财务管理观念和模式，使得财务管理在空间上限于一地，在时间上无法实时进行，工作效率也处在较低的水平，并且作业量大，对员工和财务人员的压力巨大。这种方式已越来越不能适应公司高速发展和我们的高效工作方式。以纸化报销单为介质的传统费用报销模式，使财务人员不得不面对其日益暴露出的成本高、效率低、意见多、矛盾大等问题日趋严重。

1、员工报销时间漫长。手工报销模式下员工为处理报销需多次找领导进行签字，并直接到财务进行报帐，大量占用有效工作时间。

2、单据签批占用领导大量时间。

3、财务工作量巨大。员工将大量单据送至财务部，财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统。

4、资金支付滞后，对帐困难。在传统的银行支付手段下，资金支付受审批流程和银行处理速度的双重制约，严重滞后于业务发生。同时，大量的资金支付带来了大量的银行对帐工作，财务人员工作负荷大，且出错率高。

面对上述问题，怎么才能找到一个行之有效的解决办法？南京万科置业有限公司的财务人员深刻的认识到，传统的财务处理模式必须改变。利用最新的IT技术E化财务工作已是当务之急。

让我们看看南京万科置业有限公司是怎么做的。

面对市场的激烈竞争，针对公司原有报销管理中的种种缺陷和不足，通过详细的调研和周密的论证，南京万科以网上报销作为财务网上化的起点，2004年5月份，开始全面实施安财网上报销系统，对内部费用实现了网上财务报销，实现了网上财务系统在办公领域的典型应用。

目前南京万科的网上借款、报销采用Excel格式的电子单据，简单易用，根本不用员工拿着笔一张张地填报销单了；在网上填完电子单据后通过南京万科的内部局域网你能实时的把电子报销单发到领导的计算机里，在领导以数字签名方式进行签批之后，报销单就直接发送到了公司的财务部门，看到领导的签字，财务出纳就会点击电子报销单上的“确认”，这时实际报销金额就会被直接划拨到员工的银行卡，在位于南京的任何角落的ATM提款机上，员工用银行卡就随时能拿到报销款了。会计人员看到确认付款后的单据，系统会自动完成与金蝶帐务系统的连接，凭证就自动生成了。

网上报销系统的实施，在南京万科形成了多赢的局面。

对员工来说，实现了对报销流程的实时了解，再也不用时刻关注领导的情况去奔波了，及时的报销也对公司的效率更有信心了。同时也减少占用员工有效的工作时间。

对经理来说，可以随时随地的审批，再也不担心不期而至的报销单打断自己的工作了，而且不论身处何地，即使是千里之外都可以及时的查询部门的报销情况和已经支出的费用，预算执行情况更透明了。对财务人员来说，实现了自己的网上化梦想，再也不会录入枯燥的千篇一律的凭证了，再也不会为查询某项费用而痛苦了，财务人员的工作方式发生了根本改变，可以真正实现财务工作的移动和在线办公。轻点鼠标，一起搞定。

同时，从整个公司的角度来看，网上报销系统的实施将促进公司内控制度的建设。就控制环境而言，网上报销系统的实施使经理可以从繁重的原始单据审批中解放出来，更加关注公司内部控制流程和预算执行。这种管理理念、风格和管理控制方法的改变将有效的优化公司的控制环境；就会计系统而言，财务人员通过网上单据和原始单据的审核，实现对票据合法性的控制，更好的实现会计系统确认并记录所有真实的交易以及及时充分地描述交易的功能；就控制程序而言，控制程序是由为了合理保证公司目标的实现而

建立的政策和程序组成的，网上报销系统严格的交易授权、明确的职责划分、严密的凭证和记录控制，将进一步完善公司费用报销和审核的控制程序。

网上报销系统是把传统的报销制度从信息流、物流和资金流上进行了变革。

信息流：员工进入网上报销系统，在系统的报销模板上填好费用支出项目、金额、原因，系统发送邮件提交经理审批，经理通过数字签名完成业务审批。

物流（票据流）：员工将原始单据进行归类粘贴，投进办公室的“财务报销单据箱”，财务部会有专人定期审核结算。

资金流：财务部根据网上报销系统批准的单据完成审核，通过网上银行将款项注入员工的银行卡，员工可以直接到城市的任何一台提款机上提取报销款项。

南京万科网上报销系统只是财务网上化的起点，我们的财务管理工作要适应万科高速发展的需要，要实现万科“持续的增长和领跑”的核心价值观，就必须全面面向网上时代，积极应用电子网上技术成果，实现财务的网上化集中管理，构建高效率的、跨越时空限制的、动态实时的财务管理办法和实现手段，彻底实现财务由桌面向网上的转变。具体而言要实现财务管理空间、时间和效率三个方面的改变。空间上使得财务管理更加从企业总部走向企业全部，从企业内部走向企业外部（全国、全球）。时间上使得会计核算从事后达到实时，财务管理从静态走向动态。财务管理时空的改变也带来财会工作介质和工作方式的改变。无论是空间还是时间上的改变，本质上都极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到原来不可企及的水平。

第四篇：能源管理系统成功案例

国内企业能源管理系统节能成果

随着国家节能减排工作的大力开展，国务院已将节能定位“十二五”重要工作，节能已经作为我国新的经济增长点。部分企业响应国家号召，通过国家财政补贴和奖励手段积极实施设备节能改造。但大部分企业落实节能改造速度慢，改造项目滞后，系统性节能改造不足，企业任然停留在设备项目改造，对能源管理系统节能认识薄弱。2009年能源管理体系和能源管理中心建设首先在高能耗高成本的钢铁行业进行试点工作。邯钢作为同时接受能源管理体系和能源管理中心建设的企业经过两年的摸索已经呈现出显著地成效。

当前，我国钢铁产业正处在高产能、高成本、低利润的困难时期，钢铁企业面临着前所未有的生存、发展和竞争压力，主要表现在：整个行业产能居高不下，产能过剩；原燃料成本不断上升，高位运行；吨钢利润不断下降，一度低到吨钢利润仅为1.68元。

当前绝大多数钢铁企业都不是满产运行，能耗成本高，利润低，钢铁企业面临的最关键、最核心、最迫切的工作就是要搞好系统节能，积极跟进节能新技术，加强节能管理，提高企业竞争力。在内部成本上升、外部市场疲软的双重压力下，河北钢铁集团邯钢紧紧围绕“内涵挖潜、降本增效”的主线，推行系统节能减排，使得邯钢综合能耗与主要工序能耗显着降低，并促进了企业管理方式由粗放向精细化转变，形成了邯钢特色。

一是成立能源中心，该中心是集生产管控、物流管控、能源管控三调合一的管控中心，实现了物流、能源流及信息流的三流合一。

二是对多种能源介质实施统一管理和优化调度。能源中心实现对电、蒸汽、压缩空气、燃风、燃气和水等有关能源介质的实时数据采集和监控，进而完成能源的优化调度和管理，深度挖掘系统节能潜力。

三是重视二次能源的回收利用。从副产煤气、余热余能、水资源循环、发供电系统运行方式优化等方面着手，在焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等各个工序及辅助系统，全方位开展二次能源综合利用。

四是以能源平衡为中心的生产检修组织模式，替代以前的以生产平衡为中心的组织模式。以前的以设备为中心的检修模式目的是确保生产，以能源为中心的检修模式把能源的利用和平衡作为检修的标准，有多少能源保多少生产，在不影响生产的前提下，减少了能源放散。

邯钢能源管理中心（管控中心）于2010年底建成投运，全面开展系统节能、整体挖潜，实施一年多以来，取得了显着的成效，主要表现吨钢综合能耗与主要工序能耗显着降低、经济效益显着提高、管理方式由粗放型转向精细化转变等三方面。

推行系统节能，最直接的成效表现为提高了企业的能效水平，减少了能源消耗。吨钢综合能耗的不断降低，不仅体现了各工序的消耗水平不断降低，还体现了工序间高效对接水平及由此产生的放大效应。

总体来看，采取系统节能以后，2011年邯钢吨钢综合能耗达到584kgce（2011年，我国钢铁行业吨钢综合能耗为601.72kgce），利用余热发电量达到30.1亿kWh，自发电比例达到60%；高炉煤气、焦炉煤气、氧气实现“零”放散；转炉煤气整体回收水平达到了130m3/t以上；工业废水实现零排放，均处于行业领先地位。

2011年公司“吨钢降本增效355元”的目标，实现了全厂均衡吨钢综合能耗下降到584千克标准煤，年节能总量达到5.37万吨标准煤，显着降低了能耗成本，提高了经济效益。2011年，利用余热发电量达到30.1亿kWh，自发电比例达60%，大大节约了公司的用电能耗成本，按照每度电0.5元计算，2012年为公司节约15亿元左右，余热的高效利用成果显着。

同时，通过推行系统节能，全厂高炉煤气、焦炉煤气、氧气都实现了“零”排放，工业废水通过循环利用也实现了零排放，不光取得良好的环境效益，还大大降低了企业的污染治理成本和人力成本。

2012设协相关人员参加工信厅工业和信息化部组织召开的化工企业能源管理中心示范项目建设经验交流会后与会代表实地参观了湖北兴发化工集团能源管理中心项目，对企业节能工作予以表彰。

化工是继钢铁行业后，工信部拟开展能源管理中心建设示范工作的重点领域。湖北兴发化工集团能源管理中心项目是化工行业的首个示范项目。该项目通过对企业能源系统的生产、输配和消耗环节实施集中扁平化的动态监控和数字化管理，实现了节能降耗的管控一体化，目前已具有能源实时监控、电力无功管理、电力线损管理、远程开停机请求、大屏幕监视、系统实时报警、趋势查询、能耗对标分析、电量平衡、能源计划报表编制等15个功能。

兴发化工集团从事黄磷生产，目前国内黄磷生产都存在能耗较高，污染严重的现象，特别是黄磷尾气和黄磷除渣时的水汽造成严重的污染，因此降低黄磷生产的能耗好减少生产污染显得至关重要。

2010年集团董事会通过项目设计方案并组建能源小组、年底完成项目招标和设备采购，2011年7月完成系统调试并上线试运行。整个项目建设分为三大内容：

一、现场控制系统改造；

二、数据采集系统建设；

三、能源管控中心建设。

现场控制系统改造包括：

1、黄磷生产二次能源综合利用；

2、黄磷清洁生产工艺改造；

3、化工系统自动化能源自动化改造；

4、水电系统监控系统升级改造；

5、水电系统各电站水池位自动调节建设。

黄磷生产尾气中含90%CO，进过技术改造后将尾气通过输送管道用于生产燃料。系统自动化改造包括水、电、煤、汽和煤气的自动化改造，在能源管理体系运行中需要对不同能源介质进行实时调控，因而需要针对不同介质进行系统自动化改造以满足个能源介质远程控制的需要。

数据采集系统建设主要是能源采集计量点的建设，针对不同介质进行不同方式的现场计量。不同能源介质按四级能耗指标要求、能源介质平衡要求、能源介质质量管理要求、行业计量配置率要求，平衡设置和建设安装各类计量装置，以满足能源管理体系对能源介质数据采集的要求。

能源管理中心建设的重点在于能源管理软件的开发，根据企业的要求和企业运行情况为企业开发包括能源计划管理、能源经济调度管理、能源过程管理、能源质量管理、能源计量管理、能耗数据统计分析、能源指标绩效管理考核、能源成本结算管理的管理软件。能源中心场地、监控大屏幕、计算机、现场监控设备和通讯网络建设是其硬件建设。

兴发化工集团能源管理中心建设总投资8750万元，万元产值能耗同比下降7.14%，万元工业增加值同比下降0.586%，水、电、煤、汽、煤气等能源每年降耗23392吨标煤，加上人工和其他损耗每年节约资金3676万元，三年内收回投资。

能源管理中心建设的核心内容是建立能源管理体系，能源管理体系建立的核心是让企业能源管理人员学会如何识别企业潜在节能点，如何使系统自身不断完善和改进。中心建设则是体系运行的现代化手段，帮助企业管理者跟快跟准确的掌握能源数据，及时提供能源管理政策，帮助企业降低成本提高能源使用效率。

今年10月份国务院和工信部要求能源管体系和能源管理中心建设由钢铁和化工行业向其他工业领域发展，力争在“十二五”末在各行业开展企业能源管理体系建设。我省在发改委和工信部的财政补贴和奖励的基础上推行“电机能效提升计划”，通过电机惠民工程和省工信厅特有政策对省内机械制造、冶金锻造等中小企业节能改造予以帮助。

第五篇：中电电气集团信息化成功之道

中电电气信息化成功之道

李劲宝

（中电电气集团有限公司，江苏省南京市211153）

摘要：

当今，随着国际国内金融环境的复杂多变，随着电子商务的普及和信息技术的发展，中国企业发展模式、运营方式以及管理手段等方面正在发生深刻变化，中国制造业正在通过信息化推动企业转型升级，中电电气便是其中一员。

文章主要以中电电气为研究对象，介绍了过去十年来中电电气信息化建设历程，总结出了成功基因主要包括领导重视、组织保障，从“要我干转变为“我要干”，选择对的系统，员工主动参与和强化培训五大方面。文章通过对中电电气信息化发展的研究，将会为中国制造业信息化发展提供有力参考模型。

关键词：信息化；信息化成功要素；ERP；中电电气

作者简介：

李劲宝（1978年2月出生），男，汉族，安徽霍邱，现供职中电电气集团有限公司任集团信息总监，PMP，双硕士学位（MBA&工程硕士），研究方向主要为企业管理及信息化。

正文：

中电电气集团（以下简称中电电气）总部位于南京，前身为国家能源部扶持企业。公司自1990年成立至今，秉持“远见、创新、责任”的核心价值理念，以“为世界输出优质动力”为己任，专注生产制造二十余年，形成电力变压器、光伏太阳能、电力电子、蜂窝材料四大产业，在江苏、上海、江西、仪征、香港等地发展形成15家控股、全资子公司。2007年5月18日，中电电气（南京）光伏有限公司在美国纳斯达克证券交易所挂牌交易（股票代码CSUN），成为南京首家在纳斯达克上市的企业。2011年，中电电气以2010年销售额109亿元位列江苏省民营企业100强43位，并被省经信委授予“百亿规模企业”。2011年8月，中电电气位列中国民营企业500强183位，排名南京第九位，镇江第一位。就这样从扬中小镇走出来的一个普通民营企业，信息化伴随着公司的快速成长得到了深入应用。早在2006年，集团就被评为“中国企业信息化500强”，同年，集团网站获得“中国企业网站100强”第11名、“中国制造企业优秀门户网站50强”第8名;2009年，成为南京市首批“两化融合”示范企业;2010年，成为江苏省信息化协会常务理事单位，2010年，成为江苏省首批“两化融合”试点企业，同年“数字中电”项目获得江苏省信息化专项资金支持;2011年，荣获“十一五”两化融合典范企业；2012年获得江苏省两化融合示范企业„„。这

些荣誉的背后有着不为人知的艰辛和贡献, 十年信息化历程仿佛昨天深深印在脑海里。

回顾2001年，公司就高瞻远瞩在上海成立了电子商务部，致力于依托电子商务，打开国门，走向世界;2003年，在扬中大多数乡镇企业对信息化还未有概念时，公司就已经实施了K3财务管理，06年推行OA协同办公系统，2008年开发货款和结算A系统，同时，实施HRM系统，2009年实施SAP ERP，到2011年实施CRM„„。这些系统上线的背后离不开领导的支持和每位员工的智慧贡献以及创新精神。

今天，在国际国内复杂的经济环境背景下，中国制造业面临着新的挑战和机遇，站在新的起点上，认真总结过去成功的经验和失败的教训，从中感悟信息化建设精髓，回顾十年信息化历程，中电电气信息化成功的基因有以下几点。

一、领导重视、组织保障

我们经常会听到“信息化是一把手工程”，这说明了信息化是需要一把手亲自参与，因为信息化只是一个工具，不单是信息部的事情，信息化是为企业战略为业务流程服务的，而这些资源的调整分配往往需要一把手参与才能顺利推动。

首先，中电电气的信息化背后一直有董事长陆廷秀的亲自参与并亲自使用，从一开始推广使用OA，他就用手机参与OA的审批流，并没有因为董事长的障碍而影响到信息化的应用。可以毫不夸张的说，其实，现在不仅仅是陆总重视并深刻理解信息化的重要性，各级单位总经理也慢慢开始改变了对信息化的看法，认识到信息化的本质，并逐渐参与到信息化建设过程中，这是信息化能成功的重要因素之一。

其次，组织保障也是非常重要的环节，集团01年就成立了电子商务部，08年就成立了信息化领导小组，由财务总监担任信息化领导小组组长，开拓了信息化建设新纪元。这个小组为重大信息化项目决策和规划提供了组织保障。

二、从“要我干”转变为“我要干”

业务需求是信息化内生的源头，来自于业务部门的主动需求会直接拉动信息化建设，而不是靠IT部门硬性的推动，这种发自内在的需要用信息化提升业务管理能力的诉求，会大大促使积极主动参与信息化项目建设。

就拿中电电气ERP和CRM项目例子来说，同样是集团大型信息化项目，同样是SAP系统，ERP和CRM实施结果截然不同。ERP是IT部门牵头，在几乎没有业务领导参与的情况下实施推动的，而CRM是由营销部门牵头并派了12位专职关键用户全程参与到项目中，而且股份公司副总裁亲自指挥，不仅给项目组输入了大量管理思想，而且配合CRM做了组织调整和人员准备。

俗话说“杀死一个程序员不需要刀，只要软件需求变3次就好了。”，如果没有需求，或需求不清晰，很难在IT系统中固化下来，如果不固化到IT系统中，就会出现各种各样的执行偏差问题。为此，要建好信息系统，首先，要弄清楚业务需求，其实往往并不是弄不清楚需求，而是没有系统性思考，没有精心准备，没有“自动自发”地去分析自身存在的问题，而只是把精力放在“等待”、“指责”、“隔岸观火”上了，除了一些客观因素外，我认为还有利益和观念的问题，是“要我干”还是“我要干”的问题。

信息化建设一定要解决“我要干”和“要我干”的问题，“我要干”是来自业务部门内在的诉求，是积极主动的，“要我干”是集团或信息部强加于业务部

门的，是消极被动的。信息化建设的需求来源于业务部门，所以，必须解决业务部门自身的问题，业务部门要积极主动寻求通过信息化解决业务实际问题的途径和方法，IT部门也要积极去探索通过信息化提升公司管理水平的最佳业务实践，业务部门与IT部门要深度融合，不断完善，持续推进。

三、选择对的系统

“只选对的，不选贵的”这是IT部门一直坚持的原则，IT选型是一项非常复杂的系统工程，并不能等同于购买生产性材料的采购方法，信息系统实施是一个包括知识经验在里面的项目，要从公司背景、实施方案、成功案例、服务、价格等方面综合考虑。一个好的软件可以根据未来业务变化而快速灵活调整系统。中电电气选择SAP作为合作伙伴，事实证明这项举措是非常英明的，SAP作为国际顶类商业管理软件，不仅实力强大，而且有着世界500强公司成功应用案例，尤其在制造业更为专业，SAP支持100多种语言，支持企业将业全球开展业务，而且不断在升级，企业选择了SAP，不仅仅选择了一个好的软件，还选择了一个巨大的动态知识库。SAP的博大精深，足以让您研究一生。

我们选择的系统是要伴随公司一生，不是“坛花一现”，也不是“若影若离”，而是“偕头到老，共度一生”，因此，一个好的系统是信息化成功的关键因素。不仅各种功能能够满足当前业务需求，而且能够应对将来业务变化不断扩展，一个成熟的软件可以使我们少走弯路。

四、员工主动参与

信息化项目是苦行僧，必须有《西游记》唐僧西天取经般执著精神不断追求，最终才能取得真经。每一个信息化项目都源自于业务部门的关键用户参与，他们不仅牺牲了时间，而且贡献了智慧，每一次参与也是人生中一次难忘的经历。通过OA、HRM、ERP、CRM等项目，中电电气关键用户体系正在形成，现正酝酿出台《关键用户管理办法》，以进一步鼓励大家积极参与信息化项目，规范关键用户管理。

回想起过去，ERP有6个业务关键用户，12个基础数据关键用户，HRM有4个关键用户、CRM有12个关键用户，信息化的成绩与他们的拼搏、激情、努力与创新是分不开的，他们不仅拥有较高的为业界深邃的技术及创新、创业精神，他们一贯的拜用户主义为上的敬业精神也得到了大家的好评，“你有多大能耐就给你搭建多大的舞台”，“坚持用一流的人才做一流的事”的用人观念已使许多年轻人脱颖而出，成为业务的骨干及栋梁。随着集团全球化进程加快，相信这些既懂业务流程，又熟悉信息化的复合型实用人才更为各单位所青睐。

再好的系统，如果不去使用，也是“水中望月”，相反，再差的系统，如果积极使用并不断完善，也会发挥巨大效益。OA就是一个很好的例子，从软件上并不是世界一流的，只是信息部在购买一个工作流引擎基础上二次开发的平台，但2000多人坚持使用，不断完善，成为了大家日常最紧密的协同办公系统。

五、强化培训

培训是信息化实施中非常关键环节，不仅咨询公司要向IT人员转移知识，而且要指导最终用户操作，如果最终用户不熟悉系统操作，就直接影响到系统的使用和普及。每一个信息化项目，都会在培训上下很大功夫，ERP项目举行了南京和扬中300多个三场大型培训，租用大学机房进行“每人一机”手把手培训指导，考核;CRM不仅邀请国内顶尖咨询公司IBM做理念宣导，而且对300多个进行了上机操作指导，这些培训工作为系统的顺利应用打下了坚实基础。

总之，信息化的成绩与领导的支持和员工的积极参与是分不开的，但与IT部门的坚忍不拔、执著追求、乐于贡献以及专业技能等精神密切相关，有了他们存在，才得以让IT系统生生不息，不继完善、持续改进、创新。

随着集团的转型升级步伐加快，员工素质会不断提高，将会有一大批人积极主动去学习完善系统，待每个人都对信息化有一种“离不开”的感觉，而且都会积极主动的提出信息系统完善提升点时，那么，离信息化的再次“春天”也将不远了。

参考文献

[1] 郑宽明，何宁 著． 企业资源计划－理论﹒实践[M]．北京．科学出

版社，2004

[2] 黄小原，卢震，赵晓煜 著．ERP理论与构建[M]．北京．科学出版社，2006

ERP的产生、发展和主要作用

[3] 郑永前 著．管理信息系统[M]．北京．化学工业出版社，2008

[4] 陈启申 著．知理·知已·知彼·知用：成功实施ERP的规范流程[M]．北

京．电子工业出版社，2007.9