多到惊人的日本百年企业

第一篇：多到惊人的日本百年企业

2013年07月25日 08:49 作者:蔡成平

文/新浪财经日本站站长 蔡成平

与中国靠巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，其中“百年企业”占了相当大的比例。而全球的长寿企业高度集中在日本，很多百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数近10万家。日本才是名副其实的企业长寿大国。日本的“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。

前不久，笔者受邀在日本霞关做了一场内部演讲，与以往演讲略微不同的是，此次演讲的30多名参加者全部是大型日企的部长或董事级别的人，而且大部分人都与中国打交道已久，甚至是所属企业中国市场的负责人。

在讨论环节，有一位日企董事A先生谈到了中日企业家的区别。他对中国企业家的灵活、大胆、冒险精神赞扬不已，但说完后顿了顿道，“或许是大环境使然，接触的中国企业家大多只关心‘钱生钱’，对脚踏实地地做实业，尤其是成就一家百年企业，基本上都兴趣不大”。

笔者自是亦有同感，当看到中国的富二代以各种面貌出现在媒体娱乐版，而日本的富N代们还在默默地继承维系祖辈基业时，总是颇多感慨。

不过，笔者亦补充道，“实际上，10多年前，柯林斯和波拉斯合写的《基业长青》一书在中国出版时，曾得到联想集团柳传志等人士的大力推荐，曾一时洛阳纸贵，风靡大江南北。这或许能说明有些中国企业家还是对百年基业长青感兴趣的”。

A董事听完微笑着说，“那本书当年在日本也很畅销，但研究的标本都是欧美企业，而真正的企业长寿大国当属日本。日本企业长寿的秘密，恐怕对同属儒家文化圈的中国更具参考价值。”

A董事所言的确不虚，若说创业超过100年就算“长寿”的话，那么全球大多数“长寿企业”都集中在日本。东京商工调查的数据显示，创业史超过百年的日企多达21666家，而1975年后才建立的公司仅620家。

经常被人问道同一个问题：“日本经济到底怎么样？日企真的在衰落吗？”对此，我总是忍不住反问“您所谓的‘日企’具体是指哪些呢？”得到的答案往往是丰田、索尼、夏普、东芝……

但实际上，这样的“先入印象”与日本的实态相去甚远。从数量上来看，日本的中小企业多达460万家，所谓的“大企业”(注：通常是指资本金1亿日元以上、职员数超过100人的企业)只有16653家，像丰田、索尼、夏普等广为人知的巨头就更是少得可怜。

也就是说，与中国靠中石油、中石化等这些巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，比如丰田汽车下面就有无数的中小企业在供应核心的零部件，而丰田汽车更大意义上只是一个组装厂，在这些中小企业中，“百年企业”占了相当大的比例。

更准确地说，东京商工的统计还仅限于其掌握了信息的企业。据拥有亚洲最大企业资信数据库的日本帝国数据银行统计，截止2010年8月，日本的百年企业共22219家，创业超过1000年历史的企业有7家，超过500年的有39家，超过300年的有605家。尤其是日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。

尽管如此，日本研究专家们仍普遍认为，东京商工和帝国数据银行的调查都未能完整反映日本百年企业的实情。“日本还有大量的百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数至少近10万家”，日本东方通信(5.43,-0.02,-0.37%)社社长古川猛对笔者如是说道。“长寿企业”研究专家横泽利昌教授也推定认为，日本百年企业的实际数量恐怕超过10万家。

此外，韩国央行2008年曾发布过一份调查报告《日本企业长寿的秘密及启示》。报告称，全世界创业200年以上的企业共5586家，日本多达3146家、占了近60%，远多于排第二位的德国(837家)。而日本经济大学教授后藤俊夫的调查则显示，创业超过200年的企业，日本实际上多达3937家，德国约有1850家。

各种调查统计的数据虽然存在差异，但无疑都表明了，从世界范围来看，日本百年企业之多实在令人惊讶。若将视野缩至同受儒家文化影响的亚洲地区，这一“异常”状况就更加一目了然。

在韩国，有句民谚叫“店铺难续三代”，这大致相当于中国所称的“富不过三代”。据日本拓殖大学教授、百年企业研究专家野村进调查，目前韩国没有真正意义上的百年企业或百年老店。韩国《朝鲜日报》也在2005年12月18日的报道中感叹，“在韩国，京城纺织、三养、柳韩洋行等都只不过80年左右的创业史。”

台湾地区的百年企业数量，尚未查到可靠的统计，但综合各种信息查找，可以查到的有彰化商业银行、台湾菸酒、丸庄酱酒、旧振南、度小月、金长利、台湾度小月担仔面、大同酱油、山东小磨香油食品店、王德传茶庄、有记名茶、郭元益、玉珍斋、李锦记等。但实际上，其中的大部分都是当年随国民党政权一起迁台的大陆企业。

中国大陆的百年企业也少得可怜。据悉，创业历史超过150年的企业只有六必居、剪刀老字号张小泉、陈李济、广州同仁堂(23.40,-0.05,-0.21%)、王老吉等5家。创业超过100年的企业还有全聚德(13.95,-0.03,-0.21%)、云南白药(110.33,-0.35,-0.32%)、青岛啤酒(39.99,-0.13,-0.32%)等，但总体数量并不多。

通过这些比较不看发现，全球的长寿企业在日本得到高度集中。为何会发生这样的“异常现象”呢？此外，中国要壮大中小企业是否可借鉴日本的经验？诸如此般，且听笔者下回细细分解。

(本文作者介绍：毕业于早稻田大学，著有《柳井正与优衣库》。)

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第二篇：值得国人警醒：多到惊人的日本百年企业

值得国人警醒：多到惊人的日本百年企业 2013年07月25日 08:49 作者:蔡成平

与中国靠巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，百年企业的实际数量恐怕超过10万家。日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。

日本的“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。

前不久，笔者受邀在日本霞关做了一场内部演讲，与以往演讲略微不同的是，此次演讲的30多名参加者全部是大型日企的部长或董事级别的人，而且大部分人都与中国打交道已久，甚至是所属企业中国市场的负责人。

在讨论环节，有一位日企董事A先生谈到了中日企业家的区别。他对中国企业家的灵活、大胆、冒险精神赞扬不已，但说完后顿了顿道，“或许是大环境使然，接触的中国企业家大多只关心‘钱生钱’，对脚踏实地地做实业，尤其是成就一家百年企业，基本上都兴趣不大”。

笔者自是亦有同感，当看到中国的富二代以各种面貌出现在媒体娱乐版，而日本的富N代们还在默默地继承维系祖辈基业时，总是颇多感慨。

不过，笔者亦补充道，“实际上，10多年前，柯林斯和波拉斯合写的《基业长青》一书在中国出版时，曾得到联想集团柳传志等人士的大力推荐，曾一时洛阳纸贵，风靡大江南北。这或许能说明有些中国企业家还是对百年基业长青感兴趣的”。

A董事听完微笑着说，“那本书当年在日本也很畅销，但研究的标本都是欧美企业，而真正的企业长寿大国当属日本。日本企业长寿的秘密，恐怕对同属儒家文化圈的中国更具参 1 考价值。”

A董事所言的确不虚，若说创业超过100年就算“长寿”的话，那么全球大多数“长寿企业”都集中在日本。东京商工调查的数据显示，创业史超过百年的日企多达21666家，而1975年后才建立的公司仅620家。

经常被人问道同一个问题：“日本经济到底怎么样？日企真的在衰落吗？”对此，我总是忍不住反问“您所谓的‘日企’具体是指哪些呢？”得到的答案往往是丰田、索尼、夏普、东芝„„

但实际上，这样的“先入印象”与日本的实态相去甚远。从数量上来看，日本的中小企业多达460万家，所谓的“大企业”(注：通常是指资本金1亿日元以上、职员数超过100人的企业)只有16653家，像丰田、索尼、夏普等广为人知的巨头就更是少得可怜。

也就是说，与中国靠中石油、中石化等这些巨头国企垄断经济不同的是，日本的产业乃至整个经济实际上是靠中小企业在支撑，比如丰田汽车下面就有无数的中小企业在供应核心的零部件，而丰田汽车更大意义上只是一个组装厂，在这些中小企业中，“百年企业”占了相当大的比例。

更准确地说，东京商工的统计还仅限于其掌握了信息的企业。据拥有亚洲最大企业资信数据库的日本帝国数据银行统计，截止2010年8月，日本的百年企业共22219家，创业超过1000年历史的企业有7家，超过500年的有39家，超过300年的有605家。尤其是日本的寺庙建筑公司“金刚组”是世界现存的最古老企业，创办于公元578年，衣钵相传至今已四十余代。

尽管如此，日本研究专家们仍普遍认为，东京商工和帝国数据银行的调查都未能完整反映日本百年企业的实情。“日本还有大量的百年企业不为外界所知，若全部统计，估计总数至少近10万家”，日本东方通信(5.20,-0.25,-4.59%)社社长古川猛对笔者如是说道。“长寿企业”研究专家横泽利昌教授也推定认为，日本百年企业的实际数量恐怕超过10万家。

此外，韩国央行2008年曾发布过一份调查报告《日本企业长寿的秘密及启示》。报告称，全世界创业200年以上的企业共5586家，日本多达3146家、占了近60%，远多于排第二位的德国(837家)。而日本经济大学教授后藤俊夫的调查则显示，创业超过200年的企业，日本实际上多达3937家，德国约有1850家。

各种调查统计的数据虽然存在差异，但无疑都表明了，从世界范围来看，日本百年企业之多实在令人惊讶。若将视野缩至同受儒家文化影响的亚洲地区，这一“异常”状况就更加一目了然。

在韩国，有句民谚叫“店铺难续三代”，这大致相当于中国所称的“富不过三代”。据日本拓殖大学教授、百年企业研究专家野村进调查，目前韩国没有真正意义上的百年企业或百年老店。韩国《朝鲜日报》也在2005年12月18日的报道中感叹，“在韩国，京城纺织、三养、柳韩洋行等都只不过80年左右的创业史。”

台湾地区的百年企业数量，尚未查到可靠的统计，但综合各种信息查找，可以查到的有彰化商业银行、台湾菸酒、丸庄酱酒、旧振南、度小月、金长利、台湾度小月担仔面、大同酱油、山东小磨香油食品店、王德传茶庄、有记名茶、郭元益、玉珍斋、李锦记等。但实际上，其中的大部分都是当年随国民党政权一起迁台的大陆企业。

中国大陆的百年企业也少得可怜。据悉，创业历史超过150年的企业只有六必居、张小泉、陈李济、同仁堂(23.73,0.28,1.19%)、王老吉等5家。创业超过100年的企业还有全聚德(13.94,-0.04,-0.29%)、云南白药(108.00,-2.68,-2.42%)、青岛啤酒(42.21,2.09,5.21%)等，但总体数量并不多。

通过这些比较不看发现，全球的长寿企业在日本得到高度集中。为何会发生这样的“异常现象”呢？此外，中国要壮大中小企业是否可借鉴日本的经验？诸如此般，且听笔者下回细细分解。

八成日本百年企业始于明治

2013年08月08日 13:57 作者:蔡成平

文/新浪财经日本站站长 蔡成平

根据东京商工的调查，82.8%的日本百年企业创建于明治时期。而且从数量上来看，在明治时期呈现出递增。明治时期的时间跨度大致相当于中国洋务运动至辛亥革命爆发，同一时期中日两国都有数不清的企业诞生，但在企业传承、可持续性上却是天壤之别。

中国自始至终都在走“国营官办”的路子，政府与市场的边界、官僚与实业家的边界模糊不清。日本明治政府“除了在人民不知企业为何物时，办过几个模范工厂外，基本上不办国营企业”。

继《多到惊人的日本“百年企业”》之后，笔者打算根据现有的研究和数据，分别从创 3 业时期、所属业种、企业规模等角度来逐一阐述百年企业为何异乎寻常地在日本得到高度集中，通过这样的努力，唯求一解其神秘面纱。

一切的寻找，不妨先从时间(即企业创业时期)说起。根据东京商工的调查报告——《全国创业超100年企业实态调查》，在其统计调查的213万家企业中，百年企业有21666家，而在这些百年企业中，创建于明治维新之后的企业多达17212家，比例高达82.8%。

在《多到惊人的日本“百年企业”》一文中，笔者已经强调，东京商工的调查范围仅限于其掌握了信息的企业(213万家)，而日本仅中小企业就多达460万家，因此日本百年企业的实际数量远多于东京商工的统计数据。日本法政大学教授久保田章市就推测，实际数量恐怕是东京商工调查的1.5倍至3倍。但是，东京商工对如此众多的企业进行信息萃取，其参考价值自然不容忽视。

百年企业始于明治

所谓“创建于明治维新之后”，而日本的明治时代始于1868年，结束于1912年，即距今恰好约一百年。换句话说，日本的百年企业绝大多数都创建于明治时期。

明治时期仅持续了40多年，如果我们大略地进行4等分、以约10年为单位进行划分比较便知，不仅百年企业多数创建于明治时期，而且从数量上来看，在明治时期的4个十年内呈现出递增态势。

创业于明治元年至明治9年(1868年至1876年)、并传承至今的日本百年企业有2035家。其中，具有代表性的企业有日本电信电话公司(现在的日本NTT、1869年)、日本通运(1872年)、资生堂(1872年)、每日新闻社(1872年)、王子造纸(1873年)、第一银行(现在的瑞穗银行、1873年)、东芝(1875年)、大日本印刷(1876年)、三井物产(1876年)等。

创业于明治10年至明治19年(1877年至1886年)、并传承至今的日本百年企业达2681家。此时期的一大特色就是民间银行遍地开花。比如，十八银行(1877年)、北陆银行(1877年)、广岛银行(1878年)、七十七银行(1878年)、山口银行(1878年)、秋田银行(1879年)、青森银行(1879年)、富士银行(现在已并入瑞穗银行、1880年)等。

除民间银行以外，创建于这一时期并传承至今的百年企业还有川崎重工(1878年)、东京海上火灾保险(现在的东京海上日动、1879年)、朝日新闻社(1879年)、日本精工(1881年)、立邦漆(1881年)、东洋纺织(1882年)、三菱重工(1884年)、伊势丹(1886年)等。

创业于明治20年至明治29年(1887年至1896年)、并传承至今的日本百年企业多达4240家。其中，典型的企业有花王(1887年)、雅马哈(1887年)、朝日啤酒(1889年)、任天堂(1889年)、尤尼吉可(1889年)、日本生命保险(1889年)、三菱地所(1890年)、帝国酒店(1890年)、狮王(1891年)、大林组(1892年)、藤泽药品工业(现在的Astellas制药、1894年)等。

创业于明治30年至明治45年(1897年至1912年)、并传承至今的日本百年企业更是多达8256家。据悉，日本在2012年这一年就有多达1960家企业迎来创业百年纪念，换句话说，仅创建于1912年的百年企业就多达1960家。

颇具典型的主要企业有宇部兴产(1897年)、住友金属工业(1897年)、住友电气工业(1897年)、三菱制纸(1898年)、森永制果(1899年)、三得利(1899年)、日清制粉(1900年)、阪急电铁(现在的阪急神控股集团、1907年)、夏普(1912年)、JTB(1912年)、大正制药(1912年)等。

不难发现，创建于明治时期、并传承至今的这些企业，随便拿任何一家来评判，都无疑是在其行业内享誉盛名、且实力不凡的知名企业。

中日企业结局为何截然不同

明治时期的时间跨度大致相当于中国的洋务运动至辛亥革命爆发，在那样一个“激情燃烧的岁月”，中日两国都不仅优秀的政治家辈出，且都涌现出一大批实业家。日本有岩崎弥太郎、大仓喜八郎、涩泽荣一等，中国也出现了盛宣怀、郑观应、张謇等。

但是，岩崎弥太郎创建的三菱，如今已发展成规模超出外界想象的巨大财团，旗下包括三菱东京UFJ银行、三菱商事、三菱重工、日本邮船、明治安田生命保险、东京海上日动火灾保险、旭硝子、麒麟控股、三菱地所、三菱综研、三菱汽车等诸多企业。大仓喜八郎作为日本大仓财阀的创始人、涩泽荣一作为“日本现代企业之父”，由其创建并流传至今的知名企业也是数不胜数，比如帝国酒店、东京证券交易所等。

而盛宣怀、郑观应、张謇等所创建的企业，如今大多早已烟消云散。这绝非这一时期的中国企业家智不如人，恐怕也不能简单地归结为是两国当时所处环境、此后所经历的灾难不同。实际上，两国在差不多相同的起点上出发时，在创办、运营企业的方向和理念本身上就存在实质性差异，这恐怕才是根源所在。

中国自始至终都在走“国营官办”的路子，政府与市场的边界、官僚与实业家的边界模糊不清。

正如两次获诺贝尔经济学奖提名的杨小凯所言，“(中国)是在政治法律制度意识形态不能根本变革的约束下进行的，因此以坚持清政府的政治垄断，没有司法独立和保护私人企业的法律制度为基础。”“这种方法使得政府垄断工业的利益与其作为独立第三方发挥仲裁作用的地位相冲突，使其既是裁判又是球员，因此利用其裁判的权力，追求其球员的利益。这种制度化的国家机会主义使得政府利用其垄断地位与私人企业争夺资源，并且压制私人企业的发展。”

与之相比，日本明治政府“除了在人民不知企业为何物时，办过几个模范工厂外，基本上不办国营企业”。日本首任内阁总理伊藤博文也明确表示，政府最初办一些“国营官办”的企业只是为了鼓励民间兴业，“示以实利、以诱人民”。民间兴业的热情被激发出来后，政府很快便改弦更张，或撤出企业实际运营、或直接将官方企业民营化。

同时，“明治维新时不但在宪法中规定私有财产神圣不可侵犯，并且全面模仿英国，德国的政治、法律、经济制度„„政府可以发挥公平司法、执法的第三者仲裁功能，私人企业得以蓬勃发展起来。”

中国和日本都在那一时期，有数不清的企业如雨后春笋般纷纷诞生，但在企业传承、可 5 持续性上却是天壤之别。对此中深义，今日之中国是否从根本上有所反省、思考，并哀之、鉴之？答案见仁见智，但无疑在每个人的心里。

(本文作者介绍：毕业于早稻田大学，著有《柳井正与优衣库》。)

第三篇：如何打造百年企业

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！得分: 93 学习课程：如何打造百年企业

单选题

1.曾经风靡全国的洛阳春都火腿肠的倒掉主要原因是：回答：正确

1.2.3.ABC产品质量不好 产品没有好市场 二次创业没有科学规划

4.D缺少组织文化

2.北京吉普在1997年达到颠峰后便直线下滑，其主要原因是：回答：正确

1.2.3.ABC产品价格太高 产品样式单一，开发滞后 竞争太激烈

4.D广告投入太少

3.对于跨国公司的外国分公司，总公司应该：回答：错误

1.2.3.ABC结合当地情况，区别对待 要保持母公司的企业文化，这是胜利的法宝 由当地的分公司自己决定，总部决不干涉

4.D多派管理人员，按总部指令严格管理

4.对于决策一个相对你公司而言很大的投资项目时，你应该：回答：正确

1.2.3.ABC邀请专家及资深业内人士，集体决策 召开大会，请全体员工投票决定 召开党委会，表决

4.D我认为可以就可以了，没必要过多讨论

5.完善业务体系的步骤正确顺序是：1运用考核和报酬体系将业务体系建设工作纳入各部门、各岗位日常工作之中，也可视情况集中力量进行 2明确完善本部门和本岗位业务流程、作业指导书、工作标准和管理标准的职责 3循环往复，不断完善和发展业务体4明确每年业务体系完善的目标要求回答：正确

1.2.3.ABC4，3，1，2 4，2，1，3 4，2，3，1

4.D4，3，2，1

6.21世纪是个快鱼吃慢鱼的时代而不一定是大鱼吃小鱼，这意味着：回答：正确

1.2.3.ABC企业的核心竞争力在于满足市场需求的速度 企业规模大是个决定优势 以前的经验已经根本没用了

4.D必须放弃原有的经营模式，以网络经济全面取代

7.国际风云变换，面对伊拉克战争您公司应该选择：回答：正确

1.2.3.ABC避免在中东地区开展业务，以免遭受巨大损失 积极收集情报，准备存货，战后积极介入 看其它企业怎么办，随大溜

4.D战后观察一段时间再定夺

8.以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？回答：正确

1.2.3.ABC采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。努力使上级领导集中精力于高层管理。更多的，较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出。

4.D采取积极措施减轻上级领导的工作负担。

9.关于二次创业正确步骤是：1聘请咨询公司，共同组建变革工作小组 2及时进行阶段性总结，并不断巩固已有成果，深化变革，使新的机制制度化 3建立危机感并勾画企业的宏伟蓝图 4实施变革方案，克服变革中的阻力和问题5设计变革方案，并在此过程回答：正确 1.2.3.ABC3，1，5，4，2 3，5，1，4，2 3，1，5，2，4

4.D3，5，1，2，4 10.你认为可口可乐风云百年的主要原因在于：回答：正确 1.2.3.ABC已经脱离了饮料的层次，成为了美国文化的象征 有独特的配方，别具一格 有出色的企业家引领企业 4.D规模经济造就了低成本优势 11.企业成长中可能出现的市场问题是：回答：正确 1.2.3.ABC对渠道的控制能力减弱 品牌老化 广告形式单一 4.D以上都是 12.“基业长青”对于绝大多数中国企业而言只是梦想，其主要原因在于：回答：正确 1.2.3.ABC缺少用于进一步作大的资本 技术始终落后，缺乏核心竞争力 缺少人才，无法找到合适的员工 4.D没有健全的运营机制，倒在二次创业的路上 13.下列哪项不是百年企业的典型特征：回答：正确 1.2.3.ABC持续性 学习性 成长性 4.D稳定性 14.百年企业之所以能历经百年而不衰是因为：回答：正确 1.2.3.ABC有雄厚的资本做铺垫 有一整套基于核心理念的运作机制 有超凡脱俗的企业领导 4.D有强有力的品牌 15.面对公司良好的待遇一些业务骨干纷纷辞职，这一现象表明：回答：正确 1.2.3.4.ABCD可能有竞争对手来挖他们 他们不能适应公司的文化 没什么，正常流动，再去招聘 可能该企业的机制出了问题，没能提供人才发展的环境

第四篇：百年企业靠文化

百年企业靠文化

处于知识经济时代，快捷传递的信息、高速发展的科学技术，在产品日益同质化的前提下，现代企业的竞争越来越追求差异化战略，越来越突出地表现在文化的竞争上面，企业文化成为企业发展的基石和决定企业兴衰成败的关键因素。打造百年企业，只有通过企业长期积淀的企业文化来最大限度地调动一切积极因素，才能使企业能够在困境中求得生存，在生存中不断实现发展，强有力地推动企业越过一道道坎坷，一步步走向成功。

企业文化作为一种无形的生产力，对内是引领企业发展的灵魂，保持企业生生不息；对外发挥旗帜的作用，指引着企业成员的奋斗方向。当今世界，企业进入新的历史时代，既面临着巨大的发展机遇，也面临着更为激烈的竞争。从许多不断战胜危机、始终生机勃勃的成功企业的历程中，从历史的经验中我们发现，企业文化是推动企业战胜各种危机并成长为“百年企业”的核心因素。

缺少文化力量源泉的企业，没有文化力量源泉的企业，会缺少企业持久发展的动力，因而注定不会长期成功，注定不能够成为做大，做强、做久的“百年企业”。一个有着优秀企业文化的企业，能把各个方面，各个层次的人都团结在本企业发展的航标上，对企业产生一种凝聚力和向心力，使员工的个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，将企业

视为自己最为神圣、关系最为紧密的“伙伴”，与企业同甘苦、共命运。同时，企业文化在企业具体的历史环境条件下，能把企业员工个人的目标引导到企业所确定的目标上来，将员工的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则，形成企业成员的精神支柱和精神动力，为企业的共同目标而努力，使员工勇于为实现企业目标而做出个人牺牲，从而使企业上下左右达成统一、和谐与默契。此外，企业文化为企业确立了正确的方向,在约束和导向功能方面着力，推进企业走出困境不迷失目标。企业文化对那些不利于企业长远发展的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能，能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高了企业全体成员的责任感和使命感，进而实现企业管理团队化的趋向。

第五篇：如何打造百年企业

如何打造百年企业

如何打造百年企业（节选）

——企业高层的超级修炼

【课程名称】如何打造百年企业--企业高层的超级修炼

【课程编号】C04

【所属体系】战略类

【主讲专家】邢以群

【内含产品】课程18讲，VCD光盘9张，CD-ROM2张，文字教材与工具表单1套（北京大学出版社）

【全

套定价】900元

内容提要

第一讲可持续发展问题的提出

第二讲环境变化对企业提出的挑战

第三讲伴随着企业的成长出现的问题

第四讲企业的精神

第五讲制度化规范经营

第六讲持续学习,创新是关键

第七讲企业领导很重要

第八讲整体解决方案

第九讲科学决策机制的建立

第十讲企业文化的重要

第十一讲组织目标的确定

第十二讲报酬激励体系的设计

第十三讲职权体系的重构

第十四讲考核体系的建立

第十五讲业务体系的完善

第十六讲创新机制的建立

第十七讲二次创业的关键

第十八讲超越自我共创辉煌

导言

当企业完成原始积累后，必然会追求进一步的发展，而当企业进入成长期，在企业的经营管理过程中，又会出现许多企业以前所没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着企业的持续发展。有感于此，不少企业领导人在企业内部提出了“打造百年企业”或“二次创业”的口号，并相应地采取各种措施以解决企业发展中存在的问题，追求进一步发展，但却没有获得预期的效果。本课程针对这一现象，针对企业在追求发展的过程中可能面临的问题，结合对“百年企业”长寿秘诀的分析，着重就企业如何建立可持续发展机制，从理论与实践两方面进行了探讨。

第1讲可持续发展问题的提出

【本讲重点】

关于明天

二次创业问题的提出

企业的可持续性

变化是生命的法则，只看到过去和现在的人注定会与未来擦肩而过。

约翰·F·肯尼迪

当企业完成原始积累后，就会寻求进一步的发展。伴随着企业的成长，企业在经营管理过程中遇到了很多以前没有遇到的问题，这些问题在很大程度上影响着企业的持续发展。因此，不少企业纷纷提出了“进行二次创业”和“打造百年企业”之类的口号，并相应地采取了各种措施，但却没有取得预期的效果。

关于明天

1．明天会怎么样

明天会怎么样？如果说明天会更美好，这是否是一个事实呢？如果说这是一个事实，那我们要做的事情又是什么？是否我们在今天无需做任何事情，美好的明天就会如期而至呢？事实上，明天会更美好只是我们的一种愿望。明天会怎么样谁也无法确定。

2．唯一可以确定的是什么都有可能

对于明天，唯一可以确定的是什么都有可能。因为明天什么都有可能发生，所以我们在今天就要做好准备。今天的辉煌，并不等于明天的辉煌。今天，如果企业认为自己既有品牌又有实力，明天应该没有什么问题，那么企业很可能会发现自己没有明天。例如从前的一些知名企业，现在都已经不复存在，成为流星企业。

【案例】

流星谱

（一）

中山市小霸王电子工业有限公司从1992年起开发、生产学习机，在总经理段永平的带领下，企业迅速成为学习机行业的霸主，市场份额曾经高达80。1995年，小霸王的产值高达10亿元以上，品牌评估价值为5亿元。1995年9月，段永平突然提出辞职，另行成立了步步高电子有限公司，并带走了开发部的“四大天王”和小霸王绝大多数的中层管理人员。1997年，24家经销商集体投奔步步高。失去段永平以后的小霸王迅速跌入了黑暗的深渊，并黯然退出了家电第一梯队的竞争行列。从1992年发迹到1997年消退，其间不过5年。

【案例】

流星谱

（二）

1988年，广东万家乐燃器具有限公司在广东顺德市成立。万家乐是中国热水器行业的第一家上市公司，具有无可比拟的融资空间。“万家乐、乐万家”曾是一句风靡全国、数次被评为中国十大广告创意的广告词。万家乐一度被人们视为“新粤货”的代表企业，但由于投资决策和品牌经营的重大失误，这家企业在1996年就出现了账面3740万元的亏损。1998年，不堪亏损的万家乐宣布，以3.2亿元的价格将其29.8的法人股出让给同城一家知名度不高的新力集团，退居第二大股东并交出了品牌经营权。一家曾经红红火火的企业在刚刚度过10周年生日之际就被迫踏上了被收购之路。

【案例】

流星谱

（三）

太阳神集团是中国第一个系统引进品牌形象识别系统的现代企业，其无形资产一度曾高达26亿元。它的前身是创建于1987年的广东省东莞市黄江保健品厂，生产一种商标名为“万事达”的生物健口服液。1988年8月，黄江保健品厂正式更名，将厂名、商品名和商标名统一为“太阳神”，并推出了其著名的企业形象识别系统。1990年，销售额达2.4亿元，市场份额最高时达63，创下了迄今无人超越的记录。同时，一批有才华的青年人代替创业元老走上了高层管理岗位。1991年，太

阳神进入“中国500家最大利税总额工业企业”之列。

1993年，伴随着太阳神形象的确立，太阳神的销售额达到了13亿元。在这种情况下，太阳神开始了多元化发展，一年内投资了包括石油、房地产、化妆品、计算机、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继成立了“经济发展总公司”，进行了大规模的收购和投资活动。在短短的2年内，3.4亿元投资差不多都没有回报。1995年12月，太阳神在香港上市，首日上市即跌破招股价。1996年出现首次亏损，亏损额为1100万元。1997年，创始人怀汉新辞去总裁职务，由出身哈佛大学的工商管理硕士王哲身出任总裁，但亏损依然加剧，全年亏损1.59亿元，股价一度下跌到0.09港币，沦为垃圾股。1998年，太阳神的市场销售额持续下降，并无声无息地度过了其10年华诞。一个曾在全中国叫得最响亮和最有市场魅力的品牌，就这样消失了。

3．谁也无法准确确定明天会怎样

纵观全球，20世纪70年代的世界500强企业中，今天很多都已经陨落了。它们不是被兼并，就是已经破产。在1990年至2000年期间，近一半的世界最大企业从原来的500强排名中退出。

在日本和欧洲，所有公司的平均寿命是12.5年。40的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。在美国，平均有62的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10，只有2的公司能存活50年以上。

根据以上数据可以得出一个结论：今天辉煌不等于明天辉煌，今天落后不等于永远落后。作为一个取得一定成就的企业经营者，要时刻保持清醒的头脑；作为一个身处困境的企业经营者，也不必气馁。

4．每一天都是新的开始

每一天都是新的开始，企业要正视今天，展望明天。当企业发展受到挫折时，我们要用长远的眼光来看待；当企业发展比较顺利时，我们要保持清醒的头脑，继续前进。很多企业在解决生存危机以后，纷纷提出“二次创业”的口号。

二次创业问题的提出

一次创业二次创业

一次创业是指如何建立一家新企业，并使新企业能够生存下来，同时取得一定的发展。二次创业是指企业取得一定的发展之后，如何在原有基础上进一步发展。

就理论而言，任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，企业也不例外，也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，因为组成企业的各种要素，同样有生命周期现象。例如机器设备，每年都有折旧，使用一定期限后就可能报废。其实，企业生产的产品、提供的服务、企业的经营者，甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组成企业的各种要素有生命周期现象，所以在一般情况下，企业也有一个生命周期。

图1-1企业生命周期曲线

从企业生命周期曲线图上可以看出，如果企业按照原来的发展道路继续前进，将会在经历上升之后，逐渐下降；如果要从一次创业曲线成功走向二次创业曲线，就必须进行彻底的变革。所以，不少企业正是基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。

二次创业问题的提出

一次创业二次创业

一次创业是指如何建立一家新企业，并使新企业能够生存下来，同时取得一定的发展。二次创业是指企业取得一定的发展之后，如何在原有基础上进一步发展。

就理论而言，任何事物一般都有一个出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，企业也不例外，也有其出现、成长、发展、衰退、消亡的过程，因为组成企业的各种要素，同样有生命周期现象。例如机器设备，每年都有折旧，使用一定期限后就可能报废。其实，企业生产的产品、提供的服务、企业的经营者，甚至包括企业的经营思想都有生命周期。由于组成企业的各种要素有生命周期现象，所以在一般情况下，企业也有一个生命周期。

图1-1企业生命周期曲线

从企业生命周期曲线图上可以看出，如果企业按照原来的发展道路继续前进，将会在经历上升之后，逐渐下降；如果要从一次创业曲线成功走向二次创业曲线，就必须进行彻底的变革。所以，不少企业正是基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。

企业的可持续性

探讨企业的可持续性，首先要解决的一个问题就是企业究竟能否持续发展。百年企业的出现证明了企业能够持续发展，即企业具有可持续性。

1.可持续发展企业的定义

可持续发展企业

在追求自我生存和永续发展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的盈利增长和竞争能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。

2.可持续发展企业的特点

◆持续性，即企业生存的时间比较长。百年企业能适应环境的变化，在相当长的时间内持续经营。

◆成长性，即企业能不断地发展。百年企业不仅生存时间长，而且随着时间的推移，发展水平也随之不断提高。

◆稳定性，即企业不因环境的变化而产生剧烈的变化。百年企业在发展过程中，可能在某一时期陷入低谷，但总体上是前进的。

3．企业可以持续成长的理论依据

◆企业不是生命体，而是人造物

生命体确实要遵循一些自然法则，例如人的生命是有限的，各种动物的生命也是有限的，这是一个事实。但是，企业本身并不是一个生命体，它是人们为了实现某些目标而人为形成的组织。这种组织跟生命体的区别在于它有目的性、自主选择性和适应性。当外部环境变化时，企业可以通过战略的调整主动适应环境。

◆企业的死亡不是必然的

企业死亡是由于其不能根据环境的变化及时调整自身结构所造成的。在现实生活中，很多企业死亡了，其中最重要的原因就是经营管理不善。所以从理论上分析，企业可以持续发展。

4．企业可以持续成长的事实依据

事实证明一些企业能够历经百年而不衰。在1996年世界500强企业中就有203家企业的寿命超过100年，其中44家企业超过150年；8家企业超过200年。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司，它已经存在700多年了。

表1-1部分百年企业一览表

公司

开创年代

公司

开创年代

劳力士

高露洁

花旗银行

埃克森石油

奔驰

可口可乐

默克制药

吉列

1785

1806

1812

1863

1870

1886

1891

1901

杜邦

宝洁

麦当劳

雀巢

AT&amT

强生

通用电气

3M公司

1802

1837

1845

1865

1885

1886

1892

1902

从“部分百年企业一览表”中，可以看到一部分已经具有百年历史，而且持续发展的企业，这些企业的存在说明企业是可以没有寿命限制而永存的。

【自检】

通过比较流星企业和百年企业，你认为百年企业之所以经历百年而不衰，流星企业

之所以从辉煌迅速走向衰落，其中的原因何在？

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◆见参考答案1-1

【本讲总结】

企业的可持续发展不仅是企业自身发展的需要，也是社会实现不断发展的基础。

追求企业的可持续发展是未来企业发展的主题。理论与实践证明企业是可以没有寿命限制而永存的。

企业如何增强自身的发展能力，以适应内外环境的变化和竞争的需要，保持强大的生命力，从而不断地发展壮大，是可持续发展问题研究的重点。

【心得体会】

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第2讲环境变化对企业提出的挑战

【本讲重点】

21世纪与20世纪的不同

预测：可能的环境变化

对策：面对变化所需的转变

每一次新的变革都迫使某一行业的所有企业改变战略，以适应变革。

比尔·盖茨

适者生存，企业的生命力首先来自其对环境的适应力。伴随着世界进入21世纪，在企业的经营管理中出现了许多新问题。正视这些问题，并采取相应的对策，是企业在新形势下保持持续发展所必须进行的工作。

21世纪与20世纪的不同

1．环境日趋变幻莫测

20世纪的环境基本上是稳定和可预测的。尽管20世纪的环境有变化，但变化的速度有限，人们可以预测。20世纪的理论研究主要是寻找客观规律，即稳定不变的因素。在相对稳定的环境中，谁掌握了客观规律谁就掌握了未来。

进入21世纪，环境已经发生了很大的变化。这种变化一方面表现在不变的东西越来越少，另一方面表现在不变的时间越来越短。因此，环境变得越来越难以预测。20世纪稳定和可预测的环境已经一去不复返，21世纪的环境日趋变幻莫测。

2．竞争更加激烈

营的全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加激烈。

◆经营的全球化，打破了地域限制。21世纪的经营将迅速地全球化，并冲击传统的国家主权和民族经济，其中一个主要体现便是跨国公司所奉行的全球经营战略的大力推行。这些跨国公司以全球市场为目标，跨越国界组织生产，构建全球生产网络，开展全球范围内的竞争，并在经营战略上越来越注重从全球性的战略目标出发组织其业务活动。中国加入WTO以后，企业不但要面临国内企业的竞争，而且将面临更为激烈的、来自世界各国企业的竞争，竞争的范围突破了传统的地域界限。

◆资本经营方式的出现，打破了行业限制。以前基本上采用产品经营方式，现在资本经营方式开始越来越多地进入经营领域。资本经营方式与产品经营方式的区别在于：资本经营方式的出现打破了产品经营方式中可能存在的行业限制。

企业在产品经营方式中，可能会存在产品、设备、技术、市场等一些行业壁垒。但是，资本经营方式可以运用资本的力量，在短时间之内聚集某个行业所需要的各种要素，进入这一行业。资本经营方式的出现，使得一家从来没有进入过这一行业的企业，凭借雄厚的资本取得人力资源、技术设备和成本上的优势。在这种情况下，企业的竞争就打破了行业限制，变成全方位的竞争。

3．顾客成为市场的主宰力量

顾客需求的个性化和供过于求，使顾客成为市场的主宰力量。

顾客在市场上的影响力量越来越大，消费者的权益日益受到重视。顾客需求的个性化和供过于求，使顾客成为市场的主宰力量。在这种情况下，企业既要向顾客提供优质的产品，又要向顾客提供一流的服务。只有这样，企业才能赢得和保住顾客，在顾客的期望与信赖的基础上，与顾客建立牢固的合作伙伴关系，把企业与顾客之间的买卖关系变成合作伙伴关系。

4．经营管理方式面临巨大的冲击

科学技术的发展和信息技术的广泛应用，使传统的经营管理方式面临巨大的冲击。

科学技术的发展和信息技术的广泛应用，已使全球结合为一个紧密的信息整体，纵使远在天涯海角，也能同时知晓一切。以全球化网络、高速化网络、个体化网络和智能化、商业化、实用化为特征的第二次信息革命浪潮，正在将全球一“网”打尽！在这种情况下，如果企业一味固守原有的经营管理方式，不能顺应环境的变化而变化，那么，在这个“快鱼”吃“慢鱼”的时代，企业必然会因为反应太慢而被“快鱼”吃掉。

【自检】

从企业管理的角度看21世纪与20世纪有何不同？

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◆见参考答案2-1

预测：可能的环境变化

预测：可能的环境变化

◆变化将成为日常行为

◆企业民营化成为必然趋势

◆企业发展取决于自身努力

◆企业将转化为服务性企业

◆有形的产品会不断贬值

1．变化将成为日常行为

21世纪变化将成为日常行为。市场在变化，顾客的需求在变化，在这种情况下，只有企业自身也随之变化，才能适应外部环境的变化。所以，企业在21世纪要习惯于变化，不习惯于变化就不能适应环境，就会在激烈的竞争中被淘汰。

2．企业民营化成为必然趋势

随着中国加入WTO，政府的行为将越来越趋于规范化，而企业的民营化也将成为一种必然趋势。我国市场经济快速稳定的发展离不开规范的政府行为。企业的民营化强调的是企业自主经营与依靠市场配置资源，各类股份制改造、产权变革的深入进行必然导致民营经济的大发展。

3．企业发展取决于自身努力

企业面对竞争，不能依靠地方保护，只能依靠自己。随着我国社会主义市场经济体制的确立及优胜劣汰机制的建立，企业的发展最终将取决于自身的努力。离开自身的努力，企业将难有长足的发展，也无法在竞争中获得竞争优势。

4．企业将转化为服务性企业

随着技术的高速发展，所有的企业都将转化为服务性企业。人们通常把服务性企业理解为咨询公司或者培训公司，其实制造业企业也是服务性企业。制造业企业的竞争不仅仅是在产品上，更重要的是在服务上。所以，今后的企业都将变成服务性企业，即使是制造业企业也不例外。

5．有形的产品会不断贬值

有形的产品只会不断贬值，无形的智能和稀缺的资源才会不断增值。21世纪唯一能够增值的生产要素包括以下两类：

第一，无形的智能；

第二，稀缺的资源。

企业在经营过程中，应该注重的不是有形的产品，而是无形的智能和稀缺资源，因为只有无形的智能和稀缺资源才会不断增值。

对策：面对变化所需的转变

对策：面对变化所需的转变

◆建立增强竞争优势的机制

◆变革企业产权结构和运行机制

◆加强内部基础管理工作

◆树立以顾客满意为导向的经营思想

1．建立增强竞争优势的机制

企业应该建立能够适应不断变化，并且能够在变化中增强自身竞争优势的机制。环境的变化给企业带来的是机会与威胁。对企业而言，企业能够适应、能够把握的变化就是机会；企业无法适应、不能把握的变化就是威胁。

2．变革企业产权结构和运行机制

企业进行产权结构和运行机制的变革，以增强企业发展动力和适应能力。企业发展动力就是要解决想不想做、愿不愿做、敢不敢做的问题。只有变革企业产权结构，才能出现想去做、愿意做、敢于做的局面；只有变革企业运行机制，才能增强企业适应环境变化的能力。

3．加强内部基础管理工作

优胜劣汰的机制要求企业的发展必须依靠其自身的实力，重点就是要加强内部基础管理工作。企业注重人员培训、不断技术创新、加强市场开发，都是为今后进一步发展奠定基础，也是企业加强内部管理工作的表现。企业人员的培训费、技术的研发费、市场的开拓费，是企业发展必不可少的投资。

4．树立以顾客满意为导向的经营思想

真正树立以顾客满意为导向的经营思想，不断增强服务能力，形成服务特色。在环境变化中，顾客的力量越来越强。企业在这一环境下，应该树立以顾客满意为导向的经营思想。要想让顾客满意，企业就必须转变角色，提高服务质量，只有这样才能够拥有越来越多的顾客。

【案例】

Sony的“以变应变”

互联网自从1995年开始投入商业用途以来，一直在突飞猛进地发展。进入21世纪之后，数字网络技术及通讯基础设施将更加完善，以往只能传输文字和静止图像等小容量信息的窄带网络，将逐步过渡到能够自由传输高画质电影和大容量家庭游戏软件等信息内容的宽带网络。此外，能够在户外或办公室外连接互联网的移动网络技术也急速发展。

Sony认识到这一时代即将来临，为了对宽带网络社会的到来做好最充分的准备，制订了向“宽带网络时代的知识创发型企业”转变的经营方针。

首先，Sony公司将创业以来一直是企业主要业务领域的电子业务重新定义为“基础业务的一环”，同时将电子业务、游戏业务、网络及通讯服务业务、娱乐业务和金融业务并列为“五项基础业务”。另一方面在Sony总部的统一领导下，不断强化各基础业务之间的战略性合作，确立集团整体的整合发展战略，最大限度地提高企业价值。

拥有这五项基础业务的Sony集团，通过将各个基础业务所拥有的资源，即品牌、知识、知识产权、技术、产品、服务和人才等资源有机地组合在一起，构筑一种其他公司无法效仿的集团整合战略。为集团的经营者或战略决策者间进行战略性合作创造良好的环境，这是Sony集团总部的重要任务之一。

为了能够更好的实现整合与分散的经营方针，加强集团内的联盟，Sony对集团总部进行了重组，新设立了“全球业务管理中心”和“电子总部（EHQ）”。另外，在上述两个新机构之外，Sony还新设立了一个“经营平台”，统一向各单位提供会计、财务、法律、人事、公关等专门职能的高水平服务。

在宽带网络时代，如何能使Sony继续保持领先地位呢？Sony公司董事长认为，应该以电子业务为中心，将游戏业务、网络及通讯服务业务、影视及音乐等娱乐业务以及金融服务业务联系在一起，通过各个业务之间的合作提高集团整体的价值，增强公司的竞争力。

【本讲总结】

环境在变，企业的经营思想和战略战术也要随之改变。

稳定可预测的环境一去不复返，环境日趋变幻莫测。经营的全球化和资本经营方式的出现，打破了地域和行业限制，使竞争更加激烈。顾客需求的个性化和供过于求，使顾客成为市场的主宰力量。科学技术的发展和信息技术的广泛应用，使传统的经营管理方式面临巨大的冲击。

明天是否能够更美好，首先取决于我们能否把握环境变化的趋势，早作准备。

【心得体会】

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第3讲伴随着企业的成长出现的问题

【本讲重点】

能人不再能

人员短缺

人际关系复杂

创新不力

经营困难，利润下降

我感谢我存在的所有问题。我变得强壮了，而且更有能力去面对那些即将到来的问题。

JC·彭尼

对于企业的经营，除了要把握好外部环境的变化，还要关注内部环境的变化。伴随着企业的成长，一般会出现哪些内部问题呢？事实上，绝大多数企业发展到一定程度之后，就会走向死亡，原因在于这些企业没有及时解决一些伴随企业成长而出现的问题。

能人不再能

伴随着企业的成长，出现的第一个问题是：能人不再能。这一现象被形象地描述为“老年痴呆症”。

1．集权导致决策缓慢，等待成本直线上升

企业发展壮大以后，如果企业的决策体系没有随着企业的成长而进行转换，企业就会表现出决策缓慢的症状。因为企业在一次创业的时候，决策在绝大多数情况下都采用集权决策的方式，即能人决策。能人决策速度快，责任明确，便于企业及时抓住发展机会，因此能人决策与企业一次创业时的阶段基本相适应。即使决策产生失误，所造成的损失也不会很大，所以集权决策在一次创业时期是有助于企业生存的。

当企业发展到一定程度之后，企业的规模扩大了，人员也随之增加，企业内部产生的问题也会成倍增加，这时，如果仍然采用集权决策，就会造成决策效率低下。因为管理者个人精力和知识有限，由他对下属提出的问题全部做出决策，整个组织的决策效率就开始下降。

【举例】

某企业在一次创业时，管理者的下属只有10位员工，大小事情都由他来决定。当每位员工只有一个问题时，他可以做出决策。现在企业已经发展壮大，他面对的是100位员工，由于外部环境的变化，每位员工的问题可能不止一个，假定是两个，那么总计200个问题。虽然管理者的能力也许有所提高，现在一天能处理20个问题。当他面对100位员工提出来的200个问题时，全部解答完要花10天的时间，而且每一天又会增加很多新的问题。

企业发展到一定程度后，常常会存在一个进一步发展的瓶颈——管理者没有时间处理一个又一个亟需解决的问题，造成很多工作无法及时完成，而作为一名普通员工，却无权代替管理者主动开展工作，导致企业内部等待成本直线上升，工作效率大幅度下降。

【举例】

小王与一位客户洽谈合同，但是否签订合同的决定权在经理手中。由于客户比较着急，经理当时在国外，电话也联系不上，于是小王先斩后奏，签了合同，等经理回国的时候，小王已经将钱款收回。经理回来以后，小王马上向他汇报，可没有想到经理听完汇报，竟批评小王说：“这么大的事情，事先都不跟我打个招呼你自己就决定了，如果每个人都这样，还要我经理干什么，出了问题谁负责？”这时小王忙解释：“我也是为了企业好，根本就没有想到这些问题。”

实际上，在以上举例中，经理的担心也是有道理的。在企业没有建立一个可控的管理平台之前，如果每位员工都自己做主开展工作，出了问题谁负责？所以，经理要把这种情况扼杀在萌芽状态，不能让这些事情今后再出现。如此一来，员工就会慢慢养成一种习惯：上级没有确定任务，自己就不必去做；企业就会形成一种氛围：上面推一推，下面动一动；上面不推，下面不动。整个企业发展的原动力只有一个，那就是经理的推动，如果企业越来越大，这一原动力就越难以推动。

2．个人决策失误增多，机会常常变为陷阱

企业发展到一定程度后，如果仍然采用能人决策（集权决策），不但决策效率会下降，而且决策失误也会增多。因为个人的知识是有限的，所以当管理者个人进行经营决策的时候，会发现自己面对很多无法处理的新情况。因此在这一过程中，有的经理会说：“现在我的办法已经用完了，下一步该用什么办法我也不是很清楚。”这种情况下，如果所有的决策都由管理者个人做出，错误、失误就在所难免，于是企业发展变化中产生的很多机会往往成为企业的陷阱，导致企业的失败。

如何建立一个能够正确决策的机制，是企业成长过程中首先必须解决的问题。家大业大风险大，如何进行正确决策是企业保持持续发展首先要解决的问题。

新问题之一：

如何建立正确决策的机制？

人员短缺

伴随着企业的成长，出现的第二个问题是：人员短缺。这一现象被形象地描述为“缺钙现象”。

1．后继乏人，人员难以满足发展的需要

企业为什么会出现后继乏人，人员难以满足发展需要的情况呢？企业在发展过程中最缺的就是人，因为一次创业时没想到企业今后的进一步发展。很多企业一开始的时候只不过想做一家赚钱的小企业，并没有想做一家大企业。

2．原来的骨干留不住，引进的人才让人失望

企业发展壮大以后发现原来的骨干留不住，他们自己要去创办一家经营业务与原企业相似的企业，而企业引进的人才却让人失望，没有发挥应有的才能。

企业付出很大的成本引进人才，但是往往留不住，从而导致“大进大出”的现象。为什么会出现这一现象呢？企业需要人才来支撑其发展，所以很多企业在发展过程中很重视人才，但为什么这时候不仅引进的人才让人失望，而且原来的骨干也留不住？究其原因，这一现象主要与企业的人才观密切相关。

【举例】

一家企业的经理在全体员工大会上讲人才的重要性，第一句话是：企业之间的竞争关键是人才的竞争。企业的“企”字就是“人”字当头，如果去掉这个“人”字，下面就是一个“止”字，“企业”就变成“止业”。第二句话是：企业现有员工的素质已经远远不能满足企业发展的需要。这虽然是事实，但坐在下面的员工就会觉得不舒服。第三句话是：因此企业要继续花大力气做好引进人才的工作。这句话一说出来就有员工会想，我在这里辛辛苦苦干了这么多年，没想到企业给我这样的待遇；还有员工会认为，既然要从外面引进人才，我就没必要留在企业了。所以这个会开完以后，原来的一些骨干就开始写辞职报告。

当企业引进人才以后，留下的员工对人才的态度发生了改变，他们在工作中往往不是积极配合，而是想看看人才素质到底高在哪里。缺乏同事的信任与合作，引进的人才也很难做出成绩。

实际上，企业最重要的是构建一个能让企业中每位员工都能发挥自己才能的舞台。如果企业内部员工的才能都不能发挥，又如何能充分发挥引进人才的才能？所以，在企业发展过程中如何构建一个能够让每位员工都充分施展自己才能的舞台，如何获得企业发展所需的各类人才，是企业保持持续发展所要解决的第二个问题。

新问题之二：

如何获得企业发展所需要的人才？

人际关系复杂

伴随着企业的成长，出现的第三个问题是：人际关系复杂。这一现象被形象地描述为“内分泌紊乱”。

1．企业内部沟通不畅，相互间冲突增多

随着企业员工的增多，每位员工带着不同的思想进入企业，对同一事物有着不同的看法，原有的企业文化受到冲击，企业内部沟通不畅，人际关系变得复杂，相互之间的冲突增多。

2．考核不客观，员工积极性不高

尽管随着企业的发展员工的报酬不断增多，但是因为分配标准不明，考核不客观，员工的积极性不高。一项针对30多家成长性企业进行的调查表明，这些企业员工的报酬都高于同行业的平均水平，但是员工却不够满意。企业员工认为自己受到了不公正待遇，也不知道如何工作才能获得更多报酬。所以，随着企业的发展，如何建立一个适应企业可持续发展的科学管理平台，是企业保持可持续发展所要解决的第三个问题。

新问题之三：

如何建立一个适应企业可持续发展的科学管理平台？

创新不力

伴随着企业的成长，出现的第四个问题是：创新不力。这一现象被形象地描述为“无力症”。

1．员工开始因循守旧，安于现状

当企业发展比较顺利的时候企业员工往往容易放松警惕，安于现状，认为现在不错，保持这种状态就可以了，于是员工因循守旧，保守思想开始占据上风，企业处于创新不力的状态，从而导致企业发展趋于缓慢。

2．创新不力，发展缓慢

企业创新不力，无法激发市场新的增长点，导致企业发展速度变慢，发展水平下降。其他企业都在创新，而你的企业原地踏步就等于你的企业退步。所以企业保持持续发展要解决的第四个问题就是如何促进企业的不断创新。

新问题之四：

如何促进企业的不断创新？

经营困难，利润下降

伴随着企业的成长，出现的第五个问题是：经营困难，利润下降。这一现象被形象地描述为“衰老症”。

1.企业销售量增长缓慢，利润率不断下降

在企业发展过程中出现的各种问题，导致的最终结果就是企业整体衰老。这时企业会发现内部发展动力不足，外部竞争却越来越激烈，产品价格下跌，销售量增长缓慢，利润率不断下降。

2.生产效率下降，企业成本居高不下

企业规模不断扩大，支出也会随之不断增多，从而导致生产效率低下，企业成本居高不下。企业的利润等于收入减去成本，收入等于销售量乘以产品价格。如果企业的产品是竞争性的，产品价格就不由企业决定，而是由市场决定。实际上，增加企业利润的关键就在于降低成本。当企业开发生产新产品时，可以获得暂时的垄断利润，但其他企业跟进后，企业的垄断利润就会消失，企业利润的增加就必须依靠降低成本。

在市场竞争不断加剧的情况下，如何保持企业利润的持续增长，是企业保持持续发展要解决的第五个问题。

新问题之五：

在市场竞争不断加剧的情况下，如何保持企业利润的持续增长？

总之，伴随着企业规模的扩大，企业出现问题是正常的，是企业成长过程中的“青春病”。如果企业得了“青春病”，首先，这是值得恭喜的，它表明企业已经获得了一定的发展，出现这些问题是正常的。其次，要保持清醒的头脑，正视这些问题，并妥善加以解决。

由于企业“青春病”及外部环境的变化，必然使得企业要面临经营模式的转换和战略的转型。企业进行经营模式的转换和战略的转型，并不是说以前的经营模式和战略不正确。正是因为有了以前的经营模式和战略，企业才有今天的辉煌。但是，如果企业仍然延续以前的经营模式和战略，则很可能没有明天的辉煌。进入21世纪，企业外部环境发生了变化，内部环境也发生了变化，企业不再是以前的企业了。一方面，由于外部环境的变化，导致了很多问题的出现；另一方面，由于企业自身的成长，带来了很多问题。面对这些问题，企业在处理方法上必须有本质的变化。因此，随着外部环境的变化和企业自身的成长，企业要进行经营模式的转换和战略的转型。

【自检】

为什么当企业发展到一定程度以后，必然会出现各种问题？你的企业正面临哪些问题？

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◆见参考答案3-1

【本讲总结】

当企业发展到一定程度，由于外部环境的变化和企业的成长，必然会使企业面临经营模式的转换和战略转型问题。

同时，伴随着企业规模的扩大，必然会出现相应的“青春病”，这些问题的出现是正常的，但若不妥善地加以解决，企业也会半途夭折。

因此，如何进行战略转型，如何建立一个科学管理的平台，就成为企业持续发展所必须解决的新问题。

【心得体会】

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