第一篇：关于召开公司中层管理能力提升研讨会实施方案的通知
关于召开海投公司中层管理能力提升
研讨会实施方案的通知
各部门、单位：
为进一步统一思想，集思广益，切实解决公司发展和管理中所面临的问题，提升中层管理人员管理经营能力，经公司总经理办公会议讨论，决定于7月X日召开“公司中层干部管理能力提升研讨会”。为使本次会议取得实效，现将会议的有关事项通知如下：
一、会议目的
1、研讨各部门、单位职责分工及内部人员职责分工。
2、分析各部门、单位在管理中存在的问题，研讨解决问题的途径和方法。
二、会议议题
1、部门、单位层面：主要围绕部门、单位设置、职责、分工；部门、单位之间协调配合方式与流程等方面存在的问题进行分析并研讨。
2、中层管理人员自身层面：主要剖析自己在部门管理及与其他部门、单位，外部部门协调工作中存在的不足。
三、议题准备与会议要求
1、各部门、单位负责人应做好充分准备，做好汇报发言（根据会议议题）。
2、参加本次会议的各部门、单位负责人要积极发动部门、单位人员为公司发展献计献策，并汇总成提案，并在会上提出。
3、发言要求紧密结合公司实际，发现问题准确，分析问题透彻，解决问题的方法与应对措施具体、有可操作性，为公司管理决策起到参考作用。
四、参会人员
公司领导、公司全体中层管理人员、指定出席会议的其他员工（具体名单见附件1）。
五、会议地点
管委四楼大会议室
六、会议时间
2014年7月X日（具体时间另行通知）
七、会议结果体现：
1、形成研讨会会议纪要
2、整理有指导意义的优秀提案建议，为公司管理体系提供参考依据。
二○一四年七月二日
附件1：
会议人员名单
赵东江
（公司董事长、总经理）
赵
军
（公司总经理助理）
胡长智
（公司总经理助理）
潘金峰
（公司综合管理部部长）
高
扬
（公司综合管理部副部长）
王玉芝
（公司计划发展部部长
黄高勇
（公司建设管理部副部长兼绿化公司副总）
李 磊
（公司财务融资部副部长）
汉 林
（公司资产运营部副部长）
王均中
（公司成本控制部副部长）
张相刚
（公司审计部部副部长）
张炳山
（置业公司副总经理）
其他人员：凌飞（绿化公司技术部经理）、董晓莉（水务公司）、高卿（文化传媒公司）、宋广玲（综合管理部文秘主管）。
第二篇：《中层管理能力提升MTP》
《中层管理能力提升MTP》
课程背景: 作为一个中层干部，您是否会常常感到迷惑： 为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？ 为什么我的下属总是不能胜任工作？
为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？
为什么我投入了那么多的时间精力，仍然达不到预期的绩效目标？ 为什么......今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。
许多中层干部并非管理类专业出身，而是因工作出色，由专业岗位提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。
本课程给出一个中层干部管理工作的全景图，帮助中层干部全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的管理绩效。课程收益：
掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作； 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行；
掌握激励下属的方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力；
掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导；
学会根据员工的不同工作状态实施有效的领导，从而达成组织绩效； 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制；
掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通。
课程特色：讲演结合；声情并茂；理性与激情相融；实用性与趣味性的完美结合，寓教于乐；大量的视频，案例，工具介绍，小组讨论，模拟演练，全程互动，气氛热烈。授课对象：中高层、基层管理人员。课程大纲：
第一章：管理者的角色认知
一、管理者的诞生
1、专业经理人的产生
2、什么是管理
二、管理者的角色与职责
1、管理者的角色定位
2、管理者的主要职责
3、管理重点要项评估
三、管理者工作的属性
1、主管工作的性质
2、组织三阶层的合理运作
四、专业经理人应有的认知
1、做个好的职业选手
2、专业经理人应有的工作态度
五、如何辅佐上司
1、认识自己的价值
2、确认追随的角色
3、了解你的上司
4、做一位有效的追随者
六、迈向成功之路
第二章：工作计划与目标管理
一、目标与目标管理
1、目标的层次与种类
2、目标管理的步骤：设定目标；拟订计划；过程管理；考核结果
3、目标管理的特性与要领 涵盖整个管理循环体系 共同参与
以目标作为执行的依据及考核的标准 注重激励、责任感
强调上下沟通及平行部门的协调
重视回馈及绩效考核，以确保目标按进度执行
二、计划管理
1、计划的类型与特性
2、不同阶层主管负责计划的内容
3、拟订工作计划的程序与要领
4、分析现况；设定目标；制订执行方案；落实执行；检讨与结案
5、确保计划顺利推动的要点
6、邀请部属共同参与计划 计划的目标设定是否恰当 计划执行时的责任是否明确 是否有足够的资源 是否能发挥创意 第三章：时间管理
一、时间管理的基点
1、时间管理的成功者的要素
2、有效时间管理主管的内容
3、有效管理时间的九大要点
二、识别工作重点的有效技巧 二八法则
确定重点的常用技巧
三、重要性与紧迫性 重要性与紧迫性 四种类型事件分析
四、如何制定计划与分配时间 常用的时间计划方法 – 日历表 常用的时间计划方法 – 事件 常用的时间计划方法 – 责任人 常用的时间计划方法 – 本月重点列表 制定和实施个人工作时间表
五、成功地分配任务----关键技巧与常犯错误
1、下属授权的目的
2、阻碍授权的想法
3、分析工作的可授权性
4、分配工作前的明确性
5、分配工作分析表
六、工作时间表----如何制定个人日历并使之发挥作用
1、时间分配和检查
2、年/月/周/日计划表
3、时间进度控制的常用方法
4、工作任务分解图
5、甘特图/任务相关性图
七、常见的浪费时间的因素以及如何消除的方法
1、分析时间管理的三大问题
2、自我评估
3、消耗与＂窃取＂时间的因素
4、拖延的原因及如何避免拖延
5、在该说＂不＂的时候说＂不＂ 第四章：沟通技巧
一、有效的沟通 沟通的基本程序 沟通的障碍 正确的沟通心态
二、沟通的基本技巧 倾听的技巧 发问的技巧 表达的技巧 回馈的技巧
三、有效的沟通 有效的沟通要点 受欢迎的沟通
四、双赢的说服技巧协调 协调的意义 协调的目的 协调的步骤
协调过程中的注意事项
五、组织沟通
1、主管人员沟通十能
2、向上的沟通要点
3、向上的沟通要点
4、工作回馈的沟通要点
六、不流泪的说话艺术
第五章：授权与激励
一、授权真的重要吗？
1、什么是授权？
2、授权的益处
3、授权的障碍
4、你的角色
二、授权者，你要做些什么？
1、如何看待员工？
2、创造有效的工作关系
3、提供信息
4、双向交流
5、走动工作
三、授权者，要知道何时及如何授权
1、什么理由使我无法分派工作？
2、我应该分派给谁？
3、评估员工才能：上将、良卒、健马、百搭
4、找出员工需要什么？
5、工作与人选的配合
四、授权给员工：不可思议的反响力
1、喜欢工作的理由
2、成为受人尊重的管理者
3、正是员工想要的
4、健康环境的开始
5、引发内心的动力
五、授权追踪：从解决问题到高效完成工作
1、实施力的衡量标准
2、检讨：小事、大事、灾难
3、提供意见而非结果
4、授权但不弃权
5、允许犯错误的空间
六、创造适宜的文化环境
1、什么是低成本的激励？
2、激励不仅仅是刺激，更是一个体系
3、如何用文化来做激励？
4、得人心者得天下
七、依然实用的激励理论
1、马斯洛需求理论以及它在今天的变形
2、我们员工的需求是什么
3、X理论和Y理论
4、如何使用痛苦和快乐的诱因
5、双因素激励理论
6、如何支付精神薪水
八、领导有方，一种对员工的激励
1、有关权力的错误观念
2、领导和管理
3、如何释放员工的创造力？
4、如何让你的员工增值？
九、外在奖励和内在奖励
1、教会员工如何自我激励
2、是爱他们还是害他们？
3、对需要和需求的理解
4、让工作变得更有意义 第六章：问题解决与决策
一、组织内的问题 问题的定义
什么是问题的解决与决策
问题的划分及种类
二、管理人员的角色 高阶主管的角色
中阶主管的角色
基层主管的角色
员工的角色
创新/改造/改善/维护
三、问题解决与决策
1、决策的定义
2、决策的陷阱
3、个人的影响
4、行为风格特征概述
5、不同行为风格的偏好
6、识别他人的行为风格
7、行为风格对PSDM的影响
8、问题解决的定义
9、问题解决和决策的共同点和不同点
10、问题解决和决策的过程
11、左、右脑对思维的影响
12、思维方式的种类
13、思维方式与PSDM的联系
14、好的PSDM
四、系统性问题分析与解决的步骤
1、确定问题主题
2、分析问题的现状
3、设定目标，拟定计划
4、分析问题根本要因
5、拟定解决问题的对策
6、对策的实施与追踪
7、评估成果
8、标准化
9、拟定后续改善计划 第七章：团队建设
一、团队的概念与组建
1、团队的概念及其重要性
2、团队与部门组织的区别
3、团队的组建过程与特点
4、团队的优势
二、团队精神的表现和缺失
1、团队精神的特点
2、团队精神的表现
3、团队精神缺失的原因
4、团队合作能力的培养
三、知识经济时代的团队灵魂
1、学习化团队
2、团队的创新精神
3、扁平化组织结构
四、做一个优秀的团队领袖
1、领导的角色
2、团队的目标
3、给下属成功的信念
4、员工发展
5、授权
五、团队人际关系测量方法
1、如何了解团队内的人际关系状况
2、团队凝聚力的测量
3、团队社交关系分析
4、应用团队人际关系测量方法
六、塑造团队成员成功合作心理
1、为何团队成员要进行心理训练
2、谁要进行团队合作心理
3、团队合作心理训练方法 第八章：领导力与部属培育
一、领导与用人
1、领导的基础
2、领导与管理的比较
3、赢家用人之道
二、运势利导的领导
1、情境领导ＡＢＣ
2、四种领导风格功能的比较
3、全方位领导实务研讨
三、领导力与管理
1、领导与管理的概念
2、领导者的角色和任务
3、企业管理PDCA的循环
4、提升领导力
四、领导风格的建立
1、民主与权威式的主管差异
2、管理矩阵分析
3、任务行为与维护行为
五、部属培育的基本认识
1、人才培育的方式
2、了解部属特性的培育方式
3、人才培育的原则
4、教导部属的六个阶段
六、如何掌握部属的技能水准
1、从部门职掌中掌握核心技能
2、从工作分析中掌握知识、技能、态度等要件
3、实施技能盘点
4、拟定部属培育计划
七、新进人员的辅导
1、组织界线与社会化
2、迎接新进人员
3、工作内容、环境设施及相关人员介绍
4、新进人员指导训练
5、考核及追踪辅导
八、在工作单位培育部属的方法
1、工作指派的方法
指派经验度少、自由裁决余地大的工作 目标明确化
2、工作进行中的指导方法 让其思考胜於教导 在适当时机指导
结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖。
第三篇：公司风险管理能力提升
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提升信用担保公司风险管理能力
彭志兵
中国的信用担保业起步较晚，从1992年至今不过10余年。2003年《中华人民共和国中小企业促进法》正式实施以来，我国中小企业信用担保体系进入快速发展阶段，各种股份结构的信用担保公司在各地如雨后春笋般涌现，到2005年6月，全国约有4000家左右的担保公司。但是，目前中国的担保公司还很脆弱，从担保公司出现至今，中国的担保业未能摆脱全行业亏损的状况。
那么，目前担保公司经营的难点是什么?如何造就担保公司的核心竞争能力?笔者尝试从风险管理的角度着手，探讨分析信用担保公司通过增强自身风险防范能力，进而提升经营能力的思路。
担保公司的诞生
信用担保公司的诞生源于“中小企业融资难”这一社会普遍现象和中小企业是构成社会经济主体的主要群体这一客观事实。
担保公司是担负中小企业信用担保职能的专业机构，担保公司通过有偿出借自身信用资源、防控信用风险来获取经济与社会效益。中小企业信用担保是指担保公司与银行等债权人约定，当被担保的中小企业没有履行合同约定的债务时，担保公司承担约定的责任或履行债务的行为。担保公司在中小企业自身无力提供足够的贷款担保时，作
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为
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2、练好内功：形成完善的风险管理体系
担保公司要提升管理风险的能力，应该在以下五个方面下大气力，练就过硬的内功，形成完善的风险管理体系：
（1）形成完善的内控机制与业务制衡机制
担保公司应建立制衡的内控体系，通过集体智慧、集体廉洁来防控风险。担保公司按风险管理的前、中、后三个阶段可设置三个部门，担保业务部作为业务开拓部门，风险管理部作为业务合规审查、合同文本审核的部门，综合管理部作为章证管理、重要档案管理的部门。不同部门之间按“审保分离”原则，明确职责与分工，互相制衡。建立完善的决策机制，主要包括项目审批决策程序、保后监管程序、代偿追偿程序等，并以制度方式将该程序加以落实。从实际经验看，建立以公司领导、主要业务部门负责人、外骋行业专家共同组成公司的“担保决策委员会”，执行决策职能是一个较好的选择。
（2）建立科学的风险评价体系
风险评价体系的建立对担保公司来说是十分必要的，它可以对申保企业的风险进行量化评价，减少人为的误差。担保公司的风险评价体系应参考银行的客户评价体系，结合自身客户群的特色及风险控制与业务开拓的需求，建立科学的风险评价体系。目前国内较大的担保公司基本都建立了有自身特色的风险评价体系，对申保客户进行保前风险评价，作为决策的重要依据。当然，对风险的把握不能只看风险评价的结果，还应结合客户的实际情况，定量与定性结合，普通评价与特殊评价结合，把好风险关。
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（3）形成科学的尽职调查程序
建立科学的尽职调查程序对把好风险有重要意义，目前，较好的尽职调查程序一般为：“一分析，二看，三听，四问，五查”五步调查程序。从分析客户的申保资料开始，形成问题，带着问题去企业看，要听企业主要负责人、一般职工、相关政府部门、供应商与客户对企业的评价，要带问题去企业寻找答案，要判断企业申保资料与财务指标的合理性，针对可疑点，确定核查重点，查清企业实际情况。在尽职调查过程中，发挥项目经理AB制的双人智慧，共同把关，互相配合，以A角为主形成调研报告。
（4）提升对反担保资源进行创新组合的能力
担保公司为申保企业提供担保，一般要求申保企业提供相应的反担保措施。但是，中小企业的特点决定了其难以提供足额、变现能力强的反担保资源。
另一方面，担保公司面临的反担保政策环境差，特别是抵质押反担保政策环境差。虽然《担保法》已出台多年了，但《担保法》中规定的许多担保措施还难以实施，特别对担保公司等非银行机构而言更是如此。比如，登记机关往往不把担保公司等非银行机构与银行同等对待，许多抵质押物可以抵押给银行而禁止抵押给担保公司，如土地使用权、在建工程等。这给原本就缺少有力的反担保措施的担保机构添加了许多风险控制的障碍。
因此，担保公司要控制风险，须具备对中小企业的反担保资源进行创新组合的能力，即通过对各种反担保措施进行组合，控制企业的
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近年来，担保公司的业务种类不断增加，出现了一些新的业务趋势：
●非银行融资担保业务种类骤增：如工程担保、诉讼保全担保、证券、期货保证金担保、售后服务担保等；甚至，担保公司可代替保险公司的部份职能，如获得置业担保公司的全程贷款担保便无需投保财产险等；
●担保业出现与其他相关行业结合的趋势：如，担保与投资的结合—担保投资业务的开展，担保公司利用信用优势，由目标投资企业贷款，由担保公司提供担保并付息，贷款作为担保公司对目标企业的投资；再如，担保业与典当业的结合：不少民营商业担保公司将担保业务的反担保措施与典当业结合，除控制风险之外还可谋取典当业的超额利润，如果申保客户在债务到期时未能履行其债务，担保公司通过典当行将反担保抵质押物进行典当，由典当行向申保客户收取较高的利息，如果典期内申保人仍未能赎当，则典当行还可取得典当品并可能获取超额回报。
对此，信用担保业者、银行机构、中小企业等各有微词，褒贬不一。笔者认为，担保公司经营的永恒课题是如何通过业务创新来化解风险、获得收益：
●创新使担保公司信用价值提升：信用资源是担保公司赖以生存的资源，创新使担保业务的外延扩大，业务外延扩大使担保公司拥有更大的信用资源，从而获取更大的经济利益与社会效益。
●创新是担保公司控制风险的需要：担保公司由于未列入金融机构的范畴，有更大自主性，这便有了业务创新的空间；由于担保业风
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险大，生存空间小，这便使担保公司有了创新的源动力。担保公司业务向非银行融资转移，也是担保公司为谋求生存与发展的无奈之举：担保公司的主要职能是化解中小企业的融资风险，但应对这些风险，担保公司所面临的政策环境并不宽松，许多反担保措施无法落实，因此，将业务扩大到风险较低的非银行融资业务以及对反担保资源进行创新组合都是风险控制的需要。
为此，笔者以为，国家应鼓励担保业在遵守法律、控制风险的前提下开展业务创新，靠创新来提高效益、控制风险。担保公司不能和银行一样按部就班，否则担保公司本已狭小的生存空间将会更捉襟见肘。
4、担保业的重组：规模化、专业化以提升抗风险能力 中国的担保业还很年轻，担保公司数量多、个体规模小、行业组织不完整、商业性担保公司的股东结构复杂，多数担保公司的从业经验还不够丰富，从全行业来讲远不够成熟。据统计，在截止2004年8月1日登记注册的3717家担保机构中，注册资金在1000万元以下的担保机构有1756家，占总数的47.24%；注册资本在1000万元到1亿元的有1776家，占总数的47.78%；注册资金在1亿元以上的担保公司为185家，仅占所有担保机构的4.98%。对中国担保业而言，要提升整体的抗风险能力，应该对担保业进行重组，使担保公司走上规模化、专业化之路。
（1）担保公司的规模化：担保业的高风险性质决定了其不应走零散发展的道路，应通过重组形成以担保协会牵头，以大型担保集团为
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龙头，以少量专业领域担保公司辅助的担保业格局。大型担保集团的形成主要是由大型担保公司对中小担保公司进行的收购重组。大型担保公司具有资本、人才优势，中小担保公司具有区域资源优势，两者的结合可以使新的担保企业具有资金、人才、管理、资源四方面优势，从而形成规模化经济，从根本上提升担保公司的抗风险能力。
大型担保集团还应结合商业银行、典当、拍卖行、创业投资基金等上下游相关产业，成为集团化、专业化、多元化的信誉卓著的社会信用机构。这样，担保公司便在风险和收益两方面具有本质提升：首先是风险分流的渠道空前丰富，如对抵押物可以拍卖也可以典当，对未能履行债务的被担保企业可以提起诉讼进行资产保全，也可以通过投资入主该企业以获得超额的投资回报等；其次是有可能取得超额的经济效益，如对被担保企业通过投资入主，只要该企业未来运营良好，则担保公司作为股东有可能取得企业的利润分红等。
（2）担保公司的专业化：不同类型的中小企业具有不同的风险特点和行业特色，担保公司从提高效益、控制风险的角度出发，最终应形成具有专业化分工的专业担保公司，比如科技型中小企业所对应的科技担保公司对科技型中小企业所具有的风险大、未来前景模糊、具有先进的待转化技术等特点，可以采取与创业投资相结合的方式进行风险管理，对被担保企业采取有选择性的债转股或股权质押方式等来化解风险；建筑地产企业所对应的置业担保公司，应该具有担保时间长，收费低，担保额度大等特点，以满足房地产按揭担保的长期性需求等。
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总而言之，担保公司的发展要从感性担保走向理性担保，这是担保公司向深度、广度、高度进军的过程，是担保公司形成风险管理的核心竞争力的过程，也是担保公司走向规模化、专业化，最终具有可持续发展的长效机制的过程。
（作者单位：厦门大学金融系）
第四篇：关于召开公司安全生产管理研讨会的通知
关于召开公司安全生产管理研讨会的预通知
各有关部室、所属各公司：
经研究，拟定于9月下旬召开公司安全生产管理研讨会。现将有关事项通知如下：
一、参加人员
各有关部室负责人、所属各公司主管安全生产副总、安全、生产管理部室负责人。
二、会议议题
（一）生产矿山现场安全生产管理体系建设。
（二）基建矿山现场安全生产管理体系建设。
（三）筹建矿山现场安全生产管理体系建设。
（四）安全管理体系建设主要议题：
1.班组现场管理体系建设
2.隐患排查治理闭环式管控。
3.全员安全生产管理探讨
4.安全生产奖惩机制建立
5.安全生产管理信息化、数字化
6.安全文化建设及全员素质提升
三、安全生产管理体系建设的主要内容
（一）安全生产管理体系概念：是指将组织实施安全生产管理的组织机构、职责、制度、做法、程序、过程和资源等要素通过先进、科学、系统的运行模式有效地融合在一起，1相互关联相互作用，形成动态管理体系。通过安全生产管理体系建设，使矿山生产过程中的每个环节、每个要素的安全管理都做到有章可循，使安全生产管理处在一个可控的系统中。
（二）安全生产体系建设主要内容：①安全生产组织体系；②安全生产目标计划体系；③安全生产支撑体系（制度体系、文化体系）；④安全生产保障体系（安全科技体系、安全投入体系、应急体系）；⑤安全生产预控体系（隐患排查治理闭环式管控；班组现场管理；全员监督管理）；⑥考核评估、持续改进体系。
四、会议要求
为使研讨会取得实效，参会单位要认真学习研究、反复讨论会议议题，按照会议议题分工起草会议论文材料，要结合实际，深入思考，做到涵盖面广、有针对性且可操作性强。字数不少于3000字。
交稿时间：9月15日前。
会议具体时间、地点另行通知。
安全管理部
二〇一二年八月十七号2
第五篇：邓博讲师 《MTP-中层管理人员管理能力提升》
MTP-中层管理人员管理能力内训课
金字塔原理讲师 邓博
【MTP介绍】
MTP（Management Training Program）起源于美国，具有实战特色。为帮助更多企业快速发展，美国企业管理研究机构与当时国际企业前10强的跨国公司的企业管理人员合作，研发出一套适用性、适宜性、高效性较强的管理技能训练体系。
MTP的每项内容都是精华的实战性管理技能，去除了过多的理论说教。因此，MTP在日本、台湾及世界各地得到广泛认可。在这期间，MTP先后10次改版，日臻完善，成为当今世界管理经典训练计划之一。
【课程特色】 手机***
在精心研究管理学、心理学、行为学和当代中国企业管理现状的基础上，融合在日本学习考察期，掌握日本企业MTP核心技术，经在国内多家企业的现场培训和咨询，完成了对中层管理人员进行MTP“知”、“行”合一的训练构架，并注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，在训练方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的实际操作指导，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。
【培训纲要】（因为MTP本是系列的培训项目，压缩为两天，具体的培训侧重点可与企业沟通之后，再调整）
1：找准位置，认清角色做对事
2：心态建设，为别人打工更为自己工作
3: 100%执行，结果创造价值
4：管理上司，沟通力就是影响力
5：管理下属，人格魅力与领导力提升
6：员工激励，给他（她）鲜花给她梦
7：下属培育，水涨船高共成长
8：有效授权，该放手时就放手
9：实战训练，知行合一
第一单元 基础篇
1管理者的角色定位
2管理者的职责界定
3木桶理论的应用
4当一天和尚撞一天钟的正确应用
第二单元 工作管理篇
1．部门目标设定
Ö 目标管理的意义
Ö 目标管理的原则
Ö 设立部门、个人目标
2．部门工作计划制定
Ö 工作计划
Ö 工作计划的管理
Ö 确保计划顺利推动的要点
3．授权技巧
专职助理 赵明 手机：***
Ö 诸葛亮给我们的启示
Ö 授权的原则和范围
Ö 如何选择授权对象
Ö 授权注意点
4．有效执行上级的指示
Ö 什么是执行力？
Ö 执行工作任务要点
Ö 如何接受上级的指示
Ö 5W2H的应用
5．有效的沟通技巧
Ö 沟通的定义
Ö 沟通的三大法宝及其应用
Ö 人生的三大法宝在沟通过程中的应用
Ö 有效沟通的方法
第三单元 管理好部属
1训练下属的原则和方法
Ö 训练下属的常用方式
Ö 培养下属的原则
Ö 训练下属的职责
Ö 创建学习型部门
2有效指导下属的技巧
Ö 员工绩效不佳的原因
Ö 提高下属学习技能的兴趣
Ö 指导下属的流程
3有效激励下属的方法
Ö 激励员工的三种基本方式
Ö 激励员工的基本理论
Ö 常用的激励方法
Ö 激发下属工作动机的要点
4改进下属的不良行为
Ö 下属习惯的养成过程
Ö 改善习惯的7个步骤
Ö 管理者承担的责任
5权变领导
Ö 四类不同的管理情景
Ö 如何选择合适的领导方式
Ö 员工发展的四个阶段
6打造精英团队
Ö 精英团队的构成要素
Ö 理解团队效率
Ö 各类员工的典型性格特征
Ö 区分不同个性的人
Ö 管理不同个性的人
第四单元 执行力
1.执行力为什么是企业成败的关键
u 企业成长的主要因素
u 战略与目标
u 战略与跟进
u 组织因素
2.组织为什么缺乏执行力
u 五大因素
u 重目标评估、轻流程评估
u 重短期绩效、轻战略绩效
u 合理的决策权分配
u 适当的奖罚体制
u 明确的责任机制
3.成为优秀的执行精英
u 用影响圈工作
u 不找借口，只找方法
u 紧盯目标，坚定执行
u 敬业是最卓越的工作态度
u 拥有良好的人际关系
u 注重细节，精益求精
u 用最好的方法提高工作效率
4.打造高效的执行团队
u 执行力团队建设的基础
u 如何成为高效执行团队的管理者
u 执行力的三个问题
u 团队与团队角色
u 团队合作，优势互补
u 员工发展阶段与领导风格
u 高效团队，重在执行
5.强化执行力为前提的激励体系
u 心态奖罚
u 工具奖罚
u 角色奖罚
u 流程奖罚
u 成效奖罚
u 高效激励方法
6.系统的执行力教育
u 愿景
u 忠诚
u 演习
u 团队
u 操作
u 英雄
u 全体
7.有效掌握执行技巧
u 势能——环境管理工具
u 杠杆——环节管理工具
u 桥梁——程序管理工具
u 枢纽——关键点管理工具
u 联线——系统运作工具
第五单位 走共同发展的道路
1协助上司共同发展
Ö 向上司汇报工作
Ö 向上司提出建议
Ö 改变寻找借口的习惯
Ö 赢取上司的信任
2个人职业发展---从毛虫变为蝴蝶
Ö 拥有积极的职业心态
Ö 阳光思维
Ö 规划职业成长目标
Ö 高效的学习方法
【授课方式】
讲师讲授 学员思考 案例研讨 创意思考 小组讨论 示范指导 角色扮演 游戏感悟
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