优化策略比执行力更加重要

第一篇：优化策略比执行力更加重要

优化策略比执行力更加重要

我们在很多的SEO文章中多提及到优化方案执行力的重要性，有很多网站的优化失败最终的原因就是执行力不高，那么我们是不是应该把所有的精力放在优化方案的执行力上面呢？笔者的答案是否定的。如果优化人员能够认真了解百度提供的优 化指南，实际上就可以按照这个优化指南去做实践了，通过自己的做，能够及时的判断出自己优化的方向和正确的思路，如果天天把大量的时间却看教程，去听讲 座，那么最后的结果就是让优化人员的思路变得异常的混沌，找不到正确的优化方向，而犹豫不决，而就在你的犹豫不决中，你的竞争对手早已经甩你甩掉几条街，到时候你再奋起直追，依然不可能了。

做好优化要注重观察和执行

那么如何才能够让自己在优化实践中学会更多和吸收更多的优化知识呢?一个是观察，另一个就是要有足够强大的执 行力，观察的本质就是要透过现象看透本质，这是学习和吸收SEO优化知识，并能够为我所用的关键所在，在优化实践中不能够简单的照本宣科式的模仿，要通过 更多的观察和分析竞争对手以及自己网站的现状来尝试一些创新的优化方式，这样才能够更好的结合优化知识并能够提升自己优化能力。

而执行力的作用就更加强大了，因为网站优化本身是一个长期的过程，不可能在很短的时间里就一蹴而就的完成网站的首页排名，而且在优化的过程中还有排名的反复，这些都需要优化工作人员能够长期的坚持下去，不断的通过实践来总结优化知识和技巧，并逐步形成自己的优化体系。

通过实践能够有效加速提升优化知识

通过大量的实践工作，能够将自己所做的工作和百度的优化指南进行对比分析，并分析百度提供的案例，并将这些案 例引入到自己的优化实践中，你会发现什么样的原创文章更能够起到优化的作用，什么样的外链才能够提升网站的权重，通过在实践中了解分析网站的基本技能，如 果仅仅依靠一些理论知识，而不去实践，那就算是一个很简单的实践操作，都因为理论解释的繁琐而让站长们裹足不前，自然不能够了解到优化所需要注意的基本事 项。

与此同时，通过大量的实践总结出来的SEO优化基本知识，能够有效的被站长自己所吸收，而且这些实践还能够让 SEO优化工作人员产生熟能生巧的作用，并能够在长期的优化实践中，发现百度算法变化的趋势，这对于提升优化工作人员的适应性同样非常重要，而把握住了百 度搜索引擎算法的趋势，自然就能够有效的提升网站排名的稳定性，不会随着算法的改变而让自己优化的网站排名处于风雨飘摇之中。

在网站之前制定一个完善优化策略是必不可少的，在执行到后期也需要数据分析对优化策略进行改善，这样才是一个完好的优化步骤。

第二篇：制度比执行力重要

制度好，可以使坏人无法任意横行，制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。

先讲一个“犯人船”的历史故事。

18世纪80年代开始，为了开发蛮荒的澳洲，英国政府决定将已判刑的囚犯运往澳洲，这样既解决了英国监狱人满为患的问题，又给澳洲送去了丰富的劳动力。

运送犯人的工作是由一些私人船主承包的。最初，英国政府的办法，是以装船的犯人数来支付船主费用。船主们为了牟取暴利，采用破旧的改装货船，船上设施简陋不堪，卫生条件极差，犯人死亡率非常高。一旦船只离开了岸，船主按照人头数拿到了政府的钱，对于这些犯人能否远涉重洋、活着到达澳洲就不管不问了。

根据英国历史学家查理·巴特森所著《犯人船》一书中的记载：1790年到1792年间，私人船主运送犯人到澳洲的26艘船共4082名犯人，死亡为498人，平均死亡率为12%，其中一艘名为“海神号”的船，424个犯人死了158个，死亡率达37%。这么高的死亡率，不仅在经济上损失巨大，道义上也引起了社会的强烈谴责。英国政府在解决这个问题上纠结了多年，想了很多办法。这些办法归结起来，就是“执行力派”与“制度派”的不同路线。

近些年来，国内的一些经管类书籍，掀起了一阵探讨“执行力”的热潮。似乎一夜之间，管理者们发现企业积重难返的沉疴需要“执行力”这把利刃去剜除毒瘤，员工们发现需要收敛以往的拖泥带水去贯彻“执行力”的令行禁止。“领导力”、“决策力”、“胜任力”、“企划力”、“文化力”、“管理力”、“产品力”、“创新力”、“营销力”、“品牌力”等新名词、新花样也被创造性地倒腾了出来，甚至有的人进而喊出了“执行力就是我们的核心竞争力”的口号。这个“力”、那个“力”，它们就像是巫医术士的神功法力，谁也看不见、摸不着，检测不出、验证不了。而在历史上，过往的经验一再表明：越是说不清、道不明的东西，越是会有人用来故弄玄虚、大做文章；越是说得神乎其神、玄而又玄，越是会有人盲从迷信、顶礼膜拜。

其实，即便“执行力”真的存在，也未必有那么神奇。在一片高谈阔论声中，人们似乎忘记了一个简单事实：到目前为止，还没有哪一个企业组织的执行，能够达到纳粹那样的水平，而即便纳粹的这种凶猛执行，也无法挽救法西斯主义必然灭亡的命运。

我们谈论“执行力”，总容易忘记它的大背景，就是它需要在一个能够激励人、发挥人主观能动性的制度环境中才能起到应有的作用。执行是以制度为前提，比执行更重要的是制度，比制度更重要的是机制。机制是什么？机制就是社会发展的客观规律、企业管理的内在机理。

在“执行力”理论风靡南北、红极一时的今天，我们不禁要问：制度和执行，到底孰在前，孰在后？没有科学的制度，哪来合理的执行？凭什么制度不能“落地”就一定是执行有问题？不问制度，只问执行，这不是本末倒置，又是什么？

著名法哲学家孟德斯鸠在《论法的精神》里举过一个绝妙的例子：在古代中国，抢劫又杀人的处凌迟，对其他的抢劫则只处徒刑，由于有了这个区别，所以抢劫的不常杀人；但是在古代俄国，抢劫和杀人的惩罚都是死刑，是以抢劫者经常将被抢者杀害，因为只有死人不会指控一个人犯抢劫罪，这样才有可能侥幸逃脱制裁。所以，不适当的制度，越是严格执行，和其美好的愿望也越南辕北辙。

反之，一套经过科学设计的良好制度，则可以让执行事半功倍，甚至会得到自动执行。“犯人船”的最终解决方案，不是执行力的强硬推行，而是制度制定上的四两拨千斤。

让我们重新回到文章开头的那个故事。最初，英国政府往每艘船上派一名监督官员，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时还对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，犯人的死亡率不仅没有降下来，有的监督官员和随船医生也不明不白地死了。原来一些船主为贪图暴利而贿赂官员和医生，一些坚持正义的官员、医生不肯就范，便被扔到大海里喂鱼去了，落得个尸骨无存。

无奈之下，政府又采取新的办法，把船主们都召集起来开会，进行道德宣讲，告诫他们要珍惜生命，不要把钱看得比生命还重，要理解运犯人到澳洲开发是为了国家的长远大计，但情况没有任何好转，犯人死亡率仍然居高不下。

一位英国议员提出：那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于，政府给予船主报酬是以上船人数来计算报酬的，而不是以到岸人数来计算，制度不好，怎么执行都走样。应当改变付费制度，不管在英国上船多少人，到澳洲上岸的时候再清点人数，支付报酬。

这种按到岸人数付费制度实施后，效果立竿见影。船主们主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的犯人活着抵达澳洲，因为每死一个犯人就意味着减少一份收入。1793年，三艘船到达澳洲，这是第一次按从船上走下来的人数支付运费，422个犯人中，只有1人死于途中。此后，制度进一步完善，政府按到达澳洲的犯人数及其健康状况支付费用，甚至还有奖金。这样一来，运往澳洲的犯人死亡率迅速下降到1-1.5%。

对于这些唯利是图的私人船主，政府的硬性规定、强力监督和道德说教都不灵光，但是改变了一下付费制度，一切都迎刃而解，“魔鬼”变成了“天使”！

这其中的内在机理究竟是什么呢？能否将这种机理推广到其他制度的设计上去，使制度全部或者部分具有自动执行的能力？这是一门科学，一门崭新的科学——管理制度设计学。

科学管理，不妨从科学的管理制度设计开始。

第三篇：比执行力更重要的

比“执行力”更重要的一个优秀的部门管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者”。一味的抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！

“执行力”需要“指导力”

在很多管理书籍里，“执行力”已经抽象为企业文化的一部分；在实际管理中，也成为上司激励下属时最常用的名词之一，但我们不要忘了，执行力的高低从来不只是源自员工信念的强弱，相反，面对不同信念的人，部门管理者应该施加不同方向、不同程度的“指导”，指导下属去寻找执行的规律、深化执行的方法、接近执行的目标。

“执行力”离不开“指导力”的支撑。由于信息的不对称，上司总是比下属掌握更多的内外部资讯，这些资讯，包括来自更宏观的市场、来自企业高层、来自公司内其他支持部门；由于职位的影响力，上司也比下属更能发现和解决，实际执行中较大的隐性障碍，有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；由于事实上的上下级关系，上司和下属之间在公司内部已经形成事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接上司，都不愿意或者很难介入的，所以作为上司，指导力又成了一种指导职责，换句话说：你不指导，谁来指导？！

富有 “指导力”的管理者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会呆在指挥部里，听取最后战报的上司，执行后的结果不会遂他所愿，最后他听到的，也常常都是——坏消息，更可怜的是，往往又都到了木已成舟的时候。

“指导力”就是管理者的“执行力”

管理学著作中把管理者的职能概括为八个字：计划、组织、领导和控制。仔细分解一下它们（图略），我们知道，管理者职能的实现从来都不是孤立在一个“经理办公室”里实现的：“计划”的确立需要上下互动、措施的执行需要上下统一、目标的实现需要上下其手；“组织”的建立，需要在集权的同时注重授权、授权之后又需要上对下的指导和下对上的反馈；“领导”再也不是一个名词，相反它是动词，领导成为一个行为过程，通过指导与沟通，领导的权威性才不会只是建立在一个比下属大的名头上； “控制”不仅是制定事前的规章，也不仅是发布事后的决定，控制的过程其实是影响力施加的过程，是指导与纠正下属方法、态度的过程，它又贯穿在执行的始终。

现在，我们会发现，当管理者要真正实现自己的“计划、组织、领导和控制”职能时，“指导”已经成为最有效的方法之一，而不仅是训导，不仅是命令，不仅是简单的授权、更不仅是无目的的“俯视”。从这点上说，管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将决定着最终的管理绩效，说白了，“指导力”已经成为管理者自己的“执行力”！

指导力比执行力更重要！

我们周围，有许多因为下属执行力缺乏而深受困扰的上司，坐在办公室里把来自下面的报告撕成两半之后，我们是否想过：团队的执行力，其实很大程度上源于管理者自己的执行力；当我们总是抱怨这个桶上的一块有毛病的板时，又是否会想到：也许要换的不仅仅是这一块版，还有造成这块板毛病的另一块板，也许，就是你自己这块板。

公司官僚体系的壮大，已经使很多管理类职位形成绩效考核的真空，对待那些喜欢一味向下属叫嚣“执行力太差”的人，我们可以学学杰克·韦尔奇的办法。

这位杰出而强悍的CEO说：“我们不能容忍自命不凡的家伙。如果你看到有几个自命不凡的家伙坐在办公室里面‘表现’出经理的样子，请把他们赶出去！我们是一家不拘形式公司，不管谁肩扛着几道杠几朵花，每人都要。。。”。

是的，所有层级的执行者都需要有“指导力”的上司，高超的贯穿于执行全过程的指导力，是你的团队获得持续业绩的保证，它比来自个体的执行力更有效，更重要。也只有这样的组合，才能汇聚不同方向的力量，最终形成——一个拥有“团队执行力”的组织。

第四篇：人品比人才重要

人品比人才重要

這是一家跨國大銀行交給應徵者的難題，十多位年輕人開始絞盡腦汁，想像自己所面臨的處境，然後以四到五人分組的方式，討論可能採取的作法和背後的考量。主考官就坐在一旁，仔細聆聽整個討論的過程。

現在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必須請長假休養，但他的假期已經用完，此時，他的太太跑來找你，表示還扛著沈重的房貸，如果失去老公這份收入，將繳不出貸款，房子會被查封，因此希望老公可以繼續上班，但是現在部門人手、預算吃緊，業績壓力又大，此時你該怎麼辦？」

這是一家跨國大銀行交給應徵者的難題，十多位年輕人開始絞盡腦汁，想像自己所面臨的處境，然後以四到五人分組的方式，討論可能採取的作法和背後的考量。主考官就坐在一旁，仔細聆聽整個討論的過程。

一千多位名校畢業的MBA高材生，經過企業層層面試和筆試的篩選與淘汰，刷到剩下十多人，這些原本突破重圍的優秀應徵者，經過最後一關「人品大考驗」而得以倖存者，不到三分之一。

「答案沒有對或錯，測驗的只是人心，我們想知道你的人品和想法跟企業文化是否契合（match），」扛起徵才大任的花旗銀行台灣區人力資源處副總裁閻台生說。

花旗銀行在全球推出業界知名的「MA儲備經理人才計畫」（Management Associate program），在亞洲培育出多位政界與金融界精英。四十年來，花旗在台灣每年固定徵選台大、政大和海外MBA，從中挑出未來將重點栽培的高階經理人選，包括花旗集團台灣區總裁陳子政、中信銀總經理陳聖德、建華金執行長盧

正昕、高盛亞太副董事長宋學仁、台灣大哥大總經理張孝威等，當年都是花旗MA出身，而「品德」正是他們得以擊敗競爭對手、脫穎而出的最重要關鍵。

人才無人品 闖禍甚於庸才

「人才是可以後天訓練的，但人才若缺乏人品，闖的禍反而比庸才更大，因此公司選才，才華再高，沒有人品寧可不要，」閻台生下了註腳。

前美國德州儀器總裁兼執行長佛瑞德〃布希（Fred Bucy），在「我們如何甄選高階主管」（How we measure managers？）一文中指出，德儀在甄選高階主管時有十項必要條件，例如冒險意願（willingness to take risks）、獲利能力（ability to make a profit）、創新能力（ability to innovate）等等。不過，「誠信（integrity）」絕對名列榜首。

佛瑞德〃布希指出，經理人員即使很聰明、有創意又很會替公司賺錢，但如果他不誠實，則他不僅一文不值，對公司反而是相當危險的人物。他對誠實所下的定義是，當經理人發生難以預料的事情而無法達成承諾時，他必須儘可能通知對方，解釋未能達成的原因，並竭盡所能去減少對方的損失。

企業最大的資產是人才，一旦用人不當，人才也會成為企業最大的負債。因此，人才的品德比專業能力更重要，因為人品攸關企業的永續競爭力。

1995年，一位年僅二十八歲的霸菱銀行新加坡分行期貨交易員李森（Nick Lesson），短短不到三年內，以偷天換日的手法，進行不當交易，讓長達兩百三十二年歷史的英國霸菱銀行（Barings Bank）倒閉，最後以1英鎊的象徵性價格，被荷蘭ING集團收購。

曾被美國《財星》雜誌（Fortune）評選為五百大企業中，高居第七名的能源巨人安隆（Enron），於2001年底宣布破產，成為美國有史以來最大宗的破產案。

一家年營收達1000多億美元的企業，能在短時間內崩解，肇因於執行長與財務長勾結全球第五大的安達信會計師事務所，在財報上灌水作假、隱藏債務，藉以哄抬股價牟利。

人品攸關企業永續競爭力

西諺云，「好的倫理為經營之道（Good ethics is good business）」。企業競爭，不只是策略、技術和創新的競爭，最後決勝負的關鍵，往往掌握在品德手上。

跨國企業IBM轉型為服務導向的高科技公司後，發現尤其在提供無形服務的業務競爭時，影響客戶最後採購決策的因素，往往是口碑和信賴度，而IBM人長期累積的品牌形象成為臨門一腳。

IBM訂定的九項用人標準中，有五項跟品德相關：具備「勇於負責、工作熱忱、自我驅策、值得信賴和團隊協力」的能力。IBM人力資源部門內部有不成文規定：絕不任用「帶兵集體跳槽」的主管，因為「有道德瑕疵」；也絕不任用帶著前一家公司資源前來投靠的人才，因為「今天你偷了老東家的東西過來，難保明天不會偷IBM的東西出去。」

美國奧克拉荷馬市成立超過半個世紀的的精瑞公司（Kim Ray Inc.），是一家生產原油開發機具的製造商，即使台灣、大陸目前都具備生產這種機具的技術，近二十年生產成本不斷上揚，但精瑞公司仍堅持不漲價，以提高生產效率維持足夠的利潤，因此產品市占率還能高達全球市場五成以上。

精瑞公司的成功祕訣，在於董事長何霆翱（Tom Hill）從1992年起所推動的企業品格訓練計畫。

剛開始，為了找出生產效率無法提升的原因，他把整個工廠運作的情形錄影下來，發現不少員工消失在鏡頭下，原來有人花了不少時間四處尋找工具，有人

偷偷跑去喝咖啡休息。後來，他決定透過品格教育訓練，向員工強調井然有序、主動、盡責等多種好品格特質的重要，員工在潛移默化下士氣大振，原本安裝機器的時間從六到八小時，縮短到只要二十七分鐘，競爭力大為提升。

不僅於此，精瑞公司也強調企業應盡的社會責任。

在石油產業景氣低迷時，精瑞介紹員工到其他公司暫時安頓，或是鼓勵他們到市政府當義工，再由員工薪資提撥成立的基金支付薪水差額，以取代資遣員工，結果員工對企業忠誠度提高，也贏得「品格企業」的美譽。

第五篇：方法比知识重要

“方法比知识重要”，这是爱因斯坦说过的一句话。对于方法与知识之间的辨证关系我们在这里不需多谈了，只说说在同等的知识结构之下方法的重要性。科学而有效的方法通常是千锤百炼经过验证的，是可以指导人们行为的规范，在当今这个只追求结果不注重过程的商业社会中，方法更显得重要。在西方的商业人士之间有一句问候语，叫“HAVE A PRODUCTIVE DAY”（祝你今天过的有效率），人们不说“忙碌的一天”而说“有效率的一天”，因为只是忙碌而没有效率就意味着成本的上升，有些资源被浪费掉了！可能是无形的可能是有形的，所以要想过的有效率就必须有好的方法。

这本小册子的内容说的是广告公司运作的一些方法，是广告公司部门内的操作方法和部门之间的操作流程。关于客户部的内容主要是基于国际广告公司，特别是美国广告公司的客户部架构，对于广告公司客户部的人员素质和各级别的职责有一个基本的全面概述。创意部和设计部的操作流程部分是，综合了世界最大的广告公司麦肯光明和盛世长城两家外资广告公司的流程而编写的，这个流程对于广告公司内部运作的基本环节都有提到，是一个非常实用的内部作业管理和运作方法。

基本操作流程指的是在广告公司当中部门之间沟通的一些基本动作，即每个级别、每个职务的人员之间是通过何种方式沟通的，他们需要以什么样的方式方法把一项工作做完，在传递每一项任务过程中是以怎样的形式进行交流的，如果是流程，就有规范，所以了解操作流程就可以规范每个岗位上人员的思维，使工作进行得干净利落有效率。

通常来说，企业的市场部与广告公司接触的比较多，所以这本小册子也适合在企业内市场部工作的人士，了解了广告公司内部运作的每个环节，企业与广告公司之间的沟通效率会更高；另外，广告行业的流动性非常大，很多广告人也想开自己的公司，所以这个小册子也适合想开广告公司的人士。

如果你问这里面写的内容是不是最好的方法，我会说肯定有更好的方法，关键是这本小册子提供了一个你寻找更好的方法的一个基础。

有了好的方法，更重要的是使用和操作方法的人，人是方法的灵魂。

一、客户部人员应有的基本思路

二、客户部(Account Department)

四、客户部人员基本素质

n 感招力

n 表达力

n 洞察力

n 沟通者

n 责任感

n 企业家

n 高效率

五、客户部基本职位描述

n 客户经理助理(Assistant Account Executive)n 客户主任(Account Executive)

n 客户总监(Account Director)

n 客户经理(Account Manager)

n 优秀客户经理素质

n 客户服务

六、客户部基本操作思路

七、工作号(Job Number)

n 什么是工作号

n 工作号的作用

n 开工作号原则

n 怎样开工作号

八、创意工作单(Creative Brief)

n平面广告工作单

n 影视广告工作单

n 电台广告工作单

九、报价原则与形式

十、广告公司与客户合作方式

十一、会议记录(Contact Report)

n 什么是会议记录

n 怎样写会议记录

十二、工作进度表(Status Report)

n 什么是工作进度表

n 工作进度表由谁写

n 总体的工作进度表

十三、创意简报(Selling Strategic)

十四、创作部(Creative Department)n 电脑美工(Computer Artist)

n 电脑工作室主管(Studio Manager)

n 设计师(Designer)

n 美术指导(Art Director)

n 文案(Copy Writer)

n 文案指导(Copy Director)

n 创意总监(Creative Director)

n 制作执行(Production Executive)

n 制作经理(Production Manager)

n 制片人(Producer)

十五、部门的流程

n 流程员(Traffic)

n 流程员职责

n 工作袋（Job Bag）

n 客户部与创意部沟通方式

n 墨稿输出打样流程

n 一般制作报价执行流程

n 影视工作流程

n 扫描CS流程

n 项目操作流程

n 报价及合同操作流程

n 交稿操作流程

n 一般事务流程

n 总体流程图

十六、创意工作方式

n 创意过程初探

n 评判创意基本标准

n 贩卖创意

十七、媒介部(Media Department)定位表

十八、影视部

n 好影视广告标准探讨

n 影视部的作用

n 影视广告创意及报价

n 影视创意提案

n 如何让客户接受报价

n PPM的运用

n 影视后期制作控制

n 影视工作原则

n 影视工作流程

n 影视总体操作流程

n 影视广告制作周期及客户参与控制基本环节

十九、提案

n 提案风格

n 提案要点

n 客户对提案的负面评论

n 客户对提案的正面评论

n 一些基本原则

二十、比稿

n 竞标协议

二十一、如何识别策略型人才

n 怎样看复杂问题

n 热力学观点

n 策略型思维发现

二十二、鬼十则

二十三、赤兔之死

二十四、《黄石公三略》与公司管理 n 用人要义

n 生存之道

n 管理之道

n 用人之道

n 招贤纳士

n 附件

n 广告公司工作时间表 n 广告公司设计电脑配置