管理变革之稽核监督篇

第一篇：管理变革之稽核监督篇

管理变革之稽核监督篇

来源：山东省中小企业网

稽核中心是管理变革的助推器，稽核工作的重点是：职责、流程、制度、6S、会议决议、联络单、整改通知书、日常工作总结、工作计划及实施计划的执行进行检查、跟进，在管理变革期间，稽核中心承受了巨大的压力，因为这将直接面对每一个人的工作错误、漏失，通俗的说就是专门找问题的，这与中国传统文化中的人情是直接冲突的，因此在前期，稽核中心的功能和操作方法事大家最关注的，泽亚企管老师针对稽核如何快速有效在XG开展，组织了“稽核怎么做？”的专题培训，让大家理解稽核是帮助大家预防错误的发生，避免造成事故，是真正帮大家提升进步，并不是针对个人，经过宣传取得一定效果，但在实际操作时也是从高层的基本工作开始检查，具体有：

第一战 部门职能、岗位职责稽核

1、管理变革期间共讨论、培训，并实施了28个部门职能和岗位职责，含盖了公司所有文职岗位；

2、稽查中心对所有实施新岗位职责的人员组织考试，参考人员达到160人次，通过一次考试、第二次的补考全部人员都已经达标，并能清楚自己的职责、权限和相应的责任；

3、稽查中心组织将所有部门职能、部门架构图、人员配置图喷绘后挂于各办公室显眼的位置，增强每个职员的位置感，明确定位，达到人人有职责、事事有流程的目标。

第二战 流程、制度稽核

1、管理变革期间共推出流程25个、制度62个，基本上包含了公司管理运作的所有环节，为管理流程化、标准化打下基础；

2、共组织流程、制度研讨、培训达120余次，让流程、制度的执行人员充分参与到流程、制度的编制中，也充分的吸收了全员的智慧和经验，同时也是对广大员工进行职业化的训练；

3、稽核中心组织各部门人员针对流程、制度考试达22次，参考人员累计达到300多人次；

4、稽核中心组织流程、制度稽核600多次，组织案例分析会36次，开具整改通知书112份、处罚单151张、出具稽核报告22份； 详实的数据背后是稽核人员忙碌、紧张的工作，通过流程、制度稽核，加强了员工对流程的学习，端正了面对流程、制度的态度，加强了流程、制度的执行力，现已逐步养成了“作业依制度，出了问题查流程，有漏洞完善流程”的新局面，可以说为XG由人治向法治的转变、为全体员工职业化进程迈出了一大步。

第三战 6S稽核

1、管理变革使车间、仓库发生了翻天覆地的变化。稽核中心共组织、参与了6S检查100多次，拍摄6S曝光照片1236张，并督促曝光的问题点100%改善；

2、稽核中心参与了车间、仓库自行负责本区域内清扫工作的推行活动，组织了6S实施专题案例分析会，从思想上打通了各位经理、主管对6S的认识；

3、每周六的6S大检查已经形成了“敢于批评、接受批评、勇于承担责任、改善错误”的良好风尚。

第四战 会议决议稽核

1、管理变革颁发的第一个制度就是《会议管理制度》，其中的重点就是强调开会要形成决议，决议要有人跟踪，决议要坚决执行；

2、变革期间管理变革例会共下达会议决议、任务书600多项，准时完成率达到95%，不能按时完成决议，责任人也全部作出了书面的延期申请，达到了决议100%落实的目标；

3、会议的稽核改变了以往XG开会拖拉，没有主题等现象，高效的会议是一个公司管理的基本体现，变革后的XG奖每周的会议进行统筹安排，合理分配时间，从每周工作时间安排表和项目任务、稽核总结、案例分析下达可见一斑。

稽核中心从建立到运行，以及其历史使命的结束，发挥了巨大的作用，毫不夸张的说，稽核的运作效果直接决定管理变革的效果，尤其是员工职业化程度的提升，从《XG报》中稽核总监的“稽核手记”专栏中，我们可以感受到稽核工作在管理变革过程中一步一个脚印，实实在在给公司每一位员工带来的帮助。

摘自《XG报》第五期：

2008年，对于中国，他是一个不平凡的年度，对于XG更是如此。回顾过去一年来的点点滴滴，一切跃然在目，不禁感慨万千。2月22日，是一个不平凡的日子。就在那天，我们公司召开了管理变革誓师大会，宣布正式开始管理变革。公司高层领导一一宣誓，各部门经理一一宣誓，全体员工集体宣誓，那声音如雷，那一副副面孔历历在目。我们追求进步，我们渴望成功！管理变革是XG人对落后管理模式发起的一场挑战，这场战争只许成功，也必须成功！

稽核中心伴随管理变革应运而生！我们深知肩负的担子之重，深知这是一项多么光荣而艰巨的任务。说它光荣，在于稽核工作做好了，大家都进步了，管理变革也就自然成功了。说他艰巨，在于稽核就是要不断的给同事们施加压力，与人性的弱点作斗争。

记得稽核工作刚开始的时候，很多人不理解，工作遇到很多的难题。碰壁经常发生，我们摸索着找方法，耐心细致地做工作。就拿会议稽核来说吧。会议稽核要解决的就是：开会没主题，与会人员经常迟到，会场手机响不停，会议时间总延期，会议结束无决议，有了决议不落实等等。为什么开个会就有这么多问题？关键在于大家都不把开会当回事！古人有云：一屋不扫何以扫天下？我们经常讲细节是魔鬼，细节决定成败，但真正遇到魔鬼时，大家都绕道走。会议稽核就是从这个魔鬼抓起。在咨询老师协同下，我们制定了《会议管理制度》，对会议时间管理、会议议程、会议纪律、以及会议决议的执行都有明确的规定。开会的时间是按分钟计算的，手机一响，全体鼓掌，违规者捐款，会议迟到或缺席者捐款，会议决议不能按时完成者捐款。这些捐的钱全部纳入员工福利基金，用来奖励优秀员工或帮助有困难的人。作为稽核人员，当将一张张红单开向自己的同事，我们内心是痛苦的。大家辛辛苦苦一天，还要面临捐款，谁心里不委屈？但是，我们知道，为了大家的职业化进程，我们不得不狠下心来，果断地开出捐款单。每周的稽核例会上，往往稽核报告一读完，会议桌上要捐上一堆钱，钱捐的越多，我们的心也就越痛。说实话，捐钱事小，面子事大，也正因为这股无形的压力，促使大家开始慢慢接受，慢慢理解，慢慢认同，慢慢改变，同时，也开始帮助他人改变。会议桌上捐的款越来越少了，自然，大家的工作效率也提高了。

会议稽核的成功，让我们尝到成功的甜头。“心慈手狠”成为了我们稽核人必须修炼的功夫。随着管理变革的推进，新的作业流程、管理制度开始建立，按照“编制—研讨—试运行—培训考试—检查曝光—修改完善—正式运行”七个步骤，我们步步为营，对每一个步骤进行检查跟踪。同时，重点抓培训考试和检查执行，对检查出来的问题一一曝光。新制度颁布后，稽核人员深入基层，耐心讲解，组织学习考试，这个时期全公司掀起一场学习热潮，学习氛围甚浓。很多同事打趣的说，现在每晚都要跟子女一起复习功课，又找到当年考大学的感觉了。

流程制度正式运行后，对于其执行情况的检查就更加严格了，因为这是我们稽核工作的核心。管理变革表面上看是流程再造，其实，真正的核心是人心再造。就是通过对流程、制度的严格执行，来改变人的做事习惯，改变人的思维习惯，树立人们对流程、制度的敬畏之心。当然，人的习惯和思维不是说改就可以改的，需要外部环境和自身的动机同时起作用。稽核工作就是创造这种外部压力环境，促使大家在压力下完成职业化蜕变。这是一项更为艰巨的工作，因为流程制度的执行牵涉到许多部门，培养的是整个团队的职业素养和协调能力。

有人说稽核工作很好做，说白了就是找碴和罚款。其实不然，处罚并不是目的，我们要的是大家的改变，培养大家敢于面对问题，勇于承担责任的能力。对于违反流程、制度的行为，我们要开出罚单并且在每周例会上进行曝光。罚，我们有根有据，让被罚者心服口服，更重要的是帮他们改进工作。四个月下来，制度、流程的执行不再是一件让人痛苦的事，执行起来也顺畅多了，慢慢地，变成了员工的一种思维习惯。扯皮的事情消失了，抱怨的人少了，主动承担责任的人多了起来，沟通顺畅了，工作效率明显提高，订单准交率由原来不足50%提高到超过90%。

管理变革结束了，我们稽核工作没有结束。捍卫变革的成果，防止旧的恶习反弹，我们丝毫不敢懈怠。予之以鱼不如授之以渔，随着大家职业化素养的提高，我们稽核也将逐渐淡出舞台，因为人的成长不应该长期依靠外力，自我反思，自我鞭策，自我提升才是长久之路！做稽核工作一年来，我们收获了很多很多。感谢大家一年来对稽核工作的支持！一年来我们亲身感受到大家的成长，大家的职业素养越来越高，这是我最值得欣慰和自豪的！

第二篇：管理变革之做好稽核十步骤

管理变革之做好稽核十步骤

稽核：顾名思义、就是稽查和核实；通过稽查事情不合理性的原因，然后拿出足够的证据让对方认识和接受自己的错误，并做出改正的过程就是稽核。稽核的依据必须以业绩为导向进行展开，因为：稽核的目的是促进改善，而不是稽核了处分了就束之高阁了；正象佛家所讲：一个人的思想要经过接受、明白、放下的三个步骤；用到稽核上来说就是：通过对一件不正常事件的调查和分析，让错误的人先接受自己的错误、一个人根本就没有认识到自己的错误，抱着我行我素你罚就罚呗的态度去漠视稽核的结果，你想：这样的稽核有效果吗？当一个人认识并接受自己有错误了，稽核人员还要让其明白为什么出错了，错在哪里了？下一步如何防止再出同样的错误！然后，错误的人员才能放下思想包袱，再次投入到积极的工作和改进中；难道这不是接受、明白、放下的三个步骤吗？缺少了三个步骤中的任意一个步骤，稽核就不能达到“以改善为导向、以业绩为目的”的结果。那么：在一个企业内部，到底如何去开展稽核工作呢？泽亚企管认为：要分以下十个步骤去走：

第一步：做好稽核宣传：

一个新生的事物在一个区域内部要想扎地生根，必须先做好宣传和鼓动工作，让大家认识到这个新生事物存在的必要性，这个新生事物的生命力和带来的效果。同样的道理：稽核、要在企业内部发挥足够的作用，必须先做好大力的宣传，让稽核意识在企业内部根深蒂固；让企业内部人员认识到稽核的作用和稽核的目的意义所在，然后才能击鼓进军、摇旗助威的进入稽核的下一步；当然做好稽核宣传的方法不胜枚举，比如：举行动员大会、稽核演讲培训、企业内部挂横幅等等。

第二步：做好稽核人员的甄选：

一个工种有一个工种的要求和标准，同理：稽核员也有稽核员的素质和要求；一个好的稽核员必须具备以下几个方面的素质和能力：

1、愿为公司的发展出力，忠诚于公司，把稽核工作当作自己的事业。

2、愿为自己的进步努力，有强烈的上进心和敬业精神。

3、具备说真话的胆量和勇气，客观、真诚、坦率。

4、能拿得起放得下，对问题理智分析，从不找借口和责任。

5、有公正、正直的侠义心肠，敢于秉公办事、主持公道。

6、有否定自己、超越自己、自我突破的欲望和学习精神。

7、善于沟通，特别是能主动与团队中的异己者沟通、合作。

8、有开朗、乐观的心态，宠辱不惊、不会情绪化。

第三步：成立专门的稽核部门，并树立稽核人员的权威：

责任感源于身份感，有了身份感才有优越感；企业内部一个新部门和新岗位的诞生，必须先给它做好定位：

首先是稽核部门的定位：稽核部门是在企业内部组织架构之外的一个部门，是受董事会领导，但不受其它任何一个职能部门约束的部门；也就是说：稽核部门不做正常的行政事务，是不隶属于任何一个部门的部门。

其次是稽核人员的定位：稽核人员也没有相应的级别，即不属于主管级别、也不属于经理级别，当然更不是总经理或清洁工的级别；但总经理违反了制度、流程及规定，稽核人员也敢进行追究责任；清洁工没有违反制度、流程及规定，稽核人员也照不敢去责任追究；正象一个地区的人民警察一样，只能对人做的事情有没有违犯法律而执行任务，而不能按照人的行政级别高低去执行任务。

第四步：要做好稽核部门的职能和稽核人员的岗位职责：

成立了一个部门、定位了一个部门的人员后，下一步就要做出稽核部门的职能和岗位职责了——让新上任的稽核人员知道如何做稽核这个工作；正象一个新兵团一样，首先要进行上战场前的培训。那么稽核部门的职能和人员职责到底如何做呢？首先：在稽核部门的职能里要定出稽核部门的部门目标、再次要定出稽核部门的部门职责、最后还要定出稽核部门的管理权限和责任；在稽核人员的岗位职责里：首先要定出稽核员所要做的各项具体工作、其次要定出稽核员所负的连带责任和岗位权限、最后要定出稽核员的任职资格和考核指标。

第五步：要让稽核人员知悉稽核的作业程序：

正象新兵团的军人上战场前要先进行训练一样，稽核部门的新稽核员在稽核前要先进行稽核作业程序的培训；稽核作业应从以下几个步骤着手：

1、根据《管理变革任务书》和总经理指示编制《稽核任务安排表》；

2、与被稽核部门确认稽核时间、地点及稽核内容；

3、被稽核部门提供相关资料或证据供稽核专员检查；

4、稽核专员客观记录稽核事实，内容包括事实描述、证据记录等，处理结果包括处罚、奖励、责令限期整改等内容；

5、稽核记录须由被稽核部门相关责任人员签名确认；

6、对于处理结果中有整改要求的，由稽核专员跟进整改；

7、稽核结果的处理及落实；

8、问题和预防措施的落实及跟进。

第六步：要让稽核人员晓得稽核的依据是什么？

警察执行逮捕命令有逮捕的依据，有法院的判决书；同样的道理：稽核员执行稽核也要晓得稽核的依据是什么？其实：稽核的依据共有五个：

1、控制卡：即泽亚企管老师和企业人员共同做的《流程稽核控制点》。

2、泽亚企管老师在项目中做的《稽核管理制度》和《问责制》。

3、公司所有的《程序文件》、《作业指导书》及《管理规定》。

4、某个岗位人员被上级临时下达的目标及任务。

5、会议中决定下来的指令和决议。

第七步：稽核前、稽核员要先做好稽核计划：

稽核也要遵循管理学上的P(Plan)、D(Do)、C（Check）、A（Action）循环，在稽核前稽核人员一定要先做好《稽核计划》，正象行军打仗前、司令部要先做好战略谋划一样：

1、要先做出空白的《稽核任务书》，规定出本次稽核的项目内容、本次稽核的起止时间等，便于自己在稽核中有所记录。

2、做好稽核的时间安排：先稽核哪个部门、后稽核哪个部门，第一个被稽核的部门是什么时间去稽核、什么时间稽核结束，第二个被稽核的部门是什么时间去稽核、什么时间稽核结束等，稽核员必须能说出个子丑寅卯来。

第八步：按照稽核计划去相关部门进行稽核：

1、在到相关部门进行稽核的过程中，稽核人员要根椐现实情况灵活处理，比如：被稽核的人员，在被稽核的时间段内忽然有事情急需处理时，稽核人员就要理解和支持——改动稽核计划换个时间再来；而不要象执行公务一样生搬硬套、一板一眼的与被稽核人员针锋相对。

2、在稽核过程中，当稽核员发现有不符合规定的项目时，一定要态度和善的与被稽核人员沟通，要学会循循善诱让被稽核人员认识到自己的错误，只有这样，他才能改正错误、达到稽核的目的。

3、在一项稽核完成后，稽核人员要及时填写《稽核检查表》，并在填写完毕后让被稽核人员浏览确认、签上自己的姓名，本项稽核才算稽核结束。

第九步：稽核后必须做的几个关键动作： 稽核后要及时对本次稽核进行后序处理，才能达到稽核的目的，不是说稽核完毕填写好《稽核检查表》、就万事大吉大功告成了；稽核后还要做好最关键的三个动作：

1、对违反相关规定或按规定做的好、应该奖励的人员开出《稽核奖罚单》：这里应该抛弃掉的一个观念是：稽核后稽核人员要不仅仅只会开罚单，流程制度中规定有奖励的一定要一诺千金的进行奖励。

2、发出《整改通知书》交给被稽核的人员：此举动的目的是让被稽核的人员做出保证、并限期改正；因为稽核的宗旨是：给被稽核人员敲起警钟、进行改善；如果我们只对被稽核人进行了奖罚，到底下一步会不会改善稽核员都是丈二和尚摸不着头脑，你说：此次稽核是不是和尚剃头—白费力了。

3、稽核员要对稽核的结果大肆宣扬：榜样的力量是无穷的，同样的道理：“杀一儆百”的威力也是无法可挡的，当稽核员发出《整改通知》后，一定要积极采取各种方式大肆宣扬，把做的好进行奖励和做的差进行处分的两种结果、形成鲜明的对比：在大会上进行导读、在宣传栏上进行张贴、在案例分析会上进行分析等，让企业的人无人不晓。

第十步：稽核员需要注意的几个事项如下：

1、稽核前要自己先熟悉稽核的依据，然后做稽核才不会出现外行教内行的情况。

2、稽核过程中，凡违规的事一定要记录并要经责任人“签字画押”。

3、要始终抱着帮助被稽核人做好工作的心态去做稽核。

4、被稽核人员不管行政职务是高是低，要一律一视同仁。

5、在稽核结果的宣导上要对事不对人，不能抱着污蔑人的心态和打击报复的意图去人身攻击！一句话：就事论事，不要在宣扬中进行现场发挥、卖弄风骚。

6、要切记：发了整改通知，如火如荼的进行了稽核宣扬，但绝对不等于稽核已经偃旗息鼓、划上了句号。因为：稽核最重要的工作——稽核后的改善跟进还没有做；不做稽核后的改善跟进，就与警察抓了小偷不去教育、重新再偷的后果一样。所以：“PDCA循环的工作”要不断的循环，企业内部才能真正做好稽核。

第三篇：管理变革之四种企业文化

管理变革之四种企业文化

在企业里，我们经常谈论企业文化，那企业文化是什么呢？企业文化其实质是一种组织精神，它能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，在工作中全力以赴，促进企业的发展。但有了企业文化，并不意味着对企业有促进作用。企业文化不是喊口号，而是要体现在实际行动中。同样，企业文化也不是一成不变的，它也是一个持续创新的过程。应该从企业所处的发展阶段来定位企业所需的企业文化，就企业管理变革的初级阶段，我们应该打造以下四种企业文化。

一、执行文化

什么是执行力？执行力首先是一种企业文化，执行力就是执行。

执行力不强首先不是制度、规定本身的原因，而是要在企业风气、文化上找原因。因为制度只是文化的载体，文化才是制度的灵魂。文化理念不改变，企业风气不改变，制度理念就无法形成。因此，提升执行力，首先要从文化、风气、执行动作上来改变。

首先，必须在企业导入“制度化”管理模式，譬如制定各项控制卡以及各项决议。这些制度、决议本身并没有权威，只有当它得到使用的时候才能体现。就如法律一样，当你遵守法律时，法律对你没有任何制裁力，但当你一旦触犯法律时，法律的权威方才体现出来。

其次，推行制约体系，譬如成立稽核办。监督、制约的目的在于降低管理者的决策力，增加其执行者的角色，减少其管理上的自主权与随意性行为。

第三，实施激励机制。譬如生产日激励，生产PK机制，每周、每月例会上的颁奖，制定个人绩效考核项目等。一是建立简单的奖惩环境，使企业员工适应赞美与批评并存的管理模式；二是实行绩效考核。让管理者关注企业效益，让个人收入与企业效益挂钩。

二、沟通文化

沟通是为了达成管理目标上的一致性，从而凝聚团队力量。但在企业里，人们往往在沟通上存在着很大的障碍，究其根本原因在于他们缺乏“正心诚意”的沟通。

所谓“正心诚意”，正，即正直，诚，即真诚。因为只有正直的人才会抛弃自己的私利，只有真诚的人才能忠于事实。正直、真诚是企业对管理者的道德要求，而企业文化也必须建立在道德的基础上，必须符合“人性”，这是企业持续存在的前提。因此，管理人员必须具备的第一个任职条件须具有诚实、正直的品格。

在企业管理变革过程中，我们有一种很深的感受和体会，那就是原本通过沟通就可以解决的大部分问题，但因为管理人员之间互不沟通（甚至互不往来）或沟通效果欠佳而造成原本不是问题的问题产生。

为什么会出现这种情况呢？

首先，员工的畏惧心理是产生沟通障碍的主要原因。人都有习惯性防卫心理，惧怕暴露出自我的想法及由此带来的自我利益受损。如果企业没有一种视彼此为真正工作伙伴的关系氛围，没有一种开放的系统保证，沟通就会受到组织等级、人情、不能放弃自我等因素的制约。结果是沟而不通，问题重复不断。因此，有必要打破企业存在的这种官僚主义作风，所以，我们召开新员工座谈会，让总经理与员工面对面真心沟通，让员工放开对公司的防卫心理，大胆的说出自己的想法。

其次，是管理者错误的沟通行为。他们将沟通当作是在说道理，并且非得争出个最好的“理”来，结果沟通演变成了争辩，而争辩的结果往往是不欢而散，事情不但没有解决，还衍生出新的“交际问题”。沟通不是为了争辩输赢，而是为了超越个人的见解，以使我们能够发现自己的不足，并使我们寻找到最优的办法。对此我们倡导“包容”，不管谁对谁错，首先要相互包容，这样才能达成平等、没有输赢之分的沟通。

三、责任文化

有一句话说得好，“国家兴亡，匹夫有责”！同样，企业的发展、前进，是企业里每一位管理者的责任，每一位员工的责任。

首先，作为管理者，要敢于承担责任，勇于担当是一种态度，也是一种行动，为自己、为他人、为企业。正如高总所讲的“管理文化”一样，作为管理者，与你任何相关的工作都是你的事，都是你要去承担的责任。

其次，要反思自我，反思自我意味着管理者对自我责任的承诺。对于企业出现的管理问题，我们首先应该是自责，从自己身上找问题、找原因。正所谓：“在别人身上找原因，很舒服，但没有用，因为别人不会因为你而改变；但自己身上找原因，很痛苦，但很管用，因为你赖何得了你自己！”

第三，明确、落实责任的奖罚，做得好的要奖励，做不好的要惩罚。奖罚有标准，应该和管理者的工作目标及绩效紧密相连。工作做得好，达成企业目标不但体现了管理者的个人工作能力，同时体现出了个人对责任承担的意识。

四、学习文化

企业管理变革，其实就是学习。

无论是对企业，还是对企业里的每一位管理、每一位员工，不断学习是必不可少的。就如可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的副总裁Judy Rosenblum说的：“只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。”

那要如何打造企业的学习文化呢？

首先，建设学习“通道”，创造学习“环境”，让“通道”引领企业的管理以及员工感受到自己的位置以及学习的方向；譬如我们召开的周会、月会，就是我们的管理者在进行总结学习；

我们每日的晨会，就是在要求员工学习企业制度、生产技术；我们每周定期召开的管理培训，就是在提高我们基层管理者的管理能力等等。

其次，制定学习考核晋升机制，有了考核，学习的动力才会更强烈，有了晋升，学习的热情才会更高涨；同样，学习的用心与不用心，学习的好与坏，也只有通过考核才能体现出来。譬如在管理变革过程中，不定期举办的管理变革考试，是为了让管理能更好的理解变革，熟悉变革的手法；我们制定的员工晋级考核机制，也是让员工通过不断的学习来提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要长久的积累沉淀；企业的文化一旦树立，就必须坚持原则的做，通过不断的做，形成一种固守企业文化的习惯，而最终使企业文化在企业里生根。

第四篇：加强对信贷资产管理的监督稽核

加强对信贷资产管理的监督稽核，提高信贷资产安全系数和风险防范水平，是保证农村信用社持续健康发展的关键。而在现实稽核工作中，如何及时发现潜在问题，有效防范信贷风险是各级稽核监督部门有待突破的难题。本文结合稽核工作实际，就如何破解农户贷款风险稽核工作难点，强化农户信贷稽核，促进信贷管理工作规范运行谈一些粗浅的认识。

“五大难”是当前农户贷款风险稽核面临的现状

一难：贷款发放过程的真实性核实难。农村信用社服务对象为“三农”，信贷资金投向千家万户，农户贷款发放频繁。要对贷前调查、贷时审查、贷款发放过程中的真实性进行确认十分困难。一是难以确认贷前调查人员是否深入调查，所出具的调查报告是否真实。在稽核检查中，时常会发现有的信用社农户小额信用贷款核定走过场，未对农户的家庭状况、生产经营状况和资金需求深入实际进行调查，贷款核定无依据；有的信用社对农户联保小组进行统一授信，未分户核定贷款授信额度，有的信用社对特级信用户准入条件审查把关不严，授信额度存在随意性；部分调查报告内容不完整，内容不详实，无调查人对调查内容和调查资料真实性和完整性负责的意思表示，未对主要调查事项进行分析评价，而是一笔代过，应付了事。二是无法确认贷时审查时，审查人员意愿是否真实完整表达。在实际工作中，有的农村信贷审查人员，不加强业务和政治学习，未按规定内容撰写审查报告或撰写的审查报告内容简单，关键审查内容在报告中未能反映，有的直接将调查报告复制，未能履行独立审查职责，未能充分揭示贷款的风险点。三是无法确认贷款审批时，程序是否合规。部分信用社审批贷款时，贷审小组组长先定结论，再作“讨论”，审批记录“高度一致”；个别信用社在未达到规定人数时进行审批，贷后由缺席人员补签“湊数”。四是无法确认贷款发放时，操作程序是否合规。门柜人员是否查验借款人的身份证明，是否由借款人本人现场办理等难以甄别。

二难：贷款用途的真实性核对难。在实际稽核工作中，时常会发现部分农户为筹集资金，找亲朋好友为自己贷款，或给一些农户“好处费”，以农户名义到农村信用社借款供其所用的现象；有的联保小组为规避贷款额度限制，多个小组成员以多个名义贷款，形成了事实上的“互保互贷”；有的农村信用社工作人员利用工作之便，与借款户“内外协作”，打着农户小额信用贷款的幌子“一户多贷”、冒“张三”之名借款为“李四”所用，隐蔽性很强，这大大增加了稽核人员核实贷款实际用途的难度。

三难：贷后管理的真实性核实难。应当看到，重发放、轻管理，重增量、轻存量，重结果、轻过程的思想在部分信贷人员的脑海里还仍然存在，贷后管理蜻蜓点水，贷后检查报告“闭门造车”、寥寥数语、千篇一律，导致潜在风险不能及时全面发现。主要表现在：一是贷后检查不及时，未按规定的频率和内容进行贷后首次检查和日常检查。二是贷后检查流于形式。个别贷后检查人员，未深入实际履行检查职责，而是在办公室将调查报告、审查报告和审批意见书的内容进行拼凑复制成贷后检查报告，应付交差。三是贷款管理基础工作薄弱。农户贷款五级分类未严格按照矩阵分类，形态调整不及时；分类认定资料收集、填制和使用不合规，分类不准确；农户信贷档案管理粗糙，不按规定内容和程序进行收集、整理和保管等现象较为突出。四是查纠机制不健全。有的信贷人员对贷后检查发现的风险情况，未能及时向相关部门和领导反映，而是将贷后检查报告装入信贷档案，束之高阁；有的部门负责人对贷后管理人员反馈的风险情况，不闻不问，未及时制定处置方案和落实处置措施。由于稽核人员对贷后管理环节的检查基本依赖于贷后检查报告，而不真实、质量不高的检查报告往往导致稽核检查结论不全面。

四难：新增贷款定期内外核对难。由于农村信用社经营网点多，服务对象广，农户贷款业务呈现额小、量大的特点，稽核人员要对所有新增贷款进行内外核对的工作量较大，加上农村的主要劳动力外出务工，联系方式也不断发生变化，核对难度大大增加。即使仅对农户大额贷款进行核对，凭稽核人员对借款农户的一次面谈或一个电话，也是很难掌握贷款风险真实情况的。

五难：操作模式实现事前稽核难。每一笔信贷业务都是一个复杂连续的过程，涉及到很多环节，而农户贷款风险稽核工作注定只能对其中的某一个或几个环节进行“断章取义”的检查，不可能介入到业务的全过程，对其实施动态的监督、监控。另一方面，当前稽核系统只能对办理了的业务按照固有的分析程序进行风险提示，难以及时全面发现和防范风险。加之稽核人员自身对信贷政策的理解、把握不一，业务水平存在差异，导致农户贷款风险稽核中口径不一致、标准难统一。

“四个不到位”是产生问题的根源

系统学习不到位，没有真正形成合规经营理念。信贷管理方面的规章制度基本涵盖了信贷业务操作各个流程、各个环节，不可谓不多，不可谓不全，但由于忽略了对农户贷款管理规程的学习和培训，造成一些信贷人员在办理农户贷款中出现种类确定错误、利率不准、要素不齐等低级错误。有的信贷人员没有完全领会稽核监督与业务发展相辅相成的内在联系，片面认为规章制度、稽核监督与业务发展是相对立、相制约的，凭经验、凭感觉办理业务，觉得农户贷款额度小、风险不大，按照一些制度规定办理业务太“麻烦”，对农户太苛刻，即使没有主观违规意愿和事实，对各种检查也不支持、不配合。部分员工认为多提供情况、多提供资料是给自己找麻烦，因此总是遮遮掩掩，能少说一些就少说一些，能搪塞过去就搪塞过去。对自己所在的信用社未被检查而心存侥幸，“隔岸观火”，并未将其他信用社检查中暴露出的问题与自己对比分析，引以为鉴，导致农村信贷员业务操作能力及管理水平难有大的提高。稽核方法不到位，没有形成完整的信贷风险评价和监督体系。稽核管理系统上线后，对系统定义的风险业务及时进行了提示，但基本属于“机械筛选”，很多正常业务也被筛选出来，稽核人员只顾及对这些筛选出来的风险业务开展现场检查，对信用社利用“合规”手段掩盖的不合规业务不能及时发现，序时稽核不能充分发挥应有的作用。同时对农户贷款风险专项稽核的方式方法较为单一，检查的广度和深度难以达到理想状态。另一方面，农户贷款从审批到发放的环节监管缺位，使同意的贷款条件及同意用款的条件环节无人把关，缺乏监督。

处罚处理不到位，没有形成强大的制度震慑力。对于稽核检查中发现的农户贷款违规问题，检查人员一方面碍于情面，另一方面又怕打击基层员工的积极性，只要性质不太严重的问题，一般都要求现场或限期整改，对问题的相关责任人重批评教育，轻处理处罚，失之于宽，失之于软，难以树立制度权威。同时稽核人员发现的问题，又由稽核人员负责督促整改，既当“检察官”，又当“法官”，导致一些问题虽有“整改通知”、“督办通知”，整改效果不理想。各级管理层日常指导走马观花，一旦所管辖的范围出现问题，害怕影响自身考核，便替员工说情，对存在的问题重罚轻管，忽视问题的整改和后续监测，导致问题“年年岁岁都相似”，得不到根本性改变。

考核激励不到位，没有真正形成科学的发展意识。一是绩效薪酬考核不完善。现行的绩效薪酬考核机制过分强调量化指标，忽视了质量指标的考核，员工工作的目标就是尽力完成任务指标，多干一分活多挣一分钱，“大上快上”、“早得不如现得”的思想在一定范围内存在。二是信贷员等级管理未健全。未充分考虑农户贷款额小、量大、风险高的特点，等级考核指标设置不合理，不能充分提高农村信贷员的积极性。三是企业文化建设不到位。员工缺乏对企业的认同感和忠诚度，总认为长期目标太遥远，只有完成眼下的经营指标最重要，造成信贷管理上更多地顾及眼前利益，追求规模指标，较少顾及质量管理和长远发展。

“四个三”是破解难题的有效方法

强化员工培训，加强“三个教育”。一是切实加强思想政治教育。“制度永远都是不完全契约”，制度下的管理只能规范人的基本行为，人的基本行为以外的很多行为不可能都由制度下的管理来规范，而个人的价值观、思想境界及社会环境的影响决定着人的很多行为。因此，要重点加强员工政治思想教育，教育员工树立正确的人生观、价值观，正确看待和面对社会上的各种诱惑，提高应对各种不良影响的抵抗力和免疫力。稽核人员更要树立“三不怕”思想，不怕别人说无情，不用感情代替原则，不用手中权力谋取好处；不怕别人说无能，坚决不乱拉关系、乱交友，不搞投机钻营；不怕别人说无钱，面对诱惑，保持一身正气，两袖清风。二是切实加强业务教育。要建立定期培训制度，结合出台的新规章，针对农户贷款管理中出现的新矛盾、新问题，本着“缺什么补什么、干什么学什么”，有针对性地开展培训，采取“订单式”教学，通过“老师讲课导学、交流研讨互学、规定内容集中学、突出重点深入学、结合实践主动学、开拓视野拓展学”等方式，确保员工学得好、记得住、用得上。要重点加强贷款质量管理教育，让员工明白严控新增不良贷款，实现不良贷款双降既是自身的责任，又是改革发展最紧要最迫切的任务。要视资产质量为信用社生命线，严格审查贷款风险点，堵住出血点，从源头控制贷款风险。三是切实加强警示教育。要重点突出“执行力、合规力、态度力”文化建设，按照“态度化动力、动力促执行、执行结硕果”的理念开展警示教育，用良好的企业文化引导人，用科学的成长机制激励人，用典型的案例警示人，使员工不愿干、不想干、不敢干违规的事。稽核人员要学在前面，率先垂范，努力做到政治上过硬、业务上过硬、原则性过硬、洞察力过硬、战斗力过硬。

创新稽核手段，注重“三个善于”。一要善于分析，在认“针”中求真实。抓稽核工作要认真，认真就是“认针”。就要像“针”那样细，就要在针尖那样的小事上查找线索，发现问题。首先要善于观察，发现苗头。苗头演变成问题，是一个由量变到质变的过程，增强工作主动性，注意及早发现和应对苗头，就可以防止其蔓延和发展，以免对企业造成伤害。做到这一点，不但需要稽核人员用正确的方法观察问题、思考问题、解决问题，更重要的是要深入一线、深入基层，了解实情，善于观察。观察，重在观形与察势，无形就无势，势发必依形。观形与察势，观的是已经发生、既成事实之形，从而使致知在格物，以实事之形认理、明理、知理；察，就是细看、详审，就是明悉、详知，用更多的精力，更专业的眼光，更细致的作风，察业务的办理全过程、察员工八小时内外的言行、交友、消费等情况，从中发现“蛛丝蚂迹”，消灭隐患于“无形”之中。第二，要善于分析，发现本质。稽核人员要保持高度的警觉和清醒的头脑，做到“听到风就想到雨”，对重点业务、重点领域进行多侧面、多角度地观察事物、分析问题，善于把远的拉近看、小的放大看、散的集中看，紧紧盯住矛盾和问题的发展变化，并进行深入的研究分析，使那些表面上看起来合规合法的风险业务得以暴露，及时堵截潜在的风险隐患。二要善于运用，在科技中求效率。要充分运用稽核管理系统的风险提示和查询功能，但又不能局限于系统所提示的风险业务，结合查阅综合业务系统、监控系统等，充分发挥高科技工具在计算、查找、记录等方面的优势，并加以科学地分析判断，在较短时间内，从数量多、范围广的农户贷款业务中查找出风险隐患，提高稽核工作效率。三要善于创新，在多变中求突破。对疑点较多的营业机构组成“空降部队”，对其业务进行全面接管，通过与客户真实的接触，发现存在的问题。要多运用“突然袭击”和“地毯式”稽核工作方法，安排充足时间，既求面更求细，查一个机构就查个“翻天覆地”，追一笔业务就追到“天涯海角”。要把稽核重点放在新增大额贷款内外核对、新增大额存量贷款成因分析和农户小额信用贷款领域中的一户多贷、化整为零等违规现象上，建立动态贷款核对机制，力争核对一户，全面掌握一户。加强科学管理，着力“三个完善”。一要完善监督体系。进一步细化“五级”监督体系，畅通举报渠道，落实奖惩措施，充分发挥每个员工的监督作用，形成“全员抓监督”的强大合力。各职能部室要统一政策尺度，统一检查口径，对检查中发现的问题，信息要共享，措施要共定，整改要共督。要进一步完善岗位轮换和强制休假制度。“流水不腐，户枢不蠹”。对在同一信用社、同一岗位工作3年以上的员工进行适度、适时的调整和交流，在一定程度上有利于预防和消除员工的违规行为，改变因在同一岗位上长期工作而陷入不良人际关系的影响，使他们能够秉公办事，踏实工作。二是完善信贷业务流程。要按照“决策科学，执行有力，监督有效，管理规范，相互制衡”的总体要求，进一步规范贷款审批委员会议事规则，重点加强农户大额贷款的管理。要遵循“全过程、全方位监督”的稽核理念，变事后监督为事前风险审查，让稽核部门参与决策分析与审查，及时提出可行性的意见。要增加贷款审查人员对落实贷款条件和用款条件的监督，信贷审查人员根据审批意见进行审查认定后交门柜会计进行放款账务处理；由会计、出纳查验借款人身份证原件，有效防止员工利用客户原有贷款信息资料（授信记录不因债务灭失而自动消失）违规发放顶名、冒名贷款。三要完善绩效薪酬考核机制。要结合农村信用社长期发展目标，适度增加质量考核分值，合理设立农村信贷员等级考核指标，按绩效薪酬的一定比例收取农户贷款质量管理调节基金，一定期间内进行考核发放，以此促进和引导员工树立长远发展意识。

加大责任追究，突出“三个坚持”。一是坚持“四个结合”不放松。稽核人员要坚持做到定期检查与随机抽查、序时检查和专项检查、调阅资料与内外核对、辅导教育与督促整改 “四个结合”，加强对信贷人员中“九种人”的排查，发现违规人员，要及时建议对其调换岗位或待岗处理。二是坚持严厉处罚不手软。对贷前调查不全面、贷款审查不到位、贷款发放程序不合规、贷后管理措施不落实，不论是否形成风险都必须严格问责。要组织信贷、财会、科技、稽核、人事等部门对发现的问题，进行讨论，严格责任认定，不能出现“可谈可讲、可大可小、可宽可严”的现象，做到定性准确，条款适当，处罚合理。一旦定性，要对相关责任人坚持“三铁两见”，“宁听千声骂，不听一片哭”，始终保持对违规问题的高压态势，提高稽核的权威性、制度的震慑力。三是坚持整改完善不走样。对发现的问题要及时采取挂薪、待岗、调整、免职等手段落实具体责任人加以整改，对一时不能整改的要制定切实可行的规划方案，限期整改，要建立问题销号制度和部门联督、联办长效机制，使其始终处于掌控之中。稽核部门要定期对发现的问题进行归纳总结，提出针对性改进措施，递交相关部门加以研究，以此促进农村信用社又好又快发展。

浅谈当前农村信用社信贷稽核工作的难点及对策(2009-07-06 22:04:39)转载

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杂谈

众所周知，农村信用社的主要资产是信贷业务，它是农村信用社创造效益、壮大实力的主渠道，同时，信贷业务也是操作风险多发环节。因此，加强信贷稽核，对于保证信用社的信贷资产安全，提高信贷业务的风险防范水平，都起着至关重要的作用。笔者就如何强化信用社信贷稽核，充分发挥稽核工作对于信贷业务的监督、指导作用，谈谈自己粗浅的看法：

一、当前信贷管理工作存在三个弊端：

弊端之一：贷款“三查制度”未落实到位。部分信贷人员缺乏责任心，不深入客户的生产经营环节去认真审查、核实借款户的基本情况，造成评级授信走过场；贷款审批小组成员在贷款审批时不能对信贷人员提供的借款资料进行认真、专业的审视；贷后检查则只是撰写一份贷后检查报告完事。在对借款户催收贷款时，才发现贷户不能按时还贷或不能正常结息，但为时已晚。

弊端之二：制约机制不健全。多数基层信用社未认真履行审贷分离制度。在贷款受理、调查、审查、审批、放款、贷后检查、风险管理、资产保全、档案管理各个环节上，普遍存在岗位混淆、一人多岗现象，无法形成各自之间相互制约的机制。部分信用社的贷款权限设置形同虚设，信贷员发放超越权限的贷款，一个人参与调查，一个人决定贷与不贷，信用社负责人和审批小组成员碍于情面，基本不持异议，只是在审批记录簿上签签字而已。先发放，后审批的现象也不足为怪。

弊端之三：信贷队伍建设滞后。一是基层社信贷人员人少事多。近几年，随着信用社信贷业务的迅速发展，信贷人员不足的矛盾日益突出，大部分信贷员包村数量都在4个以上，最多的包8个行政村。这样的人员配置，何谈精细的信贷管理？二是信贷人员素质不高。目前，由于信用社员工进出渠道不畅，部分信贷人员，无论是专业水平、知识层次，还是年龄结构、思想道德水平，已经不能完全适应当前信贷业务快速发展的要求，从而主观或客观地为信贷管理带来风险。

二、当前信贷稽核工作面临的两大困难

困难之一：信贷稽核工作量大、人员少，难以有效控制信贷风险。以某联社为例，该联社贷款余额约18亿元，仅配置了9名稽核员，基本上是一个稽核员就要承担幅员面积涵盖上百个行政村，贷款余额2个亿，贷款户数多达3万户的工作量，并且还要承担对财务会计、经营管理等方面的稽核，以及各种专项稽核、本股室的一些应付工作，并不时被市联社抽调参加对其他联社的稽核。造成现有稽核人员只能应付性的完成一些常规的和专项的工作任务，无法达到对信贷业务的序时稽核和全过程的动态监督，更无法主动对信贷管理的“过程”进行分析并从中查找原因，难以查找更深层次的漏洞。

困难之二：信贷稽核中的阻力较大。基层普遍重信贷任务完成，轻合规操作，稽核人员对基层信用社的违规操作现象进行暴露或处理时，不可避免会受到以下两个方面因素的制肘：一是在现行的严格的任务考核制度下，不少信用社主任和信贷人员在一定程度上存在着重发展、轻防范，重投放、轻管理，重结果、轻过程的思想。甚至少数干部职工存在着“只要效益好，违点规无所谓”的极端错误认识，为了追求业绩，大搞以贷收息，违规展期，违规借新还旧，违规调整五级分类形态，等等。集体违规、统一违规大面积违规现象的存在，让稽核人员面临“法不责众”的困局。稽核力度过大，处罚面过宽，势必会造成与基层社关系的紧张，影响基层员工的积极性；二是信贷业务是信用社创造效益的主要渠道，信贷稽核牵动着几乎每一个员工的神经。如果暴露问题过多，就会影响到联社的经营效益，从而导致自身经济利益受损。

三、对当前信贷稽核工作提出四条对策：

一、确立信贷风险防范前移策略。

一是控制信贷操作风险。主要是变信贷事后检查性稽核为事前预防性稽核、事中阻滞性稽核。如：大额贷款调查与发放参与监督，从源头上严把信贷发放关，堵住违规、避免违规；加强对违约贷款的清理，发现贷款逾期或未按时结息，要及时敦促信贷人员采取维权措施，对不良贷款突然大幅上升的信用社要及时重点稽核、专项稽核。

二是降低决策风险。改变现有管理体制，让稽核部门参与到对联社的信贷业务经营决策进行分析与审查，及时提出可行性的意见，在关口上控制基层为完成目标任务而违规的冲动。如经济出现不稳定因素、社会信用环境不佳时，稽核部门应及时建议控制贷款投放量指标。

三是严防道德风险。稽核部门要严格监督执行信贷人员的定期轮岗和强制休假制度；搞好信贷人员离任审计；加强对信贷人员中“九种高危人员”的排查，对发现的“九种高危人员”，要及时建议对其调换岗位或待岗处理。

二、加大信贷违规责任追究力度。

为根治信贷管理中违规违纪不断、重复问题屡查屡犯等不良现象，必须强化信贷责任追究，严惩信贷违规行为，加大违规违纪成本，使有违规意向的信贷员不能为，也不敢为，实现防范信贷内部风险的目的。对贷款审查不严，贷后管理不善，造成信用社资产损失的，要严格追究其经济责任与行政责任。对于置省联社经营管理禁令于不顾，发放假名（假身份证）、假地址、冒名、顶名、化名贷款，自批自贷、互批互贷，伪造虚假信贷申报材料，违规向关系人发放贷款，未经批准核销呆账贷款的情况，要立即向县联社汇报，顶格处理。在工作中，做到定期检查与随机抽查相结合，序时检查和专项检查相结合。对重点社、重点人员存在的重点问题，重点进行检查，严格责任认定和责任追究，做到发现一个查处一个，始终对违规现象形成高压态势。通过监督检查和责任追究，使信贷人员逐步养成按制度办理贷款、管理贷款的良好工作习惯，转变随心所欲的工作作风。

三、不断更新思想观念，实现四方面转变

一是稽核理念从检查监督型向管理服务型转变。稽核工作既有监督检查的职能，也有服务和辅导的职能。对稽核工作中当时能纠改的一般性问题，要现场帮助其纠改，防止问题越积越多；稽核工作结束后，稽核人员要及时为基层信贷人员解答相关的业务知识难题，传授相应的业务技能。如示范贷款业务操作流程，信贷资料的收集、归档，贷后检查报告的撰写方法，借新还旧、贷款展期的要求等。另外，对于操作不合规受到处罚的人员，要在思想上多予关心，帮助其分析自身的不足，鼓励其树立信心，认真工作。对工作进步明显的人员，要及时进行表扬，树立榜样。

二是稽核手段以合规性检查为主向以风险性稽核为主转变。在继续加大对信用社及信贷人员执行信贷方针政策、法律法规、规章制度等情况的合规性检查的基础上，稽核人员要不断强化自身学习，学会运用定性和定量的分析方法，对贷款的各种风险因素、风险性质及风险程度进行识别和测定。在此基础上，对贷款运营各环节和各种状态下的风险信息进行收集、整理、识别、反馈，根据事前设置的风险控制指标变化所发出的警示性信号，对影响贷款安全的主要风险信号进行前瞻性判断，提示信用社制订处置方案，落实各环节的责任，提出防范和控制风险的预防性和补救性措施。

三是稽核方式从现场检查逐渐向非现场动态监测转变。要在注重现场检查的同时，借助科技、第三方反馈等诸多手段，实现对信贷业务操作非现场动态监督。一是建立远程网络系统，实现远程异动流水非现场监督，实现对业务操作人员的远程监督与控制；二是采取调阅监控录像等方式取证，对信贷人员的操作合规性进行抽查；三是充分利用信用社内勤、社会监督员等人力资源，建立起强大的非现场审计信息收集网络。

四是稽核内容实现从账面稽核为主向外查外对为主转变。要逐户下村入户核对，严防信贷管理出现人为风险。着重稽核外部贷款的真实性，考察外部客户的实际偿债能力，检查贷款发放是否合规；核对借款人的生产经营状况，抵押物是否完好，检查贷后管理是否认真；认真入户调查贷款呆帐核销，核对贷款损失的真实性，检查呆帐核销是否随意，是否存在违纪现象。

四、加强稽核体系建设，突出稽核工作的力度和作用

(一)创新稽核机制，提高稽核独立性。一是根据查防案件的客观需要，按照“上收一级，下查一级”的原则，建立更具超脱地位的稽核工作模式，避免信贷稽核工作受到不必要的干扰。二是建立查、防、处、纠功能一体化的稽核反应机制，减少稽核时滞和梗阻。三是建立中长期稽核规划，合理搭配临时性稽核项目，减少非目标性稽核事务，使稽核部门独立高效地行使职能。

(二)设立信贷专职稽核。根据农村信用社稽核部门服务范围，工作量的实际情况，合理确定稽核人员职数，在此基础上，选拔有较强的分析能力、判断能力，作风正派、坚持制度，信贷、计算机业务精通的稽核人员，集中调用，组成信贷专职稽核员队伍，制定专门的信贷稽核考核办法，在全县范围内对信贷资产质量进行经常性、专门性的

第五篇：电信运营管理之变革

电信运营管理之变革

Frost&Sullivan(中国)公司 王煜全 张闯

电信运营市场出现的竞争性的根本转变不仅对运营商在新业务的推出方面提出了新的要求，传统的电信运营管理也正面临着新的考验。国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差甚远。并且在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃

肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力。电信运营管理的变革成为电信改革的当务之急。

一、传统运营管理的弊端

在现时的竞争状态中，传统运营管理的一些弊端已经显现。包括：

前后台管理脱节。

电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及IT支撑不能很好的配合时，使业务的提供不能实现，不能做到前后台的协调一致与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障。

基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老系统之上。

“新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态。这说明了新业务的执行无法实现与原有业务部门的融合问题。由此导致的一个直接后果则是：人员越来越庞大，机构越来越臃肿，资源利用率低下。

新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制。

比如说当电信运营商要推出新业务时，很多情况下都是通过以下方式来提出：“我开发了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”，或者“某运营商针对一个特定用户推出了一项新业务，还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧！”。这是属于典型的“拍脑门决策，拍胸脯推广，一看市场没有反应就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此导致的资源浪费可想而知。

二、电信运营管理进化的步伐

在电信运营管理进化的变革速度方面，后台的改进远远快于前台。

目前国内的几大运营上几乎都认识到了运营管理的重要性，同时他们也都认识到了建设以IT技术为依托的信息支撑系统的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系统、综合营帐系统„„仿佛一夜之间，中国的电信运营商乘借着诸多时髦的系统就实现了和国际的接轨，并完成了企业国际化的改造。但系统是生硬的，人是鲜活的，中国电信运营企业的国际化之路还很漫长，其中运营管理理念的变革更不是一蹴而就的。中国电信运营企业的管理平台的后台建设要远远领先于前台，我们预见，后台的建设也很快会达到国际标准。从ITU-T的TMN到TMF的eTOM，从网络资源到业务流程，都有很全面的国际标准在指导着我们的建设，但真正管理上的现代化确是要实现人们观念和习惯的彻底改变。IT标准化和管理标准化的协调一致将是未来电信运营商要解决的问题。

电信运营管理进化的变革缺乏整体性，缺乏高度。

运营管理包括IT系统管理，业务模式管理，营销与客户管理等诸多方面。如何实现全盘有效管理，并提升整体管理的高度，这是一个复杂的系统工程，此间运营商将面临一系列的难题。这些难题在作为基础运营商时问题还不大，但是要想迅速开发新的增值业务，则将难以整合现有操作。因此电信运营的管理进化过程应该是一个系统的过程。例如，某省级电信运营公司在进行运营支撑系统(BOSS)集中化改造过程中，发现历史系统中遗留着上千个用户数据的计费单据无法交割，原因是这些用户数据是历史某个特定时段内，电信运营进行了一次当时无法计费的促销活动，导致历史数据无法得到升级；还有些运营商，面对竞争的激烈，为了争夺用户，短时间内一股脑的开通了数十项的优惠服务，最后导致有些服务只有几十个用户，这样对业务管理的盲目性最终结果就是搬起石头砸自己的脚。

电信运营管理进化的变革没有考虑到电信业务本身的特点。

事实上，一个标准的业务模式推出和管理，应该是包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求的满足和提供支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。

三、我们的建议

为了改善传统管理的弊端，使新业务的推出更加顺利，管理更富有效率，我们提出以下建议：

第一步，确定未来运营商的理想架构

图1 未来电信运营商的理想架构

Frost & Sullivan(中国)公司深入研究国际主流运营商的组织结构与管理模式，同时参考了国际上公认的eTOM模型，并结合国内电信运营商组织结构的现状，提出了图1所示的未来电信运营商的理想架构。理想架构的确定对电信运营管理的变革具有重要的意义。只有事先明确了方向，并且对未来达成了广泛一致的共识，才能对目标过程进行分解，有步骤、有方法、有成效的完成目标。

第二步，审视现有架构的功能，并将其与理想架构进行对应比较

现有的电信组织架构和管理模式已经存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我们所处的竞争与市场环境正在发生着巨大的变化，原有的管理组织架构已经不能适应新的环境，并且如果一夜之间完成未来的电信运营商的理想架构演进也是不可能完成的任务。所以现在电信运营商应该认真审视的就是自身现有的架构功能有那些不完善的地方，并时刻与未来的理想模型进行参照。这样一个过程非常重要。现有的电信运营商的组织结构、管理功能和有些部门设置重叠，直接导致的结果就是当开展新业务时，有些工作没人做，有些工作大家抢着做。因此，电信运营商的当务之急就是界定自己现有组织架构中各部门的准确职能，同时参考eTOM的标准，尽快实现业务流程的标准化。

第三步，对中间过渡态进行评估，并最终实现向理想架构的演进

图2 未来电信运营商理想组织架构的演进与实现

现有的电信运营商的管理架构向理想的管理组织架构演进过程中，要涉及到不同的中间过程和步骤，对中间过渡状态的评估和有效实现，是实现演进的关键。现有组织架构管理职能的对应，业务流程的标准化，管理流程的标准化，企业IT支撑架构对业务职能部门的支撑，这些环节都是运营商应该重点考虑的中间内容。图2显示了未来电信运营商理想组织架构的演进与实现过程。其中的任何一个环节都是电信运营管理研究的核心课题，也直接影响到了电信运营管理变革的成败。

四、运营商顾虑与解析

大权旁落

在对传统运营管理架构进行调整和变革的过程中，管理者可能怀有随着原有状态被打破后，自己大权旁落的担心。但是我们认为，这种担心是不必要的。在原有管理架构中，由于彼此沟通的不顺畅，管理权限其实受到了非常大的限制，同时也被下游“分流”。新的管理架构中，管理流程更加透明化，管理者不仅不必局限于原有的对具体事务的处理，而且可以实现与各部门的互动，从而扩大自身的影响力，将思考的重点完全放在决策上，对运营管理的整体状态也能有更清晰的认识。

而我们的建议认为，电信运营管理的变革应该是“和风细雨”式的渐进过程，其主要思想是在不改变现有架构的基础上，对业务流程进行标准化，同时应该强调各职能部门管理功能的完善。“暴风骤雨”式的变革往往会给电信运营商带来意向不到的风险和灾难。

整体改不如局部改

为了控制改革的风险，管理者往往存有“就事论事”的处事思维，通常只针对具体问题做出改动。我们进行相关的咨询服务时，有些运营商的部门领导的确有很强烈的变革欲望，但一旦这种变革涉及到其他的部门时，变革的顾虑就会接踵而至。但是事实上，电信运营是一个全盘紧密融合的协调系统，需要各个传输节点的紧密配合。针对某一具体节点的改变，如果在下一个传输点遭遇滞留，并不能达到预期效果，由此导致的最终后果其实是“局部改就是不改。”

Frost & Sullivan(中国)公司正在积极的寻求业内最广泛的合作，对电信运营管理的变革进行全方位的研究，公司即将出版的研究报告——《中国电信运营企业理想组织架构的演进》会对电信运营管理变革和组织架构演进等诸多问题进行详细分析和研究，并给出我们的答案。