第一篇：医院核心竞争力—医院文化
医院核心竞争力—医院文化
医院文化是医院发展的“精神之翅”，隐含着一个医院的主流价值观、道德观、人文环境和做事的思维方式、行为准则。优秀的医院文化，通过塑造与建立人本思想，推动员工观念和思路不断创新，促进员工不断解放思想，求真务实，与时俱进；推动医院发展战略、制度建设、技术创新和经营方式等的不断变革；使员工树立正确的价值观；提高医院的知名度、美誉度、诚信度、忠诚度，不断弘扬和升华医院精神，增强凝聚力，激发创造力，从而提高医院的核心竞争力。
医院文化是指医院及职工在医院自身发展建设、经营管理和医疗服务中形成的，具有医院特色和时代特征的，共同持有的理想信念、价值取向、道德规范及行为准则。
优秀的医院文化，可以使医院员工得到明确的指引和激励，形成高度的默契和信任，具有内聚人心，外树形象的核心作用，进而为构建和谐医患关系作出贡献。
医院发展的关键是员工。医院之间的核心竞争力，其实就来源于一群以工作为乐的员工。倍垒医院培训的一个专项研究揭示，消费者的忠诚度是决定市场份额的关键因素，而顾客的体验来自于员工的敬业表现。优秀的医院文化应该重视员工的社会价值，把他们的满意作为医院管理工作的出发点和落脚点，以激发他们的向心力。
医院品牌是在医疗活动中形成的，在一定范围内的医疗服务市场中具有较大影响和一定社会知名度，是患者对其价值取向的总结和认可，是医院形象的象征，是医院文化总体结构的一部分。
近年来，商业贿赂也渗透到医院中，不仅破坏了公平交易、践踏了诚信，更损害了广大患者的利益。一些医务人员为了获得回扣、提成，滥用高价药品、滥做大型仪器检查和滥用高值耗材，既损害了患者的健康，又加重了患者的经济负担，使广大患者对医院产生信任危机。优秀的医院文化在树立医院形象、塑造医院品牌中具有正面引导和反面纠正的作用。一方面从正面系统地塑造医院形象。弘扬先进，倡导良好的医德医风，使广大医务人员增强职业责任感和使命感，将全体员工的精神统一到“全心全意为患者”上来，向社会展示和谐一致的精神面貌。另一方面，纠正医疗行业中不良现象，阻止医德医风滑坡。开展各种形式的反腐倡廉教育，增强广大医务人员遵纪守法意识，树立正确的价值观、利益观和荣辱观，从而实现廉洁从医、依法执业。
构建和谐的医患关系，必须用真心、热心、爱心、耐心对待患者，尊重患者，体贴患者，关爱患者，彻底纠正“见病不见人，治病不治心”的现象。要以患者为中心，从患者角度出发，争取患者满意，与患者交朋友。关爱患者、理解患者必然得到患者的理解，使医生的亲和力、医院的信任度得以提升。
转载自倍垒医院管理
第二篇：医院核心竞争力
什么是医院的核心竞争力
按照核心竞争力的三环理论，医院核心竞争力的核心是疾病的诊断、治疗和预防的知识体系，第二个环是医院的制度，制度再分为激励制度和管理制度两种。目前许多医院的院长强调的是管理制度，对于激励制度注重不多。第三环为可获得资源要素，人、财、物当中，人力资源最为重要，如何吸引高素质、高学历、拥有高技术的人才加盟医院的医疗服务工作是第三环中的重要因素。
医院的核心竞争力有三个特征：１、差异性，即明显的竞争优势。如某医院有能力开展肝脏移植手术，而别的医院没有这个能力。２、内在稳定性，同时具有良好的外延扩展潜力。如上海仁济医院自建国以来一直是全国消化系统疾病治疗的领导者，已出现几代学科带头人，院内同时设立消化系统疾病研究所，全国各地派医生来进修，医院有意独立出一个消化系统疾病医院。３、不可复制性，一个医院所形成的核心竞争力是历年累积，集天时、地利、人和于一体的，不是其它医院可以模仿的。即便学习模仿，也只能有其形而无其神。在深入讨论医院核心竞争力之前，我们不妨先看看其它行业。在ＩＴ行业中，微软的核心竞争力是不断创新的核心技术。然而全世界最大的ＰＣ生产企业戴尔却没有核心技术，其成功之处在于直接向团体顾客提供廉价优质的ＰＣ，那么戴尔的核心竞争力是什么呢？是直销？还是价廉质优的ＰＣ？戴尔的核心竞争力应该是“建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力”。戴尔公司唯一不让参观的就是其配件供应与装配系统。竞争优势可分为比较竞争优
势（与对手比较之外在优势）和持续竞争优势（内在主动的、支持优势）。从上面的例子可看出，微软与戴尔的核心竞争力重心各不相同，戴尔作为后来者，其核心竞争力没有企图建立在ＩＴ业关键的领先技术上，而是建立在与其比较竞争优势相匹配的核心能力上，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。
我们反观目前有些医院所追求的竞争优势集中于比较竞争优势，如医院的规模、地段、床位数、先进的仪器设备：ＣＴ、核磁、激光治疗仪等，而较少注重持续竞争优势，如人才结构、人才培养、真正健全的管理体系、实践上而不是口号式的优势服务等。即使是目前业务繁荣的医院，面对ＷＴＯ带来的冲击，如果医院的长期战略性发展目标不是建立在核心竞争力之上，也很难持续辉煌。
第三篇：激活医院文化提升竞争力
激活医院文化提升竞争力
2008-12-05 15:02:43 责任编辑：海峡医界网 来源：《中国医院管理--中国医院文化论坛文集》 浏览次
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一、给医院传统文化注入新的内涵，调动广大医务人员的首创精神，提升一医科技品牌
为焕发百年老院的生机和活力，医院把传统文化与时代的新理念有机结合，充分激励广大医务人员的首创意识，医院的临床科研水平不断上升，着力铸造具有一医特色的科技品牌。
1、注重优良传统与现代理念相结合，培育一医精神。
通过一代又一代常德一医人的不懈努力，医院发展初具规模和影响力，不断熔“自强不息、刚健有为的进取精神，厚德载物、和而不同的宽容精神，崇德垂义、修身为本的人文精神，刻苦勤劳、艰苦奋斗的创业精神”和医院百年来形成的“广济天下，敢为人先”的优良传统为一体，凝聚成“广济天下，永争第一”的医院精神。坚持文化建院理念，创办了《常德一医人》院报、《医院信息》院刊，组建了通讯员队伍，开办了医院网页，大力宣传特色专科和名医，举行了试管婴儿诞生、肝脏移植和心脏移植手术成功新闻发布会，制作了多块宣传广告、橱窗、路牌；经常参与常德市举办的广场文艺晚会，开展丰富的文化体育活动，举办“常德丽人”市一医院专场选秀，进行职工书画摄影展，组织在职职工及离退休老干部进行形式多样的健身娱乐活动。充分展示一医人精神，增强自信心和自豪感。医院先后获得省委省政府授予的“双文明建设模范单位”、卫生部、人事部、国家中医药总局授予的“全国卫生系统先进集体”、中华医院管理协会授予的“百姓放心医院”称号，获全国总工会授予的“模范职工之家”、“厂务公开工作先进单位”、“全国工会女职工先进集体”及省市“消费者信得过单位”等荣誉称号。
2、注重临床实践与创新精神相结合，培育科研意识。
医院相继出台多项科研奖励措施，鼓励医务人员结合临床实践搞科研、写论文，实行技术职务晋升、专家奖励、评功评奖与科研成果挂钩，增强了医务人员开展临床科研的积极性，活跃院内的科研气氛。2000年以来，引进新技术、开展新项目近300项次，公开发表学术论文500余篇。科研成果的级别不断提高，共获省市科研成果奖30余项，其中特等奖2项，一等奖6项。2001年，外科主任医师文尚武主持研究的“非结核支杆菌感染的外科治疗”课题，先后指导深圳妇女儿童医院、福建南平医院、石家庄辛集医院等4起大规模非结核分枝杆菌感染病例的治疗，取得满意疗效，解决了一个世界性医学难题，被列入“国家科技成果推广计划”，医院召开专题表彰大会，奖励其120m的住房一套和10万元奖金。随着医院科技意识的增强，医院诊疗水平明显提高，第一代、第二代试管婴儿顺利降生，医院2的器官移植技术逐步成熟，完成肾移植200余例和多例角膜、肝移植手术，成功率均为100，占据省内同级医院领先位置，尤其是2004年9月首例心脏移植手术成功，揭开了医院发展新的篇章，标志医院医疗技术水平又跃上了一个新的台阶，“湘西北癫痫病研究所”在2005年元月挂牌成立，填补了省内空白。
3、注重在职培训与人才引进相结合，培育核心竞争力。
科技兴院，人才为本，提高核心竞争力，关键在于建立一支知识结构和年龄结构合理的高水平学术人才队伍，形成高、中、初三级搭配合理的人才梯队。一是强化“爱才、重才、用才”观念，营造“尊重知识、尊重人才”的环境。实施了在2010年前培养出十名博士、百名硕士、千名本科生的“十百千”工程，提高人才队伍的学历层次。二是广辟学习渠道，浓厚学术氛围。在鼓励岗位自学、以老带新、规范培训的基础上，每年选派10名以上医师到国内本学科顶尖级医院进修，每年派100名左右专业技术人员外出参加各种学术会议与对口短期培训；与中南大学湘雅医学院、湖北职工医学院、徐州医学院联合办学，70名业务骨干参加了本院的硕士研究生课程班学习，254名护理骨干实现了学历升级；多次聘请德国、美国硅谷、北京、上海、长沙等国内外知名专家来院讲学。三是施稳才之策，建立激励机制。对攻读博士和硕士研究生学位的专业技术人员，学习期间工资福利照发，取得学位回院工作后，报销学费和课题费，补发学习期间奖金，采取优惠政策引进高级人才，打造了医院可持续发展的坚实人才基础。随着人才培养力度加大，技术水平提高，每年完成门急诊诊疗人次逐年上升，从2000年的40万人次增至2004年的58万多人次，年平均收治住院病人2万人次以上，急危重症救治成功率达85以上。及时抢救104名氢气球爆炸烧伤的中学生无一例感染留下疤痕，2002年救治“11·11”事件中毒学生283名，得到卫生部专家组的充分肯定与好评，2004年及时救治“12·21”桥南火灾事件烧伤人员26名，为全市人民的生命健康作出了积极贡献。
二、严格管理与人文精神紧密结合，和谐医院环境，调动医务人员的积极性，巩固一医管理品牌
医院管理上坚持以人为本、以病人为中心，努力实现科学管理与人文精神的完美结合，优化医院环境，融洽内外关系，激发医务人员工作热情和创业激情，有力地促进了医院的建设和发展。
1、对待员工人性化。
一方面，对内部员工实行人性化管理。精神上关心职工，尽量满足大家的精神需求，根据不同层次的要求，提供不同的帮助，使大家在愉快的工作环境中，实现个人精神追求；逐步提高员工的待遇，满足医务人员生活需要，以良好的待遇凝聚人心，增强合力，提高员工工作积极性与创造性。
另一方面，从“六个一”入手，增强员工对医院的认同力与责任感。在百年院庆前夕，我院开展了编一部百年院史、创作一首院歌、编印一册医院论文集、出一本医院画册、制定一套行为规范、评选一批标兵为内容的“六个一”形象工程建设，用光荣传统教育员工，用严格的纪律要求员工，用榜样的力量影响员工，激发了员工弘扬医院优良传统，再创医院新的辉煌为已任的强烈责任感，增强了员工爱院爱岗、尽职敬业的使命感，培养了员工务实高效的工作作风，激励着员工始终以良好的精神风貌面对工作、善待病人。再一方面，把对员工的亲情关怀上升为工作规范，员工生日送祝福，员工生病带问候，员工新婚献鲜花，重大节日走访慰问，开展丰富多彩的文化体育活动，活跃职工文化生活，关心离退休人员的健康生活，抓好“夕阳工程”，浓厚祥和融洽的人际氛围，烘暖员工的心。
2、环境改造舒适化。
2000年以来，我们每年在文化建设上的投入都在百万元以上，医院基本建设投资1.5亿元，新建和改扩建医疗用房近7万m，正在新建之中的门诊急诊医技综合大楼竣工后，将为员工工作和患者就医问诊提供更加舒适的条件。目前，医院的绿化达到总面积的40，病房装有中央空调，配备电话、有线电视和卫生间，10多部电梯昼夜服务，工作区和生活区分片而居，房屋结构错落有致，两横两纵的道路畅通无阻，前后门出入方便，开设有健身娱乐场所，图书馆、商店、酒楼、停车场、消防设施一应俱全，院内树长青、草常绿、花长开，宣传标志规范醒目，背景音乐温馨怡人，环境整洁幽雅，不仅可以解除患者病痛，还能享受到浓厚的医院文化，陶冶性情。
3、医疗设备现代化。
进入新世纪以来，根据科技发展和患者需求，我们及时添置、更新医疗设备，先后投资近亿元，引进1.0T和1.5T核磁共振、高速双排和16排螺旋CT、大（小）C臂、电子直线加速器、彩色B超、全自动生化分析仪、电子内窥镜、光子刀（X刀）、准分子激光治疗仪、激光治疗仪、妇科高频电波刀、监护仪、反搏泵、血凝仪、血透机、麻醉机等大型设备，拥有医疗设备总值超过1.9亿元。
4、内部管理开放化。
面对竞争激烈的医疗市场，采取内引外联的战略，走出去向先进医院学习，引进来实行强强联合，每年院领导与相关科室负责人组织外出考察学习，吸收借鉴其他医院的成功做法，邀请著名专家前来会诊讲学。增加与兄弟医院的业务往来，倡导资源共享、平等互利、共同发展，通过转诊医疗项目的开展，铺开了医疗、医技检查协作网，加强与县市区协作医院、指导医院的联系，完善各协作医院、指导医院、转诊医院等医疗网络，增强我院的辐射功能。
三、弘扬职业道德文化，不断提高医疗服务质量，打造一医服务品牌
我们本着“医院为社会服务，医生替患者着想，医疗让群众满意”的服务宗旨，提倡人文关怀，和谐医患关系，铸就过硬的服务品牌。
1、坚持医德医风教育，树立人性化服务观念。
结合创建学习型医院，职业道德建设常抓不懈，加强党员党性教育，进行经常性普法教育、警示教育，开展“纠正行业不正之风”的活动，增强员工服务意识。借鉴企业服务模式，推行宾馆式服务。现阶段，医疗市场商机无限，激烈竞争残酷无情，医院要发展，不仅要加强人才队伍、医疗设备、科研成果及转化、医院环境等方面建设，更要抢占服务质量的制高点，我们充分借鉴企业经营的成功经验，逐步引进宾馆经营的服务理念、服务方式、服务程序，为病人服务。
2、坚持以病人为中心、以健康为中心的办院理念。
把满足病人的需求作为我们的工作目标，尽一切可能满足病人的合理要求。变坐等上门为主动服务，由恩赐观念到职责所在。为病人提供社区医疗及出院随访服务，召开社会监督员和病人座谈会，定期开展问卷调查，认真疏理患者的意见和建议，有针对性改进工作。让病人切实感受到问诊暖心、住院留恋，保证病人有问必答、有求必应，以优质的服务留住病人、感动病人、吸引病人，使流动的病人成为医院良好形象的义务宣传员。
3、坚持实施便民举措，提供高效优质服务。
我们以创建百姓放心医院为动力，想病人所想，急病人所急，一切方便患者，优化服务环境。近年来，我们选派10多名护士在门诊、急诊楼进行导诊，为就诊患者提供热情周到的服务，职能科长和机关工作人员轮流参加门诊优质服务监督岗值班，负责协调联络，门诊导诊，化解矛盾；在门诊大厅设立“临床合理用药”咨询台；7788120救护车全天候接诊，保证急诊绿色通道畅通；认真落实“一日一清单”服务，开放门诊、内科和外科大楼电脑查费系统，让病人明白消费；延长门诊作息时间，中午不停诊，不停检，根据季节及时调整作息时间，实行365天开放门诊，满足群众随时就医需求；对急危重病人，实施先抢救再结算。一系列的便民举措，赢得了患者的广泛赞誉，多次收到患者送来的锦旗和感谢信，据抽样调查，群众对医院服务的满意率在90以上。
第四篇：关于构建医院文化提升医院核心竞争力的思考
关于构建医院文化提升医院核心竞争力的思考
【摘要】医院文化是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和, 它作为医院管理的一种理论和方法，其本质是文化管理。这种文化管理是医院现代管理的前沿，是医院核心竞争能力的源动力，是医院获得持续发展的有效手段。
【关键词】医院文化；建设；竞争力
塞缪尔•亨廷顿认为能真正把人民维系在一起的是他们的文化，即他们所共同的观念和准则[1]。今天的文化就是明天的经济，这种观点在企业界已被认同，如今，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善, 医疗卫生体制和服务体系改革进程的深入，医疗行业也走向了市场。如何在竞争日益激烈的医疗市场中立于不败之地，并发展壮大，拥有更高的美誉度，答案只有一个，构建高品质的医院文化，形成强有力的文化力。
1医院文化的内涵及构成要素
文化是人类或一个民族的世界观、人生观、价值观、思维方式、行为方式等等所构成的最深层的软件系统，它是人类或一个民族的“DNA” [2]。由此延伸到卫生管理，可以说文化也是医院的“DNA”。医院文化是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和，其目的是变传统的经验管理为先进的文化管理，使之着眼于树立员工的世界观、人生观和价值观，使员工个人的目标与医院的愿景自然地形成一个有机的整体，促进员工日常工作目标和医院战略目标的实现。
高品质的医院文化就是高水平、高格调、高效果的医院文化。高品质的医院文化不是附庸风雅的装饰文化，不是自我标榜的广告文化，更不是故作仁爱的伪善文化，而是一个医院职工的精神主宰，是一个象征医院灵魂的价值导向，是一个医院全体医务工作者的精神信仰、价值取向、道德行为准则、工作作风及为人处世等综合素质的体现。
医院文化的四个基本构成要素为[3]：(1)表层的物质文化。包括:医务人员提供的服务文化、院容、院貌、医院的内外环境；(2)浅层的行为文化。包括:医务人员的行为、精神风貌、文体活动及人际关系等；(3)中层的制度文化。包括：规章制度、组织机构等；(4)深层精神文化。包括：具有个体的价值观、文化理念、经营理念、服务宗旨等。精神文化属软管理，处于医院文化的核心地位，起导向作用；制度文化属硬管理，处于中间地位，是精神文化建设的保证；行为文化是核心；物质文化是三者的前提。只有四
者有机融合运用，才能使医院文化的价值在医院管理中产生社会效益和经济效益。
2高品质的医院文化是提升医院核心竞争力的关键
文化是最有价值的无形资产，是竞争力的关键所在。高品质的医院文化作为医院的精神财富，具有神秘的力量———文化力。日本丰田汽车公司的创始人本田宗一郎曾说过说:“思想比金钱更多地主宰世界，好的思想可以产生金钱。”文化力的表现形态虽然是价值观念、信仰、态度、行为准则等精神产品，但都有重要的经济价值，它对物质财富的增长起极大的促进作用[4]。文化具有惊人的持久力，它比硬性控制更具有持久性和影响力。文化中蕴藏着力量，高品质的医院文化可以给人注入文化力，使人锤炼素质、完善人格、增进机智，以创新追求卓越，这也是提升一个医院核心竞争力的关键所在。
医院文化对医院竞争力的作用大体有以下五个方面：
一是凝聚作用、磁石效应。医院文化象一条纽带，把广大干部职工和医院的任务目标、事业追求紧密 地联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。医院文化的这种凝聚作用，尤其在医院困难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
二是激励作用、催化效应。医院文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以干部职工的共同价值观念为尺度，能最大限度的激发干部职工队伍的积极性和创造性。
三是协调作用、润滑效应。医院文化形成后，就会使广大干部职工产生共同的价值观念，对许多问题的认识就会趋于一致，就能增强相互之间的信任、交流和沟通，使医院的各项活动更加协调。
四是约束作用、群体效应。医院文化对广大干部职工的行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
五是形象作用、广告效应。优秀的医院文化向社会展示着医院成功的管理风格、良好的服务状态和高尚的精神风貌，从而为医院塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，提高满意度奠定坚实基础，是医院巨大的无形资产。对于当前医院文化建设现状的思考
3.1医院文化建设的要结合实际
医院文化作为一种先进的管理理论和管理方法，其本质属性和对提升医院核心竞争力的价值意义已被越来越多的医院管理者所认识。然而，从总体来讲，大多数医院管理者对医院文化内涵的认识比较肤浅，对如何进行医院文化建设的实践操作缺乏明晰的思路，显得有点“急功近利”，自己并不从医院的实际出发，常常照搬别的医院的模式和套路，信手拈来，最后往往不符合自己医院的实际要求，很难形成全院共同的价值观和行为标准，使医院的整体文化发展畸形。其实医院文化建设是一个长期的过程，它需[5]
要我们的医院管理者深层理解医院文化的内涵，根据医院经济发展状况、员工素质、历史经验、优良传统等因素的影响形成各自的文化理念，再借鉴一些成功的医院文化建设经验，精心培育和提炼，才能更好的塑造符合自己特色的医院文化。
3.2切忌将医院文化建设表面形式化
目前有些医院管理者对医院文化建设认识不够，只追求表面形式化，而没有真正抓住内涵。如有的医院中层管理者简单地认为举办知识竞赛、英语培训等是在搞医院文化建设，便总结相关材料、照片等报到院领导或政府机关等待论功行赏，这种“只见树木，不见森林”的思想和行为是极端错误的，是一种没有认识到医院文化建设的内涵所在。医院文化建设是一种系统化的医院管理，是一种全面提高素质和医院管理水平的探索与实践，涉及到医院的方方
面面。应该明确医院文化建设不仅只是搞医院文体活动和提高医务人员的知识水平。所以在加强医院文化建设的过程中，必须科学全面地认识医院文化建设的内涵，真正将医院建
成名副其实的学习型组织。有创造地开展医院文化建设，避免作表面文章，一叶障目、不见泰山的现象发生。
3.3医院文化建设应该与时俱进
目前，我国一些医院已经形成了比较成熟的文化，可是文化建设停滞不前，几年甚至十几年不变，没有发展和创新。有的同志尤其是医院领导者，坚持以不变应万变，必然使原有健康常态的文化逐步蜕变为一种败业文化，走向没落和衰亡，甚至危及医院的生存和发展。改革开放20多年来，我国的医疗政策和市场或环境发生了巨大的变化，医院本身也有了很大的发展，而且这种变化始终存在。因此必然要求医院文化不断发展、创新，以适应新的环境，同时相对地保持医院文化精髓的相对稳定性，以促进医院文化的稳定、持续、健康发展。
综上所述，良好的医院文化是营造医院核心竞争优势不可缺少的基本要素。社会实践证明，医院文化对医院长期发展有着极为重大的推动作用，特别在21世纪头十年内，在全面建设小康社会的今天，医院文化建设是决定医院兴衰的关键所在。医院必须根据知识、经济、文化、政治全球化和进一步改革开放发展的要求，与时俱进，创新思考，致力于营造独特的医院文化环境，使医院获得不断更新、不断进步的源泉动力。有了深厚的医院文化，就会有持续的综合竞争力，医院才能保持永恒的发展。
【参考文献】
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[3] 高雁旭, 张建英.论文化管理与医院管理[J].解放军医院管理杂志, 2004, 11(6)：588-589
[4] 陆建明, 康小明.试论医院文化建设的理念和实践[J].中国医院管理, 2007, 27(3):50-51
[5] 刘鸣义.医院文化建设与医院竞争力.中华现代医院管理杂志，2003，1(1)：12-13
第五篇：加强重点专科建设 提升医院核心竞争力
加强重点专科建设 提升医院核心竞争力
临床重点专科是医院医疗技术水平的综合反映，也是医院核心竞争力的重要标志。“十二五”期间，**县人民医院坚持以临床重点专科建设为抓手，规范科室管理，加强人才培养，实现了人才与学科齐头并进，诊疗水平和核心竞争力的全面提升。2013，检验科被评为**市市级重点专科，实现重点专科零突破；2014年耳鼻咽喉科、康复科被评为市级重点专科，耳鼻咽喉还被评为省级重点专科；2015年，神经内科、骨科、儿科、内分泌科、临床药学被评为市级重点专科，内分泌科、临床药学还同时被评为省级重点专科；医院还被评为“全省综合医院中医药工作创建示范单位”。五年来，医院创市级重点专科8个，省级重点专科3个。实现了“两年打基础，三年大变样”的重点专科发展目标。我们的主要做法是：
一、找准定位，顶层设计，以破茧重生的心态规划重点专科建设
一是明确目标，科学规划到位。“十二五”前期，我们也曾遴选过几个基础相对较好的科室参加**市临床重点专科评审，但都无果而终。医院班子成员经过长时间的反思和讨论，认识到学科建设不能一蹴而就，必需以“卧薪尝胆，破茧重生”的心态，长远规划临床重点专科建设。医院按照
**市重点专科建设标准，结合医院实际，确立了“院有重点，科有特色，人有专长”的重点专科建设指导思想。按照有条件、有能力、有市场的原则，抓住两个要素：把学科带头人的培养使用作为重点专科建设的关键，把特色技术作为重点专科建设的基石。本着整体规划、分步实施、择优汰劣、公平竞争的办法推进重点专科建设。出台了《**县人民医院临床重点专科建设管理办法》，确立了“十二五”期间临床重点专科建设目标：以评促建，以建促创，两年打基础，三年大变样，五年内创建1—2个省级重点专科，4—6个市级重点专科。
二是强化领导，创建机制到位。医院成立了由主要领导担任组长的重点专科建设领导小组，实行项目包保责任制，各分管领导担任本领域创建牵头人，下设创建办公室，医务科、护理部、院感办、院办公室、财务科、设备科、统计室负责人为创建小组成员，各科室成立重点专科攻关小组，建立起“院-科-组”三级创建管理体系。医务科制定重点专科建设路线图，将创建任务分解到分管领导、职能科室、临床科室，并签订建设目标责任书，形成横向到边、纵向到底的责任体系。
三是增加投入，保障措施到位。落实重点专科建设优惠政策，实行四优先：经费优先投入，科研优先立项，设备优先购置，人员优先进修。医院每年提取业务收入的一定比
例，作为重点专科建设的专项基金，对申报并通过市级重点专科评审的临床科室负责人、项目牵头人、科室医护人员按参与专科创建的程度及所做的贡献分别给予2000-6000元奖励。这些政策和措施充分调动了业务科室争创重点专科的积极性。
二、务实重干，突出特色，以坚强有力的举措推进重点专科建设
第一，以人为本，构筑人才建设平台。人才是医疗事业发展的源泉。医院要实现跨越式发展，必须把人才队伍建设放在重点专科建设首位，并以此推动重点专科建设的步伐。为此我们出台了《引进高级专业技术人员和研究生待遇管理规定》，提高了新进人员工资待遇标准，对引进的研究生给予特殊补贴。医院制定了绩效分配向临床一线、业务骨干、重点专科建设科室倾斜等政策，学科带头人绩效工资分配系数上浮20-40%；对科室建设名列全院前列的科室负责人或成绩突出的人员，给予考察、参观、学习的机会，极大地调动了他们的工作积极性，使他们心系医院，一展所长。开展了“星级”服务评选活动，通过职工推选、患者投票、科内考核的方式每月举行一次“优质护理明星”评选，每季举行一次“优秀年青医师”评选，评上者除张榜公示外，每月还给予特殊奖励，促使了一大批年青优秀人才脱颖而出。事业留人、待遇留人、感情留人结出了丰硕的成果。目前医院在职
职工687人，其中专业技术人员633人。现有高级职称人员31人，中级职称人员232人，培养本院在职研究生6人，引进研究生6人，基本形成了专业门类齐全、人才结构合理的人才队伍。
第二，多措并举，建立人才成长机制。通过“走出去学，请进来教，院内培训，院外深造”等多种方式，建立起多层次，多渠道、立体化的人才培养机制。出台了《医务人员外出进修培训和学术交流管理规定》，实施“双二十”人才培养工程，即每年选送20名学科带头人和业务骨干到上级医院进修学习，选送20名护理人员到上级医院轮训，进修期间仍然享受科室绩效。医院分别加入**市中心医院、**市第一人民医院医联体，在医院管理、人才培养、技术协助诸方面开展战略合作，定期邀请上级专家来院坐诊和查房。通过承办市级学术年会的方式鼓励医务人员积极参加院外学术交流，找准定位，凝练学科及专业发展方向。在院内，落实《轮转医生、护士考核方案以及代教老师管理制度》，制定培训计划，分月度、季度、对轮转医师、护士进行考核。5年来，医院共选送152名业务骨干到上级医院进修学习；372人次参加各类学术会议交流；在省级以上杂志发表学术论文113篇。承办了耳鼻咽喉、肝病、神经内科等市级学术年会暨省级医学继续教育项目3次，协办了**市第二届隆中院长论坛，学科带头人在全市学术团体中担任重要职位达10
多人次。全院职工学习氛围浓厚，人才队伍迅速扩大，人才质量明显提高，人才结构更趋合理。
第三，突出“双新”，形成特色技术优势。医院以开展新业务、新技术来推动重点专科建设，制定了双新奖励办法，除每年对获得双新的科室和个人进行重奖外，今年还对近5年开展的新业务、新技术进行回顾评审奖励。5 年来累计开展新业务新技术65项，医院兑现科研成果、论文及双新奖励达20万元。经皮冠状动脉支架置入术、临时和永久起博器植入术等一大批新业务、新技术广泛应用于临床，而且部分新业务、新技术的科技含量还处于同级医院先进水平。其中泌外科开展的《经皮肾镜超声气压弹道碎石清石术》、五官科开展的《低温等离子在耳鼻咽喉的应用》、内二科开展的《冠状动脉支架植入术》、普外科开展的《腹腔镜及胆道镜联合的应用下胆总管切开取石术》、骨科开展的《胫骨平台复杂性骨折三柱固定》5项技术通过**县科技局立项，列为**县研究与开发计划项目，从经费上给予扶持。通过重点专科建设，形成了具有自身特色的医疗优势。
第四，对照标准，精心组织专科评审。我们坚持“以评促建、以评促改、评建结合、重在内涵”的重点专科建设指导思想，采用重点突破，有的放矢的策略鼓励各科室积极参与市级、省级专科评审，让大家接受专科建设的洗礼。在本周期重点专科评审中，首先由科室向医院重点专科建设领导
小组提交申报材料，陈述创建策略、工作措施，并与兄弟医院进行比较，认真分析自身强项及短板，由院方遴选具备实力的科室进行角逐。其次是制定周密科学的迎接评审工作方案，并严格对照重点专科标准，有计划、有步骤地加以落实推进。医务科、护理部、信息科等职能部门整体联动，对资料进行收集、整理、归档，尤其是发挥互联网+作用，信息统计部门作好病案首页的分析和检索。总之，我们举全院之力助推专科创建。其三是精心准备现场答辩。专科评审最后验收工作以现场集中答辩的形式进行。医院多次组织专科建设协调会，对汇报材料、PPT展示提出意见和建议，申报科室积极整改，充分做好迎检准备。由于专科建设成就显著，资料准备充分，汇报答辩流畅，获得了答辩专家的一致肯定。2015年我院神经内科、骨科、儿科、内分泌科、临床药学被评为市级重点专科，内分泌科、临床药学还同时被评为省级重点专科，取得了本轮专科评审最好成绩，对推动医院学科整体发展和综合实力的全面提升具有深远意义。
三、总结成绩，竞进提质，以跨越赶超的精神加速重点专科建设
“十二五”期间，我院的专科建设在医院发展史上留下了浓墨重彩的一笔。但专科建设永远在路上，只有起点，没有终点。“十三五”时期，所有医院原来所获的重点专科将重新进行评审。这是压力，也是动力。刚刚闭幕的县医院六
届一次职工代表大会通过了《**县人民医院十三五发展规划》，对下一轮专科建设提出了明确目标与要求。
一是优化学科发展战略。按照“突出重点，竞进提质，发展特色，带动一般”的思路，对于拥有一定优势和且已被评为重点专科的科室，采取“重点支持、创建品牌”的策略；对于基础条件好、有发展潜力，同时又有较大市场发展空间的专业，采取“加大投入、促进发展”的策略；对于基础薄弱，短期内难于形成特色的专业，采取“适度扶持，逐步成熟”的策略。到“十三五”末，力争拥有3-5个省级临床重点专科，10-15个市级临床重点专科。
二是创新学科建设管理机制。进一步完善《医院重点学科建设实施方案》，推行科主任任期学科建设目标责任制和重点专科建设包保责任制，把重点专科建设目标和任务按照院领导成员、职能科室、创建科室三个层次进行分解，签订包保目标责任书，创建周期内一年一考评，考评结果与包保专班人员利益挂钩。
三是积极开发新业务、新技术。瞄准医学发展目标，落实各科室制定的业务发展规划，加大技术创新力度。每年开展新业务新技术不少于10项；每年在核心期刊发表论文20篇以上。5年内完成县级科研成果3项以上。
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