企业内耗讨论

第一篇：企业内耗讨论

哪一家企业没有内耗？

华为内刊上刊登了一篇名为《华为，你将被谁抛弃》的文章，朴实无华的阐述，直奔企业的内耗问题。

华为内刊刊载该文，是出于何种考虑？这些问题如何解决？它们是华为一家独有，还是普遍存在于大多数中国企业之中？由此引发了业界一番探讨。

1、打破部门墙

王育琨(博客)（微博）清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任

这篇文章，与任正非的《让听到炮声的人呼唤炮火》很一致。很可能是任正非的一系列讲话，鼓励了员工去检视身边的问题，于是有了该文。或许有点类似于 TCL李东生2006年在内部网发表《鹰的重生》，这是一场企业有重大变革的舆论准备。可能这也正是该文能在华为内刊上登出来的原因。

事实上，其中许多内耗现象，不只存在于华为，也普遍存在于中国企业。通读之后，决定回应其中一个主题——无比厚重的部门墙。

企业关键业务岗位出了问题没有人负责。是什么原因造成了这种现象？该文作者很睿智地抓住了“不恰当的考核”这个牛鼻子。

“不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看得见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。”

2009年11月，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。稻盛和夫讲阿米巴，张瑞敏讲自主经济体。当时我提了一个问题：“你们俩讲的实际上是一个东西，我不清楚你们各自是怎么考核的？”主持人把这个问题只给了张瑞敏，他的回答是：我们还在摸索过程中。基本做法是，标准利润留归公司，超额利润留归自主经济体内部分配。

中午稻盛和夫跟我吃饭，说到张瑞敏的这个观点，他说当时真想站起来说：“你这样是错的！”事实上，两个经营大师在这一点上确实有不同的认识。

稻盛和夫的观点是，如果两个团队，让当期收入与他们的业绩挂钩，就会在他们中间形成一堵坚硬的墙，久而久之，就会破坏整体效益。

人的本性就是趋利避害。一旦所有努力都指向即期收入，其潜意识也就只关注小集体了。久而久之，本来通畅的管道就会堵塞。企业的整体效益是企业的大系统目标。绩效管理只有分分钟抓住这个大局，才有整体观。

稻盛和夫为了解决这个难题，狠抓了两条。一是员工与员工之间，员工与高管之间，收入最大的差别也就是3倍。二是当期收入跟当期表现不挂钩，但是大张旗鼓地表彰那些做出贡献的员工，让他们享受到足够的、除了金钱收入以外的尊严。阿米巴可以把每个成员每个小时对总体的贡献给考核出来，其中重要的参数是对友邻阿米巴的贡献。借用这种考核方式，稻盛和夫打造出了一个人人关注协作和整体的场域。

2、提问题不如提建议

李平品牌定位及特许经营研究专家

华为员工能针对企业内部问题提出意见，绝对是件好事，说明员工在自省。

以前任正非做过一件事，那年也是闹得沸沸扬扬的——一位新员工给公司写了篇万言书，任正非当时就批复说：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”如今能够允许在内刊上发表这样的文章，说明华为进步了。这也是一件挺好的事。

任何企业都会有内耗的问题，怕的是有问题了你不正视。我就鼓励公司员工提问题、发牢骚，我相信能提出这些问题、牢骚的，肯定是对公司有感情、关心公司的。但有一点，你不能光讲问题，还必须得提建议。

我一直要求公司员工提合理化建议。

我们公司的员工提了合理化建议，一旦被采用，并创造出了价值，公司都会给予精神和物质方面的奖励。最高时我们给一位员工发了十几万元的奖金。

正如该文作者说的：核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。

大家都看到我们这么做了，所以，提合理化建议的人就越来越多。这样坚持了几年下来，现在每个月我能接到的合理化建议平均在233条。里面有解决现有管理问题的，有技术创新的，也有减少浪费的„„这些建议有的相当具有操作性，我们就拿去实践，真正实现企业与员工的双赢。

3、不能一味地向员工的主人翁精神让步

龙平敬 北京金羽杰服饰公司副总经理

看华为内刊这篇文章，突然联想起前段时间《金融时报》专栏作家露西•凯拉韦的《不能一味向顾客让步》。

该文谈到，服装公司Gap的管理层要更换公司LOGO，将“G-a-p”三个字母的位置调整一下。他们发布了一个声明，却意外地掀起了轩然大波。成千上万的人在网上抗议，他们对新标识表现出强烈的不满，甚至是憎恶。一周后，Gap打了退堂鼓，表示将沿用旧标识。

Gap的新标识较旧标识没有明显改进，改与不改区别不大。这件事也让人看

到管理层在认真听取消费者意见、为迎合消费者喜好并做出了让步，似乎是件好事情。

但露西的观点则是：这根本算不上什么好事。面对所谓的对产品拥有无限热情的抗议大军，一家公司惊慌失措地举手投降，这不是进步，而是软弱。如果公司管理层听任自己被民众吓倒，他们将失去战斗力，变革将比以往更加艰难，现状将永远维持下去。

两篇文章联系起来，让我从另一个角度来看待华为这个事件：基层员工确实看到的是实情，有了意见，企业可以给反映的窗口。但作为全局把控者，必须要考虑分工，又要考虑层级、跨部门协同，当然，更要先做经营层面更紧急的事情。俗话说，瑕不掩瑜，只要经营层面的大方向正确，管理的瑕疵可以慢慢来。毕竟，企业优化这些问题还需要极高的智慧、极强的领袖和极大的耐心与时间。这个时候，便不能一味地向员工的主人翁精神让步。面对员工的质疑，企业管理层如果立马做出改变，只能让员工以及外围人员看到自己的胆怯，让管理层要坚持管理权，变得更加困难。

万盟投资的王巍先生在微博里提到：企业运营和成长往往是每个局部当事人的不如意，却形成了整体的进步，只有高层组织者才需要全局视野。这是战争，不要求每个士兵都要有将军的头脑。员工无所顾忌的主人翁立场更导致中国企业的混乱。

对王总的观点，我深以为然。

4、编者后记：

当华为内刊上的这篇文章在网上流传开来时，议论颇多，我们编辑汇总了各方观点，以为读者朋友开拓思路，或为抛砖引玉。

@李政一：读读很受益，如镜子！总能或多或少看到我们企业中存在的类似问题。无疑是醒神剂！

@世界波OldBoy：所谓的大企业病，个人以为难以避免，发展进入平台期后问题都会显现。管得多了，反而僵了，归根结底，是因为中国的企业，都缺乏上下都发于内心认同的价值观。

@绛帐里人：很赞成只有高层组织者才需要全局视野，这才有执行力。问题是与全局思维的提法如何匹配，还有普通职工又如何成长呢？

@倚石无忧：雇员有全局观点不是更能帮助自己做好本分工作吗？更何况这篇文章说的很多是中基层切切实实感受到的东西，如果他们不表达，高层又如何知道呢？另外，所谓针对性建议，其实对中基层管理人员是件更困难的任务，因为他们即使有全局观点，也不一定熟悉公司的全面运行状态。

@爱上绿茶的树：凡事都需有度，如果对企业连抱怨都没有，估计只有两种情况：一是老板（抱怨企业等于抱怨自己），一是打工心态（拿多少工资做多少事）。之所以有抱怨是因为产生期待，这是好事，说明企业还有可改进的地方。

@居居博：再加一条，井底之蛙。各种封锁限制视野，限制传播，同时也铐住了企业的发展。

@尝试新事物：可在公司内部达成共识减少抱怨，至少员工知道造成公司内耗的现象管理层已经知道、警觉并准备解决中。关键是文章发布后要有后续的系统化的改进，否则副作用更大。这同时也是考察管理单元干部的好时机，在公司没有系统整改前，有没有干部有意识地在职责范围内调整管理的方式、流程甚至有补充的考核要求。行为上是否调整为基于对客户负责的工作流程和分工。

第二篇：浅谈“医院的内耗效应”

浅谈“医院的内耗效应”

一、什么是内耗效应

在群体心理学中，人们把社会或部门内部因不协调、或矛盾等造成的人力、物力等方面无谓的消耗而产生的负效应现象，称之为内耗效应。

这一效应在群体中常常发生，例如领导班子中（如院长与副院长之间、院长与工会主席之间、副院长与工会主席之间）、科室中（如公共卫生科与医疗业务组之间、临床医生与护理部之间、临床医生与临床医生之间）等。不论何种形式，其本质是它对外没有作功而只是内部消耗能量。因此，这种内耗效应不除去，工作效应就很难得到提高。

二、内耗效应的产生原因

那么，为什么会产生内耗效应呢？其原因主要有：

一是由于认知不协调而引发的。由于群体内的成员相互的生活空间、时间以及知识、经验，特别是认识能力、认知风格等不一样，因此对事物的认识就会不一样，哪怕是对同一事物也会有截然不同的观点。比如领导之间，由于所处位臵的不同，院长关心的是全局，而副院长关心的是业务，工会主席关心的公共卫生，由于这种不同的认识观点就会经常造成相互间的分歧、误会，甚至情感方面的影响，从而产生冲突、对抗，引发磨擦、内耗，最终产生内耗效应。

二是由于情感冲突而引发的。人都是有情感的。但由于人的认识不同、个性有别，因此，对事物或人所赋予的情感也是不同的。特别是在群体中、人际交往中，这种情感会表现得淋漓尽致。它对人的行为起着直接的调节作用。正因为这样，如果大家情投意合、感情融洽就会产生凝聚力，减少甚至没有内耗，如果大家关系紧张、情感分离或常常发生冲突，那么内耗就大，就不能齐心协力，就会引发内耗效应。比如本来由于工资、奖金等单位的原因，而因为处臵不当，造成职工之间个人相互憎恨、仇视、嫉忌、猜疑、埋怨，从而产生急躁、责难、厌恶、烦躁等消极情感，严重时产生人身攻击，能使群体产生冲突，甚至剧烈的冲突，影响相互间的团结。因此，切不可“意气用事”或“感情用事”，防止内耗效应发生。

三是由于行为方式与习惯不同引发的。由于生活环境和扮演角色的不同，常常会发生不同的行为方式与习惯。例如我院从来就有一个不好的习惯，就是领导要听职工的，我从仁沙调到双路来，感觉我们的同志的行为习惯往往会带有支配性强、命令口气重的特点，听到最多的一句话就是“老大，这样做不行了”，“老大，这么弄我不干了”。既来尊重，何来不干。院长不听，不造着做，就在下面牢骚满腹，消极怠工，既影响自己的业务收入，又影响其他职工的工作情绪。同事之间也是一样，都带有支配性的语言特点，只要求别人怎么怎么做，从不高要求自己怎么怎么做。如果这种行为习惯的人在一起，如果不加以有效调节，有时内耗效应就易于发生。协调的好，就会产生互补效应。

四是由于个性差异造成的。人的个性差异是普遍存在的。在群体中、或人际交往中，这种差异更易于表露与观察体验到。这种差异的不同，就会引起对同一事物的看法不同，也会造成对这一问题的处理方式不同，这样就容易造成群体内的冲突，人群交往的冲突，也就容易引发内耗效应。

三、怎样避免内耗效应

总之，内耗效应是由于认识因素、情感因素、行为因素与个性因素的不同而引发的。在我们卫生院里，这种内耗效应也是存在的，而且可以说是很严重的。因此，我院要想克服内耗效应我认为必须从以下几个方面入手：

一是换位思考，着为一个领导或职工，一定要学会换位思考，从大局出发，就要有全局观、责任感。不要只对领导严要求，对自己宽标准，要随时从医院的整体出发，从医院的大局出发，高要求做好自己的本职工作。我对大家提个要求，就是会后，写一篇《假如我是院长》的文章，七日后交办公室，不写的扣50元钱。

二是团结，我们每个医生必须树立集体意识，集体观念，学会协作，不要只顾个人利益，科室利益，不要集体利益，医院利益，不能只是个人独立行动，也不是只是随大流，而是要发挥医生集体的整体功能。我认为，我们现在的医院，就是一座五十年代快要垮了的老房子，家里钱和粮都不多，大家不是想法怎么去修新房子或维护老房子，却一天到晚吵着谁吃多点，谁得少点，要分檩子，“皮之不存，毛将焉附？”。

三是少点个人主义，同志之间要相互信任，相互支持，相互谅解，相互关心，要防止自我情结，反对唯我独尊、唯我正确，一切以自己的标准去评价别人、评价自己；也不能以点概全，有点好就说得都很好，有点坏就说得都很坏；也不要动不动就发火，给小鞋穿，弄得人心惶惶；也不要不冷不热，对病人不关心、不热情。这种情感状态势必引起患者和家属的不满，产生相互间的矛盾、冲突，造成医患关系紧张。

现在，新的医改政策已基本出台，卫生系统的春天已来临，我相信，更坚信，我们的职工的技术是好的，觉悟是高的，让我们携起手来，同心同德，齐心协力，紧紧团结起来，高喊“天上不会掉馅饼，只有靠自己”的口号，奋勇前进！

第三篇：公司内耗9大问题

公司内耗9大问题

1．人人相轻

中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”这样的废话。都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什么问题呢？说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？

2．缺乏团队精神

人人相轻，自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。

我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。有同事问我：“不至于那么严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已。”制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。

其实在一个企业，团队利益和个人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，个人也拿不了几个月薪水。老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。中国的职业经理人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇似的。我记得有次一个经理为他部门员工薪酬的事情问我：“你们公司„„”我当时反问：“我们是谁？公司是谁？”他一下子愣住了。

缺乏团队精神，企业内耗就多了，在我们公司，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多、个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗——企业就在这样的内耗中完蛋了。

3．疑心大，不诚信

人事经理免不了和人沟通，我就发现我们公司人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我的„„”“他肯定在老板面前说了我的坏话„„”“这个事情我不好说，不想惹麻烦„„”人前不说真话，人后乱说坏话。

我刚做人事经理的时候，很多人跟我说，人事经理就是老板的传声筒，做这个职位只有死路一条，千万不要做啊！我做了一年，发现其实老板没什么大问题，而是其他人天生爱猜疑老板，又不当着老板的面说实话。

我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，也不妨碍他吃饭时跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；我们开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。我们老板开会结束时会问：“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开起小会了！

4．蔑视制度

当人事经理的第一天，老板就跟我说：你最大的任务就是把公司的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了老板的苦心，公司的各种制度不少，就是基本上没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。

我上任后订了一个考勤制度，规定迟到一次扣10元，第二次40元，累积3次计旷工一天(因为公司的迟到现象很严重)。结果制度出来后，我一看有的员工迟到3次了，想着旷工罚款太重，心一软，就对员工说：“到了第三次迟到就补请一个事假吧，事假总比旷工好，下次不要迟到了！”结果有的员工下个月仍然迟到3次，刚开始请迟到后事假，后来请病假（因为病假扣的钱更少），后来每次迟到都请病假，到后来连请假条也没有了，打个电话就完事„„我痛定思痛，反思洪水泛滥起因是自己放闸，下了一个通知：“以后迟到一律不准事后补假。”不准事后请假，迟到的员工就把请假条的时间提前一天，反正经理们不管。我那时想到了《鹿鼎记》里面康熙对韦小宝说的一句话：“鳌拜逼朕一步，朕就要退一步，朕实在是退无可退了啊！”最后实在没辙，宣布“迟到一律不准请假”。实施的当月有个女职员迟到3次，我通知她被记旷工了，她委屈得快要哭起来：“我从小就没有旷过课，现在居然被记旷工，你可以问××经理我那天迟到是因为„„”最后一句是：“公司讲不讲人性化管理！”

5．敏感度太高

我在公司跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思。”听起来有点绕口。为什么要这么说？因为他们非常敏感。你说他哪些方面需

要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什么要炒他。

企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互不信任。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他，是不是上次请客没有叫我？最后一定找一个理由，于是误解就造成了。

6．犯“君子”错误

这世界真正坏人不多，就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人企业行为。公司要炒人，就有员工说：“他很好，公司为什么要炒掉他？”拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？我从不认为我们公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人。

我在公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格，经理们不愿执行，他们说：“如果我的部门员工都合格，你一定要弄出个5%，怎么办？我只好安排员工轮流坐庄了。”他们说得理直气壮，因为觉得自己是君子，对得起身边的兄弟。我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你认为我们公司员工都比GE的员工优秀？”如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，绝对是好事，但如果违背组织利益去对员工做人情，那么这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。

7．推卸责任

我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可真正遇到麻烦时，他们会把问题往老板那里一交：“你看怎么办？”这些经理不去想，他的薪水比员工多，权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老板要你做经理干什么？可他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权，就要负起多少责。

在我们公司，人事和财务工作不好做，因为他们代表公司行使职权，最容易被经理们“转手”责任。当你正常过问他们事务的时候，经理们会很反感，认为你触了他的一亩三分地，挑战他的权力；可一碰到员工要加薪、预算被削减这样的事情，他们会说：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花这个钱我是同意的，可是财务部不同意！”其实决定是大家一起下的，但出现问题的时候经理们不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到我们头上。

8．缺乏包容性

有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。做了人事经理后，我对这句话的感受尤为深切。

我们公司有个部门经理，在公司创立初期做了很大贡献，公司也一直想培养他。但他的心眼特小，私心特重，毫无包容精神，这是个很要命的缺点。他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情，比如，他认定他的上级(总监)不如他，但年终奖比他高，令他无法容忍，所以他常跑到老板那里去说上级的坏话。我跟他说，别人能做你的上级，肯定有他的长处，即使别人有问题，你也应与他达成谅解和共识，原因很简单：你们是为一个目标工作，而且他是你的上级。可是直到今天，他还在固执地寻找一切机会攻击他的上级。组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的，就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。所以我总劝员工在工作之外多想想生活，多见见世面，多长长见识。老窝在办公室那点地方，做手头那点事情，怎么大气得起来？有点事就急了。

9．缺乏文化性

我曾经看到这样一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司工作，有一个到海外出任分公司CEO的机会，结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板，老板说：因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态，而到一个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生冲突的时候，需要他把各种文化和价值观糅合在一起，去实现公司的目标，这远比技能重要。我周围的很多职业经理人用各种证书、MBA学历把自己武装到牙齿，恨不得一个个都变成经济动物，谈起工作都是专家，就是不会与人相处。

有的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”，就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。

第四篇：内耗的解释及造句

内耗拼音

【注音】： nei hao

内耗解释

【意思】：机器或其他装置本身所消耗的没有对外做功的能量。

内耗造句：

1、如果民族党持续内耗的话，他们将会输掉这次总统竞选。

2、这种内耗对SOA非常有害。

3、本文结合内耗机理及部分实践提出了钢弹性体材料处理、热处理工艺对传感器滞后误差的影响分析。

4、杨氏模量及内耗温度谱的实验结果指出：环氧树脂具有典型微少交联高聚物的力学性貭。

5、通常的内耗仪，应为低频力学弛豫谱仪。

6、所得结果表明，在屈服平台上，范性形变过程中内耗基本不变，且其值随范性形变速率的增加和测量频率倒数的增加而线性增加。

7、金属疲劳是一个能量耗散过程，其中主要的能量耗散形式包括内耗热和储能。

8、合金在时效过程中内耗值的变化情况；

9、文章采用标准偏差的估算方法，在采集了大量实验数据的基础上，论证了LMA-1低频力学谱仪测试系统的内耗测试精度。

10、本文也指出了由于应变率敏感性所引起的内耗增量和过应力的类比性。

11、介绍了用内耗方法研究钢中稀土合金化取得的进展；

12、通过饱和多孔岩石的低频亚共振试验，得到了饱和多孔岩石的内耗峰是典型的弛豫峰的结论。

13、并用内耗研究结果阐明，钢及其脱碳合金和其他有色合金中，贝氏体相变的先期效应都为贝氏体的形核过程。

14、内耗实验表明预贝氏体相变的主要过程为溶质原子扩散、偏聚；

15、内耗是国有企业的顽症，严重影响文化氛围、工作效率和市场竞争力。

16、在这两种情况中，内耗都是正比于（1-S）的一次幂或二次幂的，这里S是长程有序程度。

17、本文广泛地收集了有关内耗，力学谱，超声衰减方面的专著及会议文集。

18、马氏体相变中相界面能量较低，导致其内耗峰值低于扩散型相变的峰值。

19、第三，对内耗进行了典型类型分析和定量研究。

20、本文介绍了一种简便的计算机控制自动化测量音频内耗的装置。

21、初步认为该内耗峰来源于非稳定界面的弛豫过程。

22、结果表明内耗峰来源于样品中界面的弛豫过程。

23、政治折中和建立共识，而不是零和的内耗斗争，成就了这次改革措施和刺激方案。

24、双方的利益纷争加速了统治阶级的内耗，带来中央政策的不稳定，影响了实业发展的速度和振兴实业的效果。

第五篇：企业裁员讨论

辞退员工时应该注意哪些细节？

转职辅导专家刘卓权先生针对记者所提出的“怎样避免告知时的尴尬场面”提出了自己的见解。

一、最好不提员工的表现

特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景(或公司并购，或结构调整)的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。

二、不要承诺做不到的事

比如我帮你找一份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的矛盾。

三、不要过分安慰

比如，你还年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。

四、不要过分辩护

不要一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。

五、不要说自己的个人看法

比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表公司宣布这决定的。说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁员的现实。

六、不要谈及其它员工

比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。

七、宣布和面谈时间不要过长

控制在15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容易情绪失控。

让员工心平气和地离开

对话动机

年终岁末，许多企业都暗暗酝酿着裁员的计划。年终辞退员工究竟利弊如何？如果年终或平常的裁员是不可避免，又如何在管理上让离职员工心平气和地离开、让留下的员工怎样不受消极影响？记者分别采访了几位知名中外企业的资深人力资源管理者，愿这样的对话能对正在为裁员工作为难的HR经理人有所启发。

嘉宾：饶 俊 安利(中国)人力资源部总监

徐佩欣 名盛集团董事副总裁

张广忠 奥园集团副总裁

黄永东 新太集团人力资源部常务副总经理

许 勤 263.NET 广州分公司HR经理 要点一：年终“敏感期”，成熟企业避免年终裁员

记者：每到年终的时候，许多上班族便人心惶惶起来，因为许多企业都在这个时候解聘一部分员工，你们公司是否也会在一年将结束的时候让部分认为不符合企业要求的员工离开？

饶俊：年终是一个很敏感的时期，安利一般都不会在这个时候让员工走人，今年一个都没有，相反我们还会发很多奖金来鼓励他们。因为年终裁员会让员工感觉公司不想发他们应得的奖金，太没人情味，这很打击士气。

张广忠：我们一般不在年终的时候解聘员工，不想在年末的时候造成人事的振荡，不想搞得年终了人人都有一个“鬼门关”的感觉。即使有一些员工在业绩考核的时候不理想，我们还是先在内部进行重新的岗位调整。

黄永东：不光是年终，平常新太一般也极少辞退员工，我们有一套完整的绩效考核体系对每一个员工进行考核，员工按自己的业绩拿报酬，如果在较高的职位做不了，那降到较低职位拿低工资，员工觉得不合适了自动离职。我们也曾想过实行末位淘汰制，但我们有个观点，排队肯定有先有后，但如果大家都是优良的，91分的排在最后是否就有必要让他们离开？所以没实行。另一个原因是，辞退员工牵涉到赔偿，这对于企业来说成本很高。

徐佩芬：我们辞退员工不会公式化，不会到年终了就一定要裁员。主要还是根据企业的经营状况和发展需要，平常及时整合员工队伍。

许勤：今年年底前，我们公司没有裁员的计划。

要点二：裁员需慎之又慎，“非如此不可”才考虑

记者：看来，你们所在的公司的员工今年不必太担心这个年关难过。但作为一个企业，员工的流动总是正常的，包括企业作出一些辞退的决定，一般贵公司平常会在什么情况下让员工离开？

张广忠：我们一般不会轻易处理一个员工，我们坚持以人为本的用人理念，希望培养与企业共同成长的员工队伍，而培养人才是需要很大成本的。辞退通常是两种情况：一是他品行有问题，严重违反了公司的规定，另外是在绩效考核过程中连续很低分，换了岗位后还是发挥不了。在奥园长期服务的员工一般是很少离开的，走的大多是工作时间较短，不适应企业文化的人。

徐佩芬：在我们看来，既保持队伍基本稳定，但也要有进有出，这样才能建设一个高素质的团队。要作出辞退一名员工的决定是需要十分谨慎的：一种情况是连续两年年终绩效考评都不合格；一种是严重违规，这在公司员工手册上有明确规定的；还有就是某些部门进行结构性调整时，比如前一段时间IT行业不景气，我们下属的IT公司进行战略调整和人员整合。

饶俊：只有在有确凿的证据证明员工犯了严重的错误，经过三次书面的警告之后，我们才会解雇员工。

许勤：网络企业的业务变更是非常快速的，我们一般会根据业务的发展情况而作出人员调整决定，在业务转型后，小部分员工不适应他所在的岗位，或者欠缺团队精神，没法融入团队之中，就可能让部分员工离职。

要点三：辞退要有严格的程序，避免不公正裁员

记者：在真要对员工作出辞退的决定后，你们公司一般要经过怎样的程序？怎样才

能保证这样的辞退对员工本人是公平的？又使企业不错误地流失了人才？

徐佩芬：名盛集团属下有房地产、药业、IT等几个不同产业的公司，每个公司都有人力资源部，但辞退的权限是收归集团总部的，即使是辞退一名普通员工，这都需由集团总部作决定，为的就是避免员工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。

饶俊：在安利，真要处分或开除任何一名员工的程序都是非常严格的。如果有工作表现不佳或违规的员工，一般要经过三次书面的警告处分后才会被开除。而任何一次警告，并不是部门主管说了就算的，必须有确凿的证据，而且必须由部门经理和人力资源部总监联合签署才生效。

黄永东：在新太，我们不希望采取辞退的方式让员工离开，即使表现不佳，也给他很多机会。辞退前分几个步骤，首先是部门负责人找员工谈话，明确指出他的不足，通过自学提高自己的水平。经过一段时间如果还是不行，那这员工会被退回人力资源部，人力资源部与他详谈，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技术，希望去做销售，我们在集团内部给他作岗位调整，有些人经调整后找到自己的位置，做得很出色。调整后如果还不行，再退回人力资源部，公司发基本生活费，让他们到公司图书馆再自学，通过考核后再上岗。给足机会后，如果还是不行才作出辞退，真正辞退的情形其实很少，因为这过程中如果员工自己觉得不适合，就会自动离开。

张广忠：在奥园下属的项目公司中，每个月都有绩效考核，如果有员工的考评连续不合格，那我们一般由人力资源部先内部调配工作，比如从本地调到外地，不适合管理岗位的调到技术岗位，或者在层级上下降一个级别，就像足球队打不了甲A降到甲B。这过程中，部门主管、人力资源部也会找员工谈话，指出他需要提高的地方。实在不行了，才考虑辞退。

要点四：沟通非常重要，要做到好聚好散

记者：辞退总是一件让员工相当难受的事件，许多企业也因此常常有一些不愉快的情形发生，怎样才能让离职的员工心平气和地离去？

张广忠：关键在于良好的沟通，我们一般坚持“以和为贵”的原则，即使要员工走，也要清楚讲明原因，同时按劳动法规要求作出补偿。我们认为，离职的员工走了之后仍可以是朋友，让他们走得心平气和，山不转水转，以后可能还山水有相逢，走的员工也可以把企业好的精神、文化在社会上传播。如果是中层以上的管理人员或工程师，副总、老总会跟他最后面谈一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不适应的地方，鼓励他今后找个适合自己的岗位好好发展，我们相信其实每个人都是有潜质的，不能一棍子把人打死。

徐佩芬：我们除了按足《劳动法》规定作好补偿工作，还十分注意不伤害对方的自尊心，我们会有针对性地、细致地跟离职员工谈话，说明辞退的理由，了解他的困难，尽量给予帮助，比如写推荐信等等。有时我们还会开一些欢送会欢送离职员工，前几天我们就在白天鹅宾馆开了一次，与一位IT公司的高层和其他几位话别。事实上，不少离职的员工与我们还保持很好的关系，公司里有些活动还会请他们回来参加。公司实行人性化的管理，在员工任职期间给予他们良好的薪酬福利和足够的关心，真到不得不解聘某员工时，多数员工也会理解公司的决定。

饶俊：正如上面已讲的，我们真要辞退员工时，是有充足的证据的，而且经过三次书面的警告，员工走的时候也会走得心服口服。我们有一个FI-NAL INTERVIEW(最后面谈)的制度，无论是自动离职还是企业解聘的，人力资源部都会与离职员工作深入交谈。我们也开诚布公地谈他在公司的好的表现和不足之处，以我们的经验为他以后的职

业生涯提出些建议意见，甚至我们还为他提供再就业的帮助，因为人力资源部掌握很多猎头的信息，曾经就有离职的员工是通过我们而找到新工作的。

要点五：裁员要有“预警系统”，尽量不搞突然袭击

记者：现在被炒鱿鱼之所以令上班族心惊胆战，往往是事前没有任何预兆，一旦宣布被解雇，就要24小时、甚至只有1小时收拾东西走人，感觉像晴天霹雳一样，是否应该让被辞退员工有一种心理准备？

饶俊：之前让员工有一种心理准备是十分必要的，这会减少一旦被辞时的激动情绪。我们平常经常给各部门经理讲，大家平常不能总是做“老好人”，下属有什么问题应该及时指出来，让他们及时改善，严重的必须出具书面警告，不要等到忍无可忍的时候才爆发，要立刻炒人鱿鱼，如果这样就容易引起很大的抵触情绪。安利之所以有三次警告才开除的程序，就是要让员工对自己表现的心里有数，即使面临解雇也不会感到突然。

徐佩芬：我们一般不搞突然袭击。如果发现有员工表现不佳，或者是公司业务调整而需要减员，事前我们都会私下找相关员工谈话，给他们一些提醒，希望他能改进或选择新的发展方向。如果是较重要岗位的高层人员，更会先私下充分沟通，即使是公司要辞退他，也可以让他自己提出辞职，让他能够体面地离开。

许勤：作出辞退决定之前，一般是有预警的，部门主管找该员工谈话，指出他表现不佳的地方(除非业务突然变更才会突然辞退，这是极个别的)。在IT企业，作出辞退决定，就要快刀斩乱麻，一两天内就要该员工离开，因为技术人员都掌握了大量的数据资料，拖得太长了可能造成秘密外泄。

要点六：裁员影响“军心”稳定，裁员后做好安抚工作

记者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企业中的员工往往不免有“兔死狐悲”的 感觉，同时还会担心：这样被炒的结局哪天是不是也会轮到我头上？在裁员的过程中，怎样才能安抚好留任员工的情绪？使他们不受负面影响？

饶俊：如果解聘一名员工，我们会在公司内作一定范围的公告，这个公告的范围视该被辞退员工的影响范围而定。目的是让员工们明白：为什么不得不解雇他，从而减少无端的猜疑和因猜疑而造成的团队不稳定心理。同时我们还会给接任者作一个较详细的说明，打消他坐到了“火坑”上的顾虑。我认为企业人力资源管理方法要更新，对人事政策、薪酬、解雇等适度透明，不要蒙着神秘的面纱，有神秘感就极易引起误会、猜测，这对于创建一个良好的工作氛围是不利的。

徐佩芬：因为解聘员工是有足够依据的，因此我们会在事后对其它同事作一个说明，让他们打消疑虑。另外，我们在人工成本考核上，员工的收入跟绩效挂钩，人数减少了，但工资总额并没有改变，那么留下的人干完干好原来的工作后，每个人的工资收入其实是会提升的，这也使留下来的人更努力、更高效地工作。

许勤：的确，经过人事变动后对留下员工的安抚工作是十分重要的，我们公司一般会立刻与被辞退者关系密切的员工进行沟通，个别部门普通员工由部门进行整体沟通，如果是重要的人员离职，公司的领导就出面向大家作解释说明，并同时谈及公司今后的业务发展方向，公司所欣赏的员工的素质是怎样的，让大家心里有底，更好地投入到工作中。

裁员要留足“面子”

年终话裁员

需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员

工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。

对话动机

“裁员”对于每个企业和在职人士来说，都是个敏感的话题，尤其是在年末这个敏感时期：大家都怕谈到、听到关于“裁员”的信息，怕带来不吉利、听到坏消息；经理人更“只字不提”或“压根儿不去想”，怕动摇军心，影响团结。

敏感并不意味着不能说。相反，如果我们能将敏感的东西摆在台面上，正视它、重视它，也许，解决的途径就多了、纠纷也少了、争执也没了。虽然我们的经理人是在“被逼”的情况下接受了我们的采访，他们也不约而同地表示不方便公开姓名，但我们还是感受到他们“说话”的热情和在该问题上寻求同员工相互理解、达成共识的努力及决心。

话题一：企业在怎样的情况下需要裁员？

调查发现，有些企业想借助裁员来重整旗鼓，但结果却是裁员后非但没有制止亏损，反而导致单位的竞争力急剧下降，使单位更加无力。美国管理协会曾对500家裁员的公司做了调查，发现一半以上的公司裁员后剩下的员工士气不振，2/3的公司效益未见提高。企业在怎样的情况下需要裁员？

某通信设备公司总经理李先生：对于21世纪的管理者来讲，裁员可以是一个比较容易见效果的行为。它能够较快地降低成本，而成本降低，就意味着利润的上升。这个道理听起来很对，然而在一些已经裁员的单位里，似乎隐患和副作用也增加了。这就说明该单位的裁员效果并不理想。因此，企业裁员决不能因为看到其他公司裁员有了效益，自己也跟着盲目裁员，是否决定裁员应该根据本单位的实际情况来定。

一般情况下，当一个单位的现职人员数量超过所需要的人员数量，并对单位产生许多不良影响。如：成本上升(人头费、办公费等)；员工互相攀比，而引起矛盾；员工工作热情不高；管理失去作用；单位的产出降低；各项补贴平均分到每个人手中，引起争议(由于工作量不均)；福利费增加，等等。最为严重的是由于员工过多而引起人员之间不服气，单位之间的工作重叠而引起的种种矛盾，使得单位人心涣散、失去凝聚力，破坏了原有的企业文化；以前在市场上的主动竞争力和单位内的互相激励作用消失等。这些单位以前为了使员工都有事情可干，没有按照因岗设人的原则，而采用了因人设岗的方法。这样就使一部分岗位职责不明确，或者工作同其他人雷同、重叠等。这样的企业，就到了非裁员不可的地步了。

某房地产公司总经理林先生：企业裁员的总目标是为了企业的进一步发展。在我看来，企业到了结构重组和降低运营成本的时候，是最应该裁员的。因为，企业结构重组是实现企业总目标的基础子目标；而保持运营成本的平衡则是一个企业正常运作的关键。这两方面因素直接关系到企业的利益和持续成长。在具体操作上，要求各级裁员执行人员尤其是人事经理要以企业结构重组目标优先，兼顾裁员成本目标和员工关系目标。

话题二：如何防范裁员带来的额外损失？

一些企业反映，企业裁员后，一些员工为了表达对公司的不满，会采取一些极端行为，如：放病毒、毁文件等。对于企业来说，如何防范员工因被裁后的种种过激行为，避免为企业带来不必要的损失？

某管理顾问公司总经理张先生：企业在裁员的过程中，除了一定要根据国家有关规

定来制定裁员方案和被裁员工的经济补偿金预算外，在企业裁员方案实施中的安全防范措施也是相当重要的环节。我们公司的具体做法是：对相关执行人员进行培训，明确操作程序；联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全；备用车辆及司机、医务人员待命；检查会议、面谈场所的环境安全情况，等等。

需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员工都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位，否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。

某通信设备公司总经理李先生：其实，在裁员前，企业就要做好企业相关人员及物品文件的安全预防工作。一些企业之所以会出现因员工的过激行为而带来额外损失，主要是麻痹大意。我们公司的做法是：在裁员实施前，向裁员执行人员通报裁员中所需注意的事项；安排相关人员做好重要文件的备份工作。

裁员后，禁止被裁员工进入某些区域(一些网站在裁员时曾用过)；对一些个人携带的与企业成员相关联的物品证件要及时收回。

话题三：裁员当中应该注意到哪些问题？

不同的企业有不同的处理裁员方法，这不仅是企业管理者管理手段的体现，更是企业文化的写照，哪么裁员中应该注意到哪些问题呢？

某大型超市总经理陈先生：裁员对谁来说都是不愿意接受的事情，所以在做此项工作时一定要巧妙，让员工本人能够接受。在我看来，一个优秀的企业管理者在裁员时应当控制火候，做到：

1、时机裁人。裁员应该选择合适的时机。管理者千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉。如果贸然裁员，肯定会对工作产生影响；

2、体面裁人。管理者若想要裁某个员工，可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的。而是自己主动提出辞职的；

3、借聘裁人。现在不是有“裁员服务公司”吗？管理者若希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不好明着说，管理者可以介绍裁员服务公司等中介机构来同他联系，为他介绍第二家公司，这样，被裁的员工就会觉得自己不是“无用”的人，“此处不留人，自有留人处”。

某房地产公司人力资源总监林女士：裁员是一个无情的行为，企业应尽可能照顾到人情。例如：注意保证个人隐私，只有经理和人力资源代表参加谈话，忽略这一点会让员工变得敏感；要寻求反馈信息，充分与员工交换意见，不能一意孤行；注意语气，谨慎措辞，保持一种诚恳、同情的语气，但同时也要坚定；创造友好的气氛，对员工未来职业的发展给予鼓励，甚至企业可以为员工的再就业进行推荐。另外，在裁员时也要掌握技巧：如选择正确的时间，一般在一天或一周的开始较好，最糟的时间是在周末和假期开始之前；在谈话时要表达清楚，言简意赅，拖长时间往往会给员工以讨价还价的错觉。

话题四：企业怎样对自己的裁员计划进行管理？

一些企业在裁员后，发现裁员的结果同当初企业的初衷有很大的出入，一些甚至出现裁错人或者裁得太多人，造成人才流失的恶果。企业怎样对自己的裁员计划进行管理和清晰裁员目标？

某管理顾问公司总经理张先生：裁员标准和依据的制定是要解决企业裁员时让谁走和让谁留的问题，是企业裁员时必须重视的问题，裁员标准必须符合三个要求：

1、留住企业核心员工和优秀员工，不能因裁员使企业重要人才流失；

2、裁员标准可以成为裁员执行人员进行裁员沟通时的政策依据，也就是说要公平、公开、公正，不能成为暗箱操作的工具；

3、符合标准的人数要和目标人数相符。

很多企业的裁员标准以绩效考核作为依据，这是一个很好的办法，实际上年龄、学历、工龄等可以作为裁员依据去执行，可以根据某种指标制定出复合标准。

某大型超市总经理陈先生：这个问题的出现，很大程度上是因为这些企业缺乏清晰的裁员目标，和在裁员的过程中没有对执行部门、人员的工作进行有效的评估。我们的做法是，在裁员时就裁员的相关目标给人事部门和业务部门的执行者制定计划目标，裁员完成后进行检查评估，检查重点是：裁员是否按时完成；裁员成本是否比较高；裁员后员工满意度是否下降。

对裁员执行人员进行目标管理，有利于促进裁员人员细致踏实的工作，避免草率行事。

话题五：裁员时，如何与员工有效沟通？

在裁员的过程中，很多企业因为和员工及各级主管部门沟通不够或不到位，造成被裁员工反应特别大、留下的员工人心惶惶，以致给企业留下不少后遗症。企业在裁员时，如何与员工进行有效的沟通？

某食品制造公司人力资源总监张小姐：裁员成功与失败的区别是，成功的单位早已预见到裁员必然会引起员工的反感，所以事先就做出对可能发生问题的种种设想和对策，并在裁员上采用让广大员工理解的方式。这样，裁员工作就可能成功。反之，失败

的单位由于对裁员这一人力资源变化事先没有作周密的考虑和设想，没有预见会出现什么事情和可能的后果，更没有想到应该准备些什么对策，所以当裁员开始时，很可能就会进入到僵化的状态，使局势变得难以收拾。这里面主要原因是沟通不够。一个单位要裁员了，可是还将员工蒙在鼓里，不告诉他们单位要裁员的事。一旦突然宣布裁员，那些被裁掉的员工肯定会产生极大的心理不平衡。此时最容易造成破坏性行为的发生。

某投资集团人事经理骆先生：大规模的裁员对企业和员工来讲都是不愿意做，但又不得不为的事情，对员工的个人感情和情绪有影响是不可避免的，但要尽可能将这种负面影响降到最低的水平，因此，裁员沟通计划要以员工关系目标为基本目标，我们公司在裁员时会做如下沟通：

(1)充分发挥企业党委，职代会、工会的沟通渠道作用，争取声音一致，多头沟通，形成合力。

(2)基本沟通形式可以分为动员会、个别谈话、小组沟通等。

(3)沟通的主题以关心为主，一般员工比较关注补贴标准的问题，因此要求裁员执行人员对各级裁员政策要烂熟于心。

(4)警惕歧视性、同情性沟通的出现，多突出被裁员工的共性。而不是多关心他们个人情况，以免让员工有较大的挫折感。

值得借鉴的裁员方法

年终话裁员

日本大和运输公司到今年夏天时合同工人数首次超过了正式员工。过去6年，该公司正式员工只增加了8000名，而合同工则增加了3.1万人。日本企业还大大增加了合同工的人数，目的也是降低成本，因为合同工的人工费用会低一些。

因裁员而引发的劳动纠纷主要集中表现为：A、拖欠工资；B、不给予经济补偿或者经济补偿不足；C、没给员工购买社会保险，或没有按法律规定参加社会保险，如少报工资额等。

不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定非要叫员工“卷起铺盖走人”。裁员方法没有好坏之分，只有合适、不合适之分。不管是目前流行的末位淘汰制、下岗比例激励制，还是以前的定额淘汰制，只要是适合企业需要、符合企业文化氛围的方法，就是好的裁员方法。下面是记者收集到的一些知名企业的裁员方法：

自愿离职裁员

在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。

今年10月份，美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。根据这项计划，接受自愿离职计划的员工根据服务年限，将获得不同的补偿。美林证券不愿轻易裁员的原因主要是考虑吸引人才和企业形象的因素。作为纽约华尔街上最大的证券商，为维系自己在客户中的形象，不敢轻易动用裁员的硬手段，否则将直接危及客户对公司的信心。另一个重要原因是不愿伤了员工的心,经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门容易，但等到经济好转时，想再找回来就难了。一旦这些被裁员工跑到竞争对手那里去就更麻烦了。当然，公司选择“自愿离职”的做法也有弊端，比如那些真正有才干的人可能主动选择离职，拿着公司的补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让公司最后落个人财两空的无奈局面。

用自愿减薪代替裁员

裁员不如“自愿减薪”。雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了10%。还有摩根-斯坦利公司，也采用这种办法。这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。向下派遣式裁员

把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社(NTT)正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。

用合同工代替正式工

日本大和运输公司到今年夏天时合同工人数首次超过了正式员工。过去6年，该公司正式员工只增加了8000名，而合同工则增加了3.1万人。日本企业还大大增加了合同工的人数，目的也是降低成本，因为合同工的人工费用会低一些。

培养员工竞争力

GE公司也进行过裁员，但由于它们的培训工作做得好，员工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁员对GE这样的公司而言没有太多的负面影响。我国的企业有必要学习GE公司，平时就要十分重视员工的培训，使员工成为复合型人才，不至于因为裁员而走投无路。

张海峰(张先生)：企业裁员专家、上海励德管理顾问有限公司总经理。

周崇宇(周)：广东纵信律师事务所律师。

对话动机

很多企业在裁员后，留下了一大堆棘手的问题，这些问题困扰着企业的正常经营。其中，因法律问题引起的企业和员工的纠纷是最突出的，很多企业的人力资源经理为此苦恼不已。

对话·避免纠纷

企业裁员如何避免法律方面的纠纷 哪些方面容易引起纠纷？

记者：近年来，因裁员而引发的劳动纠纷主要集中在哪方面？原因何在？

周：从我们以往接触的裁员纠纷中，我们发现因裁员而引发的劳动纠纷主要集中表现为：A、拖欠工资；B、不给予经济补偿或者经济补偿不足；C、没给员工购买社会保险，或没有按法律规定参加社会保险，如少报工资额等。一些法律不允许的做法也容易被企业或员工忽视，如裁员的企业没有提前30天通知员工；经济补偿中的月平均工资未按照终止合同前12个月的总收入(包括基本工资、奖金、各种补贴、加班费等)均值计算等。

张先生：本人认为，因为裁员而引发的劳动争议主要与下列因素有密切关系：

1、劳动法及配套法规的普及程度不高；

2、一些企业的管理制度及管理程序的合法性值得怀疑；

3、雇员的素质不高、法制意识不强；

4、企业管理人员处理问题的能力不高；

5、很多企业的经营状况不佳以及没有一套合理的经济补偿办法。

怎样避免引起裁员纠纷？

记者：为什么会有这些纠纷？应怎样才能避免？

张先生：主要是因为一些企业在进行裁员的过程中，没有按照法律、法规，形成一套合法的裁员程序。目前在国内，企业裁员的程序一定要根据《中华人民共和国劳动法》的规定来制定。我国政府关于企业经济性裁员的法律、政策及法定程序主要是根据劳动法第27条规定和劳动部(1994)477 号文件对企业减员的法定程序。

一个完善的裁员程序应该是：证明情况(向企业工会说明或向员工说明)——提出裁员计划(裁员的理由、被裁减人员的名单、裁员时间、裁员步骤、经济补偿办法)——征求工会意见(提取意见、修改和完善)——向当地劳动行政部门报告(报告裁员计划以及工会的意见、听取劳动部门的意见)——公布和执行(公布裁员计划、给被裁人员办理解除劳动合同的手续、支付经济补偿金、出具裁减人员证明书)。

周：本人认为，引起这些纠纷主要是企业对劳动法的理解或贯彻不彻底。《劳动法》对于企业裁员的具体法规有：第27条、28条、29条。对于这些硬性规定，一些小型企业，尤其是家庭作坊式企业、家族式企业往往都视而不见或铤而走险，因此，造成纠纷就在所难免了。

员工怎样在被裁时维护正当权益？

记者：从员工的角度，当自己觉得企业的裁员不合理时，应如何维权？

周：被裁员工如对企业裁员不满，应根据劳动法及相关法规，看其是否按法律规定办、是否按合同办，如果有违法的，则可直接与企业主管劳动认识部门交涉，当不能达成协议，或不满企业的答复应在60天内向主管的劳动仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的，可以在收到仲裁裁决书之日起15日内向人民法院提起诉讼。

张先生：首先，要在签订劳动合同时注意保护自己的合法权益；其次，要注意收集证据如保管好劳动合同、工资发放单、奖金补贴单、加班记录等。劳资双方依法办事是避免纠纷的根本办法。