人才的使用和培养

第一篇：人才的使用和培养

人才的使用和培养

合理的组织人才，科学的管理人才，有效地培养人才，可以使整个组织处于积极的稳定状态，是人尽其才，才尽其用，从而保证工作的高效率。

案例中吴仁宝用人所长，“君子用人如器，各取所长”，如果硬要你的下级去做他不长于做的工作，那自然难以有成效。这时，你不满意，他也感到委屈。谋求各类人才有效地发挥他们的积极性、主动性和创造性，从而为企业的生存和发展做出更多更大的贡献。吴仁宝很好的落实了使用人才的动力原则，他倡导“人人是人才”的思想，几乎把华西所有的人都利用起来，让华西人能各尽其才，并在开拓事业的过程中帮助克服其自身的弱点。他的做法，在精神上大大的激励了华西的人们，努力为华西集团做出贡献。

当然单单的依靠华西人才是不够的，为顺应社会和企业的发展，吴仁宝大量引进外部优秀人才，以此来互补华西优秀人才匮乏的现状，合理的搭配人才，组成最佳的人才结构，发挥人才群体的整体效能，从而更好的实现企业经营的目标。体现了用人的互补原则

同时，华西制定了一系列引进人才的优惠政策，用宽广的胸怀接纳和培养各种人才，并为人才创造了一个良好的工作环境，为了使这些人才来华西后能安心工作，集团领导十分注意安排好他们的生活、工作环境，在工作上给予大力的支持和帮助，待遇上给予优厚的报酬。吴仁宝在可能的条件下认真给予解决，为他们排忧解难。可以说华西创造了一种有利于人才脱颖而出的企业环境和文化氛围，使更多的符合企业发展战略要求的人才为实现企业的使命和目标发挥作用。体现了用人的顺应原则。

更重要的是，吴仁宝非常重视对人才的教育和培养，强化学习意识，优化成，长环境，明确培训内容，建立健全保护机制。舍得花钱搞智力投资为人才的培养创造了非常好的条件。

第二篇：人才选拔、培养、使用、调整规则

人才选拔、培养、使用和调整规定

人才是企业发展的动力和源泉，公司为建立科学规范的人才选拔、培养、使用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，把党管干部、管理人才的原则同经营者依法行使用人权结合起来，特制定本规则。

一、干部的选拔

（一）选拔的原则

1、党管干部原则；

2、任人唯贤、德才兼备原则；

3、群众公认、注重实绩原则；

4、公开、平等、竞争、择优原则；

5、民主集中制原则；

6、依法办事原则。

（二）选拔任用的条件和资格

1、具有履行职责所需要的马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论的水平，认真实践“三个代表”重要思想，全面贯彻落实科学发展观，坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，努力用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题；开拓创新，能够把党的方针、政策和集团公司党委的要求以及公司的各项决策同本单位、本部门的实际相结合，卓有成效地开展工作，讲实话，办实事，求实效，有实践经验，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和岗位应具备的专业知识；依法办事，清正廉洁；密切联系群众，有全局观念，善于集中正确意见，善于团结同志。

2、提任公司中层副职领导职务的，应当是与公司签订

劳动合同的合同制员工。提任公司中层正职和副职的，均应在下一级岗位工作两年以上。

3、提任公司中层副职人员应当具有大专以上文化程度或有中级专业技术职务；提任公司中层正职、副总工程师、总经理助理以及专业性较强的领导岗位的人员应当具有本科以上文化程度或有高级专业技术职务。

4、提任公司中层正职的，原则上男年龄在50周岁以下，女年龄在45周岁以下；提任副职的，原则上男年龄在45周岁以下，女年龄在40周岁以下。

5、身体健康，符合任职岗位的需要。

6、提任党的领导职务的，应当符合《中国共产党章程》规定的党龄要求。

特别优秀的年轻干部或者工作特殊需要的，可以破格提拔。

基层及机关部门领导干部可以从本单位选拔任用，也可以从公司其它单位选拔任用，还可以易单位交流选任。

提任领导职务的一般应从后备干部中选拔。

（三）选拔任用工作程序

1、推荐

⑴选拔任用领导干部，一般要经过民主推荐提出考察对象。民主推荐按照领导班子职位设置定向推荐；个别提拔任职，由党组织按照拟任职位推荐。民主推荐由公司干部使用考察组组长主持，主要以会议投票推荐的方式进行，然后与民主推荐出的人选所在单位沟通，并向公司党政主要领导、分管组织工作领导汇报后确定考察对象。考察对象人数一般应多于拟任职务人数。

⑵公司领导班子成员个人向公司党委、公司推荐拟任职

领导干部人选，必须负责地写出书面推荐材料并署名。

⑶公司基层单位的领导成员人选，可以由单位组织推荐提名，并写出书面推荐报告，一式两份，单位盖章、党政主要领导签字后报送公司组织人事部门；公司机关部门的领导成员人选，可以由部门推荐提名，部门写出书面推荐报告，一式两份，单位盖章，部门主要领导签字，经公司部门分管领导签署同意意见后，报送公司组织人事部门。

2、考察

⑴公司党委、公司确定考察对象后，由公司组织人事部门根据不同领导职务的职责要求，制定具体考察标准，进行严格考察。考察组根据考察情况，向组织汇报。公开选拔、竞争上岗的干部任用前也要由公司组织人事部门进行考察。

⑵实行干部考察工作责任追究制。考察组必须坚持原则，公道正派，深入细致，如实反映考察情况和意见，并对考察材料负责。

3、酝酿

⑴领导职务拟任人选，在考察前，讨论决定或者决定呈报前，应当充分酝酿。

⑵酝酿应当根据领导职位和拟任人选的不同情况，分别在公司党政主要领导、分管组织领导工作领导、组织人事部门负责人中进行，以及由公司党政主要领导征求公司系统、部门分管领导意见，或者由公司党政主要领导委托公司分管组织工作领导征求公司系统、部门分管领导意见。

4、讨论决定

⑴选拔任用领导干部，应当按照干部管理权限由公司党委部委员会集体讨论做出任免决定。

⑵公司党委部委员会讨论决定干部任免事项，必须有三

分之二以上的成员到会，并保证与会成员有足够的时间听取情况介绍，充分发表意见。在充分讨论的基础上，采取口头表决、举手表决等方式进行表决。对意见分歧较大或者有重大问题不清楚的应当暂缓表决。对影响做出决定的问题，会后应当及时查清，避免久拖不决。

⑶公司党委部委员会讨论决定干部任免事项，应当按照下列程序进行：

公司分管组织工作的领导或者组织人事部门负责人逐个介绍领导职务拟任人选的提名、推荐、考察和任免理由等情况；

参加会议人员进行讨论；

公司党委部委员会会议形成决议后，及时召开公司党政领导班子会议，通报公司党委部委员会会议关于干部任免的决定事项。如有班子成员提出影响干部任免的问题，可由会议主持人决定暂缓有关人员的任免，并由纪检委员、组织人事部门调查核实有关问题，如问题属实，报公司党委部委员会会议撤销有关人员的任免决定；如问题失实，仍按公司党委部委员会会议决定任免。

5、任职

⑴对决定任用的干部，由公司党委会议指定专人同本人谈话。同时由公司纪检委员或指定专人同其进行廉正谈话。

⑵领导职务的任职时间。集团公司党委、集团公司任命的干部，按照集团公司党委常委会议决定之日起计算。由集团公司党委常委会议确认任职资格，推荐任用的干部，公司按《公司法》和《集团公司章程》有关程序聘任，自聘任之日起计算。

⑶经集团公司党委、集团公司考察、确认任职资格，向

公司推荐任用的干部，按集团管理的干部进行管理。公司股东会选举产生公司董事、监事的会议决议，是董事、监事的任职文件。公司董事会、监事会选举产生董事长、监事会主席的会议决议，是上述人员的任职文件。公司董事会聘任高管人员的会议决议，是经理层人员的任职文件。公司党群组织负责人由集团公司党委按党的组织程序任用。

⑷总经理助理、副总工程师、专业性较强的领导岗位及享受副总经理待遇的其他人员，由公司董事会批准，公司下文聘任。

⑸党群干部由公司党委下文任命。⑹行政干部由公司下文聘任。

⑺企业组织机构设置及相应人员调整要做到三同时：新建经济组织机构的同时建立党群组织，调整行政组织机构的同时调整党群组织的设置，配置行政管理人员的同时配备党群工作人员。

二、人才的培养

（一）后备干部的选拔、培养的重要性和原则 后备干部是完成企业各项经营管理目标的重要力量，后备干部的选拔和培养决定着企业的兴衰，是企业具备可持续发展能力的关键，是企业保持并提高核心竞争力的保障，也促使企业内部关系更加和谐。该项工作的有效开展可以避免人才断层，人才流动过快。公司后备干部的选拔和培养坚持“任人唯贤、德才兼备”和“公开、平等、竞争、择优”原则，采取建立档案、分批次、有重点的培养方式。

（二）后备干部的选拔、培养条件

1、重点选拔、培养对象

⑴一线生产人员具备大专以上学历和初级技术职称（技

师等同），具备炭素行业15年以上工作经验或在公司5年以上工作经历，为班组长或生产骨干；

⑵专业技术人员或管理人员具备本科学历和中级（或中级以上、多个中级）技术职称，具备相关12年以上工作经验或在公司6年以上工作经历，为部门业务骨干，能够独立负责部门1个或几个业务口的工作。

⑶专业技术人员或管理人员具备研究生学历和硕士学位，具备相关7年以上工作经验或在公司3年以上工作经历，为部门业务骨干，能够独立负责部门1个或几个业务口的工作。

2、跟进选拔、培养对象

⑴一线生产人员具备大专以上学历及初级技术职称（技师等同）或具备炭素行业10年以上工作经验或在公司4年以上工作经历，为班组长或生产骨干；

⑵专业技术人员或管理人员具备本科学历、初级技术职称，具备相关10年以上工作经验或在公司4年以上工作经历，为部门业务骨干，能够独立负责部门1各或几个业务口的工作。

⑶专业技术人员或管理人员具备研究生学历、硕士学位，具备相关4年以上工作经验或在公司2年以上工作经历，为部门业务骨干，能够独立负责部门1各或几个业务口的工作。

3、优先考虑条件

⑴获省部级“五一”劳动奖章、先进称号或参与的技术攻关、设备改造项目取得技术专利；

⑵获地市级“五一”劳动奖章、先进称号或参与的技术攻关、设备改造项目取得技术专利；

⑶获集团公司级先进称号或参与的技术攻关、设备改造项目获得集团公司有关部门书面认可；

⑷获公司级先进称号或参与的技术攻关、设备改造项目为公司带来显著的经济效益。

三、人才的使用

（一）实行干部交流制度

1、交流的对象主要是：因工作需要交流的；需要通过交流锻炼提高领导能力的；在一个单位或者部门工作时间较长的；按照规定需要回避的；因其他原因需要交流的。

2、有计划的对新提拔中层正副职干部进行易单位交流；对有条件的干部进行轮岗锻炼；有针对性的安排后备干部到条件艰苦、困难岗位挂职锻炼，使其早日成熟；有计划性的加强后备干部的培训、学习和任用；推进机关与基层、党务与行政、单位与单位之间的干部交流。

3、交流的干部接到任职通知后，应当在组织人事部门限定的时间内到任。

（二）实行干部任职的回避制度

1、领导干部任职回避的亲属关系为：夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系。有上列亲属关系的，不得在同一单位担任直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的单位从事组织人事、纪检监察、审计、财务工作。

2、公司党委会议及其组织人事部门讨论干部任免，涉及与会本人及其亲属的，本人必须回避。

3、干部考察组成员在干部考察工作中涉及其亲属的，本人必须回避。

四、干部的调整

（一）领导干部有下列情形之一的，一般应当免去现职

1、达到任职年龄界限（男55周岁，女50周岁）的；

2、在班子考核建设中，民主测评不称职票超过25%的，由组织人事部门对其诫免谈话，经组织考核认定确属不称职的，予以免职；

3、因工作需要或者其他原因，应当免去现职的。

（二）实行领导干部辞职制度。辞职包括自愿辞职、引咎辞职和责令辞职，辞职手续依照法律或者有关规定程序办理

1、自愿辞职，是指领导干部因个人或者其他原因，自行提出辞去现任职务的。自愿辞职，必须写出书面申请，经所在单位同意后，按照干部管理权限报公司组织人事部门，公司组织人事部门应及时向公司有关领导汇报。公司组织人事部门应当自收到申请书之日起三个月内予以答复。未经批准，不得擅离职守；擅自离职的，按照有关规定给予组织处理。

2、引咎辞职，是指领导干部因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣影响，或者对重大事故负有重要领导责任，不宜再担任现职，由本人主动提出辞去现任领导职务的。

3、责令辞职，是指公司党委、公司及组织人事部门根据领导干部任职期间的表现，认定其已不适应担任现职，通过一定程序责令其辞去现任领导职务的。拒不辞职的，应当免去现职。

（三）实行领导干部降职制度。因工作能力较弱或者其他原因，不适宜担任现职的，应当降职使用。降职使用的干部，其待遇按照新任职务的标准执行。

（四）班子考核中免职、引咎辞职、责令辞职及其它原

因免（撤）职的干部。根据实际工作需要，经民主推荐、组织考核等干部选拔任用程序，业绩突出，符合提拔任用条件的，可以重新提拔担任领导职务，其中受党纪政纪处分的，按有关规定执行；不服从组织安排，不能在新岗位履行职责以及处分期未满的，不提拔任用。

五、纪律和监督

（一）选拔任用领导干部，必须认真遵守讨论决定干部任免十项守则：

1、不准超职数配备领导干部，或者违反规定提高干部的职级待遇；

2、不准以书记办公会、经理办公会、领导圈阅等形式，代替党委部委员会会议集体讨论决定干部任免；

3、不准临时动议决定干部任免；

4、不准个人决定干部任免，个人不能改变党委委员会会议集体做出的干部任免决定；

5、不准拒不执行上级调动、交流领导干部的决定；

6、不准要求提拔本人的配偶，子女及其他亲属，或者指令提拔身边工作人员；

7、不准在机构变动和主要领导成员工作调动时，突击提拔调整干部，或者干部在调离后，干预原任职单位的干部选拔任用；

8、不准在选举中进行违反党的纪律、法律规定和有关章程的活动；

9、不准在干部考察工作中隐瞒、歪曲事实真相，或者泄露酝酿、讨论干部任免的情况；

10、不准在干部选拔任用工作中任人唯亲、封官许愿，营私舞弊，搞团伙、圈子，或者打击报复。

（二）对违反本办法的干部任免事项，不予批准；已经做出的干部任免决定一律无效，并按照干部管理权限予以纠正。

（三）对无正当理由拒不服从组织调动或者交流决定的，依照法律及有关规定就地免职或者降职使用。

（四）实行领导干部选拔任用工作责任追究制度。用人失察失误造成严重后果的，应当根据具体情况，追究主要责任人以及其他直接责任人的责任。

（五）公司党委对干部选拔任用工作和执行本办法的情况进行监督检查，受理有关干部选拔任用工作的举报、申诉、制止、纠正违反本办法的行为，并对有关责任人提出处理意见或者处理建议。

（六）纪检委员和组织人事部门按照有关规定，对任用工作进行监督检查。

本规则适用于选拔任用公司基层单位的领导班子成员、机关部门的领导干部和后备干部的选拔、培养。

公司党委、公司负责本办法的解释和组织实施。

第三篇：如何引进、培养、使用、留住人才2

以人为本，兴企发展

——公司人才战略

市场的竞争就是企业的竞争，企业的竞争就是人才的竞争。在服装行业竞争愈来愈烈的今天，改变企业经营者的人才观念比资金和盈利水平的高低更为重要。对于发展中的民营服装企业，资金的需求非常迫切，“巧妇难为无米之炊”，其前提是“巧妇”，但如果没有优秀的经营管理者、高级技术人才和一大批靠得住的一线工人，哪怕是再多的资金支持，企业也难以有所作为。因此，如何引进、培养、使用和留住人才，是我公司领导及决策层所关注的重中之重。下面将就如何引进、培养、使用和留住人才几个方面谈谈我公司的一些做法，诸多不成熟的地方，请领导和行家们斧正。

一、广开渠道招贤士,多措并举引人才

在过去的一两年间，由于我区服装企业数量和规模不断扩大，回圆也跟其它一些劳动密集的服装企业一样，遇到了“招工难”的问题，同时，管理、设计和营销人才也在不同程度的短缺。公司针对这些情况，多措并举，广开渠道引进人才。

首先公司创建一个良好的人才氛围、进行人性化的管理、拓展个人发展的的空间，同时以优厚的薪酬、福利政策吸引各方人才。其次加大人才招聘的力度，在共青及周边县、区电视台加大广告投入，扩大招工范围，使一线的生产工人有可靠的保证；其次通过各种方式招聘各类管理人才，充实公司管理队伍；同时高薪引进高级技术人才，使技术中心整体实力上得到全面提升；在产、学、研合作方面，技术中心在江西服装学院与南方服装研究中心合作成立“回圆”羽绒服研发工作室，充分利用大专院校丰富的人才，思想资源。

二、先造人才，再造名牌，打造个性化的培训

“人人都是人才，人是企业最有价值的资源”。企业的发展离不开高质量的人才，人才的成长当然是离不开培养。一个企业给予员工什么最好，那就是培养他，不言而喻，待遇是有限的，而一个人的展望是无限的。培训也就是生产力，学习就是竞争力。对人才开展培训，既增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感。

公司对于引进的人才,无论是新进厂的工人上机培训，还是技术人员和管理人员的学习，无不体现出对员工的人文关怀。公司也非常注重企业中骨干专业人员的培养和激励，如班组长、技术人员、营销人员和管理人员的稳定和长期持续的发展。当然，公司在为人才提供培训的机会时，也是遵循个性化和实用性的原则，力求将员工的培训要求与企业的发展战略合二为一，使企业的发展和人才的成长同步进行，培养出了一批后备人才。

三、建立完善的用人机制 公司是用以下几点来使用人才的：

（1）把握人性的两个层面即经济层面的需求和道德层面的需求。

（2）不要责备求全，但择其长处而用之即可。

（3）要量才录用。

（4）一定要注意企业文化的激励作用。所以公司在使用人才方面，特别是在授权和监督控制方面，从思想上放开了，给予授权，没有模糊管理，更不怕人才把企业之河喝干了。在合理控制和大胆授权的同时，还给予激励，发挥其积极性和创造力为企业服务，实现了自身的价值。随着企业发展和国家宏观制度的发展，在员工待遇、保险、福利等方面的切实落实和随之而来的员工心理上有了真正的归属感之后，许多问题都是水到渠成、迎刃而解了。

四、塑造企业文化，规划职业生涯，靠薪酬、事业、感情留人 我们除了采取计件考核方法，综合绩效考核等方式来实现较公平分配薪酬外，还想方设法提高各项福利措施，如解决员工的后顾之忧，为员工办理医疗和养老保险，以及进修学习等其他福利制度和措施,稳定和留住人才。

为了留住高级管理和设计人才，激发他们的创造力，公司建立了以年薪制 为基础的长效激励机制，将他们的年薪分为基薪和风险收入两部分，通过用多层次的人力资源管理方式来吸引和留住更多有能力的各类人才。

同时，丰富企业文化的内涵，注重塑造企业的形象，让员工以公司为荣，塑造一个以人为本的企业氛围，真正建立起有活力的企业文化，从而使每个员 工都把企业当成家，这样才能留得住人。公司坚持长期开展为过生日的员工送生日蛋糕、为家里操办婚丧嫁娶等红白喜事的员工送慰问金、补贴困难家庭员工、探望生病员工等等一系列人性化关怀活动，以增进人与人之间的沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣的状态，以企业文化来温暖、感染每个人。做到了事业留人、感情留人、待遇留人。

总之，企业的发展战略就是人才战略。在我区快速发展的今天，民营企业的发展迎来了前所未有的机遇，也充满着挑战。回圆公司必将抓住机遇，以崭新的姿态，打赢人才战略这一仗，将公司的发展推上一个全新的阶段。

XX公司

年

月日

第四篇：环卫人才管理使用培养汇报材料

环卫中心

人才管理培养使用工作总结

人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人才资源已经成为最重要的战略资源。近年来，升华环卫中心按照集团公司指示要求，积极加强经营管理、党政管理、专业技术、高技能操作四支人才队伍建设，全面营造“尊重人才、重视人才、用好人才”的良好氛围，不断发现、培养和造就大批高素质的优秀人才，形成了尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境，推动了环卫工作的整体进步并不断取得了扎扎实实的成效。

一、狠抓党政管理人才队伍建设，增强干部驾驭工作统领能力

1、环卫中心党支部以提高领导班子及中心党员干部的工作水平为重点，狠抓中心党员队伍的作风建设，不断提高领导班子成员工作能力，增强全体干部驾驭工作统领的能力。建立了党建工作例会制度，每月召开一次由中心全体党员参加的党建例会，分析、总结本月党建工作进展情况，发现问题及时解决。坚持民主集中制原则，使班子成员在思想上保持高度团结，感情上互相信任，工作中互相支持，生活中互相帮助，班子成员配合默契，形成合力，使领导班子成为团结带领全体干部职工开创环卫建设工作新局面的坚强核心。

2、继续坚持完善党建工作责任制，从服务于经济建设的大局出发，明确党建工作重点和任务，增强了基层党支部抓党建工作的积极性、主动性和创造性；继续开展“争先创优”活动，完善落实党员责任区，增强党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。继续坚持“三会一课”制度，提高了全体党员干部的政治理论水平，切实增强了党组织的凝聚力、创造力和战斗力。建立健全先进性教育活动长效机制，中心党支部注重总结吸取先进性教育活动的好方法、好措施制定了先进性教育活动长效机制方案和工作方案，使长效机制有效的贯彻到实际工作中去，从根本上、制度上、机制上解决中心存在的各项问题。制定完善了以提高思想政治素质为目标的学习培训机制，进一步完善了基层党组织建设工作机制，党员动态管理机制，以“争先创优”为载体，发挥党员先进性等四个方面的保持共产党员先进性教育活动的长效机制，为党的先进性建设提供了坚强的制度保证。

二、落实精细化管理活动，促进整体工作协调发展

为了切实提高管理水平，我们一是开展了以“增强服务意识，提高工作效率，维护工作大局，规范管理行为，严格工作纪律”为主要内容的整顿作风活动，注重发挥各级管理人才的能动作用，切实解决各级管理人员在作风方面存在的突出问题，营造了干事业、谋发展、思进取、争一流的良好氛围，有力地推动了各项工作的顺利开展。二是加大了考核工作力度，提高了管理人员的工作责任心。三是加强企务公开的管理，完善各项资料和台帐，增加环卫中心透明度。四是进一步规范了库房物资采购和财务管理制度。五是加强政治学习，狠抓安全生产，提高优质服务，在生产工作中认真听取各方面的意见和建议。对于好的合理化建议，及时采纳和跟进，促进了中心整体工作的协调发展。

三、树立人才支撑发展观念，建设高素质的人才队伍

1、环卫中心2007年在册人数117名，现有党员5名，其中男职工3名，女职工2名。面对党员人数严重不足的情况，我们从发展职工入党，加强支部建设入手，在全体职工中开展了党的理论知识教育和党的光辉历史宣传，先后培养发展2名先进职工入党，先后有14名同志主动向党支部递交了入党申请书。

2、牢固树立“人才支撑发展，发展孕育人才”的观念，认真贯彻执行有关人事人才的政策法规，大力倡导科学的人才观，召开了人才工作会议，组织开展了员工培训学习，举办了司机驾驶员培训、汽修电工培训、锅炉工培训等，形成了发现人才，尊重人才，重视人才，用好人才的良好氛围，努力培养高素质的环卫队伍，让每一位员工施展才华。

3、采取岗位竟聘和完善机制管理考核人才，对工作人员和临时工人员的岗位进行调整，调整中，环卫中心领导充分考虑了工作人员的能力、特长和自身意愿，建立健全了后勤队伍岗位责任制，在办公室、清运队、清扫队、环境监察队都明确了奖惩标准，同时还完善了各种制度10余项。通过制度进一步管理人才、约束人才，奖惩分明的机制激励了人才的干劲。在努力创建“亲情化”服务上台阶工作中，队与队赛、组与组赛、人与人赛。做到了卫生清扫马路净、便道净、墙根净、垃圾桶、点周围净、花池边缘净、树坑净，垃圾清运在勤、快、好上下功夫，粪便清掏在“三不”上做制止，环境监察在“三看”上抓管理，使各项服务收到很好的效果。

环卫中心

二〇〇八年七月十七日

第五篇：人才使用原则

人才使用原则

(1)用其所长：用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。

(2)用其所愿：在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。

(3)用当其时：珍惜人才的使用年限和最佳年龄。打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才，即使到了退休年限，经审批仍可延期任用。

做领导的要保护积极做事的人，保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。成功的人往往是个性很强的人。个性强的人，干得多，说得多，错得自然也多。只要能保住他，要尽量保住他。只要不是原则问题、道德问题，而是个性特征问题，如冒失、自认第一、易得罪人等，只要不影响大局，就应给予保护。

先进的人力资源管理方法

人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。

任务管理法

通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。

任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。也就是平常说的全额工作量。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。

权变管理法

权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。它强调组织的多变特性，并力图研究组织在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。各种权变的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动，”这就说明，权变方法是以组织的系统理沦为基础，是组织系统理论在管理实践中的运用。

权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素：① 组织中人员的性格；② 任务和技术的类型；③ 组织的经营活动所在的环境；④ 组织面临的变化和不确定程度。大多数研究，都是针对后三个因素进行的。

运用组织管理的权变方法，首先要求我们要善于“诊断”组织和环境的特点。根据组织和环境的特点来确定组织的目标，并调整组织结构，协调组织活动，使组织能适应环境的变化而存在和得到发展。

法律管理法

组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实，因为组织管理的显著特点之一是法律管理。《企业法》对于从法律保护企业改革的成果；为推进企业深化改革提供法律依据；理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业内部各方面关系；从法律上确定企业的法人地位和厂长(经理)的法人代表地位，以及加强企业组织管理，充分挖掘企业潜力，具有重大意义。

运用法律手段进行管理，重点的是按《企业法》和《劳动法》等法律法规的要求，明确企业享有的权利和承担的义务。

经济手段法

经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段调节各方面的经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。在实际工作中，使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。运用这些经济手段，调节各方面的经济关系，有利于调动各级组织和广大群众的积极性，有利于提高工作效率和效益。

经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级组织和个人从经济利益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有各项经济活动，实现管理目标。各种经济手段的使用，都有一定的环境和条件要求，在使用过程中，要对经济环境和经济条件进行分析，不能硬性规定，不能机械搬用。

定量分析法

定量分析方法已越来越普遍地被运用到企业的组织管理中。定量技术最重要的作用是，迫使管理人员以明确的形式表述一个问题。

技术名称应用说明

抽样检验法 市场调查、工作抽样、存货通过使用各种设计抽样法有可能以指定的可靠

控制、查账性程度，就总体的特点作出推论

用于调度、产品组合等问题关键因素包括：一个目标函数，若干备选方案的线性规划中，以最佳方式分配稀缺性选择，用符号表示的限制条件或约束条件，与假

资源定为线性的变量

决策论当信息用概率形式表示时，贝斯统计定理的发展，可使经理人员的判断，系

用于择取最佳的行动方针统地纳入到问题的分析中来

相关两个或两个以上的之间函数给定一个变量，则另一个变量就能加以估计，关

关系程度的研究键因素是：回归分析、相关系数与散布

对策论用以确定在竞争情况下的最在总和为零的竞争情况下，大多数的解包括两个

佳策略人(这种情况涉及两个人，一个人之所得正好是

另一个人之所失)。更复杂的情况很难理解

指数衡量价格，数量、经济活动重要因素包括：基期的选择、加权的方法与包含

或其他变量在一个时期内相在指数内的组成部分的选择

对于某基数的变动

时间序列分析 解释一个时期内的销售量、对一个时期内的数据序列，按照它们的主要变动

产量、价格或其他变量类型(如长期趋势、周期性、季节性与不规则性)

进行分析

模拟在实际行动之前，用它来模用短期的试验来模拟长期。在没有数学方法可

仿一种经营或程序。企业对用时，能对复杂的变量群进行处理

策是普遍的运用

等候线理论分析增添设备的可行性和确大多数模式表现为到达和服务时间的一种特定

定等候时间的长短与成本的分配。有时称为排队论

PERT一系列复杂的活动、任务和关键因素包括：①事件和活动的网络；②资源分

(计划评审术)关系的计划和控制配；③时间与成本的考虑；④网络路线；⑤关键

路线

统计的质量区别由于偶然性造成的那些在有上下控制限界的图表上画出取样的结果(即

控制图表变量和由于生产中可指出的平均数和范围)。如取样值落在这引进限界以

出的原因造成的那些变量内，就认为生产过程在控制之中。如落到限界

以外，管理部门应寻找变化的原因

存货模式确定存货入库的时间和保简单的模式假定交货不延误，需求为已知，概

持的数量率模式处理有风险与不确定的情况

基本的工作能力

仅有合理的知识结构，先进的人力资源管理理念，对一个人力资源主管来说是远远不够的，是否能胜任此工作，还必须具备大量的直接经验，这些直接经验体现于基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。

写作能力

写作是人力资源主管的基本任务，人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源主管之手。所以写作能力是人力资源主管的基本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。

人力资源主管写作任务的范围是比较广泛的。可能有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、致词、演讲稿、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。

人力资源主管应是一名写作高手，在写作的文字中不仅要能够准确表达意思，而且也要能准确地表达态度和情感。简单来说，人力资源公里的文字写作不仅要符合一般的写作要求，而且也要符合人力资源工作的要求。

(1)内容要真实准确。人力资源管理工作的基本原则之一就是“真实”。人力资源主管在进行文字写作时，一定要反映真实的情况，让事实说话。

(2)立场要公正。既不能偏袒组织的利益，也不能迎合公众不正当的要求和情趣，人事主管要客观公正地反映情况。

(3)形式要多样。人力资源管理工作的文书，大多是干巴巴的公文，但也有洋溢着善意，向员工传递友好的情感慰问信等。涉外单位如宾馆等单位的人力资源主管，还应有较强的外语表达能力。

以下为提高写作能力的轻松方法：

在进行写作前得作一番仔细的检查。这一步无须花费你的脑力，但必须给予关注。

·在检查写作之前先把它暂时放一边。

·校对写作时要一边阅读，一边圈出错误。

校好一份人事文字至少要重复一次这两步。有些人则需要重复三到四次。

·删去无关紧要的文字。

·不要写错人名。

·使用规范的书写语。

·不要生造句子。

·使用俚语和缩写应视情形而定。

·写作之前要明确思想。

·写主动语态句子，不写被动语态句子。

组织能力

人力资源主管的组织能力是指人力资源主管在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。

人力资源主管的组织能力包括以下内容：

(1)计划性。人力资源管理活动是要有计划的，不仅要明确为什么进行，进行什么和怎样进行，而且还要知晓先做什么，后做什么。只有明确了这些，人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。否则将陷入杂乱无章的境地。

(2)周密性。要保证人力资源管理活动成功，就要对方方面面的问题考虑周全。作为人力资源管理不仅要重视大的方面如活动的内容、形式，而且对一些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总体效应。

（3）协调性。一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持。所以组织能力强的人力资源主管也应是一个协调关系的专家，调动积极性的高手。争取各方面的帮助，把人力资源管理工作做好。

表达能力

作为经常要和各方联系的人力资源主管，具有较强的交际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法；你可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下的员工，通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩；你也可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者，让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。

请注意，在进行交流表达时，必须学会用积极的说话方式，这样有助于改善态度，更有力地影响周围的人。为了改善日常用语，专家们建议，你不妨说话时做如下改变：

不要用：要用：

我没法不同意我倾向于这种意见／我能接受

我没法抱怨我还好

我不能要求更多我很高兴／满意

我期望的就这么多这正是我所期望的这件事我没问题我会照办

没有理由不这么做听起来很不错

千万别让我碍你的事我不会妨碍你

还是免谈这个问题吧这个问题以后再谈吧

我不操心／担心我有信心，因为„„

如果没什么不妥如果一切按计划进行

观察能力

人力资源主管的观察能力是人力资源主管在人力资源管理理论的指导下，对周围的人和事从人力资源主管角度予以审视、分析、判断的能力。

人力资源主管观察能力的强弱对于人力资源管理工作的效果和组织的人力资源管理状态来说至关重要。

人力资源主管的观察能力可以从三方面表现出来：

(1)对周围的事从人事管理的角度予以审视。人力资源主管的头脑中应有一根人力资源主管意识的弦，把周围发生的事与维持良好的人事关系结合起来。

(2)对周围的事从人力资源管理的角度予以分析，人力资源主管应能准确地分析周围所发生的事件的前因后果，能够从此预测出人力资源管理发展的趋势。

(3)对周围的事从人力资源管理的角度予以判断。人力资源主管应能对周围的事或现象给组织的人力资源管理状态所带来的影响作出正确的判断。

人力资源主管若是能做到上述几方面，那么他的观察能力便是强的，便会有利于人力资源管理工作的开展。

应变能力

人力资源主管的应变能力是指人力资源主管在遇到一些突发性的事件或问题时的协调和处理能力。

人力资源管理工作的内容有时是多变，因而对于人力资源主管来说，要具备较强的应变能力也成为从事人力资源管理工作的基本要求之一。

在人力资源管理工作上，应变能力强不是指一般意义上的化险为夷，保证员工不受伤害，而是指人力资源主管在遇到突发性的问题并着手解决时，使自己的工作对象——员工也不受到伤害，始终与员工处在良好的关系状态上。

人力资源主管的应变能力应包括这样的内容：

(1)遇事不慌张，从容镇定。应变能力首先要求的是遇到突如其来的事或问题，不可惊慌失措，而要保持镇静，迅速地寻找对策。

(2)忍耐性强，不可急躁发火。在突发性的事件或问题中，有些会令人力资源主管难堪，这时，人力资源主管要有较强的情感驾驭能力，要尽可能地克制和忍耐，耐心地说服和解释。

(3)思维灵活，迅速想出解决的办法。应变能力不是被动的能力，而是主动的，也就是说要根据突如其来的事件，找出解决问题的办法，或变通的办法，使工作不受突发性事件的影响。

(4)提高预见性，打有准备之仗。应变能力严格来说不是一时间的奇想，而是经验的总结和积累。如果对各种可能出现的情况都有所考虑，那么当问题一旦形成出现，也比较容易解决。

交际能力

人力资源管理工作要求人力资源主管具有一定的交际能力，人力资源主管的交际能力不是日常生活中的应酬，而是与交往对象——员工迅速沟通，赢得好感的特殊才能。

人力资源主管的交际能力可以包括下列方面：

(1)交际礼仪的掌握。交际有一定的规范和要求，交际活动要还有序地遵守这些规范和要求。像服装、体态、语言、人际距离、宴会的座位安排等在交际活动中如运用得当，可以大大增强人际沟通的效果。人力资源主管应通晓这些交际中的礼仪。

(2)交际艺术的掌握。交际艺术是指交际中的技巧，人力资源主管掌握了这种技巧可以帮助他们更好地、更有效地与员工沟通。交际艺术涉及到对时间地点的巧妙运用，对交际形式的创造性发挥，有助于消除对方心理障碍等。

(3)交际手段的运用。交际能力也可在对交际手段的运用上表现出来。如怎样恰到好处地赠送礼品、纪念品；怎样准确地使用语言和非语言；怎样驾驭自己的情感等。

其他能力

其他能力包括综合分析能力，直觉能力和认识自己的能力等。

(1)综合分析能力。人力资源主管因其掌握着本公司的特殊业务而充满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环境，仅仅依靠自信是不够的。要具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常重要的，而且也是必不可少的。总之，你应具备融会贯通的综合分析能力。

(2)直觉能力。人力资源主管的工作实际上是人情味很浓的工作。平时，你的员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可能把家中的难事讲给你听。如果你能凭借个人的直觉，与你的员工建立起良好的关系，它将有助于公司同仁之间的相互沟通与信任。

(3)认识自己能力。成功的管理者往往注重对自身实力、弱点、机会和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个人的素质，增强责任感。通常，在闭门思过的过程中，你可试着思考以下几个问题：

·我对自己满意吗？满意，在哪些方面？不满意，在哪些方面?

·我还需要在哪些方面提高自己?

·作为一个人力资源主管，我做好在逆境中生活的准备了吗?

·在某个问题的处理上，我仍坚持我的观点吗?

·当取得很大的成就后，我还准备继续努力吗?

要知道，世上没有固定不变的成功模式，最要紧的事情就是了解自己，了解自己的长处与短处。这并不是要否定自己，而是使自己更加充满信心地投入到事业中，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

健全的心理素质特征

人力资源主管应当具有健全的心理素质，以下为心理素质的内容。

基本心理素质

人力资源主管的基本心理素质包括其性格、积极性、心愿、才智、意识、直觉、虚心、有说服力等内容。

(1)性格。人力资源主管必须有使人信任的性格和正直的品质。

(2)积极性。人力资源主管是主动工作的人。他提出的主意，有成功的机会，同时也冒失败的风险。他们的观点是：“让我们行动——让我们一起行动”。

(3)为员工服务的心愿。人力资源主管相信并听取员工的意见，愿意帮助他们成长并有发展。他是辅导人。这就需要他有自信和谨慎，肯定地说他不会傲慢。他是帮助者，而不是操纵者或掠夺者。

(4)才智。人力资源主管必须有高水平的思维能力。不需要他像组织中的许多人那样高明，但复杂事物需要他能有效地加以分析，学习得快，并对学习有持续的兴趣。

(5)意识和洞察力。人力资源主管不但意识到他的周围在进行着什么，而且有洞察力去评价这对单位和人的重要性。

（6）预见和远见。人力资源主管有直觉和预见，有远见地意识到什么能影响环境和环境中的人们的各种可能情况，他应当是比其他人都强的推测者。

(7)虚心和灵活性。人力资源主管是虚心考虑事实、新思想的人。他有灵活性而不优柔寡断。他厌恶这样的说法：“我们是一向按那种办法做的”。

(8)有说服力。人力资源主管是应有较强的表达力(口头和文学)，并对人有同情感。使他能说服人们，而不是命令人们干某事。

具有情商

情商，是指通过知觉、调整、控制自己的情绪以适应环境需要的能力。生活质量高、工作业绩好的人，往往不是智商最高的，而是情商高的人。因为人生不如意十有八九，情商低的人在不顺心时必然情绪低落，此时，再高的智商也会因不断受到情绪压抑而无从发挥。人力资源主管一方面是领导的助手、参谋，另一方面，人力资源工作又直接关系到组织成员任免调迁、薪酬福利等员工的切身利益，这种角色特点决定受委屈和受气是免不了的，所以必须具有较高的情商。

情商高的第一要素是具备识别情绪的能力，不但能分辨出自己的不同情绪，还要能准确地判断别人的情绪，并且对不同情绪的前因后果有深刻的了解。及时准确地判断自己和他人的情绪，是进行人际交往、做好人力资源管理工作的首要条件。

以下是获得良好情绪的行之有效的方法：

(1)管理习惯：人是习惯的动物，每一个小小的习惯都在时时决定着自己的处事方式。习惯导出行为，行为带出感觉，感觉产生情绪，所以，要获得良好的情绪，首先要管理好自己的习惯。无论是起居饮食，还是待人处事，保持自己已具有的良好习惯，改善不良习惯，不断尝试新的良好做法。从一点一滴做起，并且立即开始，持之以恒，决不可坐等奇迹出现。良好的情绪是从点点滴滴的良好行为中积累而得的。

(2)凡事往好处想：身体的注意力与心灵的注意力往往是一致的。若还有三份报表没有填，悲观者叹息：“填来填去填不完，咳，还有三份呢„„”乐观者兴高采烈地说：“哈，快完了，就剩这三份了。”这种感知的差异，使人的感受也产生差异，因而情绪也大不相同。情商高的人会时时处处提醒自己，先看到好的、美的、长的、优胜的一面，把消极压缩到低限度。情商高的人还善于逆向思维，如，感激伤害你的人，因为他磨练了你的心态；感激欺骗你的人，因为他增进了你的智慧；感激鞭打你的人，因为他激发了你的斗志；感激遗弃你的人，因为他教会你独立；感激一切使你坚强的人。

(3)用快乐的动作带出欢乐愉悦的情感。是因为高兴才笑，还是因为笑了才感到高兴?行动与情感关系是如何的呢？行动与情感的关系是一种互动关系，是作用与反作用的关系。一方面，因为高兴而引发出笑的表情；另一方面，当欢乐离你而去时，使自己快乐起来的惟一方法就是马上去做自己高兴做的事，去唱歌、跳舞、踢足球„„用高兴的行动带出愉悦的情感。

行动与情感的互动关系是心理调节的基本依据，用于情绪调节是十分见效的。做出自信的样子，你便会拥有自信；做出宽容的表情，你便会得到宽容的心态；常保微笑可使你心情愉快。每一个良好的行动都必然会进一步强化行动者内在的良好动机。

(4)与人为善、助人为乐。多为别人着想，多帮助别人，在你眼里世界会变得更加美好，你眼里看到的世界是美好的，你的情绪自然也是良好的。