华为背后危机：紧缩正在有序的进行之中

第一篇：华为背后危机：紧缩正在有序的进行之中

华为背后危机：紧缩正在有序的进行之中

注：任正非的一封内部邮件（讲话）激起千层浪，钛媒体也曾发表独家冷眼专栏文章《华为的“接班人”宿命与中年危机》即说到，此邮件更多是又一次内部利益平衡的结果，为了“安内”。这也引发了业内关于华为背后危机的讨论。钛媒体专栏作者，资深的电信观察者冀勇庆的独家供稿，又对任正非此讲话背后隐藏的对危机的抵抗有深入的解剖，更对任正非一句“我们没有什么是不可战胜的”，有了更深刻的背后解读。

4月28日下午，6点刚过，一封华为的内部邮件突然出现在几家专业网站的显要位置，内容是华为CEO任正非在持股员工代表大会的发言摘要，主要表达了三层意思：华为不上市，家人不接班，媒体不面访。

这是任正非通过他独有的方式与外界的又一次交流。老冀认真地学习了任总的讲话之后，却突然想起了孔夫子在几千年前说过的一句话：“吾恐季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也。”在老冀看来，与其说这些话是对外界一些质疑的回应和表白，还不如说是向着华为内部的喊话。

那么，任正非为什么要这么做呢？他正在为华为的下一个危机做好准备。

最近老冀与华为的一些老员工有些交流，他们普遍感觉忧心忡忡，原因倒是很简单，就是最近任总经常念叨一句话“我们没有什么不可战胜的”，这句话也写到了华为2012年年报（中文版）第2页。

这些老员工深知，任总的讲话就跟美联储一样，经常是反向操作：形势好的时候念叨“华为的红旗到底能打多久”、“华为就要倒闭了”，形势不好的时候才说“北国之春总会来临”、“雄赳赳气昂昂跨过太平洋”。这次突然来一句“我们没有什么不可战胜的”，凡是老员工听了都是心里一惊呀！

对于华为这种与外界沟通并不充分的巨型企业，很容易就会形成“内外两重天”的状态：外部很多人最近都被华为高调的对外宣传和看起来很美的业绩搞晕了，而忽视了华为为了应对危机的一些动作。

据观察，华为的紧缩正在有序的进行之中：

紧缩之一：4月26日华为内部下发通知：包括中国、东南亚在内的部分国家的代表处中不再设立单独的企业业务和消费者业务办公室，而是合并到运营商业务大平台之中统一管理和考核。据了解，下一步这个合并计划还将推行到日本、西欧、印尼、新加坡等地区和国家。

紧缩之二：今年华为基本取消实习生等招人项目，并通过5%的末位淘汰计划等方式，计划减员约1万人。而在2012年，华为刚刚新增了1.5万名员工。

紧缩之三：华为对研发员工的饭补和加班补贴、海外员工的补助等福利项目做出了调整，华为高管也专门撰文号召员工不要做“葛朗台”并获得任正非的嘉许。虽然这些钱对于华为来说都是小钱，但却表达了华为高层希望更好地节省成本的迫切愿望。

睿智如任正非者，已经敏锐地观察到一些不利于华为的危机正在发生，因此果断地踩下了刹车。

那么，华为的危机来自哪里呢？其实主要还是内部。在此之前，老冀也曾经撰写过多篇文章，谈过华为所谓的“全员持股制度”由于并没有真正地与外部市场打通，只是依靠公司内部的自循环，其实是很难长期维持的。而被这种制度喂饱了的员工，一旦遇到业绩下滑就会选择弃船而去，这其实才是任正非最为忧心忡忡的事情。历史已经证明，任何一家公司都不可能做到永远高速增长，永远有丰厚的分红，别的公司如果做不到了也没关系，通过外部的股票市场转嫁过去就完了，而华为却不能。

未来几年里，已经过了高速增长期的华为必须解决好这个问题。为了稳定住15万华为人的军心，任总讲话的前两点“华为不上市、家人不接班”其实就是说给大家听的：“华为不上市”的意思就是大家还是绑在一起艰苦奋斗，不要想着短期发财；“家人不接班”是让大家尤其是高官们打消顾虑，他们的地位不会有变化，华为一定是能者和贤者当家，公司不会偏离航向。至于“媒体不面访”这个倒不一定，据我所知，任正非已经与不止一家媒体的总编吃过饭，只不过吃饭的要求就是不写稿。

当然，华为的内部危机只有在增长不利的情况下才会发生。而据了解，2012年华为的增长已经出现了一些问题：

先说运营商业务：华为仍然无法进入增长最快的美国和日本主流市场，欧债危机也让欧洲运营商的需求有了大幅度的下降，中国三大运营商在2012年一直忙着搞终端而在系统设备上都没有较大投资……总之，2012年运营商很荒，华为很慌，今年也不会好到哪里去。

再说消费者业务：2012年一直都是在急剧的调整之中度过的，华为砍掉了几乎所有的功能手机业务，智能机出了D1、P1好几款却都没有打开局面，产品定位也是变来变去让人无所适从，直到年底依靠四核荣耀终于力挽狂澜……过去一年里终端确实不容易，年初定的5000万智能手机，到了年底完成了3200万部，不过好歹转危为安。

其实最严重的问题出在了企业业务上面。年初定下的是35亿美元销售收入的宏大目标，人员一下子扩充到了将近30000人的规模。到了年底盘点，大家知道完成了多少？告诉大家一个令人吃惊的数字：118.82亿人民币。大家可以算算美元大概是多少，比2012年增长了不到30%！2012年全年，企业业务仍然是亏损状态。

为什么企业业务是华为的心腹之患呢？因为大家都知道，华为的核心业务是运营商业务，这块除非诺西/阿朗/中兴被搞死了，不然的话华为的市场份额基本上已经固定了，不可能实现高速增长。消费者业务与华为的核心和基因离得实在太远，就算余承东骁勇善战，其在华为大盘子里也只是承担了提供现金流、利润的助攻型作用。

华为未来要高速增长，能够靠得上的还是企业业务。但是，2012年华为的企业业务发展得非常不理想。究其原因，仍然是过去一些固有的经验在作祟。据观察，企业业务的问题有这么一些（当然实际上也不止这些）：

1.从运营商BG过去了一大帮领导，不顾业务的实际情况先搞流程，搞得比运营商业务还

要复杂；

2.企业业务的研发也仍然按照运营商业务的经验，要牵引客户而不是满足客户的需求，客户一些正当的要求不能够满足；

3.跟金融、政府等信息化先进行业的客户一上来还是谈卖设备，而IBM等厂商先谈客户需求和业务模式；

4.从思科、IBM等跨国公司挖了一帮专家型的牛人，却由于公司内部固有的“战功文化”，导致牛人们没待多久纷纷离开。

最后的结果就是，人招上来了，业务却没有做起来。最近华为某高层在讲话中坦言，“我们现在的企业市场，充其量也就相当于我们2003年的运营商市场，相当于10年前的运营商市场。”

华为在企业业务上的挫败，充分说明了一个道理：执迷于过去的成功，往往意味着未来的失败。这些年华为的书出了不少，都在从各个角度总结华为的成功经验，令人疑惑的是，过去的成功真的能够复制吗？你在运营商成功就能在企业和消费者成功吗？你不规范的全员持股过去能够激励员工现在就仍然能够激励吗？你对60后和70后成功的管理经验就真的适用于80后和90后吗？

有些问题华为已经意识到了并且正在改善，还有一些问题却变得更加糟糕，不信的话，大家可以问问华为的基层员工，问问他们到底是怎么认识“食堂论”、“葛朗台论”、“三年论”、“原生态家庭”、“部门墙”和“国际惯例”的。当一家公司的士气正在逐渐“耗散”的时候，危机也就不远了。

第二篇：华为危机忧患意识

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。

第二是更多的自我批判，不要批判别人。第三是强调一个“真”字，要实事求是。第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。

一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠

生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢?疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。

我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。组织黑洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。

这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手(当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业)，然后成为中国第一。但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢? 任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。

第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有?我相信现在少多了，但是，关键还需在制度上解决问题。

华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。

华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。

在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解的话题。

二、警惕意识与自我批判

一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。

在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片„„华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。

任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。

恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：

在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢?成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。

华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种文化?今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏识自己呢?今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢? 爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗?所以，这几年任正非反复讲，要让听得见炮火的人来指挥炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国民党风气。

三、警惕意识的源起

首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必须的。

由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，把一帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中国历史，从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》，应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验。

在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。

第三篇：成功背后的危机

汉邦医药保健品营销团队编辑

成功背后的危机

－－浅析盘龙云海成功的特点和隐藏的危机

在现有的医药保健品企业里，云南盘龙云海应该是非常成功的企业，他们从做广告公司到金王花粉的云南代理，于96年推出排毒养颜胶囊，直到最终成功启动全国市场。到目前为止，排毒养颜胶囊的累计销售已达近50亿 元。盘龙云海集团已成为云南省生物制药的龙头企业，其业绩让许多医药保健品企业难以项背，在众多的光环背后，我想分析一下其成功的特点和隐藏的危机，和大家探讨。

盘龙云海的成功，有这么几个特点和原因：

一、创新性，主要是以产品为核心的营销创新。我们知道创新能够最大限度降低竞争成本，避开简单而低效的恶性竞争环境，进入一个无障碍的空白市场。排毒养颜胶囊可以说是个极具创造性的产品，表现在：

1、是姜良铎中医博士多年的潜心研究的中医成果，产品品质、效果、机理等都有保障，这是基础。

2、产品的商品化包装做的好。这表现在：A、起了极好的名字（当然当今这类的起名法现已不被允许），产品名字有着清晰的功能、利益表示，为传播和推广打好了基础，省了很多事。B、最大限度地利用了中国中医传统观念。营销上有个原理，就是一定要运用消费者固有观念和认识，不可主观臆断，这样才能够最低成本的传播并被消费者接受。排毒解毒的观念是受中医文化熏陶的中国人普遍认可和接受的。如许多中药厂家出的牛黄解毒片，大败毒等都是这类产品，但这些产品都是都是按照惯性去走，未创建性的把这个观念去重新包装，排毒养颜胶囊则做到了这点，把利益延伸至多方面,并且用排便作为产品的功效验证。

由于前两者基础，排毒养颜胶囊这个产品的广告表现和传播变得相对简单和清晰。盘龙云海的策划者们用了个简单的三段论，就清晰、简单地表述了产品的利益、机理，即便广告版式并无新意，但仍旧被消费者认可，产生强大的购买力。

以产品为核心的营销创新其成功的最大因素。

二、专注性，即集中精力把一件事情做透。战略管理学专门有个要素叫“精力聚集”，强调资质平平的人集中精力会超过不集中精力的天才！比如盘龙云海和婷美做对比，因为这是两个风格截然不同的公司，盘龙云海的排毒连续销售已近8年，即便去年在个别竞争厂家的恶意破坏打击下，销量下滑幅度较大的情况下，仍旧完成4个亿的销售，但是，盘龙云海却没有做成第二个产品。而婷美做成功的产品品牌很多，但所有品牌的利润和销售额总和不敌排毒养颜胶囊一个产品。这是因为盘龙云海在排毒养颜胶囊这个产品上的专注度极高。

1、品营销上坚持已有的成功的模式，不轻意冒进，在分阶段拓展开全国市场后，在品牌维护、内部管理、渠道建设、终端建设、成本控制、人员培养和稳定方面下功夫，使排毒养颜胶囊这个产品基本获得了利润最大，且稳定性好。

2、在产品的档次和技术保护上下功夫，设法建立较高的竞争壁垒且取得突破性的成就。在“百消丹”“红桃K”等一批曾经声名赫赫的药健字号产品，逐渐因批号问题走向调零的时候。排毒养颜胶囊竟然能够连名字都不改的大踏步进入非处方药品目录，把一些竞争对手远远的甩在后面，可见其在这个产品上所下的功夫。正如集团总裁陈国云所说，这下可以安安心心，从从容容的考虑战略问题了。

三、时机性。如果说前两者属于主观努力，后者则属于客观机会了。那时的保健品市场还未出现象现在这样充分恶性竞争状态，成功的产品案例还可以从从容容的递进推广，可以给你2～3年的时间占领全国市场。现在可不行了，如果你成功推出一个产品，而营销模式相对简单（如单纯的广告启动），模仿者即会蜂拥而至。如去年武汉出了一个除宿便和“欣方”，立刻就出了好多洗肠的产品，而紧跟而至的“肠清茶”甚至连广告文案都不改动一下。

那么盘龙云海的问题和危机是什么呢？

一、未形成真正的创新能力。虽然其成功于创新，但并不表示其具有了创新的能力。我们一般讲真正创新能力是指：由一次创新走向持续创新，由个人创新走向集体创新，由偶然创新走向必然创新。象许多新崛起的企业一样，盘龙云海继排毒养颜胶囊之后，近6年时间未能再成功推出一个新产品。其极其重视且花大力气推广的诺特参和灵丹草都以失败告终，收购数家药厂也未选出和推出一个象样的产品。庞大的集团和数千个营销队伍实际上靠一个产品的利润支撑着，风险实际上很大了。

二、没有形成企业的竞争优势，没有核心能力。张瑞敏有句话，大不一定强，不大一定不强。按目前来看，盘龙云海按规模在医药保健品行业可以算是大的，但强一定称不上。盘龙云海在这几年一直在总结和打造

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企业的竞争优势和核心能力。但在我看来，盘龙云海并不具备竞争优势和核心能力。一般来说，核心能力包括三个方面，一是市场界面能力。二是技术能力。三是企业的基础管理整合能力。在我们国家目前的企业状况中，商业模式的创新能力是第一位的，优于技术的创新，所以也可以说市场界面能力是第一位的。盘龙云海是靠产品创新走向成功的，但其并没有形成良性而强大的市场界面能力和运作团队。表现的特点就是对新产品的选项，产品的商品化包装，广告投放及运作方式，似乎有些不入行也不入流，其庞大的营销网络换来的只是市场的准入优势。

三、缺乏清晰的战略设计。战略管理是企业上规模后寻求大发展的必经之路，企业要大发展必须形成竞争优势，创建核心能力。企业一般通过两种方式来实施，一是所谓内部管理战略，即通过自己的创建品牌，加强管理，培育团队，建设网络，降低成本来实现，这需要企业有很强的市场能力和管理能力。二是通过外部交易战略的实施，通过资本杠杆，兼并重组，技术合作来实现在企业行业内的竞争优势。这二者是互为内外因，互为支撑 的关系。比如太太药业，创立太太品牌，自己再创静心品牌，通过并购拥有鹰牌洋参等成熟品牌。再入主丽珠，除拥有众多药品品牌外，还拥有专业渠道药品领域的推广优势，从而形成了产品市场和资本市场均为强势互为支持的优势状态。但回头看盘龙云海，从其产品经营、资本运作及并购来看还看不出其发展思路，按其产品市场所形成的积累和成功基础，应有企业运行的突破进发展，但这点确实看不到。

四、成功的偶然性因素带来认识的局限性。如果说盘龙云海的成功是偶然的，这不公平，但如果说偶然性因素多确实是客观的。和盘龙云海的人员接触，你会发现他们的管理意识强，成本意识强，市场意识和感觉弱。这是因为，排毒养颜胶囊的产品设计太成功了，且这种成功和当时领导者及参于策划者的直觉有很大关系，加之当时的竞争环境，使得排毒养颜胶囊非常成功，也使得盘龙云海人有了“路径依赖”的惯性，认识市场反而不够深入，企业的运作团队有了整体的局限性。

我们需要借鉴什么？

一、创新和专注是成功的必由之路。现代这个社会没有大的创新是没有机会的，要有大的突破才能降低成本，增加成功的可能性。除产品的创新外，营销模式的创新也是必须的。新上市推出的“天天10字”智能早教机在营销模式就有着较大的创新。

二、营销推广的防范壁垒要提高，一个新公司将一个新品牌要做大做长，占有全国市场，就必须杜绝包销制的短期行为。因现市场的恶性竞争异常激烈，我们就必须提高营销模式的复合成度，不给模仿者以空子钻，大大增加其模仿跟进的难度，才能保障有时间逐渐占领全国市场。

三、清醒的认识成功和失败的原因，建立真正以消费市场为导向的创新能力和竞争能力，形成我们企业的竞争优势。哲学上讲，必然性蕴含于偶然性之中，并通过偶然性来表现的，通过偶然性事件找到规律，这是一个新公司将一个新品牌要做大做长条件。

市场多磨难不是坏事。大家现在寻求成功的路可能不象盘龙云海那样幸运了，比如今年的减肥品和补肾壮阳产品的大战就非常混乱和惨烈，但我想这不是坏事，有利于大家全面深刻地认识市场规律和竞争状态，补足短板，形成竞争优势，为我们的第一步成功及持续成功创造条件。

第四篇：《国家处在危机之中》读后感

看了《国家在危机之中》印象最深的就是他们有关于学习时间的调查那块了，文中提到说美国典型的学校工作是6个小时，一个学年的学习日共计180天。这让我大吃一惊，因为在中国这种情况是不可能实现的哦。我们中小学那个时候的学习时间都是差不多是8个小时的，特别是进入中学以后。每天六点多就早自习，晚上还要晚自习到八九点，甚至是十点。我们的时间除了吃饭、睡觉几乎全部都是在学习上，在高中这种情况就更正常了。跟美国的六小时比起来，我觉得这个很不可思议。我们中国人真的是很勤奋很刻苦啊！还有他们一个学年只有180天，而我们呢？一年差不多有九个月是呆在学校里的，还记得高中大家还调侃“家就是我们的一个旅馆而已，学校才是我们的家”。现在的孩子时间比我们还紧，每天多了家教的补习，周末还有特长学习啊奥数啊等等。我不知道还有多少时间是属于孩子的。《国家在危机之中》有意识到他们学习时间的不够和效率的低下，在后面的建议中也提到了建议措施：考虑建立每天在校7个小时，每年安排200到220个学习日的制度。可是这些措施就算全部都实施下去，跟我们中国的学生比较起来，时间还是那么的宽裕。

我们的学习时间比人家多那么多，可是在很多领域我们还是跟人家差一大截，中国和美国的差距，我们是有目共睹的。我们中国人并不笨，相反我们很聪明，那么为什么会出现这样大的落差呢？归根结底还是说到了我们的教育制度上来。我们的高考就像清代的“八股文”一样，老师学生的精力都定视在了高考要考的主要内容上，至于其他如果可以就忽略不计。教育改革也已经在不断地推行，可是这些问题还是严重存在着，就像牛皮癣一样怎么也除不尽。我希望我们国家的教改可以成功，我不想看到我们付出比别人多的努力，却还是比不上人家。昨天在李奕老师的讲座上听到了一句很经典的话“教育改革在关键时刻还是要讲政治，不讲规律”，这个让我印象很深刻，我觉得说的太有道理了。作为一个中国人，当然希望自己的祖国可以越走愈好，那么就不要让理想偏离现实那么多，很多事情不是作秀。

第五篇：繁荣背后的危机

四大跨国粮商疯抢 国产大豆品牌消亡殆尽

水稻、小麦、玉米等作物也面临出现粮食安全危机的风险

我国加入世贸组织短短几年时间里，大豆作为国内最早全线开放的农产品，整个大豆市场和大豆产业已面临被外资控制的局面。据悉，全球四大粮商已控制全国66%的大型油脂企业，控制产能达85%。“跨国粮商不仅从加工环节加以控制，而且还深入到种植、贸易、流通等各个环节。”一位业内人士向记者表示。

大豆安全任重道远。跨国粮商是如何控制中国市场的呢？《每日经济新闻》记者展开了全方位调查。

第1步

借“大豆危机”进入

2003~2004年，通过定价权的操控和信息不对称等，外资轻易地敲开了中国大豆市场的大门。

在美国大豆上市前后，作为国际大豆贸易定价基准的美国芝加哥期货交易所（CBOT）的大豆期货价格发生剧烈波动，导致大量中国大豆加工企业高位采购。此后，大豆价格骤降，每生产一吨豆油就会亏损500~600元。数据显示，国内压榨企业70%停产，大量企业倒闭，一些大型企业也元气大伤，造成了中国的“大豆危机”。

乘此机会，四大国际粮商（ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚）大举进入中国，通过低成本兼并重组，控制了全国66%的大型油脂企业，控制产能达85%。

黑龙江省大豆协会产业发展部部长王小语认为，相比2003年、2004年的大豆**，现在的形势更加危急。以前，外资只是通过兼并重组进入了油脂加工市场，国内企业还占主导地位；但现在，在大豆市场产业链上，跨国粮商不仅从加工环节加以控制，已经深入到种植、贸易、流通等各个领域。

第2步

逐步掌控加工企业

我国现有90家大型大豆加工企业中，有64家具有外资背景，实际加工能力超过5000万吨，占国内总量的85%。据发改委统计，内资大豆油脂加工企业实际大豆压榨量占全国的比重迅速下降，而外资企业却从9.0%快速提高到了48.0%。

目前，在鲁花、金龙鱼等一些知名品牌后面，都浮现着外资的身影。其中，美国嘉吉集团旗下的丰益嘉里系独占中国食用油一半的市场份额。内资企业已丧失殆尽，九三油脂作为为数不多的大型油类加工企业，一旦被外资收购，我国大豆市场将有90%受制于外资。但是，九三集团也频繁传出与美国ADM、嘉吉、邦吉等国际巨头合作的消息。

美国ADM公司和新加坡WILMAR集团的合资公司益海（中国）集团就是外资在中国迅速扩张的典型。该集团2001年成立，目前在国内直接控股的工厂和贸易公司已达38家，另外还参股鲁花等多家国内著名粮油加工企业，工厂遍布河北、山东、江苏、福建、广东、广西等沿海各主要省份，及四川、湖北、湖南、新疆、宁夏、黑龙江等内陆省份，扩张速度之快和覆盖范围之广令人瞠目。

第3步

控制全球原料市场

美国等国家从原料上也对中国进行了一场没有硝烟的战争。由于进口大豆价格远低于国内大豆，迫于成本压力，国内企业纷纷将采购伸向了进口大豆。

据了解，美国、巴西等大豆出口大国大力扶持大豆的发展。从20世纪90年代，美国政府每年都拿出190多亿美元补贴大豆。农业机械化使其生产成本较低，加上有政府补贴，其成本远低于我国国内。

大豆是我国最早取消市场保护的农产品之一，进口渠道十分畅通，长期以来，国产大豆无人问津，一些豆农纷纷弃种大豆，大豆种植面积大幅缩水。据悉，2006年黑龙江的大豆种植面积比2005年减少25%，2007年又比2006年减少12%。

经易期货一位分析师向记者表示，由于种植面积减少，而需求量还在持续上升，我国对进口大豆的依存还将继续存在。

第4步

抢期货市场定价权

“大豆的主导权还是在美国芝加哥期货交易所，国内市场只是影子市场，话语权的缺失使我国被动追随。”经易期货一位农产品分析师向记者表示。

目前，国际上大宗商品买卖大多以期货价格为基准，国际竞争已从传统制造业领域演变为金融衍生品领域的竞争。由于国际四大粮商垄断了世界粮食交易量的80%，控制了美国、巴西、阿根廷等主要原料市场及全球运输和仓储系统，因此，期货市场的定价权也被跨国资本操纵。

近期食用油价格大跌，王小语表示，“这明显就是我国定价权和话语权旁落，受制于人的结果。现在只要听说中国要采购大豆，价格就会上涨，之后又会回落。”

国内大豆行业的发展历程，为国内其他农产品的发展提供了借鉴。王小语告诉记者，仅是大豆，水稻、小麦、玉米等粮食作物目前也面临出现粮食安全危机的风险。

全球四大粮商瞄准中国市场 或控制肥料抬粮价

2008年06月17日 14:04《瞭望》新闻周刊

力防“粮袋子”受制于人

在国际粮价高涨之时，中国关于外资企业进入粮食流通领域的WTO过渡期结束，这将对中国的“粮袋子”产生怎样的影响？

一家隶属世界四大粮商之一的企业，已经在山东、河南、河北、黑龙江、湖南等粮食主产区建立或并购粮食加工企业，并在江苏等省准备建立粮食收储企业。这意味着跨国粮商已在实施他们的中国粮食战略布局。

从今年开始，中国关于外资企业进入粮食流通领域的WTO过渡期已结束，跨国公司开始进军中国粮食流通领域。

有专家担心:“在跨国企业已掌控我国植物油定价权的情况下，如果进一步取得粮食流通的控制权，会使我国失去粮价定价权，给我国粮食宏观调控和粮食安全造成被动。”

在国际粮价高涨的情况下，中国阻断了国际市场向国内的传导通道，保持了国内粮食价格的稳定。

但有关专家提醒:“我国粮食生产对外依存度虽然较低，但我国化肥生产中硫磺与钾肥高度对外依赖，国外有可能通过提高肥料成本，抬高我国粮食价格。”

四大粮商瞄准中国市场

一家跨国企业，通过几年的发展，在中国小包装食用油市场居垄断地位，占中国市场份额的60%～70%。

“他们掌握了中国植物油销售的终端渠道，然后他们再建立或收购面粉厂、大米加工厂，用植物油的销售渠道进入粮食消费市场，这就给我国粮食流通带来极大风险。”中国储备粮总公司总经理包克辛对本刊记者说。

包克辛说，目前，世界四大粮商都来找中储粮谈。他们一方面建立粮食加工流通企业，一方面开始寻找粮源。中储粮是中国最大的粮食储备企业，是他们合作的首选对象。

据中国粮食经济学会副会长宋廷名介绍，四大跨国粮商ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚，通常被称为国际粮食市场的“幕后之手”，它们垄断了世界粮食交易量的80%，是包括大豆等大宗农作物的定价者。

近些年，跨国粮商通过掌控世界大豆价格，造成中国油脂加工企业亏损，然后展开大规模并购。目前，中国80%大豆压榨能力为跨国粮食企业控制，国内企业失去了话语权。

“在本轮全球粮食涨价潮中，掌握大豆控制权的跨国企业获得巨额利润。”宋廷名说，“跨国粮商的操控也是国内植物油价格暴涨后，国家很难调控的重要原因，应避免在粮食问题上重蹈覆辙。”

黑龙江九三油脂公司总经理田仁礼说，粮食安全的关键在加工流通领域，“跨国公司想用低价粮食冲击生产的可能性不大，但如果掌握了粮食加工流通，就掌握了粮食制成品的定价权，这会影响到我国粮食市场的调控。”

粮食市场调控之忧

受访专家分析，目前，跨国公司掌控中国粮食加工流通的意图已经显露。

郑州粮食批发市场总经理乔林选认为，跨国粮商不仅有强大的资金优势，而且通过食用油已建立起营销网络，并树立了一系列品牌。他们利用这些优势，与中国粮食加工企业竞争，会有很强的杀伤力。

包克辛说，跨国公司的发展十分迅速，如果不采取措施，3年后局面可能就没法控制。他们会成为中国粮食加工销售的龙头。

“当前，一些地方政府缺乏这种警惕性，在招商引资中，普遍存在外资优于内资的思想。有的地方政府极易被他们利用，给他们提供各种便利条件，让他们建立或并购粮食加

工企业。”包克辛说，“即使跨国粮商不与中储粮合作，他们也能找到粮源。现在的地方粮食企业大都经过改制，很多变成了个人承包，很容易被他们收购，或者充当他们获取粮源的工具。”

“现在国内没有真正的大企业能与之抗衡。”包克辛说，目前，中储粮作为全国最大的粮源控制企业，具有较强的实力，却没有粮食加工业务。中粮集团有加工业务，却不能掌控粮源，销售网络也不够。华粮集团虽然在全国属于比较大的企业，但实力与跨国公司不能相提并论。

多位专家建议，应对跨国粮商的对策应从两方面着手:一是提高其进入粮食加工流通领域的门槛，严格小麦、大米等口粮加工产业的外商准入制度，控制外资进入的速度和规模。同时，应由国家协调，尽快实现央企与央企联合，中央与地方联手，建立粮食加工流通的国家队和大型企业集团。

专家指出，“目前我国粮食市场调控存在的一大问题是只有储备，没有加工品和销售的控制，这样就会给调控带来风险。”

去年“十一”前，中储粮抛售20万吨食用油储备，市场一点水花都没有，调查发现它们遭到一家跨国企业的大肆收购。“他们买了后存起来也不投放市场，使国家调控失灵。”包克辛说。