第一篇：华为如何解决新老接替问题
华为如何解决新老接替问题
市场部集体辞职－－发展转型期的新老接替
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事－－市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”。毛生江慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分
体现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
内部创业－－组织转型期的新老接替
2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程。任正非把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。
内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展的老员工自愿退出，结果却没能如愿。老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之美国爱默生公司将要收购华为电气业务的消息以及华为可能上市的传闻，更加坚定了他们不想离开的决心。再退一步来讲，即使在近几年华为业绩徘徊的时候，那些所谓的“沉淀层”，还是紧紧抱着华为这棵大树。这样一来，内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部发展的机会，也是创业力量急需获得的人才。
内部创业的另外一个目的就是贯彻任正非“收紧核心、开放周边”的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。但事实证明，这又是一个“一厢情愿”的设想，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式。随着企业的深度发展和规模扩张的需要，必然会像其他创业公司一样，要么同时代理其他公司的产品，要么向价值链的上游整合，开发自己的产品，而这样的结果，不是同时与华为的竞争对手结盟，就是直接成为华为的竞争对手。实际上，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，都是朝向后一条道路发展，这恰恰是华为所最不愿看到的结果。如果不是IT的冬天制约了它们的快速发展的话，“华为创业系”对华为的威胁，可能会超过中兴、UT斯达康等传统对手。
内部创业，涣散了华为军心。华为统一强大的文化体系，是其十几年发展壮大的内在动力。内部创业实施之前，想挖走华为的员工，难度非常之大。1999年，某猎头公司曾以50万元年薪的高价劝说华为市场部的一名员工跳槽到一家跨国企业，他当时在华为的年薪虽然只有20万元，却根本没有离开华为的打算。如果谁想要挖走华为的一个团队的话，那就更是难上加难。而2000年之后，来挖华为员工的，基本上都是创业出去的员工，自己人挖自己人就容易许多。继续留在华为的员工，看见周围熟悉的同事不知什么时候又走了一批，战斗力也大不如前。另外，在竞争激烈的市场环境之下，那些从华为创业出去的代理商们，首先想到的就是利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了市场上流传的“内外联合刨华为树根”的现
象。
推行任职资格－－制度化的新老接替
国外企业新老交替的问题，远不像中国企业这样突出。规范的职业经理人制度的建立使经理人以理性的态度看待职位变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而他们则有权选择接受或者辞职。
相比之下，华为所采取的方式，无论是前期的“集体辞职”，还是后期的“内部创业”，从本质上看，都还是一种毛泽东式的“群众运动”模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出一些明显的弊端：其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和人们心理的冲击比较强烈。国内外企业的实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取。其二，华为的二次运动，与依据自然法则的优胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但“沉淀”没有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。
实际上，如何从制度上实现企业内部的新老接替，也是任正非不断探索的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3-5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升
来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔2年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升，还是降级使用。
任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推行的效果却不能令人满意。首先，制度体系比较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包括五个基本模块，每个模块又有若干个行为标准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力都非常之大，每个部门需要几周的时间才能认证完毕。另外，资格认证，需要认证者良好的职业素质和基础数据系统的支持，否则，最终的认证结果可能与任职者的实际水平不相符合。但是瑕不掩瑜，资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性，而任职资格制度的不断修改完善，也是企业实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。
在任职资格制度之外，华为还有另外两项新老接替的制度设计。一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。当年任正非在提拔聂国良为公司副总裁时曾经说过，为什么要提拔他？就是因为他能够培养出超过自己水平的下属；二是中高级干部岗位轮换制度，公司规定，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。为了防止诸侯割据现象并不断提升营销管理技能，华为还规定，市场部区域经理的任期为二年，二年之后，原则上要调换到另外一个区域市场工作。
企业中的绝大多数管理者需要内部培养产生，是普遍认同的观
点，但少量“空降兵”的引入，也是企业实现新老接替的一种可选模式，任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。
制度化的新老接替，是企业的一项系统工程，需要方方面面的相互配合，华为过度分散的股权结构，在激励员工的同时，也增加了新老接替的制度成本。现阶段，中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，诸如明升暗降、拆分封侯、因人设岗、强制退位等等，都是企业家们“各显神通”的解决方案。但是，从转变员工观念开始，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径。
第二篇：HR如何解决新老员工薪酬问题
HR如何解决新老员工薪酬问题
很多HR都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。
遇到这种情况，往往是HR有HR的苦衷，老员工有老员工的委屈：HR面临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽最大努力把他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没有新员工的“火箭速度”来得快而容易。从对企业的贡献上来讲，老员工心中往往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对公司业务的了解、与企业文化的磨合程度也远在新员工之上。老员工因此心里产生不平衡也在所难免。面对这种新人笑、旧人哭的局面，HR是否能够自圆其说？老员工又该如何释怀呢？
HR的辩解：存在即合理
新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以下几种：
1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管理人才上比较突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必要的。
2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司待久了，对公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同，他从一个专业和局外人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧地进行改革。如企业面临人员臃肿，沟通不顺畅的问题，通过引进一些外部人员，将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰公司多年的疑症治好，就是借助新进人员的手来推动公司变革。
3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高自然在情理之中。
4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前一亮，但是当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老员工。新员工则不同，他的价值才刚刚体现，企业买的是他未来的价值。
5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司的人和事，和公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水长流”的方式。
6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然要有竞争力，不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说，后续采用微调或者不调薪的薪酬政策。
老员工的呐喊：莫将旧人逼成新人
衲言：公司最近招的一名新员工与我同等级，工资却比我高出几百元。按照我们公司惯有的涨薪幅度，我要达到他的工资水平，至少还得等两年。这让我时常觉得“老脸”没处搁。有时真想一走了之，也去别的公司当个“新人”好了！
吴谦：其实可以理解HR和领导的苦衷，以我们这些老员工的工资想再招一名合格的新人进来几乎是不可能的。如今物价和薪酬都是水涨船高。只有我们这些老员工还在因为对公司的感情，以及被公司培养出的优越感和懒惰感绑牢而无法在竞争中捞一杯羹罢了。这种情况下，也往往刺激出老员工“老夫聊发少年狂”的壮志来。
专家建议：
1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。
2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。
3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用“两张工资条”，比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比实际工资要低些。
4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最多，想法也比较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。
5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。
6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。
企业薪酬没有绝对的公平，一个和谐的员工关系的建立需要HR和部门主管高超的处理艺术，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性，解决之道各有不同，值得大家深思。
第三篇：2013年回采工作面接替表
重庆市×煤业有限公司×××煤矿 2014采掘计划编制说明书
目录1、2013采掘计划方案
2、编制说明书3、2014采掘生产计划统计表 4、2014年回采工作面接替表
×××煤矿2014采掘计划编制说明书
煤矿设计生产规模6万吨/年，矿井范围由15个拐点圈定，面积为2.2371km2。可采煤层为299，6Kt，预计可服务3、3年，（2013年已回采3.6万吨，还预计可服务2.6年）煤层倾角平均为60°，属急倾斜煤层，现矿主运输大巷布置在全岩中，采区巷道布置在煤层内，矿区采用平硐开拓方式，采煤方法为走向长壁式，回采方式采用为前进式，采煤工艺为放炮落煤，煤炭自溜到煤仓机车运输出井，通过汽车外运。
工作 面支护顶板采用“三，五排”控顶方式，工作面落煤时用木支柱支护。顶板管理采用全部垮落法管理。
主要通风机型号及参数：风机型号FBCZ/ N012/37，风量1150～1650（m³/min）风压1150～750（pa），电机功率37kw，瓦斯经鉴定为低瓦斯矿井，本作业计划均按“二采一掘”布置，2014计划全年产煤量为4万吨，其中采区回采煤量为3.8792万吨，采准0.0592万吨，掘进煤量为0.0616万吨，掘进进尺：+632阶段南(半煤岩)600米，切割采准巷996米，+540水平南北（全岩巷）共为1000米，+540水平反石门400米，合计为2996米，具体计划见附表（以上计划安排均从2014年1季度开始实施）：
2014年回采工作面接替表（表1）
2013年掘进工作面接替表（表2）
第四篇：解决“三农”问题
解决“三农”问题，最终要落实到统筹城乡发展上来，关键是统筹推进工业化、城镇化和农业现代化，形成城乡经济社会发展一体化新格局。
要以县域突破为主战略，大力推进工业化。
突出工业化这个工作重点，深入实施县域突破战略，不断提升县域工业整体水平。切实抓好工业集中区建设，扩大规模，完善功能，提高承载能力，打造创业平台。突出投资拉动和项目带动，搞好县域工业集中区和农业产业化集中区的产业布局，培育优势产业集群，加强集群内企业间的有效合作，提升产业整体竞争力。
要以做大做强县城为重点，大力推进城镇化。
坚持大中小城市与小城镇协调推进，在做大做强长吉两个特大城市和7个市（州）所在地区域中心城市的同时，进一步把县城突出出来。坚持以壮大县域经济为先导，培育壮大特色优势产业，提升主导产业支撑能力。要注重完善城市功能，加强市政基础设施建设，提高公共服务能力和城市管理水平，增强吸纳人口和就业的能力。要强化体制机制创新，加快户籍制度改革，放宽中小城市落户条件，推动农民向市民转换，向城镇居住转移，不断改善就业、居住、就医、子女就学等基本生活条件。
加强和改进党对“三农”工作的领导，是推动农村改革发展的重要保证。
要适应新形势和新任务的要求，切实转变领导方式和工作方法，做好农村改革发展稳定的各项工作。要提高新形势下做好农村工作的水平。各级党委、政府要主动适应“三化”统筹发展的趋势，从全局出发科学谋划农业和农村工作。深入研究促进工业化、城镇化和农业现代化相互促进、互动发展的切入点，深入研究重点产业之间配套融合、相互支撑的结合点，深入研究各个方面工作之间相互衔接、统筹推进的着力点，增强工作的全面性、系统性和实效性。要切实加强基层组织建设。最根本的就是要进一步创新体制机制，着力在扩大基层民主、转变干部作风上下功夫，切实为广大农民群众服好务。
[农业发展措施]
农业是安天下、稳民心的战略产业。尽管农业产值在国内生产总值中的比重不断下降，但农业在国民经济中的基础地位没有改变，依然是衣食之源、发展之本。从国家全局看，这一点对我们吉林尤为重要。
首先，我们必须坚持走中国特色农业现代化道路。
统筹推进工业化、城镇化和农业现代化，以确保国家粮食安全、增加农民收入、实现可持续发展为目标，加强农业基础地位，推进农业发展方式转变，积极发展农业产业化经营，大幅提高农业综合生产能力，大幅降低农业生产经营成本，大幅完善现代农业产业体系，大幅增强农业可持续发展能力，全面提高农业现代化水平，扎实推进社会主义新农村建设。
其次，要大力提高农业综合生产能力。
我省农业优势突出，地位重要，耕地约占全国的1/25，提供商品粮约占全国的1/10，玉米产量约占全国的1/6，在保障国家粮食安全方面，我们负有不可推卸的责任。必须把保障国家粮食安全作为首要任务，以发展现代农业为总体目标，突出抓好新增百亿斤商品粮能力建设工程，力争把粮食生产能力提高到一个新水
平。加快实施畜牧水产业攻坚计划，发展壮大林业产业，加快发展园艺特产业，抓好蔬菜和药材基地建设。要加快构建现代农业产业体系。按照保障粮食等主要农产品供给和发挥比较优势的要求，搞好产业布局规划，科学确定区域农业发展重点，形成优势突出和特色鲜明的产业带，引导加工、流通、储运设施建设向优势产区聚集，提高产业竞争能力和农业整体效益。加快推进产业结构战略性调整，因地制宜地培育与生态保护、休闲观光、文化传承等密切相关的循环农业、节约型农业、特色农业、乡村旅游业和农村第二、第三产业等，发挥农业多种功能。要把粮食生产和加工有机结合起来，大力发展农产品加工业，推进农业产业化经营，创新龙头企业与农户利益联结机制，扶持和推动龙头企业发展壮大，积极探索推进粮食主产区工业化新路子。大力发展农村和农业循环产业，推进农业资源合理利用、转化增值。
最后，进一步推进农产品市场体系建设和农村流通现代化。
健全农产品批发和零售、现货和期货市场体系，推广连锁配送物流体系，培育多元化市场流通主体。加强农业标准化和农产品质量安全工作，严格产地环境、投入品使用、生产过程、产品质量全程监控，切实落实农产品生产、收购、储运、加工、销售各环节质量安全监管责任。要大力推进农业科技创新。加大农业科技投入力度，促进农业技术集成化、劳动过程机械化、生产经营信息化。加强农业产业技术体系建设，研发和推广应用农业节约型技术、减少农业面源污染、农业废弃物资源性利用等农业环保技术，着力转变农业发展方式，促进农业可持续发展。要推进农业经营体制机制创新。在坚持农村基本经营体制不动摇的前提下，推动家庭经营向发展农户联合与合作和形成多元化、多层次、多形式经营服务体系的方向转变，增强集体组织服务功能，发展各种类型的农民专业合作组织，加快建设覆盖全程、综合配套、便捷高效的农业社会化服务体系，加快现代农业制度创新，为推进农业专业化分工、规模化生产、集约化经营提供信息、技术、金融等全方位服务。
第五篇：浅谈华为优秀管理方式借鉴
浅谈对华为优秀管理方式的借鉴
华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。在如此环境下一个小型民营企业是通过什么样的办法打造成为一个具有世界影响力的大型集团的呢？
华为的管理模式发展主要经历了三个阶段： 第一阶段：草创阶段；（1988年至1995年）第二阶段：基本法阶段；（1995年至1998年）第三阶段：管理西化阶段；（1998年至今）
这三个阶段皆有其特征，简单概括而言，第一个阶段主要是以狼性原则进行“占地盘”式的企业经营，也就是任正非所提出的著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果；用“普遍客户原则”、“人海战术”对客户实行专人全方位负责到底的市场营销模式，以弱胜强，迅速攻占中国市场，从而使华为能够成功地在短时间内迅速发展成为一个中型企业。
第二阶段主要是华为总裁任正非发现，在企业发展到一定规模以后，“狼文化”已经不足以满足华为复杂的企业管理所需要的文化需求，与此同时，在“三高”原则（高压力、高效率、高工资）下面随之而来的就是人员的不断更新换代，导致了管理能手的缺乏，员工之间矛盾越来越多等弊端，所以华为想要突破必须寻求一种能够凝聚人心的，符合广大员工需求的企业文化的支撑。于是任正非将自己爱国主义价值观融入其中，结合西方企业管理得出了《华为基本法》。《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结，内容主要是围绕着一种爱国主义思想觉悟和爱家，爱人的思维模式，提出员工应该忠诚于公司，宣扬企业内部贯彻孝悌、仁爱等传统文化思想。
但是这部基本法却没有完全实现对企业管理的多大益处。原因归根结底在于它是任正非个人的思想觉悟形成的东西，而不是整个企业文化的代表性东西，在某种程度上可以算是“曲高和寡”。所以这些只是思想纲领的东西并没有真正解决华为的现存问题，企业目前更迫切地需要文化的落地。
第三阶段是产生原因有：第一，基本法没有起到预期的效果；第二，华为公司人员发展规模越来越大，销售额也急剧增长，人员结构体系趋于疲软状态；第三，华为大量进军海外，试图成为一家国际化公司，华为急需一套优秀而且行之有效的企业管理模式。急迫的形式迫使华为只有探索新的管理模式才可以在强大的市场竞争中继续占有优势。于是，任正非只有把目光投向国外，引进了西方先进的企业管理理念和管理模式，通过一套程序化、精细化、明确化的管理模式，并在不断地变革中找到新的企业定位和企业管理定位。
通过对华为三个阶段的管理模式的概述，可以看出华为发展过程中管理模式的变革，其中也有很多康绿公司目前可以借鉴的方面：康绿作为一家正处于上升期的小型民营企业，其行业外部环境也赶上了有利的天时地利——国家“十三五”规划明确提出对环卫行业的重视，国家也在大力提倡环卫行业PPP项目的发展；全国环卫服务企业的市场空间较大，环卫服务正处于围城圈地的大格局。这对于发展中的康绿来说，无疑是一个巨大的机遇。这一点和华为在草创阶段的企业外部环境状况极为相似。我们可以参照华为在初期的企业运营模式，推行具有康绿特色的“狼文化”。
我们既要要求我们的员工“高效率，高压力、高工资”。但是在追逐利益的同时达到员工全面发展的共赢格局。也就是说，在高工资作为基础的前提下，我们在提倡高效工作的同时，由管理层自上而下地去切实关心员工的思想层面和物质层面的动态，提倡人性化管理，让员工在追逐利益的同时也能兼顾到高质量的生活，从而在工作中感受幸福。这一点也是康绿“为人造福”理念的体现。
培养一批具有全面管理能力的骨干人才，可以通过不断地对员工进行定期评估，根据专业评估决定员工职业定位，在不同岗位进行轮岗学习，培养复合型人才。
企业文化要接地气，营建一种浅显易懂的企业文化，结合员工的文化层次和素养进行企业中国优秀传统文化的文化渗透，培养员工对公司的忠诚度，将信用教育长期化、常规化、制度化不断强化员工信用意识；企业对员工价值进行肯定，培养员工集体荣誉感和自豪感；让所有人将企业作为一个家庭，员工作为家庭成员，并能视其他人为家人，共同为企业的荣誉而奋斗。
建立健全企业激励机制，利益从某种一样讲使企业文化工作的起点和归宿。高工资是华为能够在企业人才竞争中占有优势的主要推动力。同时结合公平公正的薪酬评价机制，以结果为导向，制定员工潜力评判标准。合理采用职权刺激，将员工内在潜力激发出来，摈弃国内企业升迁“论资排辈”的弊端。优化选拔提升人才的方法和制度，不断强化企业人才的竞争力。
管理体制可以引进西方的流程管理模式，结合现代互联网信息技术，将企业发展脉络以明确化，精细化，程序化的框架规范起来。提升企业整体工作效率。
总而言之，华为的成功概括起来就是：强有力的领导班子、准确的市场定位、齐心奉献的精神动力。这些都是我们康绿需要努力学习和借鉴的。
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