第一篇：坚持6S管理体系 加强对一级利润中心的有效管理
坚持6S管理体系 加强对一级利润中心的有效管理
2004年10月13日 13:22
一、企业转型和发展需要有效的管理工具
华润集团在建国后的前30多年历史中，长期在原经贸部的领导下，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司。
改革开放以后，国有外贸企业逐渐从行政导向转为市场导向，华润集团遇到了大多数外贸企业面临的同样难题：市场开放导致同业竞争加剧；中港两地贸易中，加工贸易迅速取代一般贸易，导致华润传统贸易地位动摇；贸易代理范围萎缩，货源及定单大量流失。华润在整个90年代贸易经营额一直处于下降趋势，来自主营业务——贸易的利润贡献逐年减少，经营风险越来越大。
为寻找新的业务增长点，华润自80年代初开始在香港、内地和东南亚投资经营设施、工业和基础设施，向原有贸易的上游产业渗透。华润是综合贸易公司，其实业化发展也自然出现多元化的特征。90年代中期华润将优质业务集中包装在香港成功上市，开始积极利用资本市场。1998年华润领导团队的正确决策，使华润成功地规避了“亚洲金融风暴”的侵袭，保护了几代人几十年经营积累起来的国有资产。
随着香港经济在90年代后期进入经济结构调整期，华润开始面临一系列更加严峻的问题：香港区市场传统业务饱和；向内地发展的投资受传统国有贸易公司自身能力的限制，成功率不够高；对下属子公司的管理不力，子公司的财务信息有失真，投资和担保易失控；集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。计划体制下的传统贸易型企业的特点使华润向市场化的转型难度很大。
华润集团必须适应市场经济，迅速提高在市场竞争环境中的经营管理水平，才能继续发展壮大。1999年华润集团6S管理体系应运而生，并在2000年正式使用。5年来，华润的6S管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。
2001年以来，6S管理体系在华润集团经营管理战略大转型的过程中，发挥了控制和稳定的关键性作用。从这个意义上讲，6S体系对华润的总战略实施、管理架构稳定、高效业务运营起到了制度性的保障作用，它合理地调整集权与分权，解决了母公司对子公司监管过程中存在的诸多问题，保证了华润集团健康发展。
二、6S体系的由来和主要内容
1999年设计完成的6S管理体系，是为了克服华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定。例如：很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加
工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。针对这些问题的6S管理体系，以强化管理为基本出发点。具体来说，当时的6S管理体系由6部分组成：
1.利润中心编码体系。将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。笔者所指的华润的利润中心，就是子公司。一般而言，子公司的功能分为投资中心、利润中心和成本中心三类。6S管理体系设计之初，对子公司的功能定性为利润中心，它是以盈利为目的的经营责任单位，不具有投资功能；职能部室则称为服务中心。之后集团一直延续这种称谓。按照1S(利润中心编码体系)的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产，明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心被编码之后，各利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。
2.利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按集团财务部统一制定的格式和内容编制管理会计报表。每个利润中心经营业绩结果汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括，难以发现具体细致问题的管理难点。
3.利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
4.利润中心评价体系。针对利润中心所处的不同行业，实行不同的业务评价方法。围绕获利能力、过程及综合能力等方面的指标进行评价，加强管理。
5.利润中心审计体系。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。
6.利润中心经理人考核体系。利润中心经理人考核体系主要以财务业绩评价为中心，并且在管理素质、职业操守等方面对经理人进行评价，评价利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和任用。
整个6S系统建立在电子信息系统平台上。
三、6S体系实施后的作用
6S体系在2000年1月开始运行，发挥了以下作用：
第一，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。华润系统内各级经营单位都被置于统一的编码管理体系中，受6S管理体系的调整和规范，为2000年开始的内部架构重组、行业整合创造了条件。有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利
润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市；有的不符合主业发展、亏损严重且我方控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。实施利润中心编码体系后，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张。业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为现在的由26个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。
第二，有效制止了整个集团投资失控的现象。根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。集团根据战略发展和资产优化的要求，决定资金投放重点。而利润中心则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大，从而提高了整个集团的投资回报率。
第三，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计(定期审计、离任审计)，有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。比如，去年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的。
第四，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的新的财务业绩评价考核标准。这一评价体系借鉴了香港上市公司通用的方法，改变了过去以领导人主观判断为主的经理人考核办法，减少了随意性，保证了业绩评价的客观公正，促进了华润以业绩为导向的企业文化的形成。
第五，解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。通过6S管理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展，并逐渐使部分业务产生协同效应，开始形成新的生意模型。这个作用从6S一开始推出就开始显现，并一直延续至今，在今后还将继续发挥出其积极效应。从这个意义上讲，6S管理体系提升了华润的资产价值，提高了对股东的回报。
华润集团6S管理体系已经实践证明是非常有力的管理工具，为华润管理的逐步发展奠定了基础。
四、改革和发展6S管理体系
从2001年开始，华润持续进行了六次高层研讨会，形成了集团的《使命》，明确了集团发展总战略，研究调整了集团的管理架构，进一步明确了集团与下属各利润中心的分工。
集团高层领导集体从发展战略的角度对下属利润中心业务进行了分析，并且强调对利润中心业务继续进行整合。
集团总部领导集体和各利润中心领军人达成了统一明确的认识：华润集团将成为一个有限多元化的控股公司，下属各利润中心将成为专业化公司，在集团的支持下，在行业里做大做强。
集团首次把对子公司的战略管理提到了重要位置，并且要求整个集团包括所有下属利润中心，使用统一的形象标识。
华润的使命和战略需要由利润中心落实。随着华润集团总体战略的制订，利润中心开始围绕总体战略的要求，制订各自的竞争战略。这样，需要借助有效的管理工具和管理体系，使战略落地，得以实施。因此，6S管理体系需要与时俱进，提升为以实现战略为核心的管理体系。
近年来6S管理体系配合“再造新华润”的战略目标，进行了三次主要改革。
第一次改革：以6S管理体系为基础，进一步理顺母子公司关系，建立更加科学的制度保障体系。
2001年集团在重新检讨自身发展战略的时候，根据以往存在的问题，确定了集团与利润中心的管理原则，并划定了管理权限。华润集团作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级利润中心的统一管理权力。集团管理要体现母公司应有的权力，管大方向、大的决策。利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。
根据上述原则，在确定母公司管理权限时，明确规定集团总部只管6方面的重大事项，即战略发展、重要人事任免、财务、预算和评价考核、内部资源协调、企业形象。
利润中心作为资产管理者和实际经营运作单位，在经营管理上也必须拥有较大的自主权和一定的灵活性。集团对一级利润中心的职责界定了基本原则框架，由一级利润中心经理人行使以下主要范围的职权：(1)行使日常经营管理权，在集团战略的基础上制定利润中心本身的发展战略；(2)在不同行业用不同方法管理，一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法；(3)组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权，决定高级经理以下人员的调动升迁；(4)按照6S管理体系的要求和办法对下属进行评价考核，决定奖惩；(5)与业务有关的充分的资金调动权。
为将这些管理原则及权限划分落到实处，建立和完善相应的制度保证是非常必要的。在实践中，我们继续完善投资、财务、审计、利润中心经理人岗位职责和操守规范及其他人力资源管理等制度，这些制度以6S管理体系为核心，通过制度保障体系实现母公司与利润中心各司其职、管而不死、活而不乱的管理目标，保证了整个集团的高效有序运作。
第二次改革：完善经理人考核评价体系，通过对人的公正评价支持企业管理的不断发展。
随着集团业务的继续发展，总部的职能部门和部分下属利润中心提出，原有的6S管理体系中，以财务管理为核心的业绩考核指标体系不够完整，经理人考核体系还需要完善的问题。2002年8月，集团领导集体和各利润中心的一把手经过集体研究讨论，确定了华润集团经理人考核标准。提出不但要有以财务管理为核心的业绩考核，还要有其他标准。它们是：激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、经历、智力、表达能力、体质、成长环境总计12条考核和选拔标准，其中有形标准6条，无形标准6条。经理人12条标准补充了6S管理体系的第六个“S”，使集团对利润中心经理人考核评价指标体系更加完善。
第三次改革：尝试引入平衡计分卡(BSC)理念，使6S管理体系由预算管理在运营控制系统跨越到战略管理系统。
2003年公司开始引入与战略管理密切结合的管理工具(BSC)来补充6S体系。华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”——利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了从未有过的高度。
今年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，分批对各利润中心和职能部室的领导团队进行了培训。培训的目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。
以BSC为框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。具体内容是：
1.利润中心业务战略体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。1S由原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于，每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实华润总体战略的重要基础。
2.利润中心全面预算体系。在利润中心战略细化的基础上推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和专业化管理水平越高。
3.利润中心管理报告体系。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的华润核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，华润集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就华润上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。
4.利润中心内部审计体系。集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。
5.利润中心业绩评价体系。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC的理念。以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。关于评价指标的选择，集团层面重点关注的是ROE和经营性现金流两类指标。其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。但必须包含BSC所要求的四维度的内容。关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对该利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。
6.利润中心经理人考核评价体系。战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。同时，经理人的12条评价标准成为考核和选拔的基础标准。该体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润(EVA)。这两方面的评价结果与奖金挂钩。
华润集团设立6S管理委员会，负责6S管理的政策制定和执行。
由此可见，目前的6S体系更加科学化、系统化、综合化。它与以前的6S比较，不同之处有以下四方面：
第一，由事后管理、结果性管理转变为事前控制、战略控制。
第二，由原有的以评价为核心、以完成预算为重点的管理体系提升为以战略为核心、以实现战略为重点的管理工具。它可以将战略目标细化并加以实施，在实施中通过多维度的比较找到差距加以改进，使执行结果与企业远景保持高度一致，推动企业不断进步和发展。
第三，由关注短期、财务、自身的增长，转变为关注长期、可持续、综合性增长，有利于推动利润中心做强做大主业。
第四，平衡计分卡的引进，使6S由一个闭环的、强调过程控制的体系转变为以战略为核心、以预算为基础，强调过程、不断开放、充满创意的华润核心管理体系。
第二篇：利润中心管理 制度
利润中心管理制度
一、综合性公司的利润中心制度
□ 总 则
第一条 本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。
第二条 本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条 利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条 凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□ 组织原则
第五条 本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条 各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条 部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条 总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条 本公司设下列各利润中心：
(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
(二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务
(三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。
(四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。
(五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。
(六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。
(七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。
(八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。
□ 管理方式
第十条 总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司投资报酬率目标。
第十一条 各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条 以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条 利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条 各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：
(一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。(照银行利息变动)。
(二)各部当累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
(三)配合各部内营业计划实施，向 银行专案贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款利息拨该中心使用。
第十五条 各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内部往来”凭证行之。
第十六条 会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。
第十七条 秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡的比例，按月定额分摊之。
第十八条 各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。
□ 资产划分
第十九条 各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配资产与负债。
(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。
(二)设备依各部(中心)实际所需，划分于各部。
(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)。
(四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部。
(五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心)。
(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第二十条 各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款计算。
□ 酬金的计算及分配
第二十一条 利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条 每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益)，依下列计算加发业绩奖金：
第二十三条 前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条 终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)。
第二十五条 各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。
第二十六条 公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者)，可发给特别奖金。
第二十七条 各中心及各单位当结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入帐。
第二十八条 各中心经营财物的缺短或呆帐，均应自该中心的盈余中扣除。
□ 附 则
第二十九条 各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于五日发放。
第三十条 各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算，其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，以为罚则。
第三十一条 前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准。经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
第三十二条 内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算外(次月亦不予计算)，拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，由延误单位负责。
第三十三条 本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。
二、门市销售的利润中心制度
第一条 利润中心组织系统(如图所示)
第二条 组织原则
(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。
(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。
(三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设：
1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。
2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。
3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。
4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。
5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。
第三条 管理方式
(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司投资报酬率目标的全盘经营工作。
(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：
1.各事业部所需周转金，利息以月息 ％计算。
2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息 ％计收利息。
(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。
(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。
(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。
(八)商品有关手续：
1.订货流程：
订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货
2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)：
管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部
3.退货流程：
退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部
4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。
5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。
(九)财务会计事务办理规定：
1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订之。
2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。
3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。
4.各事业部财务不独立，但历月及会计终了，均须分别计算盈亏。
5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。
第四条 资产划分
(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。
1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。
2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。
3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。
4.公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。
(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。
(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。
(四)各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。
第五条 奖励及分配
(一)每终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。
(二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。
(三)各事业部当结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。
(四)进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。
(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。
第六条 本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
第三篇：6S管理贵在坚持
6S管理贵在坚持
整齐、整洁的工作环境，谁不喜欢；工作效率的提高，谁不在追求；职工整体的高素质，谁不盼望。虽然过去我们也很努力的改善我们的工作环境，提高我们的素质，但总是见效不快。可喜的是现在我们有了6s管理标准，我们的工作有了具体的指导方法。
6s管理，就是整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养。讲整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：形成制度，贯彻到底;安全：安全操作，生命第一.素养：养成习惯，以人为本。6S管理不只是一场大扫除，他的本质是精细化管理，最终目的是提升人的品质。
滴水穿石在于恒。推行6S管理，同样贵在持之以恒。6S管理开展容易，可以在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化效果就很难了。对此，管理界有这么个比喻：如果把6S管理比作一个球，那么这个球从一开始就处在一个斜面上，不往上走，就会回到原点。那么有没有办法让这个球始终保持向上运动，让6S管理持之以恒地推行并发挥作用呢？良方之首便是在观念上革新，思想上坚持，6S不是在做样子，不是在应付领导的检查，而是在为我们自己创造一个整体舒适的环境，是在的提升企业文化。在6Ｓ活动的初期，我们是需要付出很大的努力达到６Ｓ的要求，但是持之以恒，我们就会形成一种制度，一种习惯。工具用后放回原处、今
天擦亮的玻璃明天按照程序照旧、拿起电话先说一声你好、想到一个好的创意就付诸实施。不恢复脏乱，不制造脏乱，不扩散脏乱，工作量就会在我们的习惯中变的原来越少，脏乱差就会成为我们眼中的不习惯。虽然都是一件件小事，但就其精髓，都在于培养员工一种良好的习惯和意识，这种习惯和意识通过实际运用，养成凡事做到位、凡事做精致，日复一日就会沉淀下来，形成一种敬业负责的企业文化。
我们每一个职工都是与企业相互依存、共同进退的，我们企业的发展需要6S,我们员工的提高需要6S，6S管理会让我们的企业更具活力，我们必须长期坚持。
张美艳
第四篇：如何有效对标管理
如何有效对标管理
中国电力建设集团有限公司
聂俊华
对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，风靡全球。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了对标管理，如AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过对标管理取得了系统突破的企业其投资回报在5倍以上。近几年来，随着世界经济经低迷，企业发展的外部不确定因素增多，竞争加剧，传统经营方式难以为继，国内企业为解脱困境，纷纷寻找破解之道，对标管理悄然形成热潮。但实施的结果却是几家快乐几家愁，有的企业真正理解并积极实施对标管理，通过对比分析寻找差距，发现问题的症结并采取相应措施，创造了先进的管理模式，提高了企业的核心竞争力，如邯钢的模拟市场倒逼成本法、海尔的OEC 等都是对标管理产生的成功例子。而有的企业虽然通过外聘专家，参观交流等方式进行对标管理，搞得风风火火，却收效甚微。
对标管理核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造，并寻找到适合自己的最佳实战方法，从而成就卓越。这就决定了对标管理不是简单的竞争性学习和模仿性创新，不经过精心策划，充分准备，周密部署，正确实施，很难达到预期目的。
一、对标管理的准备和实施
明确对标管理目标。对标管理意味着变革并最终指向变革，而 变革常要求代价并面临阻力，所以首先明确目标，是将代价和阻力降低到可实施范围内的不二之策。明确对标管理的目标需要经过二重决策：一是否需要导入对标管理。并非所有的情况都需要导入对标管理，只有在绩效、战略、成长等方面产生了持续性竞争劣势的情况下导入对标管理才是必要的。二是否需要现在就导入对标管理。导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入对标管理的坚定决心，尤其是企业负责人和高阶主管对进行对标管理有强烈的意愿，对标管理才能提上日程，否则宜于从缓。
成立对标管理领导小组。导入对标管理是一个涉及企业变革的续性过程，所以，必须组建一个强有力的对标管理领导小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜。对领导小组人员以五至十人为佳，宜由企业领导负责，小组的构成应包括来自不同职能部门的代表，小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。主要职责是：审批公司对标管理工作计划和公司层面的对标管理实施方案；决定公司对标管理工作中的有关重大事项；负责公司对标指标体系（/季度）报表的审批；负责审批公司层面的对标专项分析报告和对标综合分析报告等。对标领导小组下设对标管理工作组，工作组应由对标管理牵头部门负责人任组长，成员由公司各职能部门代表组成。主要职责是：贯彻落实公司对标管理领导小组决定事项，组织编制/修订公司对标管理程序、对标指标体系和评价体系；制订公司对标管理工作计划并组织实施；负责对标指标 结果的汇总，对标指标体系（/季度）报表的编制和发布；组织对标管理工作总结的编制和经验交流等；负责对标管理领导小组的日常工作、组织对所属单位对标工作考核；组织对所属单位编制的对标管理案例的审核，负责对所属单位对标管理的业务指导和监督、检查；组织编制公司对标专项分析报告、对标综合分析报告等等。
形成对标管理计划。一个通盘的工作计划必不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。一个完整的对标管理计划应包括下列内容：目的：背景、问题、项目目标、范围、小组规章；专案计划书：工作项目、资源、产出、责任进度计划、拟定执行预算；专案管理：报告体系、项目检讨、进度报告；变革管理：利害关系人及其权益、沟通计划、评估计划、调停计划。
确定内外部标杆。内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，下文以外部标杆展开。一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。外部标杆的选择程序，外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。主要是从行业实力判断、内部承认判断和学习意义判断三个方面去选择。第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，排名（按销售额或其他指标）在全球或行业内领先的企业作为被选择对象才具有价值。第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，认同度越高，越能充分调动对标的积极性。第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，借鉴意义越大，对于改进企业发展的价值越大。
在确定外部标杆时，要注意四个禁忌：向竞争者索要敏感数据，讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；不愿意与合作者分享信息；未经许可与第三方分享所有者信息；基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。
确定标杆资讯源。竞争情报是高质量标杆的必备条件。选定产业及组织最佳作业典范需要确定对标管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。尽管临时性的资讯收集是对标管理中的常态，但持续性的对标管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。竞争情报系统的信息来源包括三个层面：人际层面资讯源、资料层面资讯源、活动层面资讯源。三个层面的资讯源分别来自企业内部和外部，各有侧重。
资讯的收整。对标管理组织依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。要坚持资讯收整的顾客导向，只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，对标管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽 地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行对标管理时提出正确恰当的问题。在资讯收整中要克服三个不足：其
一、不能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；其
二、对企业运作和改进要求没有充分了解；其
三、没有接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度。
研究最佳实践公司。对标管理小组要尽可能地了解被确认为对标管理对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。
1、对标研究策略。研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。其中包括：实地考查，搜集标杆数据；处理、加工标杆数据并进行分析；与企业自身同组数据进行比较。
2、对标注意事项。深入生产服务一线，获得一手资料；目标要清晰，要明确考察一个公司自己想学到什么；注重细节，特别是关键性细节；渐进过程，从高层领导到现场作业员工的各种支持，去弄清清楚“怎样”和“为什么这样”工作，摸清一整套有效工作流程需要长期努力。
确定对标管理指标。这是对标管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。确定标杆，确定要学习和借鉴的对象和标准是理解对标管理，有效开展工作的关键。标杆是可参照的预期要达到的目标。它可以是人、优秀企业的管理模式、方法、某业务流程、关键步骤、部门之间高效的协同合作，或某一个具体标准。对标管理的效果或许会体现在绩效提高或者指标改善等数 据层面上，但是对标管理的内涵远远比指标改善本身要广泛和深刻。
1、确定标杆管理指标的目的和原则。目的：差距衡量、诊断工具、考核指标。原则：前瞻性，在短期利润和长期价值创造之间取得平衡；全面性，指标体系能全面评价企业的经营情况；独立性，各指标之间相互独立；熟悉度，指标应为大众所熟悉，便于评价；代表性，尽量用最少的指标反映重大的方面；过程性，指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程；指标对比与管理对比兼顾；加强过程控制；闭环管理、追求实效。
2、利用平衡计分卡建立对标管理指标。平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。
确定绩效差距、分析成因。所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，包括综合绩效差距、关键绩效差距。对标管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。明确绩效差距之后，要判明其产生原因、性质和根源。在分析原因过程中，不能将注意力集中于数据方面，因为标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。
拟定未来的最佳实践。通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。
二、对标管理中应注意的几个问题
目标要明确，认识要到位。对标管理是全局性、全员性的工作，是提升基础管理水平的有效手段，战略落地的重要抓手。企业高层到 每一位员工都应认识到对标管理的目标和作用，并把目标管理贯彻到每一个经营生产环节。否则如果企业上下对对标管理的重要意义认识不足，不能达成高度一致，高层管理人员缺乏兴趣和支持，或者企业内部各方面不能有效参与协作，对标管理的效果势必会大打折扣，形成“半江瑟瑟，半江红的”夹生局面，甚至可能半途而废。
准确理解对标管理，正确实施。对标管理的最终目的是以企业战略目标为中心，改善管理模式，提升企业竞争能力，通过比较对比，找出可提高的空间，努力缩小差距，甚至超越先进水平，实现战略目标。对标管理的关键是确定要学习和借鉴的对象和标准，也就是确定标杆。因此，对标管理对的是标杆，而非指标，这也是对标管理中容易出现的问题之一。标杆就是可参照的预期要达到的目标，对标的简单理解就是“你衡量什么，你就得到什么”。很多企业没有确定好先进的标杆，进行分析，找到差距和原因，从而改进管理，而是将注意力集中在上级发布的指标比对结果上，过于关注战术层面，而忽视战略层面，过于关注财务结果，而忽视过程管理。过于关注技术层面则是对对标管理的理解有偏误，过于注重财务则使对标管理不能发挥应有的作用，企业管理水平仍会停留在原先的水平。偏离了对标管理的本意，也不利于通过标杆管理提升企业综合竞争力。
忌贪多求大，企图“毕其功于一役”。对标管理是一种有目的、有目标的渐进性学习过程。对标可能有明确的起讫时间，但不应该有具体的验收日期，对标是一个没有终点的高速之旅，将对标工作常态化，是开展对标管理的一项重要目标。有些公司企图通过对标一下 子解决很多问题，提高公司业务各个方面，而不是抓住关键问题，进行对标着力解决，结果欲速不达，员工士气低落。
三、如何巩固扩大对标管理成果
“对标”的目的是为了提高企业对环境变化的适应能力，确定企业的竞争战略，通过战略实施塑造企业的持续性竞争优势。在实践中，一些企业往往对标做一次拉倒，没有致力于持续的对标管理，重对比、轻改善，没有将对标发现的问题落实到流程优化与组织变革上，没有形成完整的持续改进循环。初次对标之后，企业应积极利用“对标”成果，充分挖掘“对标”资源。
落实改进。这是实现对标管理落地的关键，是对标管理中最有决定意义、最有价值的一环，只有完成对标之后的企业改进，才算真正达到了对标管理的目的。对标之后，要根据对标的关键发现、存在差距及问题症结，及时制定切实可行的一整套改进方案，方案中应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等，应反映实施步骤、优先和后续活动的安排。然后根据方案，下决习积极实施具体变革，从而实现对标管理的目标。评估提高。由于对标管理的目标是不断发展变化的, 因此,在每一轮学习完成时, 都要重新检查和审视对标管理的目标, 以不断提升实施效果。评估是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮对标管理循环。评估，重新检查和审视标杆研究的假设、对标管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。重新校标，再次对标，实现超越。对标管理是不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。一方面，不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，形成创造优秀业绩的良性循环。另一方面，通过规范及连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。企业对标管理的各个步骤是相互贯通的, 并且是一个不断循环的过程, 每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时, 企业都要重新分析形势, 确定新的标杆, 进入下一个循环。重新校标，再次对标，不断创新、持续改进，正是实现超越竞争对手质的飞跃重要途径。
第五篇：如何对学生进行有效管理
如何对学生进行有效管理
小学生的知识和技能的传授主要依靠教师的教学过程来实现，而学生们的良好学习习惯和品德的培养却是依靠班级的教育管理来实现。因此，创建良好的班级集体，全面提高学生素质，培养学生成为全面发展的社会人才，具有举足轻重的地位和作用。就拿我所带的三年级2班来说吧，这个班是一个积极向上，努力学习，团结和睦的集体,在我接过这个班后这几年的教学生涯中，有多名学生获得“优秀学生”、“优秀学生干部”、“标兵”等称号，同时其所在班集体屡次荣获各级优秀班集体称号，这些成绩是老师和同学们通过辛勤的努力、坚强的意志，顽强的拼搏共同换来的。我认为，要想做一名合格的任课教师，特别是班主任老师，就一定要尊重学生，要善于接近学生，体贴和关心学生，和他们进行思想交流，让学生真正感受到老师对他们的关心和真诚，这是教师顺利开展教育教学工作的基础。通过数年教育教学工作经验的积累，结合本人对学生管理工作的一点见解，我认为教师要对教育事业时刻充满激情和热情，时刻以饱满的工作状态投入到教育教学管理工作中去，对此，要重点做好以下几点工作：
1、踏实做好学生工作，深入把握好切入点。针对本班同学家庭学习具体条件情况，教师要尽可能的给学生创造一些因材施教，帮扶学习的机会，在锻炼工作能力的同时解决了一些学生的学习问题；经常深入学生家庭，通过开班会、与学生交谈等形式与学生及家长广泛接触，进一步了解学生的思想动态和遇到的种种困难；在充分了解学生基本情况的前提下，帮助学生树立人生目标，规划学生学习涯，在时间利用、能力锻炼等方面提供建议。
2、树立良好教师形象，发挥自身示范作用
教师是学生管理的组织者，要有高度的敬业精神。作为教师首先要树立自己的良好形象，只有这样才能赢得学生的尊敬和信赖，这是搞好教师与学生关系的重要环节。教师应重视与学生的面谈制度，因为这是了解学生家庭状况、思想动态、学习情况的最好机会，同时要做好面谈记录，这项工作的完成对于教师建立班级成员信息分类档案，为以后相关不同学生的学习帮扶、奖励的发放等工作提供了第一手资料。每逢新学期开始时，我们教师都要深入开展晨会和班会活动，针对学生学习成绩及表现，要及时进行教育教学管理，正确引导他们，积极鼓励他们建立科学的世界观、人生观和道德观。我认为作为一名教师，在平常的生活学习过程中，只有奉献真情，将心比心，宽容大度，经常开展交流沟通，设身处地的为学生着想，才能使学生自发的对老师产生敬重感，才能建立起师生间的信任，才能达到事半功倍的效果。
3、重视班委班风建设，增强班级凝聚力
我认为要想搞好班级学风建设、提高班委竞争力、增强班级凝聚力不再仅仅是班主任一个人的工作，而是该班所有任课教师齐心协力。共同努力的结果。要想组织一个成功的班级，班主任首先要选择一些品学兼优、责任心强、乐意为同学服务的学生担任班干部，进行培养和教育，使之成为同学的榜样，带动其他同学不断进取，形成正确的集体舆论和优良的班风。对待班干部，教师要经常教育他们树立为集体服务的光荣感和责任感，要求他们努力学习、团结同学、以身作则。对于班干部中出现的一些错误思想和做法，要具备敏锐的洞察能力，及时发现问题，积极交流解决。因此他要求所带的班每周例行一次班委会，班干部之间要做到及时交流和总结，及时开展批评与自我反思，只有这样，班级的凝聚力才能得到进一步增强。
4、各学科教师要积极沟通
要建设好一个班级，光靠班主任一人的力量是远远不够的，需要任课教师和同学们的共同努力。因此要特别重视与班级其他任课教师的联系，不定期地向他们了解对学生的学习要求、学生的课堂表现等方面的意见。同时经常到班级了解学生对任课教师的教学意见、要求、学习上有无困难并及时反馈给任课教师。对任课老师反映上课经常迟到的学生，他会及时找到他们并指出存在的问题，以保证班级课堂教学秩序的顺利进行。通过这种交流和反馈，任课教师可以尽量做到因材施教，有的放矢，使学生真正地掌握相关的知识，特别是重点、难点、疑点，困难解决了，成绩提高了，从而就会对教师更加理解和尊重，进而使得全班的学风又有了一个显著的提高。
5、集思广益，加强与学生家长的沟通
我认为学生的教育离不开学校和家长的配合，因此，为了能够促进一些特殊家庭学生的学习，教师要想方设法，随时和学生家长进行联络和沟通。一方面可以多了解学生的成长情况、家庭环境，另一方面也能进一步促进家长对学校的了解，对于学生的教育管理工作的了解，对自己孩子的了解。在这种相互理解、相互信任和相互支持的基础上，家长和他双管齐下，一起督促孩子学习，取得了良好的效果。
我一直认为班级是学校教育和管理的基本组成单位，特别是班主任一定要高标准，严要求自己，充分利用和调动班级内外一切教育力量，做好班级的教育管理工作。我认为只要有责任心，有爱心，通过努力，在班级内培养正确舆论和良好的班风，就能促进学生之间的相互了解、相互关心，就可以建立一个学习氛围浓厚、学生之间团结和谐的班集体。
总之，学生管理工作是一门艺术，更是教师对学生爱的一种表达。
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