中国医药企业营销竞争对策

第一篇：中国医药企业营销竞争对策

中国医药企业营销竞争对策

这是一个多变的时代，新医改、医药产业政策、金融危机……同时也是一个充满机遇的时代，政府投入、市场扩容……医药行业外在表现比较沉稳，实际内部充斥着众多变数，中国医药企业连续几年，经历了众多跌宕起伏，市场竞争和企业转型无处不在，现实不断改变，问题不断暴露。虽然可以通过上市获取大量的发展资金，虽然可以通过IPO实现企业内部领导层成为富翁的梦想，但是所有的一切都会归于沉寂，因为暂时的光环不能掩盖企业发展所需要的根本——核心竞争力，我们可以利用资本的力量获取规模优势，但是企业最终发展和长远规划的基础还是来自于企业运营最基本的内容——企业营销。

这是一个中国医药工业转型的时代，这是一个中国医药企业必须进行抉择的时代，回归我们的主业，看清我们生存的根本，才能在未来的征途中形成我们自己的市场竞争优势，形成我们自己的营销特色，才能在未来的发展中渐行渐远。

策略领先行动制胜

医药工商企业应当全面审视自身的产品策略、市场策略、渠道策略，在整体策略领先于同行业的基础上实现企业的发展目标，同时还要变革企业的营销模式、管理模式，建立高效的运营组织、强化执行力。

面对医改的新形势，医药企业必须充分认识医改带来的机遇和挑战，正确评价自身的资源和能力，发扬优势、弥补劣势、抓住机遇、规避风险、快速发展。而策略领先和行动制胜将是医药企业在未来市场抉择中胜利的根本。

1.根据政策、市场调整企业的产品策略

笔者对多家成功的医药企业进行研究时发现，好的企业在产品规划上都有其独特的方面。比如提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业，然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药系列；提到王老吉，我们想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相关的产品。

这就提醒我们，产品规划要具有差异性，这个差异性来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装，到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是，要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物的扩容，这时，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业自身的基本药物目录。

2.对全国商业布局进行合理规划

随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生转变，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，其主要收入为药品的配送费，配送费用包含在招标价格中，按比例向配送公司返还。这样一来，拿不

到配送权的企业未来会被边缘化，或许被淘汰。

医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到好的作用。

3.顺应形势建立适合的市场管理模式

鉴于各省的医改情况不同，医药企业要根据各省的实际情况调整市场管理模式，重要的是配合当地的实际情况建立合适的营销模式。同时保证价格体系，由于招标挂网的实施和各省在进行招标挂网时要比对其他省同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会逐渐被淘汰掉。

现在，很多医药企业由于在各省的营销模式不同，如自建办事处、代理制与底价承包制等两种或三种相结合的体制，造成了对各个区域的掌控力度存在差异。又由于掌控力度的差异，企业在招投标采购上形成了不同的价格，这是极其危险的事情，必须尽快加以改善。

决胜终端管控渠道

新医改带来的药品市场扩容不是平均分配，而是国家有针对性地对相关市场进行培育，在这个培育过程中，及早介入国家培育市场的医药企业将在未来的市场格局中获得最大的收获。

新医改对我国的医药终端会产生不同程度的影响，这些影响会给医药企业形成几个具有增长性的终端市场。国内通常把中国药品市场分为四级：一是医院终端，指县及县以上医院；二是零售终端，指所有药店（包括连锁）；三是社区终端，指城市社区卫生服务中心、服务站；四是第三终端，指农村的乡镇卫生院、村卫生室、诊所等。

医院的市场总量将继续增长，但是份额略有下滑，其中高端医院和二甲医院的市场份额将持续性下降，县级医院份额增长，新农合820亿元筹资增量若有40%流向县医院，将带来约250亿元的药品消费增长。县级医院药品销售总量将增加1倍，单产提高到2000万元/年。

以乡镇卫生院为龙头的农村医疗市场份额将增长，新农合筹资820亿元增量有40%流向农村医疗市场，将带来约250亿元药品消费增长，乡镇卫生院药品销售总量增加50%，单产提高到200万元/年。

社区终端数量与份额均呈现增长，5.6亿城镇居民（含1亿农民工），假设每人每年在社区看病花费100元，则将带来约280亿元的药品消费增长。

零售药店和连锁药店综合来看是平稳增长，但增长速度可能进一步放缓；未来对医保定点资格的竞争将更加激烈；零售药店和连锁药店将受到基层医疗机构药品零差价的冲击，相对来说，大城市零售药店和连锁药店所受冲击相应较小。

根据上述分析，新医改将带来的1000亿元药品市场额外增长，其中约250亿元流向县医

院，250亿元流向乡镇卫生院，280亿元流向社区，流向零售药店与县级以上医院的不会超过200亿元。

从现在的情况看，医药企业惟有通过国家政策导向的营销规划才能对新农合和社区两大最具潜力的市场进行掌控，未来的终端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通过市场手段的终端掌控。通过介入新农合、社区和基本药物目录进入国家强制使用的目录范围，就会随着新医改的推进逐渐进行真正的全终端覆盖，这种覆盖相对市场运作来说是低成本的，是强制性的，是相对垄断性的。

在进行政策性终端掌控后，医药企业还要解决渠道商业的配送问题，慎重选择未来的商业客户，对全国性的渠道商业进行合理的规划，和主流渠道建立良好的关系，在管控渠道上形成医药企业自身的优势。

模式转型适者生存

未来的市场是综合实力的竞争，在政府关系、产品、渠道和终端四个要素中，不同的医药企业也许只是在某个营销要素上较为强势，因此必须进行综合实力的培育和建设，将上述四个要素配置成合理的组合，通过模式转型适应不同区域市场的发展。

鉴于营销模式的适应性，企业必须从各省政策、市场的实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下，必须能在不同的省级医药市场环境下实现医药企业的生存战略和发展战略。综合来说，医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。

政府关系是进入医药竞争市场的资格，缺乏良好的政府管理体系和能力，在未来的医药市场将寸步难行。

产品是营销的载体，竞争要从产品的功效、定位、宣传、成本和目标市场细分等多方面练就竞争力。医药企业要提炼产品的价值，深挖产品的商业卖点，让患者在购买产品时觉得物有所值。比如达克宁由于商业定位明确，成为了治疗脚气的名牌产品，好多相近成分的产品泛泛地定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，自然失去了市场竞争能力。

在药品集中招标采购中，渠道的力量正在逐步凸显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的认可度往往决定了产品在招标中的命运。同时，集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送、配送量的大小、配送的覆盖范围等都将直接影响医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道的竞争将伴随医药营销的全过程。

很多医药企业认为，在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不那么重要了，这是极端错误的想法。终端在未来市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表象，问题是使用多少、进了产品是否使用不一定由政府说了算。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的。占据终端、扩大销量是长期的工作，不要企图一

步到位。

提升能力永续发展

在新医改大背景下，医药企业要学会借势，抓住政策机会。如何抓住政策机会？企业必须先通过提升管理能力建立自己的核心竞争力，通过核心竞争力获得企业生存和发展的能力，只有这样才能在激烈的市场竞争中获得永续发展。

在新的医药市场环境下，医药企业必须快速打造自己的营销核心竞争力，才能在一轮又一轮的市场竞争中生存、壮大和发展。构建医药企业的营销核心竞争力主要从以下几个方面进行：

1.营销战略转型

从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上，重新考虑企业的产品战略、营销战略、职能战略、人才战略，并根据企业实际进行调整，这是目前医药企业首当其冲的工作。

2.提升营销管理水平

横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平很低，不像快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念、管理理念、销售策略、团队建设等方面都得到了很大的提升，因为该行业不仅是“狼”来了，而是来了“狼群”。当前，医药行业来的“狼”还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，医药企业还没有意识到危险的逼近。

3.建设专业的、有竞争力的销售团队

这个口号医药企业喊了多年，但笔者还未见到哪一家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息、行业信息、竞争信息，也不考虑公司战略，这不叫专业；销售队伍还在市场上使用“三板斧”的老招，这也不叫专业。

专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好地服务客户，为客户提供优质服务，同时进行合理的管理、授权和配置，尽量精简非客服人员。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统和运营体制，通过一系列的营销策划，为医药营销工作奠定坚实基础。

4.强化市场部

很多医药企业的市场部都是摆设，没有真正发挥市场部应有的作用。市场部在企业中是参谋部，没有参谋部的作战策略就跑到市场上去冲杀，销售结果可想而知。

好的市场部应该发挥如下作用：现有市场分析和未来市场预测；营销信息库的建立和维护；消费者心理和行为调查；消费趋势预测；品牌推广、消费引导；竞争对手分析与监控；通路

调研；围绕公司销售目标拟定市场开发计划；会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施；现有产品研究和新产品市场预测；为公司新产品开发提供市场资料。

第二篇：医药企业营销工作报告

医药企业营销工作报告范文

生物谷医药公司度年终总结大会于11月29日在深圳大梅沙拉开了帷幕。本次会议历时一天，来自全国27个办事处的销售人员云集深圳，共度盛会。

会议中，医药公司吴佑辉总经理向大会做了报告，主要就公司度的相关工作进行了总结，并对XX年的工作计划做了详细而充满前景的展望。同时，为了提高公司人员的工作技能及综合素质，贯彻公司的人才理念，特邀请科技公司人力资源部为广大的销售人员阐述了公司XX年的员工培训计划，大大地鼓舞了在座员工的积极性。另外，医药公司林谷风市场总监市场部XX的工作计划和重大学术专项活动做了详细的分析和规划，为公司产品的学术营销策略打下了坚实的基础。

本次会议表扬了内蒙、河南、深圳、天津、黑龙江、云南等六个办事处，获奖地区的办事处经理也纷纷上台分享自己成功的经验，同时也向公司表明坚决完成XX年的工作计划，来年再来拿奖！

此外，坐在台下的其他办事处经理都在认真地聆听着获奖办事处经理的宝贵经验，不时还在低声地讨论，看着他们坚毅的眼神和摩拳擦掌的那股劲头，我们绝对有理由相信，来年，他们一定会发扬拼搏进取的精神，克服困难，为公司，为自己交上一份满意的答卷！

毫无疑问的，是市场环境极为恶劣的一年，在会议中，各地区经理认真地分析今年存在的问题和不足，结合吴佑辉总经理和林谷风市场总监的报告内容，大家都认为“严冬”已经过去，“暖春”即将来临，在总结经验和教训的基础上，利用手中有利的资源和条件，XX年正是我们重整旗鼓，勇创佳绩的一年！

会后，公司总经理及副总还分别同各地办事处经理就XX年的销售计划进行具体沟通，本着实事求是，具体问题具体分析的态度，解决实际问题，相互协商，进行良好的沟通和交流，为明年的销售铺平了道路。

可以肯定的说，本次会议取得了圆满的成功，达到了预期的效果，拉近了各办事处经理与公司的距离，通过坦诚布公，分析讨论，反复论证，确定了XX年的工作计划和销售方案，为来年的销售的提高打下了坚实的基础！这次会议也是一次动员和鼓励大会，地区经理经过了严峻的市场考验后，憋足了力量，纷纷表示XX年一定要再接再厉，奋力拼搏，创下销量新高峰！

我们有共同的理想，共同的事业，共同的希望，我们都相信“寒尽春来万物生，淘尽黄沙始得金”！

第三篇：医药企业营销创新之我见

医药企业营销创新之我见

医药企业营销创新之我见

随着医疗体制改革的深入推进，传统的就医方式、费用支付方法、医院资源配置、医药销售、资本运作都发生了不同程度的变化；同时，医保制度使消费者真正地明白看病掏的是自己的钱，也就促使药品消费观念有了很大的改变；传统的医药营销模式已无法适应新形势下的市场竞争。

面对

市场的变化，医药企业应如何调整策略，适应这一变化呢？笔者以为应该从以下四个方面加以考虑、研究。

一、观念创新

营销观念创新是企业营销创新的核心和前提。营销观念的创新，需要企业从满足顾客需求的传统营销观念，转变为不仅满足顾客需求、还要创造顾客需求的新的营销观念。譬如：亲情营销观念。传统市场营销观念强调顾客至上，顾客就是“上帝”。其实，世界上本没有什么“上帝”，而且上帝高高在上使人无所适从。亲情营销观念强调把顾客当“朋友”或“亲人”而不是“上帝”，通过建立一种新型的亲情关系，把企业与顾客之间的距离最大限度地缩短，通过与顾客做“朋友”，而使顾客成为企业的永远“朋友”。试想，当顾客成为企业的“朋友”时，还会不向企业的产品“投资”吗?这就叫以企业的“感情投资”换取顾客的“货币投资”。

全球营销观念。全球化是当今世界经济发展的最重要趋势，现代化大生产本身的客观规律必然要求实现全球化分工。在国际竞争国内化、国内市场国际化的今天，企业要积极走出国门，在世界范围内寻求发展机会，把全球市场置于自己的营销范围内，以一种全球营销观念来指导公司的营销活动。的知识经济，对人们的生产方式、思维方式、生活方式及行为方式以及对知识营销观念。21世纪是知识经济时代，以科技革命为基础、以信息技术为核心企业管理、企业营销都将产生深刻的影响。企业的营销观念也应相应转变，即树立知识营销观念。知识营销观念是与知识经济相适应的一种新营销观念。它高度重视知识、信息和智力，凭知识和智力而不是凭经验在日益激烈的市场竞争中取胜。

二、组织创新

市场的不确定性从根本上改变了传统市场营销组织设计的思路，适应网络时代变化的营销组织要求反应迅速、沟通畅通、加强企业内外的协调和互动。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都会被逐一淘汰，笔者认为未来企业营销构架特征是不设中层管理机构，层级减少，20世纪层级组织体系将由网状组织体系取代。因为信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销组织建立的模式。因此，精简、富有弹性和互动、极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。

三、人才创新

目前，医药企业营销人才在国内市场中非常短缺，有实战经验的、在知名公司担任过市场部经理的人，在人才市场上非常抢手，其身价也越来越高。缺乏人才是营销水平不高的基本原因。在日益盛行的mba教育中，迫切需要强化“营销mba”教育。21世纪的营销人才不再是经营型的营销专家，而应是知识型的营销通才，应具有强烈的社会责任感、文化素养高、富有创新精神和进取心、知识应用能力很强等，应该是科技通才与营销专才的完善结合，营销创新能否成功的关键，就是在企业培养、造就一批这类知识型的营销人才。

四、方法创新

企业在营销实践中，一方面应敢于把国际先进的营销做法创造性加以应用，另一方面要大胆提出和实施新的营销方法。营销方法创新主要体现在诸如：

事件营销，即通过或借助某一有重要影响的事件来强化营销、扩大市场的方法；

柔性营销，即企业适时灵活地调整营销活动适应并满足个性化需求的一种方法。采用这一营销方法，要求企业改变以往高度统一的集中管理，实行面向实际的灵活性的分散管理，改变以往全国各地各市场统一的近乎标准化的政策、策略，建立与各区域以消费者密切联系的营销模式。

第四篇：解读医药企业营销要点

中国医药企业正面临着前所未有的严峻的竞争环境，可谓是内外交困。从外部来说，医院招标PTO(Pharmacy Trade Organization)不断压价，各地区物价部门自主定价、医院限方限量对医药营销整体的竞争环境的压力越来越大。从医药企业内部来说，一方面费用支出增长远超过销售收入增长，2006年上半年医药行业销售收入同比增长20%，但销售成本、销售费用、管理费用、财务费用分别增长23%、17%、15%、25%；另一方面，GMP认证（Good Manufacturing Practice，即优良制造标准，是一种特别注重制造过程中产品质量与卫生安全的自主性管理制度，要求企业从原料、人员、设施设备、生产过程、装运输、质量控制等方面按国家有关法规达到卫生质量要求，形成一套可操作的作业规范，帮助企业改善企业卫生环境，及时发现生产过程中存在的问题，加以改善，是全面质量管理在制药行业的体现。）改造后运营成本的提高、开工率不足导致制造成本也不断增长。很多企业市场增长缓慢，甚至出现下滑，在急于提高销售额的过程中，深切感到市场覆盖广度与深度不够„„

在这种环境下，如何依据企业营销模式建立一支适应复杂关系树的客户需求的队伍，如何合理配置费用支出，如何管理多层级多类型的客户等成为亟待解决的问题。

在这样一个压力与挑战共存的竞争进程中，我们发现如果只用和过去一样的手段与工具，要达到跨层级提高的管理效果，是很难做到的。所以今天非常多的企业都在思考用新的手段和工具去支持营销管理创新，而营销管理IT系统是其中很重要的一个工具。

软件行业提供了多种多样的解决方案，比如纯销、分销、直销管理、DPR、CRM、BPM，加上在企业中应用已较为成熟与广泛的ERP、HR、OA等各有千秋。在医药营销管理中，有这样几个特点关系到营销信息化的解决要点，应该是营销信息化建设需要首先考虑的。关系树型客户群结构不断调整

医药企业的客户，尤其是医药制造企业营销面对的客户，往往直接发生资金、物流关系的客户少，存在大量的间接客户，如下图1所示。比如，二批商、医院、连锁药店等，他们与企业的经销商交易，但直接决定了医药企业销售战略的落实，这和其他行业的客户是有一定区别的。每一个客户影响销售的决策关系树人员多，关系比较复杂。那么该如何有效分类，将多层级、业务交叉的复杂客户管理起来是一个比较大的挑战。

图1 关系树型客户群示意图

同时，医药市场的改革与调整也造成客户结构变化较大。企业对树型客户部分的关注点不断调整，如零售客户本来在制药企业的客户中属于投入关注力度较大的一枝，但随着市场格局的变化，零售市场逐渐向连锁化经营模式发展。同时，连锁药店总店对门店有很强的控制力和统一配送能力。维护零售客户的关注点逐渐调整到对连锁药店尤其是总店的客户维护上。这对医药企业来讲，一方面减少了零售单店的逐个维护，另一方面客户的减少与增加的影响也会增大。对医院来讲，情况恰恰相反，国家医疗体制改革不断地调整，规定进行患者分流，也就是说要重点发展社区医院，普通患者都在社区医院就诊，而大医院作为专科医院，主要做重病治疗和医学研究。医药企业随之面临一个问题，如果对远端市场的覆盖能力不够，那么现在医院客户的销售额将逐步减少，竞争对手对新市场与客户的投入将逐步蚕食掉整个市场。随之而来对远端市场的覆盖能力高的要求，需要医药企业营销不断调整自己的队伍与关注点，逐步发展与扩大更明细级别的医院客户。这部分客户相较零售而言，是不断增长的。对医药企业来讲，费用与成本如何支出与分配，要远端市场投入多少人员都要考虑。客户数量与结构的不断调整，结构树与人员等相关信息的关联如何调整，都对信息系统有较高的要求。一方面要支持因市场变化而引起的管理模式和流程变化在系统中的灵活调整；另一方面如何有效地进行人员分配适应结构调整较大的客户群体，系统也要考虑灵活与高效的适应客户信息的调整与分割。

在结构调整的同时，CRM的观点也影响着医药营销客户的管理。客户将会越来越细分，以

更好地在内部资源的投入上进行细化。细分每类客户，如医院、零售；在每类客户下细分级次，如公司核心客户、重点客户、一般客户；对每一客户细分关系人，如决策人与联系人。以区分哪一层级、哪一类客户在销售政策上倾斜，在市场与促销费用分配上更多。同时，对客户的分级管理也有利于培育客户工作的开展，尤其在零售客户方面，零售客户的成长比较快，由零售成长为连锁，成长为批发。

CRM的另一个观点是通过客户管理减少人员流动导致的客户资源的流失。在很多医药企业都存在这样的问题，当一个医院代表离职时，同时将医生等核心的客户资源也带走，损失还是比较多的。

流向管理精细化

流向管理的要求是在终端压力越来越大的大环境下提出的。很多医药制造企业面对的客户、经销商往往规模与平台都比医药企业要大。一方面难以更优的条件谈合作，另一方面终端竞争的压力不断增大，都要求医药企业要采用“推”“拉”结合的销售模式。“推”指的是药品销售到经销商。药品的特殊性决定到这个层级对药品销售是不够的，于是出现了要求医药销售人员投入到与企业没有钱物直接交易的客户拓展与维护上，比如医院、比如OTC（Over the Counter，非处方药）导购。这是我们讲的“拉”式销售。

在医药企业内部管理上，会出现一种这样的现象。直接和企业有钱物交易的客户并不能直接决定着销售的完成，存在大量非直接客户。往往医药企业通过返利、促销支持等多样的市场手段来取得对非直接客户的获取，以此来形成最终销售。在医药企业的营销部门手中，会有大量的销售流向单。流向单这个概念非常贴切，指的就是产品通过经销商在渠道里销售，最终达到终端，比如药店、医院，以能到患者手中形成最终销售。流向单一方面可以统计目标端点的销量，以考核相关部门人员的销售业绩。其次可以统计通过经销商流出的商业销量，以考核负责经销商部门、人员的销售业绩，统计通过经销商这样一种模式的覆盖率及增长情况，评估商业推广活动效果及商业代表定性考核。再次以此数据的分析统计，不断形成对各类客户的分级与培育。

在这两种销售模式下，医药企业在企业内部要求管理与经销商的订单到回款这一层级，也要求管理二批、三批、医院、药店的销售流向单管理。因为客户关系树型调整较大，树型结构较复杂，往往从多维度对流向单的统计分析较为复杂。

同时，流向单数据的收集对部分企业来讲也是件困难的事情。不单指以非经济手段从客户手中拿到流向数据，即使有经济手段的参与，拿到完全真实的流向数据也非常困难。我们在快速消费品行业中看到部分强势企业与经销商共建了信息化平台，将订单、流向等各项资源与经销商共享，这将是医药企业在渠道管理发展的一个方向。国内大部分医药企业在经销商控制上都处于相对劣势的地位。因此，这不但是系统支持的一个难点，也是一个企业发展与管理的难点。

严格管理内部销售队伍

GSP（Good Supply Practice，药品经营质量管理规范）认证的管理使医药销售渠道扁平化，并且是硬性要求。作为医疗改革试点的广州出现了二票制（即厂家向配送公司出具的发票和配送公司向医院出具的发票），这将对全国范围都将起到风向标的作用，使得医药企业尤其是制药企业的营销队伍非常有可能调整销售模式，压缩经销商的级次，调整企业内部管理的各项措施。同时竞争要求销售区域的扩大，深度的分销力度，医药企业的销售代表只能越来越分散在比较大的区域中，完成市场与销售的大量工作。对医药企业来讲，内部代表行为的管理，执行效果的监控也变的越来越难。内部销售队伍对渠道与终端掌控的要求将越来越严格，即内部销售队伍行为管理的力度加大。

行为管理是指销售代表在销售工作中的一切活动的管理，包括工作的内容、程度、时间、计划管理。拿一个负责经销商的销售代表为例，需要提交每周计划并落实在日常工作中进行汇

报，通过收集其每日行动计划及行程总结，进行统计和分析，掌握其用于申请发货、签合同、结账催款、例会、拜访客户、路途、开展推广促销活动等的时间有多长，占到总工作时间的比重，从而看到其是否按拜访计划执行？有没有达到工作要求？工作时间分配及利用是否合理？医药企业可以不断摸索与总结工作标准耗时，制定拜访路线与工作指引，可根据结果调整资源配置或指导其调整工作计划或提高时间利用效率，把更多的时间运用到更能产生价值的工作中去。

总的来说，这些特点要求系统支持的解决要点有几个方面：客户的差异化管理与服务、流向单管理与分析、人员销售行为的监控与评估、费用管理、销售活动的实施的有效控制等几个方面。基于此，AMT咨询认为可以采取以下几个信息化建设思路：

u 国内以财务软件发展而来的ERP、CRM软件厂商的解决思路是将ERP、CRM结合，配合部分OA功能以满足较复杂的流程要求。以ERP与CRM的配合解决销售部门所需要的报表和财务需要的报表不统一，并由此确定对销售人员的业绩考核的基数，但产品流向和分销数据难以在系统中实现，形成对应的解决方案，在解决程度上可能有局限性；对深度分销的解决思路基本上是进销存管理，调货与串货管理；而对业务人员的销售费用和工资管理上，整体来看需要多系统的集成，同时对医药营销管理要求较为集中的流向数据管理方面处理较弱。

u 较为独立与专业的CRM软件厂商，对CRM的理解较ERP厂商更为丰富，主要思路集中在以客户生命周期为核心的客户管理上，对医药营销关系树较复杂的多层级客户管理的作用比较好。包括客户信息整合管理，处理客户企业内部层级关系，如决策人的上下级关系等。同时，对代表活动管理也相对规范，包括活动的申请、任务分解、阶段管理、结果统计等。通过订单与合同数据，对经销商相关的销售代表的业绩与绩效考核上可以完成基础分析。部分CRM厂商的产品中还包括终端关系维护与即时营销信息方面的处理，终端拜访、即时状况、费用管理、费用分析、客户关怀、员工行动、推广业务、工作评估等较为完整的代表行为管理。其处理的难点主要集中在流向数据上。

u 医药行业软件在客户管理上的拓展，基本上和医药营销的主要关注点是相同的。大致会涉及几方面的内容：客户管理，如客户和目标人员按照行政区域、自然属性、客户等级等多种角度的分类管理。通过建立渠道关系，建立角色、部门、客户间私有关系，在此基础上形成以客户为核心的商务分析；制定多维度的代表计划，通过系统活动管理，如商业推广、开发医院、医院维护、战略医院扶持、终端促销、广告、其他活动等的配合，进行代表行为分析。同时，活动与费用相关联，来解决渠道资源的分配。有一点与医药营销较为紧密的是商业稽查，即多层级各自上报自己层级的数据，可能的数据有商业进销存的流向单、业务人员终端走访单收集的终端数据、消费者反馈、市场稽查等，还可以通过批号、标签、条码、防伪等多种信息进行管理。在营销分析报表上较弱，在流向处理大多数医药行业软件都可以提出解决方案，比如通过上述的终端信息管理。

u 国外大型软件对医药行业的积累也逐渐丰富了起来，如SAP的CRM对市场活动的策划以及实施过程的管理，通过不同的模板对医药代表的日常行动进行管理等都比较成型。基于数据仓库的概念提出了对流向数据的管理，对大型医药企业在处理海量数据与复杂逻辑关系的处理上较为强大。这类软件在ERP方面的解决方案都较为强大，CRM与ERP的接口处理较好，在基础信息，如产品、客户等的处理上通常能保持较强的连贯性。在对多系统联合解决医药营销需求的情况下，接口处理会显得较为紧迫。在大多数情况下，不同软件供应商在接口的处理弱于同一家软件商，同时成本是一个要考虑的因素。

第五篇：我国医药企业竞争情报发展策略浅析.

我国医药企业竞争情报发展策略浅析

随着市场全球化脚步的日益加快和社会信息化的飞速发展，一个以“竞争”为主要内容的新的研究领域——竞争情报应运而生。竞争情报是指竞争主体为保持竞争优势而开展的一切有关竞争环境、竞争对手和竞争策略的情报研究，既包括情报产品，也包括活动过程。在现代市场经济体制中，企业是竞争情报的主体，竞争情报则是企业实现经济利益的手段。竞争情报研究就是围绕企业的竞争活动来开展的。我国医药企业竞争情报概况

确切地说，竞争情报是在20世纪80年代引入我国的，最初也只是情报界人士的一些理论探讨。关于其应用研究，尤其是与企业管理相结合的应用研究则刚刚起步。对医药企业来说，竞争情报更是一个新生事物。在我国目前的医药企业和医药公司中，已开展竞争情报工作的并不多。其中，竞争情报工作形成一定规模的只有三九医药、成都地奥、上海罗氏制药、西安杨森等10余家。可见，竞争情报在我国医药企业中并未引起足够的重视，这显然不能适应现代激烈的市场竞争的严峻形势。我国医药企业竞争情报存在的主要问题

2．1 市场竞争机制不健全

目前，我国正处于从传统的计划经济体制向市场经济体制转型时期，医药企业受计划经济的影响至深，竞争意识普遍不强，竞争环境欠公平，竞争秩序也欠合理，因而并不需要竞争情报活动来支持决策。

2.2 外部信息环境不完善

2.2.1 政府对医药企业竞争情报工作重视不够。当今，许多发达国家的政府对竞争情报工作都给予了高度重视，纷纷加大对竞争情报工作的投入和对竞争情报发展的宏观调控力度。而我国政府对医药科技情报所的投入却极为有限，致使我国医药信息机构服务水平低下，很大程度上制约了我国医药企业竞争情报的发展。

2.2.2 医药信息加工水平低下。我国医药信息市场存在着大量一般的、无用的信息，而对医药企业发展具有决策价值的专业性强的信息却很少。这一方面是由于我国医药行政部门所公布的信息过于粗略，对企业决策而言其可利用的价值非常有限；另一方面，是由于我国医药信息服务机构对信息加工分析的总体水平比较低下，仍停留在对公开发表的信息进行分类、汇编的层次上，而对信息进行创造性的、高智能的分析处理却较少，信息内容时效性较差。

2.2.3 可用医药信息源少。①医药数据库建设落后。我国自建的医药数据库非常有限，且内容多为医药文献数据库，关于医药企业、产品、市场情报的医药商情数据库甚少。这种情况限制了我国医药企业对医药竞争情报的获取。②网络医药信息利用有限。虽然国内的大型医药企业也均建立了自己的网站，但其应用仅局限于宣传企业形象，进行在线沟通等，没有把网络应用于竞争情报工作，因此限制了我国医药企业竞争情报的发展。

2.3 医药企业内部信息交流机制不通畅

2.3.1 医药企业决策层对竞争情报不重视。长期以来，我国不少医药企业的领导对情报工作缺乏正确的认识和应有的重视。有些医药企业的领导片面地认为情报工作就是文献资料管理工作，没有充分认识到情报具有辅助决策和提供危机预警的功能，因而对其不重视，在人力、物力方面都投入不足，严重制约了我国医药企业竞争情报的发展。

2.3.2 员工的情报意识薄弱。由于我国不少医药企业的领导对情报和信息工作不重视，没有形成人人重视情报的企业文化，因此医药企业员工的情报意识相当薄弱，员工参与搜集和提供信息的积极性普遍较低。

2.3.3 情报人员素质低下。在我国医药企业中，情报人员总体素质低下，知识结构不合理，情报意识不足，从而影响了竞争情报工作的效果，制约了我国医药企业竞争情报的发展。

2.3.4 医药企业内部信息交流机制不通畅。我国多数医药企业尚未建立起信息管理制度，以规范企业内部各个部门的信息工作，企业内部的信息传递基本上处于无序状态，不同部门之间横向信息交流不足，信息资源不能共享，形成了一个一个的“信息孤岛”，制约了医药企业竞争情报的发展。

我国医药企业竞争情报发展对策

3.1 加强网络医药竞争情报源的开发利用

以“因特网”为代表的互联网络的出现，是人类文明史上的伟大奇迹，为实现经济全球化奠定了坚实的技术基础，同时也为竞争情报的获取提供了重要和有力的支撑工具。而医药企业为了立于不败之地，在竞争情报活动中更应加强网络竞争情报源的开发利用。

3.1.1 医药行业竞争情报源。通过访问医药行业网站，一方面可从微观上掌握原材料情况、医药产品价格情况、销售情况以及竞争对手的主要产品与最新动向等，掌握国内外市场行情动态，从而做出快速反应，调整产品生产销售策略以适应市场；另一方面，可从宏观上对整个医药行业有所了解，掌握该行业目前的状况，有助于对该行业的发展趋势进行预测，从而帮助企业正确决策。

3.1.2 竞争对手情报源。我国不少医药企业为适应国际竞争的形势，纷纷在网上建立了自己的主页。因此，直接从竞争对手的站点入手，可直接获得有关竞争对手的最详尽的情报。如从“公司简介”或“部门简介”中，可大概了解该企业的背景、资产、人员组成及学历、产品门类、市场范围以及部门组成等情况；从有关产品的介绍中，可判断其目前的主要产品情况，包括产品的结构、性能、功能、优点、技术指标、应用领域等；从公司的“市场与服务”等栏目中，可得到该公司各办事处的情况及用户情况，从而判断其产品的市场范围和用户范围；从“公司动态”等栏目中，可看出该企业的最新动向，等等。

3.1.3 医药竞争环境情报源。医药企业作为社会的一部分，其生产经营活动必然受到社会大环境的影响，特别是国家、地区的方针政策在很大程度上会影响到医药企业的发展。因此，医药官方网站是医药企业不可忽视的竞争情报源。

3.1.4 网络医药数据库。数据库技术产生于20世纪60年代末，于20世纪80年代开始广泛应用于科学研究、信息存储等领域。随着多媒体技术的发展和“因特网”的兴起，数据库与网络的结合日益紧密，网络数据库由此得以诞生。网络数据库是一种非常重要的医药竞争情报源。

3.2 加强医药竞争情报的分析

企业在收集、占有大量竞争情报的同时，对竞争情报的分析应予以足够的重视。以下是医药企业进行竞争情报分析时应重点采用的方法。

3.2.1 专利情报分析法。当今国际医药界的垄断竞争，尤其是新药的专利垄断，使得我国年轻的医药工业面临严峻的挑战。医药企业可通过以下方法来开展专利情报分析：①对专利文献中法律数据信息的监视和分析；②对竞争对手尚未授权的公开专利的监视和分析；③分析利用竞争对手已授权的专利文献信息；④对竞争对手拥有的全部专利进行定期统计分析；⑤对医药行业专利状况进行定期统计分析；⑥密切监视竞争对手专利申请动向。医药企业只有紧紧抓住专利竞争情报活动的焦点，采用多种方法开展企业的专利竞争情报活动，才能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

3.2.2 SWOT分析。SWOT分析是将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势（S－strengths）、劣势（W－weaknesses）和外部机会（O－opportunities）、威胁（T－threats）等因素，分别加以识别和评估，依据矩阵的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应对策的方法。其步骤包括：①调查分析环境因素；②构造SWOT矩阵；③得出行动对策。SWOT方法的运用，有助于企业对所处的情境进行全面、系统、准确的研究，有助于企业领导在科学地认识企业所处的竞争环境与地位的基础上，制订能卓有成效地达到企业各项组织目标的竞争战略与战术。

3.2.3 Benchmarking分析法。Benchmarking的含义为选择基准目标进行对比，找出差距，力争赶上或超过，简称“定标赶超”。Benchmarking分析法是将本企业的各方面的状况与竞争对手或行业内、外一流的企业进行对照分析的过程。它是一种评价自身企业和研究其它组织的手段，是将外部企业的成就业绩作为自身企业内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的一种方法。根据Benchmarking所针对的企业运作的不同层面，可将Benchmarking分成3种类型，即战略层的、操作层的、管理层的Benchmarking。战略层的Benchmarking，主要是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素；操作层的Benchmarking，主要集中在比较成本和产品的差异性，即竞争性成本和竞争性差异，其特点是较容易用定量指标来衡量；管理层的Benchmarking，涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等，其特点是较难用定量指标来衡量。

3.3 设立信息主管（CIO）

CIO的英文全称为Chiefinformationofficer，国内学者一般将其译为信息主管、信息总监或总信息师。早在1981年，辛诺（W．H．Synnott）和戈拉伯（W．H．Grube）在《信息资源管理：80年代的机会和战略》一书中就强调了在企业中设立CIO的必要性，并首次给CIO下了明确的定义，即：“CIO是负责制订公司信息方面的政策、标准、规划，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”在一个企业中，CIO是全面负责信息工作的主管，但它又不同于以往只负责信息系统开发与运行的单纯技术型的情报部门经理。作为高级管理决策层的一员，CIO直接向最高管理决策者负责，并与首席执行官（CEO）、财务主管（CFO）一起构成组织的“CEO－CIO－CFO”“三驾马车”。CIO既要有充分的权力，同时又要与其它部门负责人有良好的系统配合关系。

3.4 构建医药企业竞争情报系统

竞争情报系统（Competitiveintelligencesystem，CIS）是在企业竞争战略管理实践中出现的新概念。它是指以人的智能为主导、信息网络为手段、增强企业竞争力为目标的人－机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。竞争情报系统可为企业取得竞争优势提供强有力的智力支持和情报保障。企业竞争情报系统工作流程详见图1。

3.5 加强医药企业反竞争情报工作

反竞争情报是指阻止或妨碍竞争对手获得本企业情报的信息研究。在竞争情报工作普遍不受企业重视的情况下，哪个企业重视竞争情报工作，哪个企业就会充满生机和活力。而在企业对竞争情报工作普遍重视的情况下，谁更重视反竞争情报活动，谁就会有更高的效率和更好的利润，并在同行中处于领先水平。反竞争情报的目的，是最大限度地掐断竞争对手获取本企业情报的主要情报源和情报渠道，保护自己的情报不被竞争对手获得。

结语

综上所述，在全球市场竞争日益激烈和社会信息化飞速发展的今天，医药企业要想占据竞争优势地位，就必须增强竞争意识，高度重视和开展竞争情报工作，全方位地搜集和应用竞争情报，研究和实施竞争情报策略，从而增强企业自身的竞争实力和发展后劲，真正使企业成为经得起市场考验的经济实体。(来源：中国行业咨询网)欲知详细内容，请购买行业分析报告