绩效考核交流资料

第一篇：绩效考核交流资料

全面实施绩效考核，切实提升工作成效

丰泽区卫生局卫生监督所

（2011年4月）

丰泽区卫生局卫生监督所成立于2004年9月，2009年4月参照公务员法管理，是丰泽区卫生局行使卫生监督执法职能的执行机构，定编33人，在编33人。丰泽区卫生局卫生监督所共设7个职能股室：综合管理股、行政许可股、监督检查股、食品与学校卫生监督股、公共场所卫生监督股、职业与放射卫生监督股、医疗与传染病卫生监督股。几年来，在丰泽区委、区政府和上级卫生监督机构的正确领导下，丰泽区卫生局卫生监督所扎实有效地开展各项卫生监督执法工作，积极探索卫生监督执法新方法、新路子，各项工作走在全市卫生监督系统的前列。

2010年6月以来，我所大胆改革、锐意创新，结合工作实际和干部队伍现状，率先推行工作绩效考核，将卫生监督执法工作纳入制度化、规范化、程序化、法治化轨道，做到监管与发展、监管与服务、监管与执法的统一，促进卫生监督事业健康、快速发展，使丰泽区卫生监督执法工作逐步走向科学管理的长效之路。具体做法如下：

一、提高思想认识，做好动员工作

充分认识到绩效考核既是对进一步规范履行卫生监督执法基本职责进行考核评估的一种手段，更是贯彻科学发展观长效机制、促进卫生监督事业可持续发展的具体体现，把绩效考核做为推动卫生监督事业科学发展的有效载体和不断加强卫生监督机构建设的重要举措。通过召开职工大会、座谈会，深入宣传开展

1绩效考核的重要性和必要性，让干部职工充分认识到绩效考核的结果关乎单位的集体荣誉和发展方向，也是每个干部职工工作能力和自身价值的重要体现，以此充分调动干部职工的工作积极性。

二、坚持基础为本，实施绩效考核四步骤

为有效实施绩效考核工作，我所狠抓绩效考核的前期基础性工作，并通过四步走的办法，为确保绩效考核工作的顺利开展奠定了基础。

（一）全员参与，制定出科学实用的绩效考核方案。我所成立以所长任组长、分管副所长任副组长、各股室负责人为成员的绩效考核小组，负责考核方案的制定及具体实施。为确保方案的科学性、实用性和公正性，我所广泛征求全体干部职工的意见，先后收集意见100余条，经过5次较大的修改，出台了《丰泽区卫生局卫生监督所绩效考核方案》，明确考核要点、奖惩制度、奖金分配方法等。

（二）结合实际，实施岗位职能科学定位。一是严格执行区委编委关于主要职责、内设机构和人员编制的规定，建立起“权责明确”的岗位职能运行机制。二是成立2个驻点办公室，提高卫生监督执法覆盖面，中心城区、次中心城区工作齐头并进，做到绩效考核客观全面、环节不漏。三是实施卫生监督执法责任制，明确规范各股室、驻点办公室的具体职责、工作任务、工作标准，做到机构设置科学、岗位职责及工作分工明确、内设机构满足工作需求。

（三）建立高效运行新机制，实现对各项工作的全面规范。我所坚持“充实、完善、废止”的原则建立健全各项规章制度，制定出台一批新的制度和规定，以完善的制度、严格的管理，创建办事高效、运转协调的工作环境，先后建立了五大运行机制。一是建立了以绩效考核为重点的“权责统一”的责任机制和考核机制。二是建立健全了以考勤、学习等内部管理行为和窗口服务

行为等为重点的规范有序的行为机制。三是建立了奖优罚劣的奖惩机制。四是建立健全了以行政许可、行政处罚工作规程、行政处罚行为监督、行政执法评议等制度为重点的执法监督机制。五是建立健全了以队伍仪容仪表、作风纪律为重点的督察机制。

（四）建立监督机制，拓宽监督渠道。不定期检查与定期考核相结合，通过咨询办事、现场察看、跟踪调查、突击检查等对考核对象进行考核。设立廉政监督岗，加强政务公开，聘请6名廉政监督员，颁发聘书，多次召开座谈会，定期寄送《丰泽卫生监督信息》报刊，切实加强与民主监督员的联系，把绩效考核工作置于民主监督之下。对群众来信来访始终热情接待，对各种渠道反馈的以权谋私、徇私枉法、枉法办案等信息，坚决严肃查处，绝不姑息。

三、切合工作实际，运行绩效考核四举措

为确保绩效考核工作的稳步推行，我所将各项任务指标明确分解到7个股室、2个驻点办公室，实现考核项目全部覆盖、任务分解全部到位，推进绩效考核工作的顺利运行。

（一）逐月实施，日常监督与定期考核相结合。每周例会上各股室负责人汇报周小结及周计划。每月初由绩效考核领导小组对各股室、驻点办公室进行绩效考核。考核内容分为综合管理和业务工作两大部分。综合管理部分均包括内部管理、职业素质、办公环境等3项考核项目，涵盖着装、考勤、学习等日常规范性工作。而业务部分包括各股室日常工作及其他临时性、专项性工作。考核还体现在日常考核过程中，考核领导小组对各股室、驻点办公室进行定期与不定期督查。

（二）综合评定、科学定档，实现考核的公平、公正。考核实行百分制评分，其中各股室、驻点办公室综合管理部分分值30分，综合管理股、行政许可股、监督检查股、食品与学校卫生监督股、公共场所卫生监督股、职业与放射卫生监督股、医疗与传染病卫生监督股、驻点办公室等股室业务工作部分分值各

70分。每项考核项目依据考核标准进行评分，项目扣分以扣完该项目分值为止。考评结果分为三个等次：得分90分以上（含90分）为优秀；得分89分至60分为合格；得分59分以下（含59分）为不合格。

（三）实行捆绑考核，促进考核目标落实。考核以股室为整体，以股室为单位，股室考核结果与股室成员奖罚、年度评优、股室负责人聘任挂钩。真正做到管理有章可循，考核不流于形式，形成股室成员之间相互监督、共同进步的良好局面，增强了单位凝聚力、团队精神。

（四）奖罚并举，激发干部职工的工作热情。每月绩效考核结果作为股室、驻点办公室和工作人员各类评优评先活动的参评依据，与工作人员年度工作考核直接挂钩，充分体现奖勤罚懒的竞争激励机制：对每轮考评名列第一名的股室、驻点办公室，颁发流动红旗，给予其工作人员适当的奖励并通报表扬；将每轮考评位列最后一名且得分低于90分（不含90分）的股室工作人员扣发全部相关补贴（卫生监督员加班误餐补贴150元，临时工、协管员绩效考核工资100元）奖励给考评名列第一名的股室工作人员，并通报批评。对连续两轮考评优秀或者名列第一名的股室及其工作人员，在当年度各类评优评先时予以优先。对连续两轮考评不合格或者位列最后一名的股室及其工作人员,取消当年度各类评优评先资格。对在绩效考核工作中弄虚作假的，要严肃追究有关人员责任。为有效提高干部职工的工作积极性和主动性，绩效考核办法对股室、驻点办公室及股员创新工作及工作成绩突出或有其他特殊贡献的实行加分制，使干部职工在完成基础性工作的基础上有所创新，有所突破。

（五）狠抓党建和行风建设，营造争先创优氛围。结合“两加强、一提高”、作风与制度建设年、创先争优以及“讲谈学比”等教育活动，抓理论学习、促素质提高，抓岗位练兵、促能力提升，抓作风建设、促行风改进，抓质量管理、促履行职责。加强

整治“庸懒散混”等不良风气，以治庸提能力、以治懒增效率、以治散正风气、以治混强制度。

实施绩效考核以来，在全体干部职工的积极参与下收到了良好的效果：一是卫生监督执法工作落实力度不断加强，各项工作任务保质保量完成，卫生安全投诉数量明显减少。二是改进工作作风，提高办事效率，群众满意度不断提高。三是建立目标明确、制度健全、操作规范、权责明晰、落实到位的日常管理制度，建立方便考核、奖惩结合的考核管理办法。四是考核结果激励导向作用凸显，干部职工工作的积极性、主动性和创造性明显提高，团队的凝聚力、荣辱与共观念明显增强，形成了团结协作、良性竞争的浓厚氛围。五是加强了股室间的沟通与了解，搭建了横向学习、优势互补的平台，学习氛围显著增强。六是监督覆盖率、监督户频次、违法行为查处户数、持证率等量化指标提升明显，工作成效显著。七是利于发现问题和不足，为今后的工作思路提供导向和依据。

绩效考核管理作为一种科学的管理理念，需要在实践中不断加以改革和完善。绩效考核建设路漫漫，实施绩效考核管理只有起点，没有终点，不能指望一朝一夕，要提高全体队员的规范化意识和效率意识，增强责任感和事业心，以饱满的热情、实干的精神，以人为本、大胆创新、激活机制，扎扎实实地推进绩效考核管理，才能严格依法行政、提高执法效能，真正实现职能到位，在改革开放的大局中浓墨重彩书写丰泽区卫生局卫生监督所辉煌的明天！

第二篇：绩效考核交流材料

金港大酒店2006～2007

绩效考核交流材料

各位领导、各位同事：

大家上午好！

下面我来谈一下，近两年来金港大酒店是如何抓好绩效考核工作的。绩效考核对于一个企业来说是一种十分有效的激励办法，它能充分调动员工的工作积极性，发掘员工的潜能，提高企业的效益。如何做好企业的绩效考核，使之能切实有效的执行下去，而不流于形式，是做好绩效考核的关键。为此金港大酒店采取多项措施，扎实做好月度考核、考核，进一步增强了考核工作的及时性、准确性和公正性。

一、考核制

首先，在年初将酒店《综合目标计划》的各项指标分解到部门，制定出各部门的目标计划，并与各部门负责人签订《考核目标责任书》，《责任书》依照平衡计分法的考核思路，将考核内容分为财务指标、客户关系、内部管理、企业发展四大项，每一大项又细分为利润、能耗、物耗、安全管理、员工培训、宾客意见、质量考核等等，并把各项指标逐条量化，使之具有可操作性。

其次，在年底对全体员工分为三个层级进行考核，并将考核结果进行公示：

（1）部门经理级：由总经理室及推选出的职工代表进行民主测评，占总成绩的40%，对《考核目标责任书》的考核占总成绩的60%；考核成绩在75分以下的人员将被末位淘汰，其职务由酒店公开竞聘；如考核成绩均在75分以上，则最末一名人员职务降半级，岗效工资相应下调，三个月以后再次考核。

（2）主管、领班级：由总经理室、部门经理及推选出的职工代表进行民主考评，其中前两者的考评占总成绩的60%，后者的考评占总成绩的40%；考核成绩在75分以下的人员将被末位淘汰，其职务由酒店公开竞聘；如考核成绩均在75分以上，最末二名人员职务降半级，岗效工资相应下调，三个月以后再次考核；

（3）员工级：由各部门自行组织考评。各部门最末位人员岗效工资按80%发放，一个月后再次考核；在各部门上报的最末位人员中，由经理层（含总经理室）进行考核，成绩最低分者岗效工资按50%发放，一个月后再次考核。

二、月度考核制

金港大酒店注重工作的程序化，坚持做好月度考核工作的每个环节。一是按照部门《目标责任书》和重点工作计划的要求，制定出具体、量化的《部门月度考核表》，同样依照平衡计分法的考核思路，将考核内容分为财务指标、客户关系、内部管理、企业发展四大项；二是月底先由各部门根据当月工作完成情况，对照《月度考核表》的考核内容，逐条打分，进

行自评。再由办公室牵头成立月度工作考评小组，对各部门的指标内容进行逐项落实、考评，考评结果与各部门岗效工资挂钩；三是由各部门制定出《各岗位月度工作质量考核表》，先由员工自评，再由各部门管理人员进行综合考评，考评结果与员工个人岗效工资挂钩。

三、竞聘上岗制

1.酒店目前对中层管理人员实行一年一考核，两年一竞聘的管理制度。每两年年终时进行一次竞聘上岗，凡酒店员工均可参与竞聘，竞聘者必须经过提交《竞聘报告》、参加面试、民主测评几个环节，竞聘结果进行公示。整个竞聘过程均有员工代表参加，以保证竞聘的公开、公平、公正。

2.酒店对于其他空缺的管理岗位也同样实行公开竞聘制度，目的在于给员工一个发展的平台，也便于酒店发掘一些潜在的人才。

四、奖励制度

在酒店的各项考核中，都注重奖励机制的运用，如超额利润、工作创新、合理化建议、成本控制等方面的奖励措施。除此之外，酒店还在每年的7、8、9三个月份举行夏季劳动竞赛，并评选出营销能手、烹饪技术标兵、餐饮服务明星、双增双节标兵等十大标兵，奖励旅游。通过竞赛评比，创新了工作方式方法，广大员工基本技能得到提高，专业化服务意识得到进一步规范。今年，酒店把工作重点放在提高服务品牌上，提出了

“让金港全面升级”的奋斗目标,在全店开展了一次轰轰烈烈的评选“微笑大使”活动。该活动将一直持续到今年年底，将在每月评选出十名月度微笑大使，颁发奖金和奖章，年底评选出十名微笑大使，并颁发奖金和奖章。另外还有个性化服务奖励、表扬信奖励等等。

五、外聘工激励

随着酒店的日益发展壮大，外聘工已成为我酒店一支重要的生力军，占到员工总数的60%，如何做好外聘工的考核与激励，已成为酒店的一项重要课题，目前酒店已拟定一份《外聘工的激励办法》，待各部门综合讨论后执行。

以上是我酒店对这两年绩效考核工作的一个总结，不足之处还请在座各位予以指正。

金港大酒店

二OO七年六月十二日

第三篇：绩效考核准备资料

7.1.1 岗位技能培训率

1、基本数据

2、市疾控中心岗位技能培训计划

3、市疾控中心岗位技能培训总结

4、市疾控中心外出培训人员一览表

5、市疾控中心外出培训人员登记

6、培训活动清单

7、培训资料 7.1学员登记表 7.2课程安排 7.3讲义 7.4考题 7.5考试记录 7.6总结

8、培训证书清单（学分证）

9、人事技术档案清单？？ 10、2011年项目办岗位培训一览表 11、2011年卫生防护科岗位培训一览表 12、2011年地慢寄病科岗位培训一览表 13、2011年防艾科岗位培训一览表 14、2011年免疫规划科岗位培训一览表 15、2011年疾控科岗位培训一览表 16、2011年健教所岗位培训一览表 17、2011年检验科岗位培训一览表 18、2011年市疾控中心人员名册

7.1.2 对下级单位专业培训率

1、基本数据

2、赤壁市疾控中心对下级单位培训计划

3、市疾控中心对下级单位培训总结

4、市疾控中心对下级单位培训一览表

5、培训材料 6、2011年项目办对下级单位培训一览表 7、2011年卫生防护科对下级单位培训一览表 8、2011年地慢寄病科对下级单位培训一览表 9、2011年防艾所对下级单位培训一览表 10、2011年免疫规划科对下级单位培训一览表 11、2011年疾控科对下级单位培训一览表 12、2011年健教科研院所对下级单位培训一览表 13、2011年检验科对下级单位培训一览表

7.2.1 继续医学教育合格率

1、基本数据

2、赤壁市疾控中心继续教育培训计划

3、市疾控中心继续教育培训总结

4、市疾控中心在职卫生专业人员继续教育学分统计表

5、市疾控中心外出培训人员登记

6、本单位培训活动清单

7、培训材料 6、2011年项目办岗位培训一览表 7、2011年卫生防护科岗位培训一览表 8、2011年地慢寄病科岗位培训一览表 9、2011年防艾所岗位培训一览表 10、2011年免疫规划科岗位培训一览表 11、2011年疾控科岗位培训一览表 12、2011年健教科岗位培训一览表 13、2011年检验科岗位培训一览表 14、2011年市疾控中心人员名册

7.3.3 专业人员年人均论文发表数

1、基本数据

2、赤壁市疾控中心专业人员论文发表情况一览表

3、市疾控中心发表论文复印件

4、市疾控中心在职专业人员名册

5、个人技术档案

7.3.4科研项目及成果获奖综合评分

1、基本数据

2、科研项目汇总表

3、立项批件或合同书

4、课题项目进展表

5、奖励通知书和证书

7.4.1 专业人员下基层指导指导人均天数

1、基本数据表

2、单位专业人员名单

3、现场专业人员名单

4、单位各科室专业人员下基层专业指导天数清单

5、下基层指导人均天数

7.4.2专业人员指导覆盖率

1、基本数据表

2、单位专业人员名单

3、各科室专业人员下基层指导医疗机构清单 8.2.2 现场流行病学调查人员比例

1、基本数据

2、赤壁市疾控中心在职职工花名册

3、市疾控中心现场流行病学调查人员名册

第四篇：绩效考核资料

良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。

二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。

三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。

四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。

从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属

提升能力，保证绩效管理制度的顺利实重庆市分行 熊 庆

岗位绩效考核在我行正式实施一年多来,我行员工经历了由陌生转为熟悉的过程,逐步加深了对岗位绩效考核的认识和了解,基本熟悉了考核的流程,肯定了岗位绩效考核的重要作用。但还有个别员工,对岗位绩效考核了解程度不够,或者说是一些片面的理解,觉得考核都是一回事,填填表格、写写总结、打打评分。本人通过对岗位绩效考核的学习、理解和研究,谈一下对岗位绩效考核工作的认识。

一、岗位绩效考核的概念

绩效通俗点的理解就是完成业绩的效率,也就是企业想要的结果;考核就是一种手段或方法,是一种管理工具;绩效考核也就是用一种好的考核模式,提前时间或提高品质来完成业绩;那么岗位绩效考核,就是以岗位为基础,通过制定岗位工作目标和岗位考核指标,激励引导员工创造更好的工作业绩。我行绩效考核理念始于经营绩效考评,与经营绩效考评不同,岗位绩效考核立足于具体员工和岗位层面,是单位对照员工岗位目标或绩效标准,应用各种定性与定量方法,评估员工的工作结果以及影响工作结果的行为表现和素质特征,并就考核结果与员工进行沟通反馈,促进员工绩效改善的管理方法。岗位绩效考核是继经营绩效考评之后,我行绩效考核工作的继续和深化,是落实全国金融工作会议和第57次国务院常务会议精神,按照现代银

行要求打造农发行的重大举措。它对于进一步深化内部改革,完善激励约束机制,调动干部职工积极性,提高经营管理水平,实现我行建设现代银行的目标具有十分重要的推动作用。

二、岗位绩效考核的目的作为绩效管理的主要内容之一,岗位绩效考核是从现代企业管理学走出来的一种管理方法,其本质是考核人对被考核人的一种“互动式管理”,它不仅仅是期末考核打分和奖金兑现,而且是包括明确考核目标、商定工作计划、日常工作沟通和考核结果反馈等一系列环节在内的管理过程。在实施岗位绩效考核初期,要重视根据考核结果的不同,发放不同数量的绩效奖金,发挥绩效考核的激励作用。但随着对岗位绩效考核认识的深化,实施岗位绩效考核的目的,除了奖金挂钩,实现对员工的奖惩激励外,还应找出造成员工绩效不佳的原因,帮助员工改进工作,提高员工的工作绩效,进而提高全行的整体绩效水平。岗位绩效考核给我们带来了绩效管理的全新理念,首先让我们站在企业和部门业绩发展,或者至少是个人发展的角度看问题,承担考核目标,通过完成考核目标获得应有的收益。其次是通过梳理岗位职责、细化工作标准、确定经营目标和考核指标、制定工作计划,夯实日常工作管理的基础工作。再次,通过考核评价和反馈,以及考核人和被考核员工的日常工作沟通,起到被考核人改进工作方法、提高工作业绩,考核人提高管理水平的直接效果。总之,岗位绩效考核带来的是人员管理制度的重大变革,是企业从粗放式管理向精细化管理迈进的重要标志,它搅起了打破平均主义的波澜。

三、岗位绩效考核体系内容

狭义的岗位绩效考核,只有考核评价这一个环节的内容,即事先制定一种考核评价方法,事后进行考核评价打分,并根据打分结果对员工实行奖惩。狭义的岗位绩效考核只是一种被动的事后管理,考核的激励效果得不到充分发挥。随着企业管理学和管理实践的逐步发展,目前岗位绩效考核已经从单纯的考核评价打分,发展成为从绩效目标制定到考核结果反馈和回报的一系列管理过程,形成了岗位绩效考核管理体系。应该说,岗位绩效考核管理和企业绩效管理的很多内容有密不可分的关系,或者从发展的角度说,与绩效管理是一个整体。岗位绩效考核管理体系的主要内容可以概括为以下六个方面:

(一)梳理岗位职责,制定绩效目标。明确岗位分工,界定岗位职责,描划工作流程,树立工作标准,是实施岗位绩效考核的前提和基础。实施岗位绩效考核,不仅应形成书面的岗位说明书或岗位职责表,还需要提出明确的工作流程和标准要求,让员工知道怎样做、做到怎样才算合格。同时,还要根据单位和部门的工作目标,制定每个岗位的绩效目标,让员工明确工作的方向。

(二)建立考核评价方法和考核指标。要在考核周期开始前制定考核评价方法,并根据评价方法设定考核指标。考核不一定面面俱到,哪些工作比较主要,值得重视和加强,能对工作绩效产生影响,就应该对这些工作设置考核指标,提出指标评分标准,进行着重考核;因此,考核指标会对被考核员工的工作产生引导性作用。考核指标应是具体的、可实现、可衡量、有时限性的,并根据重要程度设置权重。

(三)期初工作计划和日常绩效沟通。每个考核周期开始前,上级主管需要与员工共同协商考核期间需要完成的主要工作,提出工作数量、质量和工作进度等方面的具体要求,并尽量落实到书面上。工作计划执行过程中,当上级主管发现员工工作进度慢、工作质量不高或者影响岗位绩效的其他情况时,要与员工及时沟通,随时进行过程管理。

(四)期末考核评价。就是大家常说的填表打分。在每个考核周期末,上级主管要根据事先设定的考核指标,对员工考核周期内的岗位绩效情况做出客观、具体的评价。考核评价一般以分等级打分的方式进行,并根据综合得分,将评价结果主要分为绩效良好、绩效达标、绩效不达标等不同等级。

(五)考核结果反馈和绩效改进计划。考核评分结束后,应将考核结果及时反馈给被考核人。短期考核结果的反馈可以结合日常工作进行,考核的反馈通常采用上级主管与员工单独面谈的形式进行。反馈考核结果的目的,是肯定员工的工作成绩,沟通工作中的不足,听取员工工作上的意见建议。对考核结果不理想的员工,应共同制定改进工作绩效的方法。

(六)考核结果回报。考核结果的应用,在整个岗位绩效考核中起画龙点睛的作用。考核结果首先应该和员工的绩效工资挂钩,切实激励绩效突出的员工继续努力,提醒绩效一般的员工提高工作效率,改进工作方法。其次,考核结果应该与员工奖优评先、获得培训机会、晋升机会等挂钩,形成“追优”的企业文化。在以上六个方面中,考核评价仍然是岗位绩效考核管理的核心内容,关键点在于如何选择考核评价方法。一定要改变停留在第二个历史发展阶段(模糊评价阶段):每到年底,员工填写本人总结,对一年来的工作进行简单回顾,谈一谈明年的工作打算;在此基础上,单位给出工作是否合格的结论。这是粗放型管理的一种体现,需要对岗位绩效考核方法进行改进。

四、对岗位绩效考核几个问题的理解

(一)岗位绩效考核做到什么程度才算有效

岗位绩效考核确实是一项操作起来有挑战性、讲求管理艺术的系统工程,需要考核人逐步改进管理办法,也需要被考核人逐步接受考核理念。我们常说要有效地推进岗位绩效考核,那么怎样才说明岗位绩效考核工作产生效用了呢?本人认为,至少应该有八个方面的表现:一是员工与部门的工作有了计划,并能按计划执行;二是员工明白和接受自己的工作目标,工作内容,工作标准明确;三是企业的经营管理压力传递到了每一个岗位;四是公认的勤奋踏实、业绩好的员工总能在岗位绩效考核中脱颖而出,并与表现一般的员工拉开考核结果的差距,得到合理的回报;五是员工确实感觉到了岗位绩效考核的正面意义,与上级主管开始讨论绩效考核的问题,提出针对绩效考核的一些建设性意见;六是上级主管开始和员工探讨其哪些方面需要改进,并给予适当帮助;七是员工不仅积极地完成自己的工作,并开始为部门和支行的工作出谋划策;八是员工和部门的业绩与能力有上升的趋势,哪怕是微小的。如果通过岗位绩效考核开始出现了上述现象,说明岗位绩效考核的作用开始发挥出来了,就应该给予充分的肯定和鼓励。

(二)如何梳理岗位职责

一个最简单的道理是:不该一个人做的事情却要考核他,他肯定不满意;一个不知道该谁做的工作,考核到谁头上谁都会不满意。所以,实施岗位绩效考核的前提是明确岗位分工,并将分工落实到每个人,并以书面的形式确认。这就要求有岗位说明书或岗位职责表,还要有明确的工作标准和流程,让员工知道怎样做、做到什么程度才算合格。一事多人做的,或一事临时找人做的,上级主管要事先明确责任分工,并写到工作计划里;当然,要尽量避免这种情况,上级主管要减少安排工作的随意性。岗位梳理还有一个必须事项,就是给下属一个正确的工作量。“不患寡而患不均”是目前工作量分配的突出问题。相同的岗位,工作量应该基本均衡;确实因为某个员工能力比较强,给他的工作量或工作难度比较大时,就一定要在岗位绩效考核中把这个因素体现出来,或者加大他的工作系数,否则岗位绩效考核就会有失公平。阶段性、突发性和临时交办的工作,也会增加员工的工作量;而且,这些工作往往比较重大,对员工能力要求也比较高,这类工作,也要通过加分等办法,在岗位绩效考核中有效体现出来。

(三)如何使用定性指标

很多考核指标难以完全量化,尤其是在管理行,因此,如何衡量定性指标是岗位绩效考核中的一个普遍问题。一般来说,定性指标的评分方法主要由三种,一是关键事件法,二是分级描述法,三是行为锚定法。关

键事件法是我们最常见常用的方法,是针对工作过程中出现的关键事件,制定相应的扣分和加分标准。分级描述法是对指标完成情况进行分级,并对各级别的考核标准分别进行描述,以尽量减少主观打分误差的方法。行为锚定法是上述两种方法的结合,它先建立行为评定量表,对每一等级运用关键事件进行行为描述,然后将被考核人的具体表现与评定量表中的行为进行比照,确定指标得分。定性指标的三种衡量方法有简有繁,有的在于鼓励创出高目标,有的在于维持基本目标,各有优缺,但一致的特点是有具体的标准可依,这是我们实行岗位绩效考核时必须学习的。标准不能太笼统,我们习惯用“及时处理„„”等描述,而更合理的方法是把“及时处理„„”修改成诸如“处理上报文件不超过3天”。

(四)如何做好日常考核管理

很多人认为,考核打分是岗位绩效考核中最重要的环节,但打分是否客观,能否被员工认可,需要在员工日常工作表现中找依据,所以,日常考核管理起着非常关键的作用。首先,要建立考核日志或考核记录本。在绩效考核中做好记录,是促进考核人加强日常管理,避免考核人过于主观判断,保证考核结果质量的有效方法。而且,考核工作要有抓手,考核记录本正是衡量和检查考核人对待考核工作细致程度的重要标尺。考核人在做考核记录时也应注意一定的方法,减少类似“某某工作表现积极”等模糊性描述,多用举例的方式记录事件本身,如“某某自觉加班完成了本月部门工作总结”,为期末考核打分积累最有说服力的事实证明。其次,考核人要加强与被考核员工的日常工作沟通。无论是考核记录,还是考核打分,其目的不是挑员工的短处和错误,用奖金和员工算账,而是帮助员工意识到自己的问题,在工作中改进这些不足。所以,不积累问题,随时和员工善意沟通,是避免考核矛盾和推动员工绩效改进的有效方法。工作沟通的基础性工作要牢固,保证工作计划、工作目标、工作标准能充分传递给被考核员工,这样,上级主管就可以拿工作制度说话、拿工作计划说话、拿工作进度说话,说出来的话才有理有据,容易被接受。同时,工作沟通需要一定的管理技巧,应以鼓励为主,提出意见建议要委婉,使沟通起正面的促进作用而不是反作用。通过沟通员工工作有改进的,考核人应该在考核打分时给予充分鼓励。

(五)如何避免考核结果过于集中

考核人进行考核打分时,往往抹不开情面,把分数打得比较接近,造成考核结果过于集中,管理学上称为“趋中效应”。考核结果不具有区分度,对绩效好的员工的激励作用就会变小,而对绩效较差但在考核中却归入中档的员工起不到警示作用,会严重削弱岗位绩效考核的效果,降低员工对考核的信任度。要尽量防止这种情况,最直接的克服办法,就是务必让那些工作努力、成绩良好的员工在岗位绩效考核中脱颖而出,获得应有的回报;对工作不够努力的员工,也要从考核分数上与一般员工拉开差距,取得心理上的触动效果。拉开考核差距的方法,比较传统的是排序法和强制分布法。排序法是每项工作、每个人都必须分出个1、2、3,不打相同分,这也是比较主观的一种方法。强制分布法是按照正态分布的规律,事先确定好各考核等级的人员比例,比如考核结果前20%为绩效良好、中间70%为绩效达标、最后10%为绩效不达标。强制分布的优点明显,但人为分类的痕迹较重,是一种需慎重使用的方法。其实,只要考核人认真负责,强制性的做法就没有必要,但为避免趋中效应,从考核制度的设计上,有两种调整性的方法可以借鉴,一是关键事项加减分法,二是分数差额调整法。关键事项加减分法是在考核打分的基础上,考虑到被考核员工一些突出的事项,如员工获奖、提出了好建议,或员工获罚、表现不佳,进行加减分。分数差额调整法是针对员工间考核分数差别较小的情况做一些必要的约束,如规定,不同下属的考核分数差必须在2分以上,或最高分员工与最低分员工的分数差至少为10分。

(六)如何反馈考核结果

很多考核单位习惯把考核表一收了之,而被考核的员工对考核结果却一无所知,这违背了考核的目的。考核结果应该反馈给被考核的员工,关键是如何反馈。对于像月度考核这样的短期、简单的考核,如果员工普遍能完成自己的工作,考核结果达标,反馈可以结合日常的工作会议或工作交谈进行,或者,把写有考核评语的考核表直接返还给员工个人。对季度考核,考核人应针对考核不达标或虽然达标但得分较低的员工,进行绩效面谈,并共同研究绩效改进的方法。对考核,考核人原则上应与每一位下属进行绩效面谈,反馈考核结果。绩效反馈的原则主要有三个,一是要双向沟通,积极聆听,避免说教;二是维护员工的自尊心,先表扬、后批评、再表扬,多提正面的和建设性的看法,指出问题时“用事实说话”;三是反馈必须及时,日常工作中的问题或日常考核结果应在日常的沟通中解决,而不是将意见和矛盾集中到年末。绩效反馈,尤其是面谈,是检验考核人管理能力的一个重要方面,也可能是所有考核人最头疼的一个问题,但应该慢慢尝试把它做好。绩效反馈要注意私密性,在合适的场合进行。但这并不意味绩效反馈是一种多么严肃的仪式,它可以利用工作的任何方便时间进行,可以是日常轻松的谈话聊天,有研究机构总结,一次成功的工作谈话,考核人的表情和语调,比语言更重要。

(七)员工上级和人力资源部门在考核中分别承担的责任

有些员工总是说:“考核是人力资源部门的事!”一些管理人员也认为,岗位绩效考核是在执行人力资源部门布置的工作任务。其实,这是传统的人事管理的思维。“谁负责,谁考核”,是岗位绩效考核管理的准则。工作中,最了解员工工作成绩和工作表现的是他的直接管理者,所以,考核的主角是员工和员工的直接上级。员工上级在企业绩效管理中起着桥梁作用,向上对部门和单位的绩效负责,向下对下属员工的绩效提高负责。作为岗位绩效考核的实施主体,员工的直接上级往往承担着五种角色:员工的合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和员工工作的诊断专家。帮助员工的直接上级正确认识自己在考核中的角色定位,增强其考核责任意识,是人力资源部门的任务之一,也是人力资源部门回归到自己正确角色的前提。人力资源部门在岗位绩效考核中的角色是提供后台支持,人力资源部门在考核中的职责应该包括:

1、设计制定考核方案;

2、宣传引导,必要时对相关人员进行培训;

3、督促各部门按计划执行考核方案;

4、提供考核工具和给予咨询等技术支持;

5、收集、整理考核信息,完善考核方案和工作流程;

6、汇总考核结果,制定人力资源管理对策;

7、受理员工对考核结果的申诉;

8、考核资料归档。

(八)如何让员工参与岗位绩效考核

让员工充分参与岗位绩效考核,不仅可以提高员工对岗位绩效考核的接受程度,增强员工的工作积极性,还可以给考核人提供更多的考核信息,增强考核依据。员工参与岗位绩效考核的形式有多种,常见的是在考核打分前实行员工自评,也可以尝试让员工自己提出工作计划和工作目标。员工自评是通过员工客观总结自己的工作和给自己评价打分,使考核人获取考核一手信息的有益途径。多数员工在对自己进行绩效考核自评的时候,会比管理者评价得更为严格;但是,也有绩效不佳的员工习惯抬高对自己的绩效评价。考核人只要悉心辨别,在参考员工绩效自评的时候,按照自己的日常记录进行验证,就有助于给员工公正的评价。尝试让员工自己提出工作计划,在此基础上考核人进行补充修正,有助于管理者合理分配考核的目标和指标,也能让员工充分表达对工作的建议和意见。发挥员工的主观能动性,提高员工对组织的承诺,建立员工和管理者良好的互动关系,是创造良好绩效和留住优秀员工的关键。此外,借鉴干部民主测评,可以在考核中适当引入360度考核的方法,除上级打分外,同级、下级甚至工作客户对员工工作进行综合评价,也能促进员工更广泛的参与岗位绩效考核。

五、我行岗位绩效考核开展情况

我行岗位绩效考核工作分为了三个阶段。第一个阶段是试点探索阶段,按照总行《岗位绩效考核指引》,全行从2007年开始对岗位绩效考核进行试点,探索岗位绩效考核的实施方法,加强对岗位绩效考核的宣传,提高员工对岗位绩效考核重要性和必要性的认识,积极营造一个良好的考核环境。第二个阶段是全面推广阶段,在总结试点经验的基础上,全行从2008年正式推广岗位绩效考核,并明确岗位绩效考核结果要与员工收入待遇挂钩。第三个阶段是深化推进阶段,全行在开展员工双向选择、竞争上岗的基础上,对岗位职责和工作流程进行了全面的梳理,根据实际情况对岗位绩效考核办法进行了修订,使岗位绩效考核能达到强化员工责任意识、提高工作业绩、促进业务发展的目的,深化了岗位绩效考核工作。

六、如何深化岗位绩效考核管理工作

在这几年的业务经营发展实践中,我们愈来愈深刻感到,按照科学发展观的要求,保持业务又好又快发展,关键在人。而岗位绩效考核是建立良好内部治理结构的基础环节,只有建立起一套富有活力和竞争力的岗位绩效考核机制,才能真正实现吸引人才、留住人才、用好人才,以及在现有员工队伍基础上最大限度地发挥每名员工潜能的目的,为经营管理持续健康发展奠定基础,最终实现员工个人与团队组织共同稳健成长。因此深化岗位绩效考核管理的基本思路:一是引入正确的理念。要用正确的理念对员工进行引导,促使员工主动提高自身素质,认真履行岗位职责,达到促进人才更好更快成长、推动全行经营管理水平不断提高的目的。二是规划好战略发展目标。岗位绩效考核工作要以全行的战略发展为目标,自上而下的将各项计划指标和工作任务进行层层分解、层层考核,使全行的发展目标落实到各个岗位。三是创建起良好的考核环境。要在认真遵循各项规章制度和操作流程的基础上,开展岗位绩效考核工作,使岗位绩效考核实实在在地为发展目标服务。同时,还应逐步建立起公平、公正的考核环境,逐渐形成具有特色的绩效文化。

我认为岗位绩效考核还是一项长期性、持续性的工作,不能追求在较短的时间内取得多么轰轰烈烈的效果。在现阶段,先把制度建起来,逐步转变思想观念和行为模式是最重要的任务。通过建立岗位绩效考核制度,把基础管理工作做扎实,使人力资源的管理工具,走出人力资源部门,在全行各级管理人员和普通员工中得到普及,使现代企业和现代银行的管理理念,得到全体干部员工的理解和支持。同时,要加强对岗位绩效考核制度的再理解、再认识,对现有岗位绩效考核办法进行持续的改进和创新,逐步发展和完善具有我行特色的岗位绩效考核管理体系。

施。

第五篇：个人绩效考核检查资料

绩效考核检查个人准备资料

生 产 部

生产经理

管理月（周）目标计划、进度计划（总、月、周）、材料采购月计划、机械设备月计划、资金月计划、限额领料单、分包单位管理制度、各种隐蔽工程的报送程序、试块制作及各种材料留样记录、周检查记录、周例会记录、整改记录、验收记录、施工日记、处罚或奖励单、文件收发记录、月完成工程节点单、工程款审批单、月（周）度总结

高级施工员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、处罚或奖励单、点工单、返工单、检查记录、整改记录、验收记录、放线记录、工序交接记录、限额领料单、月（周）度总结及各施工资料；

点工带班

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、点工考勤记录、打卡单、工人承诺书、包工单、工程款审批单、月（周）度总结及各施工资料；

安全员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、处罚或奖励单、检查记录、整改记录、十二本安全台账、员工学校、评文明工地资料的收集、月（周）度总结

普通施工员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、检查记录、整改记录、放线记录、放线记录、月（周）度总结

技 术 部

技术经理

管理月（周）目标计划、施工组织设计、各专项安全施工方案、图审记录、交底记录、教育记录、技术复核记录、检查记录、复查记录、样板会签记录、变更联系单、文件收发记录、月质量安全检查报告、月考勤记录、月（周）度总结

资料员

管理月（周）目标计划、材料送检计划、技术资料、分包单位资料收集、月（周）度总结

商 务 部

商务经理

管理月（周）目标计划、预算资料、成本控制目标、总体用工量用料量、月实际成本与预算成本对比单、班组月完成工程量结算单、返工单的计算、泥工班清包工单计算、点工的计算、联系单的审核意见、方案的审核意见、结算资料、对账资料、月（周）度总结

物 资 部

物资经理

管理月（周）目标计划、月采购计划、月采购资金计划、月采购实际数量、月材料浪费及落手清检查报告、月（周）度总结；

仓管员

管理月（周）目标计划、进出物资登记、出门证、月底仓库盘存、采购单据、材料验收记录、月材料浪费及落手清检查报告、月（周）度总结；

财 务 部

会计兼财务经理

管理月（周）目标计划、月资金计划、财务报表、月成本消耗统计、成本分类统计分析、固定资产记录、月（周）度总结；

安 装 部

安装经理

管理月（周）目标计划、进度计划（总、月、周）、材料采购月计划、机械设备月计划、交底记录、检查记录、复查记录、整改记录、验收记录、整改单、限额领料单、施工日记、处罚或奖励单、文件收发记录、月完成工程节点单、联系单管理、月（周）度总结、安装预算资料及安装施工资料；

安装带班

管理月（周）目标计划、施工任务单、检查记录、复查记录、整改记录、验收记录、工序交接记录、施工日记、派工单、处罚或奖励单、计工单、返工单、月（周）度总结；

项 管 部

项管部长

管理月（周）目标计划、人力资源记录、绩效考核执行报告、月度总结、合同及制度编制报告、项目文化建设报告、制度执行报告、月（周）度总结；