突破城镇化建设的资金“瓶颈”

第一篇：突破城镇化建设的资金“瓶颈”

突破城镇化建设的资金“瓶颈”

董仕军（中国社会科学院金融研究所博士后）

城镇化建设是十八大确定的经济建设“新四化”的重要内容，既涉及基础设施建设，也涉及民生改善，两者对资金的需求都很大。在有限的公共财政资源条件下，满足多方面支出需求，考验着地方政府的智慧和能力。因此，地方政府未来的融资方案是决定建设成败的必要条件。

中国需要一条平衡、健康、可持续的融资之路

从公共服务均等化目标出发，城镇化过程中将产生对基础设施以及其他公共服务的大量需求，相应的建设资金保障是一个重要环节。

城镇化是我国拉动经济增长的新动力，是我国现代化建设的历史任务，也是扩大内需的最大潜力所在。目前中国的城镇化率只是达到了世界平均水平，2011年中国城镇化率首次突破50％关口，达51．3％，城镇常住人口首次超过了农村常住人口。财政部财科所的研究表明，城镇化率每提升1个百分点，地方政府公共投资需求将增加5．9个百分点，“十二五”时期因工业化和城镇化带来的地方政府公共投资规模将在30万亿元左右。

城镇化是工业化过程中农业人口向非农产业转移、农村人口向城镇转移的过程。从公共服务均等化目标出发，城镇化过程中将产生对基础设施以及其他公共服务的大量需求，相应的建设资金保障是一个重要环节。目前中国城镇的市政公共设施普遍欠账严重。随着城镇人口的增加，市政公共设施的建设包括公共交通、市容环卫、污水处理、绿化、水热气供应、道路桥梁等，这部分资金需求将迅猛增加，此外，适应公共服务均等化发展要求，教育、社保、医疗和公共卫生等公共服务也需要大量增加。过去城镇化的欠账和未来城镇化的资金需求是地方政府面临的最大难题，需要找到一条平衡、健康、可持续的融资之路。

由于现行法律规定未赋予地方政府举债权，对地方政府业已存在的举债融资行为缺乏规范，各地举债融资渠道和方式不一，且多头举债、举债程序不透明。举借债务的资金来源渠道比较单一，地方政府性债务主要来自银行贷款；债务偿还对土地出让收入依赖较大，如处理不当有可能引发金融风险。大部分地方政府性债务收支未纳入预算管理，由于举借债务主体与资金使用主体脱节，责权不清，增加了中央财政负担和风险。针对地方政府债券的信用评级、发行渠道等还没有

建立。债务缺乏统筹管理，融资平台公司公益性项目和经营性项目债务管理不够规范，“混借、混用、混还”现象较为普遍，不利于落实地方政府偿债责任。地方政府投融资平台公司管理不规范，融资平台公司数量庞大、债务规模大，盈利能力较弱，缺乏规范的管理制度，部分公司法人治理结构不完善，内部管理级次多、链条长，资本金到位率低等。存在虚假出资、注册资本未到位、地方政府和部门违规注资、抽走资本等问题；由于融资平台公司举借的债务资金主要投向回收期较长的公益或准公益性项目，盈利能力较弱出现亏损。

城镇化融资路径值得思考

从融资途径上看，地方政府通过平台公司实现所谓 “创新”融资方式开展的融资渠道受到严格限制。

为此，中央政府采取了一系列措施，对地方政府的担保行为、集资方式、土地转让都给予制度性的限制安排。金融监管部门对地方政府投融资平台公司和地方出资设立的国有企业融资行为也进行严格规范，对银行业的贷款行为进行了限制。从融资途径上看，地方政府通过平台公司实现所谓“创新”融资方式开展的融资渠道受到严格限制。城镇化融资路径是当前值得思考的紧要之事。

城投债是我国特有的一种融资手段，属于企业负债，是地方政府投融资平台及地方出资设立的国有企业发行城建类债券的统称，是根据发债用途给予命名的，一般是相对于产业债而言的，主要是用于城市基础设施等的投资目的发行的。城投债，又称“准市政债”，是地方投融资平台作为发行主体，公开发行企业债和中期票据，或其他资产证券化的创新方式，其主业多为地方基础设施建设或公益性项目。随着我国资本市场的进一步发展，城投债券作为中国债券市场的“准市政债”，发行规模还会稳步扩大，一方面为城市基础设施建设提供更加规范透明的融资渠道，同时也为广大机构投资者提供更好的固定收益类产品。中国国债登记结算公司发布的《2012年度债券市场统计分析报告》显示，2012年债券市场共发行各类债券8．6万亿元，较2011年增加9231．72亿元，同比增长12．02％。最近，学界和社会民众对城投债券产生了风险怀疑，认为违约风险在漫延。研究认为总体上风险是可控的，这一点各地政府在全国的审计中已得出了结论。从微观主体分析，地方投融资平台公司申请发行债券，有比较严格的限制条件，这在相当程度上控制了城投债的发行规模，也降低了“城投债券”的风险。为了

防止债务偿还责任在几届政府之间的不均衡，避免出现政府还款中的道德风险，防止本届政府只借款不还款，逃避还款责任，针对城投债券，还规定了专门的偿债均摊机制，也就是将债券还本的压力在债券存续期内进行合理分摊，避免在最后一年累积过大的还本压力和风险。因此，笔者认为，对清理后退出平台管理的地方政府出资国有企业，在符合条件的情况下可以继续鼓励其发行城投债，支持未来城镇化建设的资金需求，鼓励其运用BT模式进行资金运作，参与城镇化建设。

此外，国际上流行发行地方政府债券（LocalTreasuryBonds），又称为 “市政债券”（MunicipalSecurities），也是筹集地方政府建设资金的重要渠道，它是指国家的地方政府、地方公共机构发行的债券。同中央政府发行的国债一样，地方政府债券一般也是以当地政府的税收能力作为还本付息的来源或担保。地方政府债券的安全性较高，被认为是安全性仅次于“金边债券”的一种“银边债券”，而且，投资者购买地方政府债券所获得的利息收入一般都免交所得税，这对投资者有很强的吸引力。在美国，地方政府债券通常分为一般债券（普通债券）和专项债券（收益债券）。地方政府债券一般用于交通、通讯、住宅、教育、医院和污水处理系统等地方性公共设施的建设。目前全世界已有多个国家实行地方政府债券模式，其中美国和日本的地方政府债券发行规模最大，发行模式也最具代表性：美国的市政债券代表了分权制国家的地方债券市场制度；日本的地方政府债券则代表了集权制国家的地方债券市场制度。

筹资方式迈出重要一步

将地方政府债务显性化，降低政府融资成本，明确将债券资金纳入预算管理，最大限度地发挥债券资金的使用效益。

2009年，受国际金融危机快速蔓延和世界经济增长明显减速的影响，财政收支十分紧张，我国经济发展非常困难。为解决法律约束地方政府直接发债的问题，也为进一步扩大内需，保持经济平稳较快发展，中央政府决定2009—2011年财政部每年代理发行2000亿元地方政府债券，并对债券在省级政府间进行合理分配。各省级政府在国务院核准的额度内，提请同级人民代表大会常务委员会审查批准后，由中央财政代理发行债券，所筹资金纳入同级预算管理，资金归还由地方按规定上缴中央财政统一归还。这种筹资方式，与中国式城投债相比，又

向前迈出重要一步，与国外地方政府市政债相似度更高。

此后，为更进一步强化地方政府的偿债责任，提高地方政府管理发行债券的水平，2011年和2012年两年中央政府决定在确定的地方政府债券发行规模内，本着自愿原则，选择了经济基础较好、债务负担较轻、资本市场发育成熟的上海、浙江、广东、深圳作为地方政府自行发行债券的试点省（市），其余省（区、市）仍由中央财政代理发行。自行发债是指试点省（市）在国务院批准的发债规模限额内，自行组织发行本省（市）政府债券的发债机制。试点省（市）政府债券由财政部代办还本付息。这项改革的核心是将发行的技术环节工作交由地方政府去执行，这样可以提高地方政府发行市政债（地方政府债券）在操作层面上的能力。与中央财政代理发行地方债券相比又向前走出一步。

笔者认为，我国目前对地方政府债务采取“总量控制、统一还本”的代理发行或少数地方自行发行债券的方式举债维护了国家法律尊严，部分抑制了地方政府债务管理的失控局面，将地方政府债务显性化，降低政府融资成本，明确将债券资金纳入预算管理，最大限度地发挥债券资金的使用效益。这种试点发债的管理方式可选择经济实力较强的地方进一步扩大范围，提高地方政府对债务发行和管理方面的经验，为将来拓展融资渠道做好技术上的准备。也是解决城镇化资金不足的重要来源。

总之，城镇化建设的资金供给需要政府公共财政增加支持，更需要社会资本共同参与，形成综合力量，打“组合拳”。只要能够有充分的法律授权、健全的债券市场、规范的管理制度和丰富的管理经验，进一步提高资金来源的社会化程度，城镇化建设融资就会走出一条宽阔的道路。

第二篇：突破人才培养瓶颈

突破人才培养瓶颈

----如何高效低成本开展全员培训

第一讲突破人才培养瓶颈（上）

1、前言

2、企业需要什么样的人才

用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。形成的四个象限代表四类人。

第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。

第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。现在有一种说法，把总裁定义为 “总要裁人”的人。所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。

第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。

第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。

我们来看一下上面那张图，从上图可以清晰地得出这样的结论：人才的培训应该是技能的培训和态度的培训，再加上一些知识的培训。

3、企业人才培养误区

误区一：只重视技能的培训，不重视态度的培训。

如果一个人很喜欢自己的岗位，即使单位没有提供一些培训的资源，他也会主动地去学习，如主动到书店买一些书，相反，如果在他没有意愿的情况下，单位即使花很多时间、金钱、请很多好的老师来为他做技能培训，这些费用、时间都是浪费的，所以这也就是我们经常说的培训效果不佳。他的意愿不强，你请一个再优秀的老师也没有效果。可见态度类的培训，非常重要，企业应优先考虑。

误区二：只重视干部的培训，不重视基层员工的培训。

基层员工、特别是在一些服务型的企业尤其重要。因为他直接面对客户，举一个正面的例子：可能我们大家都听过余世维老师讲的一堂课，是关于东京迪士尼乐园的培训方式的。这个案例说的是我们的一些顾客进入迪士尼乐园后，发现接触最多的不是经理、也不是卖门票的，更多的是清洁工，这些清洁工每个人都要花三天的时间进行详细的培训。他们周到的服务给很多游客留下了深刻的印象，游客们普遍觉得迪士尼乐园很棒，以后会带着孩子一起来，孩子长大了也一定会带着男朋友、女朋友一起去。再举一个反面的例子：记得有一次我去江苏的南通，也是类似的一个研讨会，主办方中午和我一块吃饭的时候，他讲了一件事情让我很吃惊，他说：“南京的餐饮业服务不好”。因为我是南京人，于是我就用求证的语气问他何以见得？他说有一次他外婆过生日去了一个酒店，那个酒店的某一个服务员态度非常差，给他留下了很不好的印象。大家有没有发现？这么大的一个城市，遇到了一个素质低下的服务员，他就说整个南京的餐饮都不好。所以，对我们企业也是一样，在座有很多来自于名企，很有可能你们企业的门卫态度傲慢；素质低下，可想而知，这会给拜访者留下怎样一个印象啊！所以说一线员工的培训是非常重要的。但现在很多企业一谈到培训的对象，首先想到的是经理，这是一个很大的误区。

4、企业培训的困惑

调查资料表明：有90%的老板认为企业培训是很重要的，但是我们这里还有一组数据，数据表明只有10%的企业有培训预算，既然培训很重要，为什么这组数据反过来了？究竟什么原因呢？我们分析一下，就不难发现：其实老板对企业培训是心存疑虑的。

培训困惑之一：培训后人才流失

培训困惑之二：培训效果不明显

人才流动是客观存在的，不管哪个企业，不管是外企、国企、还是民企，人才流动是必然的，如果因为这个理由我们拒绝培训，那么所有的企业都不要做培训了。然而，这种想法在当今社会是行不通的。如果我们不去培养人才，那么企业必定是死路一条。

松下说过；“ 我们是生产人才的，顺便制造一些电器”。一个企业要想发展，就得看这个企业人才培养复制有多快，所以一个企业的发展过程就是培养、复制人才的过程，这点是我们企业的培训工作中一定要加强的。

那么，怎么样帮助老板解决人才流失对公司的影响呢？我们今天更多的是要去找一些适用的方法来解决人员流失对公司的影响。以往我们的企业不断地帮员工做培训，大家却发现其实都是在提高个人的能力，假如有一天这个人走掉了，对企业肯定是有影响的。那我们的企业应该怎么做呢? 答案是: 把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力.但是怎么样做到这一点？答案是：复制少数人的成功经验，提高组织智商，多做工具，减少重复劳动，加强知识管理，避免组织失忆。

现在很多企业也在做内部培训师的培养，但普遍缺少复制，其实我们可以多做工具、减少重复劳动。如果我们的经理能把他从外界所学到的知识和自己的经验结合起来并加以改造，然后给企业员工做培训，那么这样的培训效果就会大大增值，如果不让企业员工接受外部培训，而直接以师傅带徒弟的形式来做培训，那么培训效果只会一代不如一代。）

所以在此我们讲到的老板的第一个困惑：如何解决人员流失对公司的影响，是不是要加强培训？我们过去虽然做了，但是把个人能力转化成组织能力这项工作却并没有做好，如果这个工作做好的话，老板也一定是支持的。

那第二个困惑是什么呢？就是培训效果不好。现在我们来看一下哈佛商学院的一个调查

从上图来看，作为提高培训效果的第一关键因素是什么？其实就是培训主管在培训后。说到底也就是考核评估。这个时候我们来回想一下，企业做过这么多次的培训，有没有做到每次培训都有考核？都有评估？其实我觉得很多企业都没做到。

如今，国际标准培训考核评估总共分四级，一级评估是现场反映，这也是我们普遍追求的。其实这只是培训考核评估体系的第一级。还有二级评估、三级评估、四级评估。二级评估，是考查我们究竟有没有学到知识、技能、态度和一种正确的行为方式。但即使是学到了知识也不是最终目的，培训的三级评估是考量我们培训后的行为有无改进。那是否意味着做到三级评估就足够了呢？不，对于一个企业来说三级评估还不够，它也并非培训的最终目的。因为我们的老板最关注的是什么？是结果、绩效。也就意味着还有第四级评估：那就是考核评估。

第二讲突破人才培养瓶颈（下）

1、如何提高员工培训积极性

培训做好了以后，我们还会发现一个什么问题呢？就是我们的很多学员并不是很积极地参与我们的培训。为什么这些学员学习态度不好？什么原因？我不知道在座有没有遇到过这种现象：为了取得文凭和专业证书，员工会花自己的时间、金钱积极地去学习，但在单位花钱、花时间给员工组织培训的时候，员工却不太主动。所以企业有时候也很矛盾，不做培训嘛，员工就会抱怨没有培训机会，做培训吧，他又会觉得工作太忙了,根本没有时间,这到底是什么原因？为什么会造成这种现象呢？我觉得这是我们企业的一些制度造成的。因为很多企业在外面招聘人员的时候看的是证书；在内部提拔员工的时候看的却只是业绩。

员工培的积极性当然会大打折扣。

那我们怎么样来调动员工的学习积极性,让他感觉到公司的一些培训与他的利益是有关系的? 应该说，一些外企在此给我们做了榜样，就把培训和晋升资格挂钩起来。

2、基于岗位胜任培训体系

有了这种制度，就变得非常得简单：其实就是基于岗位胜任力来制定培训计划。假如你是公司的培训主管，你首先应该考虑:初级经理层、初级管理层、高级管理层、战略管理层到底应具备什么知识？然后你把他这个岗位上所要学的课程全部制定好，再匹配上相应的晋升机制，这时候公司的管理层就会自觉地去学一些课程,直到达到资格标准为止。又比如你是一个销售专员，任职资格规定你一定要学习“电话销售技巧”、“ 如何成为一个顶尖的销售人员”、“ 专业销售技巧”等等课程，你就需要把它制定成为这个岗位必须胜任的标准。这就如同内部学历的概念一样。这个时候你的整个培训体系就很容易建立好了。

3、新经济时代的新培训方式

从案例可以看出，我们现在培训的难点，第一就是费用的问题。大批量的培训，费用肯定是非常高昂的。刚刚有一些人谈到：50万的培训费算不了什么，10万块钱根本就没有办法做。还有一个就是课程资源问题，究竟培训能学到多少课程？600个员工的培训，要组织多少次？用多少的时间？怎么去组织？你的100个销售人员，分布在全国各地，你又怎么帮他们做培训？你就这么一点资金，差旅费要占得数额是不是很大？你的生产人员是三班倒，他们能不能集中起来？这里的问题很多很多。

那我们到底应该怎样做培训呢？在此我推荐一种新的培训方式——E-learning。这种方式在欧美已经早有发展了，一些发达国家差不多是在1998年的时候开始运用E-learning的，有数据表明： 2000年，美国只有9%的培训是采用E-learning的这种方式，大部分还是面授，但是令人吃惊的是，到了2006年，E-learning客户的增长幅度竟达到了60%的比例。可见新经济时代下的新培训方式已经在欧美盛行。然而比较可惜的是，国内这方面的发展还比较落后。但我感觉形势会慢慢转变，因为E-learning就是基于互联网的，在这方面我们跟欧美的差距不是很大，基本是同步的。

在谈E-learning之前，我们先来谈一谈目前的培训方式。就目前来说，最多的培训方式仍是面授。它包括：公开课、内训，内训有内部讲师和外部讲师，以及刚才所说的转训。虽然面授很流行，但费用是很昂贵的。

那E-learning在整个培训过程当中，又扮演一个什么样的角色呢？首先它有助于我们培训计划的实施，做培训计划最困难的是什么？就是课程资源，我接触过很多企业，他在年初都会做出一个非常详细的、甚至整本的培训计划，但是到了一年年底，企业培训连一半的进程都达不到。因为很多只是理论化的东西，实施的时候会发现：要么就是有课程，没老师，要么就是有课程、有老师、没经费。所以整个计划就成了一句空话。

E-learning在这里就凸现了它的优势，它极大程度上丰富了我们的课程资源。这个课程资源又来源于两个方面：一个是外部的，比如时代光华提供的几百个课程；二是内部的，因为有了E-learning这个平台，你的企业就可以建立自己的课程，建立有针对性的培训体系。其效果是传统培训方式无法比拟的，这种个性化的培训体系真正满足了“因人因岗做培训计划”这项要求。

那E-learning的培训设施和传统的培训有什么不一样？目前E-learning是基于互联网的，所以说学员可以随时随地学习。举个例子：时代光华E-learning有一个来自于德国林德叉车的客户，中国公司的总部在厦门，他们一年的培训经费要花几百万，但是一半的费用花在差旅费上。所以接触了E-learning这种方式以后，全国目前300个销售人员培训全部是采取这种方式，我们的这位客户也把他自己的课放上去了。

培训考核是保证培训效果的关键。E-learning是在帮助我们企业做培训管理、培训考核。也就是说不管你是在学习时代光华的课程，还是把公司内部的课程、考题上传上去，无论是在线学习、还是线下学习，它的每一个课程都会提供相当于三级评估这样的体系，这就形成了一个统一的管理平台、管理系统。举个例子：比如你公司明天要求做一个电焊技术的培训，这时你就可以直接在网上下达一个计划任务，上面注明 “电焊技术培训”，那些员工打开帐号，看到一个word文件，上面要求：于6月22日到二车间参加电焊技术培训，培训结束后，在网上接受考试。这时你就等于把自己的面授也放进去了。待考试完毕，你可以清晰地看到所有参加培训的员工的学分，并且还可以了解他们的学习情况。

今天，企业如果实施了E-learning，就会形成一个统一的学习的平台，而这个统一的学习的平台非常重要。因为它可以让我们有了一个共同的管理语言，提高工作绩效，形成一个良好的企业文化。

最后我想讲讲在案例当中提到最多的费用问题、它也是最困扰我们的一个问题，之前提到后备干部的MBA培训费用问题，大家一致认为１０万元是远远不够的。而今天如果你用的是时代光华的ELN,那么它不仅可以大大降低培训费，而且还可以起到留住员工的作用，举个例子：如果我们规定用三年的时间把MBA的课程学完，在这三年当中，MBA班的员工是很少会离职的，即使离开，他们也会选择把所有的课程学完。除此之外，时代光华还推出了一种ASP服务模式，所谓ASP就是每年只提供一个租赁的费用，并不需要公司去买硬件服务器、网络；去做额外的投入。它的优点就是能快速实施、便于管理。我们的HR只要在电脑上稍稍操作一下鼠标，工作就做完了，真正达到了省心、省力、又省钱。

不难发现： E-learning几乎解决了我们以往培训面临的很多问题，至于前面提到员工不自觉、不想学怎么办？那它并不是E-learning管理的范畴，要把企业的培训工作做好，还得结合管理制度方面的落实，E-learning只是一个工具而已。

4．总结

今天谈论了“人才培养的瓶颈”，其实阻碍人才培养的问题很多，我觉得这里有几个是比较重要的，一个是人才的流失问题。对于这一点我们的解决方案是：转训-——就是将个人能力转化为组织能力，多做一些知识管理，而不是消极对待，不做培训。第二个问题就是

如何提高培训效果？答案是考核评估。以上这两点是我今天讲的最重要的。至于后面提到“怎样去把培训做好”这个问题也相当重要，解决的方案是：调动员工的积极性，做到培训和晋升资格挂钩起来。在此，我也要申明一点：E-learning不是万能的，但它的确可以帮助大家很大程度地解决一些培训问题。

不仅如此，E-learning的应用也相当得广泛。在企业内部，它可以被运用到你的新员工、你的管理人员。在外部，你的代理商、客户、供应商都可以去提供。最后提一下：时代光华ELN系统的应用是一个循序渐进的过程，需要有阶段的实施。大致应经过四个阶段：第一阶段是简单地体验课程，第二个阶段是知识的梳理与消化，第三个阶段是评估考核，第四阶段是制作、上传公司内部有价值的课程，把它作为一个强大的知识管理的平台，供所有的员工享用。

第三篇：“如何突破瓶颈”学习心得

《解决自己的工作瓶颈》学习心得

我有幸参加了余世维博士主讲的《解决自己的工作瓶颈》课程，通过听课学习我发现了自己工作中存在的问题，受益非浅。余博士在课程中讲到我们可能遇到的八种工作瓶颈并一一给予有效地解读。

学习完课程后，我仔细思考总结，联系自己工作中遇到的问题，我认为自己该从以下几个方面着手去解决。

一．持续学习专业和管理知识，并应于实际工作；勤于思考，不断改进工作方法。一个人只有具备专业的技术，为公司创造价值，才能在企业中占据一席之地，否则就是企业淘汰的对象。要想突破自己的工作瓶颈，就要不断的补充自己的知识技能，将知识转换为能力，把理论变成实践，有知识没应用等于零，有价值没体现等于零，有能力没发挥等于零。我在工作中应多参与检修现场的实际工作，积极向各专业人员学习知识和实践经验，发挥所学知识与各部门、各专业商讨解决问题方案与措施，确保设备的安全稳定地运行。

在公司中永远只会一种方法不管干多久都是新手，不能老按一种工作方法和思路做事，要常常反思不断改进。我要多与各个检修队伍交流，从他们身上吸取优点和经验，不能闭门造车，要借助河北分公司这个平台，多与各个项目公司、技术部、发电部以及各个检修队伍交流学习，不断提高员工技能、服务意识，以优良的技术、优质的服务，提高设备健康水平获得业主的满意。

二．提升自身沟通能力，推动各项工作的高效完成

在工作中改正闷头单干的习惯，与领导汇报发现的问题与解决方法，多征集领导的意见和见解，及时纠正执行过程中的偏差，记录自己工作中发生的错误，常常反思、改进，准确领悟领导精神，不断追求优秀业绩。

常与协作部门进行沟通，了解客户需求；联系自身实际与相关部门积极协商，针对问题列出切合实际的整改方案，各部门针对方案积极协同、落实责任，共同为完成目标努力。

勤参与班组的实际工作，了解员工需求，与员工共同发现、探讨与解决问题，搭建好员工的沟通平台，找到提升员工能力与工作激情的症结，集中全员智慧，不断完善我们的管理制度、优化我们的工作流程，通过有效的绩效考核调动全员的工作热情，提升设备的健康水平。

三.面对问题，敢于担当与尝试

在工作中我们遇到一些问题，常常拖着不去做，或者没做之前就认为这事自己做不了。很多事情，往往不是因为难，而是我们不敢去做，不敢尝试，遇到问题往往会说出这样和那样的困难和不可行，而不是先去试着解决问题，尽力想办法，所有的问题都是因为我们不敢做才显得很难。跨出那一步就有希望成功，不敢去尝试连一点希望都没有！我认为今后不管遇到任何问题或者发现生产中的薄弱环节，自己要尝试着去做，不能因为怕犯错就视而无睹拖拖拉拉。所有的改变都要在自身开始，不断改变自己对工作的态度和工作方法，带动部门员工不断取得优秀的业绩。

第四篇：城镇化基础设施建设资金

根据测算，在未来城镇化过程中，到2020年，如果政府债务控制在60%以内，城镇化基础设施建设资金缺口或达20万亿元。

据经济参考报报道，28日，城市中国计划发布“探索更为高效的地方政府投融资模式”项目报告(以下简称“报告”)指出，根据测算，在未来城镇化过程中，到2020年，如果政府债务控制在60%以内，城镇化基础设施建设资金缺口或达20万亿元。专家指出，由于在现有的地方政府投融资体制中，政府在市政基础设施建设中融资责任极大。为避免因此形成的系统性风险，应大力发展非债融资，拓展城市建设融资渠道。

据了解，城市中国计划由麦肯锡携手哥伦比亚大学、清华大学共同合作创建，是致力聚焦中国城镇化的独立的公共-私营部门联合智库。

“在未来城镇化进程中，社会保障和市政公共设施将产生巨大的资金需求。”城市中国计划研究员李晓鹏表示，据2010年发布的《中小城市绿皮书》推测，到2020年我国城镇化率将达到60%，这意味着，期间将有2.5亿农村人口进入城市。“根据我们估算，如果将社会保障方面的开支剔除，传统基础设施投资需求大约在20万亿至30万亿元之间”。

除传统基础设施投资外，传统城镇化与信息化的结合，也将在城市基础设施领域创造出不少于10万亿元的投资需求。“如果加上城镇化所需的20万亿至30万亿元，到2020年中国基础设施建设资金可能需要30万亿至40万亿元。”李晓鹏说。

“与此同时，按照当前价格水平计算，如果中国政府债务规模控制在60%左右，则到2020年可新增的政府债务(按不变价格估算，含国债)不会超过20万亿元。”李晓鹏说，在政府安全的负债空间范围内，我们预计，中国推进新型城镇化过程中，一般城镇化建设、农民工市民化成本以及信息化建设等资金缺口，大概在10万亿至20万亿元。

对此，中央财经大学财经研究院院长王雍君表示，10万亿至20万亿元资金缺口并不离谱。

李晓鹏同时表示，在现有的地方政府投融资体制中，政府在市政基础设施建设中融资责任极大，除负责环境保护、基础教育、公共卫生等纯公共物品提供外，还需铺设地下管网、公共交通、社会保险等。随着地方政府需要融资支持的领域不断扩大，其结果必然是债务成本和风险不断上升。

“我国是单一制国家，如果地方政府失去偿债能力，中央政府负有不可推辞的救助责任，而政府同时是银行体系的主要所有者和控制者，这就意味着，地方债务风险与银行体系安全和国民经济捆绑。”李晓鹏表示，由于融资主体的单一性，任何一个方面风险过大出现危机都会对整个政府支出和债务偿还造成影响，容易形成系统性风险。因此，应大力发展非债务融资，拓展城市建设的资金渠道，让社会资本参与建设，以避免政府融资责任过大形成系统性风险。

财政部财科所所长贾康也表示，在城镇现有居民中，有2亿多人长期居住，但是没有取得户籍，没有得到真正市民化待遇。而获得待遇不仅仅是户籍的问题，还需要有基本公共服务供给。比如基础设施建设就需满足老有所得、老有所养、住有所居，包括就业机会、养老保障、教育条件、医疗系统，还需有住房保障。“所有的这些投入肯定是天文数字。因此，这就需要资金的支持”。

“而资金从哪儿来？”贾康表示，应利用多方合力，迅速打开资金支撑空间。他认为，未来资金将是由财政性资金、商业性金融资金、企业、民间市场主体的资本财力，以及一些可能加入公益性资金形成合力，形成PPP(公私合作关系)资助模式。对此，国家发改委宏观研究院资深研究员刘立峰表示，值得注意的是，由于地方债务压力较大，地方政府已明确认识到应吸引民间资本进入。但在面对市场关系问题上，观念却未能转变，因此，虽想吸引但总是失败。“我前一阵去海拉尔印象非常深刻，海拉尔供水公司希望吸引民营资本，民营企业也愿进入，但谈了30多个企业后仍

未成功，原因是认为民营企业要价偏高。”刘立峰说。

刘立峰认为，如果民营企业认为没有盈利空间，将难以吸引民资进入，因此，政府既要看到公共设施的利益所在，也需要转变观念。

第五篇：突破营销的瓶颈

突破营销的瓶颈

一直以来，国内银行业，特别是国有大行的主要利润来自于利差收入，即存贷款业务之间的利差。但是随着市场竞争趋于饱和，而且如果未来我国存贷款利率彻底放开后，商业银行靠存贷差提升利润的难度将会越来越大。发展中间业务收入则是一个很有潜力的利润增长点。我国四大行的中间业务收入占全部收入的比重普遍较低，远低于世界上其他国家商业银行的比重。

当前我们农业银行发展中间业务的关键在于开展好金融营销工作。那么如何突破现有的营销瓶颈，取得营销佳绩呢？我认为可以从以下几个方面抓起：

一、营销观念的转变

1.对于服务和营销，很多员工看法不一。小部分员工会觉得服务就是服务，与营销没关系。这是很错误的一种想法。须知服务是营销的基础，营销是服务的最终目的。优质的服务可以在很大程度上提高营销的成功率和客户的回头率，同时也是提高客户满意度和忠诚度的手段。很多时候我们为什么无法成功营销？就是因为在服务环节上没做好，导致客户的排斥感。所以提供优质的服务是贯穿于整个营销过程中的灵魂。

2.主动营销VS被动营销。很多时候我们的员工会忽略营销时机，总是要等到客户亮出明显的“要求”时才想到要营销适合的产品，而不是抓住契机、主动营销。比如，如果客户拿了5万现金来开张三年或者五年的存单，那我们的员工一般都知道可以营销些保险。但是如果客户只是来存一年，或者客户压根不想存定期，只是往卡里存了大额现金，大部分员工都只是按部就班，帮他们办完业务而已。但其实，这部分客户中就会有适合营销保险、基金或者理财产品的客户。所以，总结营销机会，把握营销契机，做好主动营销就是提高营销成功率的一大关键。

3.柜面压力与营销的矛盾。我们农行的业务量确实很大，不少网点从早做到晚，也只是堪堪能应付我们的客户。但是我认为，柜面沉重的压力并不是阻碍营销的绊脚石，有时候也许还会是增加营销的机会。我们知道，一季度的业务量一般是一年中最大的，但是为什么一季度又是一年中营销业绩做得最好的呢？就是因为大的客户量也给我们提供了更多的营销机会。所以，只要我们的员工能够在提高柜面操作速度和优质服务这两方面做好的话，客户量越大，营销工作反而越好做。

4.营销责任的推卸。针对现在部分网点的营销分工情况，某些产品可能基本就是靠客户经理甚至行长去拉优质客户或者信贷客户完成的。于是，其他员工就自然而然地忽略这部分产品，心想反正靠客户经理就完成了。事实上，也许这次优质客户或者信贷客户帮我们完成了任务指标，但是下次、下下次呢？总不可能

每次任务都要靠他们完成吧。所以当前的问题在于要摆正员工的心态，强调营销的责任。我们可以不推行全员营销的机制，但是却一定要强调全员营销的意识！

二、营销团队的整合营销不仅仅是一个人的工作，每一位员工都会是参与营销全过程中的一份子。所以如何打造一支高效率、高素质的营销团队显得尤为重要。

1.活跃整支团队的营销气氛

员工开展营销工作的意识和面貌对于团队的营销气氛影响很大。很多时候，如果团队中的一位或者几位员工完全提不起营销的精神，只想着做好自己的手头工作，那么他们很可能会营销周围所有的员工，乃至于整个团队就缺乏营销气氛。所以，一定要让每一位员工都产生营销的活力与动力。一定的激励手段是必不可少的，或者是一些物质奖励，或者是每周一星、每月一星的营销评比，或者仅仅是领导当面的一句赞扬，都可能起到积极地作用。同时也可以定期开展专项产品营销培训班，让专家和该产品的营销明星当场介绍营销心得，可以很好地活跃团队的营销气氛。

2.自我营销能力的提升

尽管现在的营销责任大部分放在理财经理和客户经理的身上，但是每个岗位的员工还是应该学习营销的方式和技巧。这不仅是为了发现更多的潜在客户，做好各自的识别推荐和产品营销工作，更重要的是能够让每一位有意向的客户都能享受到我们农行的理财服务，牢牢地抓住我们农行的客户资源，让这些客户能够伴随我们农行理财服务地不断深化而成长。

3.营销默契度的提升

这里要提到两点：

一是当员工发现潜在客户时，要做好潜在客户识别和推荐的衔接，就是如何更好地将这些客户引荐给理财经理。比如可以采取制作推荐卡的方式，或是采用特殊叫号机号码甚至叫号手表来让大堂经理将客户引导至理财经理室。

二是当发生客户退订理财产品（比如保险、基金定投等）时，如果在非办理业务员工处，无论是哪一位员工，都应该做好相应的安抚和挽留工作，切不可因为不是自己的客户就直接帮其退了产品。因为可能客户觉得某种理财产品不错，他只会告诉一两个人；但是如果他觉得某种理财产品很差，很可能他会告诉周围所有的亲戚朋友，甚至添油加醋地说。“好事不出门，坏事传千里”就是这个道理。

三、营销模式的多样化

尽管现在农总行提出的营销模式是从全员营销模式过渡到全行推荐、重点营销。但是我个人认为，在现在农行的物理网点布局、员工文化素质以及客户层次结构参差不一的情况下，单一的营销模式肯定是无法完全适用的。所以，如何做好营销模式的组合和创新事关重要。因地制宜、因人而异、多管齐下、多方合作，可以有效地提升营销水平，增加营销业绩。

因地制宜：根据不同地区的经济、人口、政治情况选择合适的营销模式和理财拳头产品。

因人而异：对于不同文化素质的员工，分配他们各自的重点产品或者拿手产品。

多管齐下：对多种营销模式进行组合和优化，选择适合本网点的营销模式。多方合作：与第三方公司开展合作，定期或不定期开展专项营销工作，让我们的员工在合作中锻炼自己的沟通技巧，提升自己的营销能力。

四、营销流程的优化

目前我国有很多营销培训机构，他们所介绍的营销流程也是比较完善和优秀的，但是针对我们农行的现状，我觉得可以从现实出发，根据不同网点的情况，打造适合自己、符合实际的营销流程。

比如如果在一个单纯的乡镇储蓄所，可能该片区域的客户群体大部分属于中低端客户。那么针对这些客户，我们的营销流程可以适当简洁一点。一目了然的业务类型以及简单的的几句交流就可以熟悉客户的状况性问题和潜在需求。所以最简化的流程，即识别--沟通--营销就可以了，其中穿插优质的服务就足以满足客户的理财需求。

而如果在一个城中心的大网点，那可能客户资源中有不少高端客户。针对这种情况，那就可能要求我们的员工要熟悉营销的整个流程和全部环节。像柜员就要求掌握柜面营销七步曲，而像理财经理、客户经理，就要求掌握营销技巧中的KYC技巧和SPIN法则。

五、内部行政体制上的改变

1.有的网点，可能营销团队的意识和气氛很大程度上看当家行长的责任侧重点。比如某个网点的信贷资源很丰富，那当家行长可能会把经理大部分放在维护这部分优质信贷客户上，因为网点的效益可能就要归功于信贷效益上，毕竟中国银行业的盈利模式目前还是以信贷利差为主。那这时候全网点的营销意识就会比较单薄，因为与其花大精力去营销产品，还不如拉拉贷款来得轻松和实在，甚至营销任务完全依靠信贷客户完成。这就造成了信贷客户资源好的网点营销气氛不

高，而客户资源不好的网点尽管全员营销，效益依然不怎么样。我觉得这是目前农行普遍存在的一个矛盾。

2.在某些网点，如果一个客户经理依靠网点本身的客户资源营销了大量产品，比如向一个优质法人客户营销了500万基金，那这500万基金的业绩和计价算在谁的头上呢？也许客户经理的确花了很大时间和精力去促成了这笔营销，但是从大方面来讲，这个客户实际上是属于网点的客户资源。抛开银行，这笔营销或许根本不可能。事实上在一些网点，这样的营销业绩没有计价，甚至都得不到认可。这也在一定程度上制约了我们农行的营销业务的开展。

总之一句话，只有从思想上破除阻碍农行营销工作发展的荆棘，从体制上改变固有的不适应业务发展和提高的束缚，从实际上落实切实可行的整治措施，才能快速推动农行零售业务的转型！

相城支行高奇