国美系统价格体系设置建议[大全5篇]

第一篇：国美系统价格体系设置建议

国美系统价格体系设置建议

我们在国美系统终端门店零售做常规促销可以通过四种形式实现：蓝卡、优惠单、买赠、返券。四种形式各有差异：

 蓝卡为供应商事先确认，100%由供应商承担，前期以票折形式兑现，从

6月结算开始改为挂推广服务费科目开普票报帐（这一点目前对南京来说影响不大，因为目前分公司在总部返还费用是免税的）。值得注意的是，蓝卡对系统中的销售额是没有影响的，比如一台机器系统供价3000贴了500元，蓝卡实际销售金额为2500，但在系统中显示的销售金额为3000元，蓝卡额是计算在内的（例如：五一期间三星系统销售额为310万，其系统内蓝卡额合计有51万，那么其有效销售额应为259万）；

 优惠单为国美自行设置，一般在终端门店都会有3个点以内的优惠单权限，当然门店店长那块在国产品牌上有10个点的优惠单上限权限，在每月末会由采销根据各种因素申请一部分核销，核销比例一般控制在销售金额的1%到1.2%，具体多少和厂家投入的蓝卡额、负毛利总额、国美总部的指导意见有关，未核销完部分原则上由供应商承担，以票折形式兑现，优惠单在结算时挂负毛利（补利）科目，在国美系统内是直接冲减系统供价的，反映的是实际销售金额，；

 买赠和返券目前在南京国美的核算方式是一样的，都是国美全品类按各品类销售金额占比分摊到具体每一品类，再在单品类内部根据各品牌销售金额占比分摊（国美的综合查询系统只支持查询单件商品参加商场活动明细，对团购、套餐无法准确查询）。

针对以上四种形式的差异，我建议在国美系统价格可以考虑做如下设置：

 因为负毛利核销比例会参照我们投入的蓝卡数量（蓝卡是我们投入资源多少的体现），同时蓝卡对促销人员做终端销售是非常必要的，所以蓝卡一定要做。

 国统蓝卡分为总额蓝卡和单台蓝卡，总额蓝卡是以确认函形式统一确认统一扣收，跟实际发生额没有关系，好处是比较灵活，对一些临时加大蓝卡额的不需要再单独补确认函录入，缺点是主动权更多地掌握在国美手中，有可能会出现国美业务用总额蓝卡来乱做单台机器销售的价格，并且以确认过后就会被国美财务扣收，不能反映实际使用数量；单台蓝卡是供应商以每个机型可以做蓝卡的最大额度明细形式来确认，然后由国美业务在系统中录入上限额度，好处是每台使用情况可以事先估算，主动权更多地在供应商手中，并且完全和实际发生情况一致，是在事后根据发生额结算，缺点是对临时加大蓝卡额比较麻烦，需要国美业务录入、财务审核，而周末国美财务是不上班的。综上所述，总额蓝卡尽量少做，一般都做单台蓝卡。

 蓝卡是100%由供应商承担的，所以蓝卡设置应尽量通过抬高供价再反贴蓝卡的形式来做虚蓝，而不是直接按分公司统一供价供货再实打实地贴蓝卡。做这样的设置完全不必担心国美认为你给的供价高了或是蓝卡是虚的，他们不会认真到市调每个型号的市场供价，而且大盘也明确了国美应认可各地供价有差异。

 设置好蓝卡额的另一个前提是把握好每月负毛利的核销比例和门店最大可做优惠单权限，一般情况下核销比例是销售总额的1%~~1.2%，最多

1.5%，门店可做优惠单最大权限是销售金额的3%，各地可能略有差异。把握好这个前提对设置合适的蓝卡政策是非常重要的。例如：一台

LT3219P，分公司规定市场零售价为5990元最多贴300元券，实际可做到5690元。我们可以设置供价5990元，蓝卡150元，促销人员做销售时可采取实际成交价格在公司允许额度内充分浮动，如果可以在5840元成交，既可以用蓝卡也可以做优惠单，这时只用做3个点优惠单就可以了，而这3个点优惠单中至少有1个点是可以核销的；如果要做到5690元（公司允许的最低成交价），则在做了3个点优惠单后再用单台蓝卡，也不会影响到终端零售操作。

同时，采用抬高供价反贴蓝卡的形式也可以在一定程度上加大门店乱价的难度。因为在上述例子中门店把3个点优惠单都做完、蓝卡额度也用完才能做到分公司规定的最低成交价，再要加大优惠单幅度就必须要国美业务审核，一般情况下国美业务对门店乱价还是比较控制的，因为门店放的火到最后都是要他们扑的。

当然，采用这种价格设置一定要注意：

 不能做过多的优惠单，只要控制在核销过后不多就OK了，做得过多，核销后还有一大堆要分公司兑现的补利费用也是没有意义的。而且优惠单是直接冲减销售金额的，做一定蓝卡也是必需的。

 这种价格设置要求促销人员必须树立公司利益第一的观念（因为做优惠单比做蓝卡多一道程序），并且要对这种设置的意图理解到位。 必须对公司在各个机型上的价格规定理解清楚，不能造成促销人员对价格体系理解混乱。

 对于样机销售做价格必须做蓝卡，不可做优惠单。因为做优惠单在系统中是直接冲减销售金额的，可能会导致国美业务在下定单时下错价格，造成不必要的麻烦。

最后，对于买赠、返券，我们应要求促销人员把这些国美政策当做是与蓝卡、优惠单互换的选择。我们应让促销人员树立这样的观念：终端销售抓成交方式的先后选择顺序是：买赠（返券）＞优惠单＞蓝卡。即能用买赠搞定的就不要用优惠单，能用优惠单搞定的就不要用蓝卡，因为蓝卡、负毛利都是有明细对帐的，而买赠国美是不根据明细挂帐的。当然，对于某些特殊情况（如滞销），在现行价格体系中要加大消化力度，最好也还是首选采用参加商场活动。

但是，买赠、返券一定要对终端控制到位，该控制的一定要控制，即使参加也一定是公司通知可以参加，否则会给促销人员错误的信号（买赠、返券可以随便用，扰乱了市场），长此以往，买赠、返券也将被视为理所当然。

以上是我对目前国美系统价格体系设置的一点体会和建议，希望对镇江扬州的兄弟们有所帮助，总之，一个系统价格体系设置合适与否首先看销量，然后看实际核算费用率，最后一定要尽可能方便终端促销人员操作。

第二篇：白酒新品如何设置合理的价格体系

白酒新品如何设置合理的价格体系

白酒行业上一个辉煌十年已经过去，面对新一轮的挑战，白酒企业纷纷寻找着下一个突破点。“茅台”、“五粮液”不断通过全国市场细分价位的份额占据及引领主流价位提升寻求发展；“洋河”与“双沟”并购后的苏酒集团选择了深度全国化的道路，在每一个目标市场通过资源的优势挤占地产品牌的中高价位市场份额；而“泸州”、“郎酒”等品牌坚持着运营多年的群狼战术，经销商开发产品成为挤占市场份额的中坚力量，强力配合着主导系列产品“泸州老窖特曲”、“头曲”、“红花郎”等瓜分次高端价位；而徽酒、鄂酒、赣酒更多的是本地市场的深耕与机会性市场的拓展„„

纵观白酒行业，抛去外部环境不论，影响白酒企业生存和发展的无非是七大要素：区域布局、产品线、价格体系、渠道设置、组织架构、绩效考核、市场推广。而在这七大要素中，除去以上提到的一线、二线品牌在市场地位稳固、品牌形象成熟的情况下，依靠品牌拉力与区域布局等因素高速发展以外，其他大多数企业，尤其是中小型企业，最青睐的动作则非新品开发莫属。中小型企业一般组织不够健全，渠道深耕沦为一纸空谈，产品线就成为了其最大的发展动力，一款或一个系列新品的成功与否，常常决定着一个企业是否能获得更多的生存与发展空间，能否在激烈的市场竞争环境下寻求

一席之地，而决定新品上市是否能成功的最重要因素，就是价格体系的设置。

价格对位的决定性作用已经被时间和大量的实践证明，在行业内因价格定位准确带来市场地位大幅提升的现象随处可见。以北京市场“牛栏山”的“三牛”为例，“三牛”于2003年推向市场，采用了常规的酒店盘中盘进行培育，2010年在北京市场的单品销售额超过了6个亿，就是这款产品使“牛栏山”取代“红星”，奠定了在北京市场二锅头品牌龙头老大的地位。八部营销曾经在北京市场经营白酒多年，通过消费者问卷、终端走访以及各品牌企业高层的访谈等多种途径调研发现，该款产品成功最重要的因素是依赖于128元这个价位的准确切入。“红星蓝花瓷”系列产品在市场起量之前，“牛栏山”的“三牛”在商务用酒行列几乎是一枝独秀。

成也定价，败也定价。正确的定价可以提升品牌地位，不合理的定价也会导致品牌地位的摇晃。例如“古井年份原浆献礼”版上市之前，年份系列遇到了巨大的市场挑战。在这个过程中，关键就在于价格体系的设置。“年份原浆五年”的终端零售价最初定在168元，上市之初表现乏善可陈。“古井”在经过多家终端走访和消费者调研后发现，168元这个价位超过了安徽市场主流商务宴请的价位，108这个价位才是主流，于是开发“献礼”版补充产品体系，终端零售价定在了108元。结果众所周知，“古井年份原浆”在徽酒的强大阵营中脱颖而出，对竞品 形成高位壁垒。像“古井年份原浆”原有产品这样在上市之初寄予厚望最后表现不尽如人意的例子比比皆是。由此我们可以看出，价格体系的设置，是影响白酒品牌市场地位的一个重要因素，“价”很多时候决定了

“位”，这便是白酒行业容易忽视的价位之道。

那么，新品的价格体系究竟应该如何设置呢？

外部环境调研：把握趋势，切入主流

外部环境调研要解决的几大问题：新品的定位是什么？市场主流价格带在哪？未来多长时间将面临主流价格带的变化？竞品的价格体系、利润空间是怎样的？

1、新品定位是基础：一般来说，在确立我们要开发一款新品之际，就应该已经对市场外部环境进行了调研。这种调研可以是任何形式，可以是针对性市场调研，可以是机会性市场调研，总之，是发现了机会或者是遇到了挑战。新品开发背景有三种情况，第一种情况是消费者环境发生了变化，如消费升级。第二种情况是竞品的某款产品表现非常强势，我们必须通过开发新品来狙击对手。第三种情况是企业自身产品结构出现问题，如产品线过窄或过短。通过对市场环境的调研和企业自身情况的分析，确立新品的定位是战略产品、格斗型产品或价位补充产品，还是经销商利润补充产品；

2、主流价格带是关键：市场主流价格带在产品价格体系设置的过程中起着决定性的作用，无论产品最终是否落在主流价格带，我们都必须要清晰地把握它。寻找主流价格带的方式是通过用途找出主流产品，通过主流产品找到价格带。如婚宴用酒一般用哪款产品？政商务宴请一般用哪款产品？找出目标价位段的主流产品以后，主流价格带便呼之欲出（一般来说，主流产品的流通终端表现价，就是市场主流价格带）；

3、未来主流价格带要预测：随着经济环境的发展，物价持续上涨，消费不断升级，我们要通过对经济发展形势的分析，了解未来几年内，市场主流价格带是否有上移的可能，如北京“红星”二锅头的“蓝花瓷”，与“牛栏山”的“三牛”上市时间相差甚微，当时“蓝花瓷”的终端零售价定位在188元，经过为期6~7年的市场运营，目前在北京市场已经足以抢占“三牛”的部分市场份额，年单品销售额在2 个亿以上。而“蓝花瓷”的成功，是对未来主流价格带的把握；

4、竞品价格体系需掌握：任何市场动作的参考指标都有以下几点：经济大环境、白酒行业发展趋势、目标市场环境、本品资源盘点和状况分析、竞品的情况分析。设立新品的价格体系也是如此，竞品的价格体系是我们必须要掌握的信息。通过深入调研和细致研究，了解同价位竞品价格体系的设置和利润空间。

产品自身定位：确立定位，找准契机

很多企业在设置新品价格体系的时候，他们习惯先设置出厂价，然后往上推。但事实上，在一款新品确立开发以后，我们第一步要做的是确立它的终端零售价（一般为流通终端）。而终端零售价的确立最重要的依据是产品定位及市场主流价格带。根据产品开发目的，产品定位一般分为：战略主导产品，格斗型产品，价位补充产品，经销商利润补充产品。

1、战略主导产品：所谓战略主导产品，即是未来企业的主要形象产品或销量来源产品，为企业未来发展提供长足保障的产品。针对此类产品，我们不仅要考虑市场目前的主流价格带，更多地要去参照未来1~2年内市场的主流价格带。因为新品培育需要一个周期，真正占领市场还需要一段时间，放量会在1~2年后。

2、格斗型产品：格斗型产品是指为抢占市场份额专门针对竞品而开发的非利润型产品。此类产品的最终目的是短期内狙击竞品，而这类产品的终端零售价制定方式是直接切入所针对竞品的价格带。在市场表现价上可以略有浮动，但实际表现价（扣除渠道政策以后）必须低于竞品价格。

3、价位补充产品：价位补充产品一般适合区域市场强势品牌或新成立之初的白酒企业。作为区域市场强势品牌，在大本营市场必然是全价位、全渠道产品覆盖，随着市场环境的不断变化和发展，细分价位是必然趋势，因此在各个新出现的细分价位都必须有产品出现在消费者的视线中。而新成立之初的白酒企业，由于产品线过短，切入价格带少，需要通过价位补充产品的开发来完善产品线，并树立主导的产品

体系。该类产品与其他三类产品是有重叠的。

4、经销商利润补充型产品：顾名思义，它要解决的关键问题是经销商的利润问题。这类产品的终端零售价的定价关键是尽量不要切入主流价格带或未来主流价格带，以免冲击厂家主导产品的市场地位。

控价模式选择：厂家控价？商家控价？

确立产品定位以后，第二步就是确立控价模式。控价模式的选取关键在于两点：第一是厂家对于目标市场的实际掌控情况，第二是厂家对于新品在目标市场的预期掌控情况。

了解了控价模式选择标准以后，我们同样以三个（价位补充型产品也可纳入主导型产品、格斗型产品、经销商利润补充产品之中）产品类型来分析。一般来说，战略主导产品适合使用厂家主导控价模式，以保证厂家对市场和产品的绝对掌控权。而格斗型产品根据市场环境和厂商的优劣势分析，可以选择厂家控价模式，也可以选择商家控价模式，因为厂家对新品在目标市场的掌控预期是不一样的。经销商利润补充型产品对于经销商来说，量非关键，价是根本，一般采用经销商控价模式，给予经销商足够的自主利润空间。

利润空间设置：依据自身，参照竞品

确立一款新品的终端零售价以后，我们开始考虑利润空间的设置。利润空间的设置除了受第三点提到的控价模式影响外，另外两个参考因素是：本品的市场地位与竞品的利润空间。首先了解竞品真实的利润空间（含政策），然后根据本品不同的市场地位确立价格体系及利润空间；确定利润空间以后，产品的价格体系下推即可浮出水面。

1、本品绝对强势：在目标市场，如果本品占据绝对的强势地位，市场份额大大超越竞品，那么最基本的条件是利润空间与竞品持平，那么在强大的市场地位和足够销售量支撑下，渠道信心和动力足可偏向本品。

2、本品与竞品持平：在这种情况下，本品的利润空间至少是竞品的1.2倍才可吸引渠道的偏向。从渠道成员的角度换位思考，他们的积极性无非来源于两个方面，一是利益，二是客情。客情是锦 上添花，利益才是根本。只有更

高的利润空间，才能截取渠道成员对竞品的积极性，转而偏向本品。

3、竞品绝对强势：当竞品在市场占据绝对强势地位，本品处于挑战者的情况下，本品的利润空间至少要保证是竞品的1.5倍。商家利润=单品利润*销量，当销量不能保证的时候，我们必须在单品利润上下功夫，保证商家的利润总额。

各渠道差异化：分析环境，确立差异

以上几点我们解决了流通渠道价格体系的完整设置，那么如何确立其他渠道的价格体系设置呢？

1、出厂价及同一渠道供价保持统一：八部营销曾经服务一个山东的小型白酒企业，该企业有一款主导产品供经销商***元，自己直供团购客户也是***元，最后的结果是厂家与经销商开始抢夺客户资源，经销商失去了价格优势，无法与厂家竞争，放弃了经销权，而厂家自身的能量却不足以辐射大量的团购客户。最后无奈之举，在原品的基础上开发升级版，重新设立价格体系。因此，为保证市场价格体系的刚性和保护各级渠道成员的利益，出厂价（不含政策，即开票价）以及同一渠道供价必须保持统一。

2、商超价格是标杆：商超渠道因其价格的稳定性和产品展示作用，白酒行业誉为“价格标杆”。如果一款新品是全渠道运作，那么必须发挥商超刚性的价格标杆作用，先定零售价，再根据目标市场商超正常的加价空间设立供价。

3、酒店渠道依据加价率：价格体系的设置要参考酒店渠道加价率。以郑州市场为例，平均每十米就是一家烟酒店，酒水自带率高达百分之九十以上，酒店渠道的加价率很低。那么该类市场设立新品价格体系，加价率就不宜过高。因此，通过调研该市场的酒店整体常规加价率及目标价位产品的常规加价率，同时考虑瓶盖费、促销活动、进货政策等因素，就可依此设立酒店价格体系。

4、团购价设于流通终端售价与进价之间：团购价如果低于流通终端进价，流通终端的销售势必受到冲击，而团购价如果高于流通终端售价，团购渠道便失去了存活空间，因此团购价应设于流通终端的售价与进价之间。

产品上市，有价才有位。当我们转变角色成为消费者的时候，我们往往会发现，在进行白酒消费时，出现在脑海中的第一个念头是我今天要买多少钱的酒，而不是我今天要买什么品牌的酒。定下预期消费价位以后，我们才会去思考，这个价位都有什么品牌。因此，价在白酒企业的提升乃至于整个白酒行业的发展过程中

都有着至关重要的地位。

新品开发过程中，品牌定位、概念挖掘、包装设计等固然重要，但我们切不可忽视了价格体系的设置，其它要素是新品能否成功的影响因素，而价格体系的设置，可以说起到了决定性的作用。虽然它在众多营销要素中只占据一个小小的位置，但它决定着新品上市的成功与否，而新品上市的成功与否往往决定了企业未来的发展方向。杜绝拍脑袋设置价格体系，认真研究每一个环节，用心领会价位之道，才能驱使白酒企业在未来行业发展中立足不败之地，在下一个竞争更为激烈的新十年中创造属于自己的新辉煌！

第三篇：国美电器人力资源系统岗位职责

人力资源系统岗位职责

分部人力资源部

1、分部人力资源经理

直接上级：分部总经理、分部行政总监

直接下属：分部人力资源部-招聘人事主管、薪酬绩效主管、培训与员工关系主管 岗位职责：

(1)根据公司整体的战略规划，制订分部人力资源规划；

(2)对分部人事管理制度的执行情况进行指导、检查、监督；

(3)协助修订、完善公司的各项人事管理制度并组织实施；

(4)拟定本部门的、季度及月度工作计划并组织实施；

(5)组织进行工作分析，根据总部编制职务说明书进行合理工作配置；

(6)协调员工关系，处理员工投诉，丰富员工精神生活；

(7)合理配置人力资源，控制和降低公司的人力成本；

(8)负责分部企业文化的宣传，做好分部团队建设；

(9)经常与总部及其他分部保持沟通，及时向总部、分部总经理反馈相关信息；

(10)完成上级领导交办的其它工作。

2、招聘及人事主管

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：分部-人力资源部招聘人事专员

岗位职责：

(1)根据分部编制和实际需要，负责日常缺岗招聘和离职补充、人员异动；

(2)负责分部招聘人才库的建立；

(3)负责分部招聘渠道的维护和拓展；

(4)负责应届毕业生的招聘和接收；

(5)负责本系统月报的整理汇总、上报；

(6)完成上级领导交办的其它工作。

3、薪酬绩效主管

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：分部-人力资源部薪酬绩效专员

岗位职责：

(1)按总部规定，实施对分部人员的薪酬定级；

(2)按月汇总、审核员工考勤，核发工资及奖金；

(3)负责员工各项保险费用的缴纳；

(4)负责员工劳动合同的签定、续签工作；

(5)审核本分部各门店的各项促销费用；

(6)协助处理分部出现的各类劳动纠纷；

(7)负责定期与劳动部门沟通，与其保持良好的合作关系；

(8)负责员工转正、晋级、异动考核及汇总上报；

(9)组织实施月度考核、半的考核及汇总上报；

(10)审核分部及门店的奖惩文件、跟进落实奖惩执行、负责奖惩台帐；

(11)组织实施分部及门店的末位淘汰工作；

(12)定期上报总部所需的各类报表；

(13)完成上级领导交办的其它工作。

4、培训及员工关系主管

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：分部-人力资源部培训及员工关系专员

岗位职责：

(1)按照总部布置的培训工作及实际需求，制定分部、月度培训工作计划；

(2)组织实施分部的各项培训，总结、分析培训效果，上报总部培训部；

(3)按总部要求完成培训任务，及时上报分部培训计划与总结；

(4)建立健全分部员工的培训档案；

(5)进行培训项目的信息收集，为分部员工内外培训提供决策参考；

(6)完成承接新开分部的培训与跟岗实习；

(7)有针对性地搜集和编写培训教材，下发门店训导师；

(8)管理和检查门店的培训工作进行；

(9)分部企业文化活动的策划、实施与宣传，如生日会、员工座谈会等；

(10)分部企业文化、员工关系案例的汇总和档案的整理；

(11)建立健全分部的沟通渠道，受理员工的具名投诉及调查；

(12)负责挽留政策的执行和离职面谈；

(13)负责正确处理员工关系矛盾、危机及纠纷；

(14)完成领导交办的其他工作。

5、招聘及人事专员

直接上级：分部-人力资源部-招聘人事主管

直接下属：无

岗位职责：

(1)负责面试人员的通知、资料整理、存档；

(2)负责分部招聘人才库的维护；

(3)负责本系统月报的整理收集、整理；

(4)负责分部人事档案的管理；

(5)负责文件的归类存档；

(6)为入职、异动、离职员工进行ERP号码及权限的增加、修改及注销操作；

(7)完成领导交办的其他工作。

6、薪酬绩效专员

直接上级：分部-人力资源部薪酬绩效主管

直接下属：无

岗位职责：

(1)协助上级公平、公正的执行公司的各项绩效考核制度；

(2)按月汇总、审核员工考勤，核发工资及奖金；

(3)办理员工各项保险费用的缴纳；

(4)审核本分部各门店的各项促销费用；

(5)负责员工劳动合同的签定、续签工作；

(6)建立健全人事档案，并及时更新和上报；

(7)定期与劳动部门沟通，与其保持良好的合作关系；

(8)定期上报总部所需的各类报表；

(9)完成领导交办的其他工作。

7、培训及员工关系专员

直接上级：分部-人力资源部培训及员工关系主管

直接下属：无

岗位职责：

(1)负责检查门店的各项培训工作，并总结、分析培训效果；

(2)建立健全门店员工的培训档案，落实促销员上岗达标制度；

(3)收集各类信息，为分部员工内外训提供决策参考；

(4)不定期与厂商联系，组织门店销售人员的产品知识培训；

(5)根据门店情况，及时更新调整培训内容；

(6)对本门店“蓄水池”工程人员的实习进行跟踪；

(7)负责临时促销员的管理工作；

(8)负责组织门店团队活动；

(9)协助进行门店员工沟通谈话，掌握员工心态及反馈；

(10)完成领导交办的其他工作。

8、行政检查主管/专员

直接上级：分部-人力资源部经理

直接下属：无

岗位职责：

(1)对分部职能部门进行劳动纪律、办公秩序、环境卫生的检查和监督；

(2)按照总部要求招聘、管理分部的“神秘顾客”工作；

(3)根据“神秘顾客”的汇总结果进行核查和分析，并提供给相关部门；

(4)完成上级领导交办的其它工作。

第四篇：国美：管理哲学的七大系统

国美：管理哲学的七大系统

决策系统就是人体的大脑，引领着整个国美的方向；营运系统就是骨骼，承担着企业增长的职责；采销系统就是血液，承担着保持公司效益（利润）的重任；行政系统就是心脏，为企业输送和培养人才......国美管理中心总监魏秋立把整个国美企业比拟成一个人体，那么，决策系统就是人体的大脑，引领着整个国美的方向；营运系统就是骨骼，承担着企业增长的职责；采销系统就是血液，承担着保持公司效益（利润）的重任；行政系统就是心脏，承担着造血和供血的功能，为企业输送和培养人才；财务系统就是呼吸系统，掌握着公司的资金链条；监察系统就是免疫系统，担负着提高公司生命质量、维持整个肌体健康的重任；员工就是企业的细胞，是企业的最基本组成单位。

国美只有具有聪明的大脑、坚韧的骨骼、优质的血液、活力的心脏、顺畅的呼吸、健全的免疫和健康的细胞，国美才能保持旺盛的生命力和强大的成长动能！才能拒绝病菌，拒绝衰老，拒绝蜕变！

“国美人体”作为商业企业的最基本功能就是SEB功能体系，即供应链管理（SCM）体系、企业的资源规划（ERP）体系和流程再造(BPR)体系。

国美的大脑―――决策系统

所谓战略决策系统实际上就是战略管理，亦即“战略+战术”。

所谓战略，也就是“做对的事”；所谓战术，也就是“把事做好”。

作为以黄光裕为核心的国美决策系统，其战略重点就是：“做对的事，找适当的人。” 首先是如何“做对的事”？一段时间内，许多人，甚至包括国美内部的一些高层管理人员，都认为黄光裕很“霸道”，甚至有人将其称为“大独裁者”。其实这只是看到了一个侧面，另一个侧面被忽略了。

所谓“谋贵众，断在独”，应该说，在国美基本上就是如此。国美的决策程序基本上是：黄光裕先有一个想法，或者别人有个想法给黄光裕，接着就是制定一个目标，然后，黄光裕就把这个想法交给大家去讨论，然后就是黄光裕拍板，干，还是不干。最后，他就会指定他认为“适当的人”去干，尔后就是设法完成这个目标。

这个被黄光裕称之为“中央集权”的决策系统，大致可分解为以下程序：

第一步，思路产生。作为一个商业天分极高的“商圣”，黄光裕的确经常有一些新想法，与黄光裕相处有18年之久的李俊涛这样说：“他先有一个决心，有一个很超前的想法，然后他再慢慢充实它、完善它。”黄光裕不会花太多时间在一个项目策划书上，他要的是一种“感觉”，“跟着感觉走”，而且是“有三分把握就去做”。

第二步，确定目标。黄光裕有了思路后，并不是急着去论证，而是紧接着就是确定目标，在确定目标时，他会根据市场环境和自身的需求提出一个“要求”，这个“要求”很有意思，国美的人都知道，黄光裕确定的目标“刚好是拼命干了还差一点”的感觉。

第三步，集体讨论。过去有人说“国企会多”。其实，国美的会也一点不少。在鹏润大厦国美总部，大大小小的会议室，绝不少于办公室，而且这些会议室几乎很少闲置过。本书写作期间，作者经常去采访一些人，但听到最多的就是“他（她）正开会”。这些会议可以把很多事情，从很多角度探讨得仔仔细细。黄光裕对集体讨论的要求基本上是四个方面的“八度”：

分析要有深度、广度；

境界要有高度、远度；

决策要有尺度、大度；

执行要有速度、力度。

第四步，独裁决策。与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！

第五步，确定干的人。什么样的人适合干这件事？这是黄光裕决策的关键。人们说黄光裕用人就与他的“商术”一样，总是“不按常理出牌”。

第六步，实现方法。

这就是国美的“六步决策程序”，即：

“干什么？”

“干成什么样？”

“能干吗？”

“干不干？”

“谁来干？”

“如何干？”

国美的骨骼―――营运系统

国美的营运模式是逐步打造与完善起来的，其核心就是门店、卖场、配送中心和售后服务，是国美销售规模和能力的整体执行系统。

“开最好的店”，这是国美一直追求的目标。不过，国美在具体策略上，起初并不是直插商业黄金地带，而是在黄金商圈的周边，这当然是考虑了交通、租金、成本等问题。败走王府井一事，最直接的收获就是，国美对于门店选址重要性的深刻认识。

门店选好后，接下来就是卖场。《国美经营管理手册》对卖场进行了较为详尽的规定，包括面积、装修、货架尺寸、区域分布、商品布置、摆放要求、价格标牌等都有着极为严格的规定。

国美商场员工的分工也极为明晰，有营业员、促销员、试机员、导购员、收银员等。顾客进入国美的卖场，立即就有一种明快、宽敞、舒适的感受。

商场是卖东西的，东西的种类与多少自然就是顾客最为关心的事情了。国美最初实际上主要是卖彩电，经过十几年的不断丰富，国美目前的商品组合已逐步达到了商品的多、全、优，总的来说就是“四大品类”，即“黑电”（电视、音响等黑色家电）、“白电”（冰箱、空调、洗衣机、白色小家电等白色家电）、“信电”（手机、传真等通信器材）、“IT”（电脑、数码电器等高新技术产品）。

有过硬的“硬件”作保证，接下来就是国美的“软件”了，其消费服务原则就是“无微不至、无所不在”。

国美的服务范畴包括四大内容，即服务规范、服务态度、服务质量、服务承诺。

门店员工的基本服务规范就是国美员工人人皆知的“三米三声”，即顾客走近三米，就必须来有迎声，问有答声，去有送声。国美的服务理念就是：“没有错误的需求，只有不满意的服务。”

国美在服务质量的探求上可说是下足了功夫，比如继“彩虹服务”后，新近又推出了“绿色通道”、“家电医院”等新型服务模式。

营运工作的另一任务就是送货服务。国美在全国33个分部，每一个分部都有一个配送中心，国美对于送货车队、送货服务、仓储作业、库存管理、安装服务都有着严格的规定。2004年，全国送货投诉率竟不到0.05%！

作为战斗在最前线的国美营运系统，他们的口号就是：服务一线，决胜门店！

国美血液―――采销系统

国美的采销系统，实际上就是直接打造LENQ核心竞争力，是国美的战略扩张“别动队”和“快速反应部队”。具体来说就是：扩张求大、区域求强、成本求低、供货求多、供应求快、手法求新、服务求优。

所谓“扩张求大”，实际上就是取大势，不为“金角银边”所迷惑。世界500强榜首国际连锁巨头沃尔玛的开店规则基本上是“农村包围城市”，而国美则刚好相反，先占据大城市，然后再辐射发展。国美最初基本上走的是这个套路，北京、天津、上海、重庆、沈阳、济南、广州，基本上就是一个大商圈先布一两颗棋子，先形成华北、华东、华南大三角布局，先占大势，然后再收拾边角，棋路像极了武宫正树的“宇宙流”。所谓“区域求强”，就是在某一细分市场快速做强，形成局部竞争优势。国美进入一个城市后，决不是“插一面旗帜”就算“功德圆满”，而是在该地迅速清理战场，“建衙设府”，连续开店，形成局部区域优势，打造自己的商圈，并使国美在该地“数一数二”。

所谓“成本求低”，主要是指国美在采购环节上的“进价能力”，也就是进价谈判能力。在这一点上，国美可以说是令供货商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，国美的令人吃惊的低价进货，是国美“价格杀手”的最重要前提保证。

所谓“供货求多”，就是指采购的量的优势。当然，国美进货的“低价”与“大量”是以供货商的技术水平、服务水平、品牌水平、信誉水平等为前提的。

所谓“供应求快”，当然是指国美快速的物流系统了。物流配送是连锁经营不可或缺的重要组成部分，物流配送的水平，制约着商品库存量、资金周转速度等经营成本的要素，因此，在一定程度上体现并决定着国美的连锁经营水平。故而，国美从不吝惜在此方面的投入。国美高效率的物流过程是：先由采购员向厂商采购，发出订单；厂商将商品统一地送到配送中心；配送中心由运输队送到各个商店；商店通过ERP系统要求补货。

所谓“手法求新”，是指国美不断创新的竞争策略与决胜战术。国美的创新实际上是三大方面的创新，即战略创新、战术创新和执行力创新。

有一年，美国著名的杰弗逊大厦墙面出现了裂纹，便赶忙找来专家进行研讨，研究发现是墙体被侵蚀了，原因是每天清洁用的清洁剂对墙体有酸蚀作用：

为何要每天清洁墙壁呢？是因为墙上有大量的鸟粪；

为何会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子；

为何会有那么多燕子呢？因为大厦墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛；

为何会有那么多蜘蛛呢？因为大厦周围有许多蜘蛛爱吃的飞虫；

为何会有那么多飞虫呢？因为飞虫在这里繁殖快；

为何飞虫在这里繁殖快呢？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖；

为何这里最适宜飞虫繁殖呢？因为这里开着窗户，阳光充足。

于是，最后决定：“关上窗帘！”

因此，黄光裕对于创新的认识非常独特，那就是简单、实用，不需要那么复杂、高深的理论，这就是所谓的“最简单法则”。

所谓“服务求优”，在此就不再赘言了。

国美心脏―――行政系统

行政系统实际上就是国美的“人事系统”。企业的发展离不开人，“人力资源已经成为企业的第一资源！”国美“以人为本”理念的具体体现就是选、用、育、留四个方面。国美在营造良好的人才环境和搭建人才平台方面，也充分融入了“用心良苦”的创新思维，具有明显的国美特色，具体表现在以下几个方面。

其一是国美的人才战略：“总部人才多元化，地区人才本土化。

虽然黄光裕是潮汕人，但国美总部的“官方用语”却是普通话，因为国美总部的人是来自中国“五湖四海”的，实行的是“全国人力资源共享”策略。不仅如此，国美正在全球范围内物色高管人员，国美总部人才全国化战略，很有可能会发展成为人才国际化。

国美地区“本土化战术”其实早在最初走出北京时，就已经开始启动了。1999年春节刚过，他们专门从天津招收了一批商界精英，并专门在北京进行了长达半年的培训；现为国美连锁中心总监的孙一丁就是那个时候从顶新跳槽加入国美的；为攻占海尔、海信、澳柯玛等家电巨头盘踞的“家电高地”青岛，国美一次就招聘了200多名山东员工；重庆开业前，黄光裕将国美重庆店的160名基层员工全部拉到北京进行为期3个月的严格培训。

国美在地方拓展的人才策略一向实行的是高管直属，基层人才本土化的战略。也就是说，分部的高级负责人都是由黄光裕直接委任的干将，这样可以保障“黄指挥”号令的快速传达与贯彻执行的效果和力度。而大量的基层人才，包括营销员等，都是从本地直接招聘的。这样既可以保障公司快速扩张时的人才急需，又因为本地员工对于本地地域文化环境的驾轻就熟，反过来也能给黄光裕提供大量的目标市场信息，帮助他快速了解市场动态，及时决策，快速反应，加快国美的地方融入能力和竞争力。

其二是国美的人才能力结构：通才、专才、干才，“三才”共存，合理配置。

黄光裕把人分作天、人、地三大类，即：

天―――高层―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

人―――中层―――专才―――清清楚楚的清清楚楚。

地―――基层―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

其三是国美的用人策略：合适的人，放到合适的地方。

这个“合适”实际上并不是一成不变的，因为国美在发展，国美的人也在不断变化。所以，这个合适就成了“动态的适合”。

黄光裕对于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不着头脑”，有时也可说是“不拘一格降人才”。

其四是国美的用人技巧：组合合理，搭配有序。

管理学认为“懂战略者3人，懂战术者2人，就可成为人才的‘梦幻组合’”。比如威震中原的“刘邓大军”，就是毛泽东的一个用人范例：刘伯承举轻若重，是一位实实在在的“战术家”，而邓小平则是举重若轻，是一位彻头彻尾的“战略家”。

其五是国美的人才培养：“蓄水池工程”和“两个萝卜一个坑”。

“蓄水池”工程是国美电器公司从2002年初开始实施的一项应对激烈的市场人才竞争的重大举措，是从应届大学毕业生中挑选优秀学生，通过有计划有步骤地培养，为中层管理人员储备力量的一项人才工程。

各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，换句话说就是“两个萝卜一个坑”，就是每一位“领军者”要培养一位“接班人”，类似于“师傅带徒弟”，不过，在国美，这个“徒弟”可是“御遣”的，很可能随时会占据“师傅”的位置，不但对“师傅”有威胁，对“师傅”所领导的整个部门也都有威胁，这很有点“鲶鱼效应”的意思。

魏秋立说：“今年，我们将遴选和培养‘+1’高管人员200名，为现有高管人员的2.5倍。” 其六是国美的人才挽留：“止血措施”与“人生发展规划”。

国美“挽留政策”使国美的挽留意识得以强化，同时也加强了人文关怀，国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。

其七是国美的人才培训：国美管理学院。

国美为提升员工能力和人才的储备，相继打造了公司培训体系、内部讲师队伍和员工指导队伍。2005年2月20日，国美管理学院的成立，可说是标志着国美人才培养体系的一大举措。这也是中国家电零售行业的第一所企业大学，既是国美员工的“充电基地”，也是国美人才的“黄埔军校”。

其八是国美的人才激励：能力与业绩决定话语权。

国美把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，只唯业绩。

在鹏润大厦，人们很难看到，有人“扎堆”聊天。何阳青说：“每天要做的事情太多，经常不知道时间，有时，接连几天忘了回家，困了就打个盹，饿了就要个盒饭，也不知道是白天还是黑夜，只有偶尔看看窗外的天色，是明的，还是暗的！”

国美呼吸―――财务系统

财务系统的核心任务就是有效控制成本，保持资金链条稳定、安全、高速地运转，保证企业的整体效益提升。

国美的成本控制主要就是上游进货价格控制、内部过程运营经营成本控制和管理体制效能控制，其执行核心就是细节成本控制。

丰田公司总务部有位科员，发现有许多“废纸”只用计算机打印了一面，便建议公司使用这些“废纸”的另一面，仅此一项，一年就为公司节约了10万日元。有人计算过，假如国美每名员工每天节约一张纸，每年就可节约40余万元。

财务系统的另一重大任务就是资金链条的控制。前人曾说过：“做商业就是用7个锅盖不断地在15口锅上盖来盖去。”

当然，想盖是盖不住的，最好的办法就是使资金链条不要“绷得太紧”，太紧了就容易“绷断”，也就是说要尽力放松。国美在这一方面，的确是有相当准备的。

事实上，关于国美资金链条危机的传言似乎一直就未停止过。

这是可以理解的，因为资金链的确是一个企业的生命线。曾与国美并驾齐驱的国通，2000年的销售额与国美不相上下，也是高达30亿元，利润额达到8000万元，但在2001年，因一则“空穴来风”式的倒闭传言，导致上海供货商堵门要债，而国通一时却拿不出几百万元堵缺口，结果就造成了国通的“猝死”上海滩，令正雄心勃勃的国通老板戴云华“饮恨沙场”。那么，国美会不会步国通后尘呢？精明如黄光裕者又岂会不吸取这“血的教训”！

国美的资金控制系统概括来说就是三大系统：银行系统保障、多元业态互补、资本市场支持。下面就以“银行系统保障”来简略地分析一下国美的资金链条构造体系。

国美对厂家支付货款，一部分是现款，但更多的是账期和承兑汇票。账期的周期一般为1个月左右，承兑汇票期限一般是3个月左右。由银行为国美担保，国美对银行一般支付约20%的押金。

银行给国美的授信额度大约有50亿，分摊在每天上，大约为1300万元。目前国美的日均销售额约为6000万元，而且大多为现金。

显然，银行授信还无法满足国美发展的要求，国美还必须在资本市场上找到更为保险的资金链条。国美电器香港上市标志着国美正式步入资本市场。这样，国美每制造1元的利润，就可以通过高市盈率（50倍）制造出50元的市值，通过配股、增发等手段，可以实现5元左右的套现，以扩大企业规模。

虽然国美的抗风险能力很强，说到底，国美的风险就在于他的整体销售能力。因而，庞大的国美商业母舰要避免中国“民营企业短命”的怪圈，唯一的出路就是发展，再发展！

国美免疫―――监察系统

“吏治”问题一直是统治者最为头疼的要害问题。作为一个初具规模的商业帝国，国美自然也是无法回避的。

国美商业帝国已具备相当规模，既然是商业帝国，天天离不开的自然是钱财，钱财自然伴随着的是“人欲”、“物欲”，从某种方面来说，这就是成本！“欲”的横流，在帝国内部个体中，是一种秩序维持的原动力，但也是秩序紊乱的激发器。贪污、腐败、泄密、作假等等社会通病，已不可避免地渐渐渗入国美肌体。

国美的体制结构，概括起来说就是，横向业务责任分割与协调和纵向权力监督与衡量的经纬组合线。

黄光裕绝不允许任何人以权谋私、拉帮结派。每位高管人员的名片背后，都印有“廉政承诺”：

本人与贵公司合作中承诺做到“三不”：一不接受客户礼物；二不收取回扣；三不以权谋私。

下面还有一行醒目的黑字，总部廉政举报电话：010-××××××××。

各要素专业化的实施，是由具体业务部门来完成。共分作四个管理平台，即总部、大区、分部、门店。从采购到配送一律采用先进的ERP智能配送系统，所有细节要素及总体管理一律按照《国美经营管理手册》执行。《国美经营管理手册》这本国美“红宝书”，作为国美帝国的根本“宪法”，也由1998年的320页，增厚到了现在的3000多页。

为了保证各要素在“细节化专业”上的执行力度，同时也为了避免各种诸如回扣、吃请、面情交易、腐化、不敬业等弊端渗进国美来，国美还设置了三个垂直机构。

一是财务监督。国美财务实行资金使用授权审批制，但授权是变化的，变化的依据是岗位、职责、业绩、执行力，包括个人能力的审批需求和能力。职位高，并不一定授权就高，因为他这个岗位的需求不一定要高。比如说，同等职位的总监，一个负责行政，一个负责采购，负责行政的审批权限可能只有50元，而负责采购的可能就是5000万。一个岗位上的同一负责人每一阶段的审批权也不一样。比如说一个店长，昨天的审批权可能是1万元，但今天有可能只有1千元，为什么？因为你的店昨天卖了200万，而今天却只卖了50万！

在国美，审批权限实际上就是你包括你的岗位的需求与能力量化，而且是“量的变化”。

二是行政监督。类似于政府机构的“纪律检查委员会”和“安全局”，但职责却大得多，也细得多。大到你任务完成情况，工作业绩，工作状态；小到你的领带颜色，抽烟地点和“抽了多少支”。这类人员有国美内部的，也有社会招聘的，他们有时叫“神秘顾客”。随着国美的不断壮大，“神秘顾客”队伍同时也在不断加大。在国美工作的人都有一个感觉，似乎茫茫人海中，到处都有人在盯着你的一举一动，甚至于连“最高领袖”黄光裕都能知道你的一举一动。有人戏称，这叫“泛国美恐怖”！

三是廉正监督。很像政府的“检察院”、“反贪局”或香港的“廉政公署”，专门对国美的各级负责人进行监督。一个负责人今天吃了别人的请或者进了“卡厅”，很可能第二天黄光裕就知道你吃了谁的请，喝了几杯酒，花了多少钱，你找没找小姐，小姐叫什么名字。所以，请国美人吃饭或者娱乐，是一件极为困难的事。一位国美人说：“谁也弄不清，国美究竟有多少‘克格勃’，更不知道谁是‘国美克格勃’。”

企业监察系统就好比一个热炉子：

热炉火红，会被伤人―――警告性原则；

碰到热炉，一定会被灼伤―――必惩原则；

碰到热炉时，立即就被灼伤―――即时性原则；

不管谁碰到热炉，都会被灼伤―――公平性原则。

“如果一个人迟到不受处罚，那么全公司的人都有理由迟到。”国美监察系统确保了国美肌体的健康和活力，国美监察系统有一句人人皆知的口号，叫做：少一个监察对象，多一个模范员工！

国美细胞―――员工队伍

国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。

国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。

黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。” 国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。

国美的基层员工实行的是本土化的“入乡随俗”政策，因为，本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗，更容易使企业的经营理念融入到经营中去。

“国美没有打工者，只有商人。”这是黄光裕的用人理念。每一个国美人，只要进入工作岗位，只要坐到谈判桌上，他们“打工者”的身份意识就会突然消失，他们只知道自己是个商人，他们全部都是在商场上。商场向来如战场，因此，处在工作状态中的每一个国美人，这时候都会变为“战士”。黄光裕称每一位员工为“商人”，与山姆＆#8226;沃尔顿把沃尔玛员工称为“合作伙伴”可以说是有异曲同工之处。

从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性：

像牧羊犬一样尽职尽责

像蜜蜂一样团结合作

像鲑鱼一样坚忍执著

像鸿雁一样目标远大

像雄鹰一样目光锐利

像大象一样脚踏实地

像骆驼一样忍辱负重

像雄鸡一样严格守时

像山羊一样感恩图报

像狮子一样勇敢挑战

像狐狸一样机智应变

像海豚一样善解人意

国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：

一个猎人发现了一只兔子，一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹，就让他的猎狗去追兔子，后来，猎狗却空手而回。狐狸听说了，就感到很奇怪：“四条腿的猎狗为何追不上一只三条腿的兔子呢？”于是，狐狸就去问这只受了伤的兔子，兔子说：“猎狗抓不到我，也就是完不成任务受一顿惩罚而已；而我则不然，要是被猎狗追上了，我的小命也就完了！所以，猎狗是尽力而为，而我则是竭尽全力！”

第五篇：小学生班干部设置及职责建议

小学生班干部设置及职责建议

班长：全面负责班级工作，善于领会学校意图，根据本班特点，制定班级工作计划。负责课堂常规检查、督促。密切同班委会成员联系，定期召开班委会，了解情况、检查工作。及时沟通师生联系，能独当一面开展工作。

副 班 长：协助班长工作，当班长不在时代理其工作。负责出勤统计，及时向科任老师报告每节课出勤情况。协助体育委员督促同学做好“两操一锻”，负责例行班会的组织安排事务。

学习委员：密切联系各科任老师，及时反映同学对教学的建议和要求。主动关心学习差的同学，想方设法为其排忧解难。经常检查、督促各科代表收发作业情况，及时汇总各科阶段考（单元考）成绩交班主任。

文娱宣传委员：定期组织同学开展文娱活动，活跃班级的课外活动，负责举办有特色、有意义的文娱性主题班会（如联欢会、晚会等）。及时发现、推荐、动员文娱骨干积极参与学校各项文娱活动。组织宣传小组，定期出好黑板报（墙报）。有条件的可自办刊物。利用现有条件设施，及时、生动、活泼地反映班级风貌，宣传好人好事，批评不良现象。负责班级刊物的订购发行，向同学推荐健康有益的读物。凡遇大型集体性活动（如校运会）应负责组织同学撰写稿件。

生活委员：关心同学身体健康，维护同学合法权益。组织安排同学参加公益性劳动，安排督促值日生工作。定期检查班级卫生环境美化工作。及时对劳动情况进行小结并记录。严格管理，合理使用班级费用。

体育委员：组织同学积极开展体育锻炼。定期举行班级性的体育竞赛活动。认真督促同学参加“两操”（广播操、保健操）“一锻”（体锻）活动，动员、组织同学参加大型群众性体育活动（校、年级运动会），提高体锻质量，增强同学体质。

纪律安全委员：负责班级日常性治安工作。经常提醒同学注意外出时教室的门户安全、到校的交通安全。发现同学遗失东西要及时报告老师。对来校可疑者要提醒老师同学注意。对同学发生争端，要及时疏导，严重恶性事件要报告老师。