企业图腾塑造之四部曲[小编推荐]

第一篇：企业图腾塑造之四部曲[小编推荐]

“你说现在狮子、狼、鹰这些动物都被很多企业用来做自己的企业象征，那我们要独树一帜，岂不是要用什么老鼠、蛇之类了？”

企业图腾的选择和建设要求企业家或者企业老总具备独特的商业智慧，洞悉企业发展内在规律，并能够形成自己独特的表述。否则，人云亦云，不求甚解，追求形式，只能落入“附庸风雅、邯郸学步”的可笑境地，企业也不可能真正建立让员工信仰并膜拜的图腾。

塑佛尚需金粉。那么如何寻找并塑造自己的图腾并形成独特的企业文化呢？笔者认为需从以下几个方面入手。

首先，需要寻找一种动物或者植物，并结合企业家自身个性，深刻挖掘两者的相通之处，对其进行深刻表述。

图腾必然离不开动物、植物、山峦或者某种神话形象，有企业家把“大象文化”和“雪莲品格”来描述自己的企业文化，推崇大象的“诚信、实力、稳健、敏锐、团队与和谐共生”的品质，以及雪莲“洁身自爱、坚韧不拔、奋发向上”的品格。也有华为的任正非之“狼性文化”表述，要求员工像狼一样执着、合作、目标明确，更有七匹狼服饰把狼与男人联系起来，创造出鲜活的企业图腾形象。

其次，企业图腾必须具备三个要素：精神、载体和传播渠道。

核心精神 任何一种图腾崇拜都必然有一种核心精神，中华民族用龙象征皇权、尊贵，所以中国人喜欢龙；日本人的樱花、富士山代表了日本文化，既有阴柔的一面，又有刚强的一面；白沙集团用“和、白鹤”代表企业的信仰，追求中庸和谐的企业境界；七匹狼用狼的形象塑造了自己野性与执着的休闲品牌形象。不管是国家的、民族的还是企业的图腾形象，必然要有一种核心的精神。

精神载体 麦当劳大叔、肯德基上校、迪斯尼米老鼠，这些经典的形象已经上升为一种企业图腾，他们代表了企业的一种精神与追求，并且深入人心。从这个角度来说，企业都需要根据自己所要表达的企业精神，寻找适合自己的图腾代表。

传播渠道 好的图腾但没有得到员工和大众的“崇拜”，也就失去了存在的价值。华为的总裁任正非向自己的员工写过不少文章，比如《华为的冬天》、《北国之春》等，用自己独特的思维方式深刻地揭示了华为公司发展的精神支柱和必须具备强烈的危机意识。前不久由于华为公司的一个员工“过劳死”，社会各界纷纷对华为公司的所谓“狼性文化”表示了质疑，但华为公司并没有因此放弃“狼性文化”，因为一个敢于走向西方市场的中国企业，没有狼的精神和毅力是不可能成功的，任正非坚决地表达出自己对“狼文化”的崇拜。图腾信仰的传播渠道有很多，关键的是企业老总自己要深刻理解企业图腾，自己本身就深信不疑，并加以传播。

第三，企业家要明白，企业图腾是一种信仰，需要不断强化和传播。

老实说，在企业建立一种信仰很难，虽然很多企业家都希望如此。信仰要求不仅要“信”，坚决地相信，还要“仰”，怀着一种神圣的心去景仰，成为一种超越物质的精神追求。企业信仰不可能与宗教信仰相比，其结果也差别甚大。一个经过宗教洗礼的人，是笃信“神”的存在的，以信仰作为自己的行动标准，他能够得到一个承诺，那就是“神的保佑”和“进入天堂”——这是宗教信徒们的终极目标，请问企业可能为员工描述这样的一个目标吗？既然不能，那企业家们就要客观地对待企业信仰和企业图腾，不要抱有不切实际的想法。当然，一个企业离信仰越近，其凝聚力就越强，行动力就越大。

讲故事对于企业家来说，似乎是一种不错的布道方法。蒙牛的标志是“草原上升起的月亮”，蒙牛的诞生是一个神话。当蒙牛刚诞生的时候，为了与身边的竞争对手友好相处，牛根生反复说，我们要做草原上的月亮，太阳最大，月亮第二。我们不做第一，我们不要去与别人争强斗胜，我们要光明磊落、认真做事，所以他说“太阳光大，父母恩大”。我们很难把月亮作为一种图腾与蒙牛或者牛根生联系起来。我们感觉，牛根生把草原作为企业的一种图腾，以草原象征了蒙牛博大、正直的胸怀。

牛根生像一头草原的雄狮，不断强化和传播蒙牛的精神信仰。他在演讲的时候，喜欢以非洲大草原“狮子与羚羊的故事”做比喻。他说，在非洲的大草原上，每天早晨，狮子醒来后的第一件事，就是想：我今天必须跑得比最慢的羚羊要快；而此时此刻羚羊想的是，我必须跑得比最快的狮子还要快。这是动物界的生存法则，牛根生把它移植到企业里来，很形象地揭示了自己为什么要追求发展速度，他还由此创造出企业发展的宇宙速度，认为高速发展的企业如同上升中的宇宙飞船，如果没有一定的速度就脱离不了地球引力，必然坠毁。

第四，企业图腾其实完全可以超越动植物的概念，转向更抽象的管理方法和模式。

企业图腾有时并不是一种图形，也可能是一种精神或者管理模式，这在西方的企业里面很常见。比如著名的惠普之道，已经上升为一种企业图腾的概念，其核心就是“以人为本、创造价值”。杰克·韦尔奇把“数一数二”、“无边界管理”这些思想上升到企业信仰的高度，成为公司做人做事的基本准则。

企业图腾，实质上是一种企业更高层次的追求，是企业希望建立自己的信仰。如同很多人都拜佛一样，有的人很慷慨，烧高香、虔诚地叩首，可却忘记了“行善积德”才是信佛的真正方式，烧香拜佛也都是形式而已。佛家讲觉悟，恐怕这也是修行的不同境界吧，没有上升到一定境界的企业家是无法建立所谓企业的图腾的。

最后给各位企业家的一句忠告就是：如果你信，不要在于形式，而是问问你的内心，你能否言行一致、以身作则？

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第二篇：青春部曲

青春部曲

青春是一场奔赴华丽盛宴的旅程，我们也许在乎的不是终点，而是沿途璀璨的风景。题记

青春部曲一无奈

如今，三年的初中生活已经结束，站在初中生活的尽头，各种酸甜苦辣由回忆那根无形的搅棒轻轻搅起，不曾想却掀起一阵狂澜，曾经的我们努力过，欢声笑语过，痛苦过，哀伤过，辉煌过。往事一桩桩，一幕幕不停的涌入脑海。手电筒微弱的灯光下，我们曾做这一道道复杂而又繁琐的题。因为我们明白，努力一定会有回报。课堂上我们绷紧每一根神经全神贯注的听老师讲课，我们知道只有现在努力播种，中考才会收获丰硕的果实。而我，曾经又是多么辉煌学习数一数二，体育中的佼佼者原本以为中考会取得自己满意的成绩，满怀信心的走进考场，面带微笑的走出考场，却又怎么会想到中考仅仅只考了607.7分呢？曾经的一切都在中考中黯淡的结束。留下的，呵呵只有可笑与无奈，我不甘心却又无可奈何。原来青春岁月里，有很多无奈而我们无能为力！青春部曲二淡灰色的孤独

我们的青春，色彩缤纷，却也少不了淡灰色的孤独。很多时候，我身处在热闹的环境中脸上挂着熟悉且常有的笑容却也明明听到自己内心孤独的呐喊，难道不是吗？

流年轻轻飞过的夏天，阳光火辣辣的炙烤的大地，把它全部的热情与温暖挥洒在每个人的发丝，肩膀上。大地似乎受不了这过分的热情而变的烫起脚来，翠绿的树叶也都缩起了身体来逃避着闷热的鬼天气。大街上人来人往，车水马龙，又是一幅热闹非凡的景象。背对着太阳走在大街上，听着一曲曲熟悉的歌。细碎而温暖的阳光轻易的在我面前的石板上勾勒出我瘦弱，有些凌乱但却透漏着坚强的背影。那背影很美丽，看着看着，就会使人坠入美妙的幻想中。独自一人走在大街上，内心的孤独不可遏止的倾泻而出，复杂的生活，难以捉摸的人心，在这样的世界中我们将自己的内心封死，孤独中度过自己的快乐，快乐中度过自己的孤独。无奈人与人之间太多的勾心斗角，我不懂，更不想掉入这场洪流，谁又能说淡灰色的孤独不是一种简单的快乐呢？

平中高一:潘玉婷

第三篇：如何塑造企业信仰

如何塑造企业信仰?

【编者按:一个享有共同信仰的企业一定是个卓越的企业,因为企业无论是对外环境的适应还是对内资源的整合,所有工作都必须建立在公司清晰一致的信念体系下。一个信念紊乱的企业是很难取得优异的经营业绩的,即使一时取得好的业绩,也是很难持续的。这也是世界上公司从优秀到卓越都必须遵循的基本法则,“宗教般的信仰文化”成为众多卓越企业的特征之一。】

公司信仰的塑造问题，也就是公司从优秀到卓越的路径问题。一个企业的信仰构建，是一件非常容易又是非常艰难的事情。说它容易，是因为公司信仰或者文化核心，只要企业愿意认真、清晰地去做,就容易得多,说它困难,是因为很多企业还没有真正认识到企业信仰或者文化对于企业的实际意义,对于信仰或者文化多是高谈阔论,根本不着经营管理的边际,所以很难真正树立起来自己的信仰体系和文化核心。

国际企业信仰管理大师、丹麦学者昆德(Jesper Kunde)先生的“企业个性分析模型”告诉我们：一个公司的信仰能否成为具有个性的影响力和市场优势,取决于三个相互影响又相互作用的要素:公司对自己的认识;公司所期望将来得到的认识;市场(客户等)对公司的认识。三个因素的协调性和一致性越高,企业的特点就越鲜明突出,公司信仰才能更有效地建设和管理,塑造企业信仰一般依照以下步骤展开：

◎缜密安排计划

计划是基于调研的总体结论和企业的价值核心（信仰核心）,要充分考虑信仰提升执行中可能遇到的动力和阻力,充分考虑整体计划的时间长度,充分考虑可能需要的组织支持,充分考虑计划执行的预算,一般情况下,需要企业成立临时的组织,以便更好地沟通信息和

辅导执行。临时组织的组成一般是至少有一名企业的高管,几名活动成员和外部辅导专家。

◎传达信仰信号,制定信仰标准

人们长期习惯于按部就班的工作,对改变和提升会有一种自然的排斥或者漠视反应。因此作为信仰提升的开始,必须向大家清晰地传达新的信仰信号,告诉大家我们所遇到的新的环境挑战,以及我们所希望的未来图景,尤其要通过一个事件来传达“我们不能这样了”之类的强音。

肯德基的新任总在为了让总部和分部的管理人员彻底改掉官僚主义的大企业作风,树立“走动式管理”的新的文化,一夜之间把所宿管理人员的办公椅子的椅背全部锯掉；无独有偶,同样为了解决大企业病的问题,IBM的新任总裁则高调提出了“让大象跳舞”的思想,一时引起企业的震动。

青岛一家民营企业,为了使企业重新焕发斗志,树立新的信仰,公司除了清晰自己的文化体系之外,更是及时更换了一大批管理干部,让符合公司新的信仰要求的人员占领了主要的领导岗位。济南的一家国有企业为了解决“主动性不够”的问题,全员学习QBQ（问题背后的问题）,并旗帜鲜明地提出建立“我的责任”的新文化。

信号传达后,要围绕信号所诠释的信仰核心,进行衡量标准的确立,家得宝公司就是通过“新文化的优先事项”来确立自己的信仰标准的。如将原来的主观绩效考评调整为指标式绩效考评,将原来的各个营业部各自为政调整为资金、信息和人才共享。

新的衡量指标一定会遇到巨大的阻力，甚至会导致一些成员离开公司，但是依然会有人愿意与企业共同行动。随着时间推移,人们慢慢地开始转变,开始逐渐喜欢新的标准和行为模式,新的行为模式

又会对心智模式产生影响,从而强化人们对企业的信赖,以至于信仰更加坚定。

◎定制变革工具包

企业的信仰管理不同于一般的宗教组织的信仰管理,企业管理是需要一整套商业机制运行模式的,同时这套模式又必须在企业中相互合作、彼此协调一致。美国著名的管理大师拉姆〃查兰（Ram Charan）称之为“公司的社会架构”。这些机制或者模式中有很多是常见的运营工具,有些是基于企业实际开发的新的管理工具,工具的有效整合即形成工具包。工具包使得文化和信仰核心得以通过管理手段深植到企业的各个环节和层面。

◎层层布道

无论是信号还是机制或者工具,都必须让企业的成员迅速掌握,这样就必须有一批企业信仰体系的布道者。最初的布道者应该是外部辅助专家,因为其更能客观地阐述企业所面临的局面,但是这样的布道一般是不公开的或者是半公开的,所有的完整信息要首先通过企业的带头人（董事长、CEO、总经理等）来发布,也就是说企业的领导是企业首当其冲、义不容辞的布道者,其次是管理高层、管理中层和基层管理者。

布道首先要讲清楚公司新的信仰体系的“为什么、是什么和怎么做”,尤其要结合自己的岗位和主要的工作进行诠释,并且要有记录、可衡量。一般情况下有了工具包,布道就会做到有的放矢。

◎衡量修正

衡量是对一个信仰体系执行后的效果评估,修正则是对评估后的结果进行辅导提升或者改进。树典型、促后进,及时纠正一些偏离企业信仰方向的行为,都是非常有益的做法。衡量修正一般会有正式的量表,这样可以避免督促的随意性,确保企业信仰运行在一个公平公正的标准之下。

经过新的管理实践,企业取得了预想的效果,获得了业绩的回报,成员便会再次信奉企业新的信条,这里的“信”已经成为一种驾驭动态环境的“自信中的笃信”,或者叫“变化中的不变信仰”,这对企业来说是极其重要的。

有新的实践就会有新的心得、新的经验,就会产生新的思想和思维,企业像一个重生的孩子继续自己的思考和验证思考。周而复始,不断地持续改进或者跳跃式的变革,使企业在不断变化中获得不断的提升。

第四篇：企业文化建设三步曲

摘要：核心观点是，提出了企业文化建设的重要切入点：从企业故事和事件中提炼企业理念、价值观，从企业未来发展需要出发，设计理念和价值观。结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲。关键词：企业文化、企业理念、企业故事、诊断、提炼与设计、强化与培训在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是

企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。

一、企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断，巧合的是，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词，但是，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件，但是不同的人说出了完全不同的事件。我们据此判断，这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同。对这种结论，企业基本上是认可的。

二、企业文化的提炼与设计企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完

第五篇：企业文化建设三步曲

摘要：核心观点是，提出了企业文化建设的重要切入点：从企业故事和事件中提炼企业理念、价值观，从企业未来发展需要出发，设计理念和价值观。结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲。

关键词：企业文化、企业理念、企业故事、诊断、提炼与设计、强化与培训

在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。

正确的方法，应该是两者的有机结合。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。

同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。

一、企业文化的诊断

企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；

再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。

显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。

以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；

其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。

通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。