培训计划详细的案例分析5篇

第一篇：培训计划详细的案例分析

随着分公司经营规模的不断扩大，对员工各项知识水平和整体素质不断提出新的要求。根据 2011 年 分公司经营战略为中心指导思想，通过培训提高各业务岗位人员的知识水平，提高员工敬业精神，形 成良好的职业道德；提升中高层管理水平及员工综合素质，同时满足员工个人发展的需求，及时适应 社会、市场的变化，提高公司的整体竞争能力。为了使 2011 年培训计划能开展了更顺利，把培训真正落实到实处，我们对分公司 12 个业务部门负 责人进行了部门培训需求调查，其中 9 个业务部门负责人填写了需求反馈表。我们从中发现 64%的部 门领导人认为目前部门人员之间缺乏有效沟通方法，针对目前存在的问题和缺乏的技能，64%的部门 想得到综合技能的培训，以此来提高工作效率。其次，针对 2011 年公司培训重点中，有 82%的部门 希望得到有团队协作的集体活动的拓展培训。依据以上培训需求的反馈，我们结合公司的业务发展方 向，编排了 2011 年培训课程计划。

2011 年培训课程分为六大模块 1，管理培训课程 培训方式：外训 培训对象：公司主管以上级别 培训时间：7-9 月份左右 课程简介： 为使管理者具备综合的管理素质，使其能了解自身在企业组织中的职责、定位及工作目标。依附领导的特质在工作中灵活运用的管理技巧；提升问题解决、改善和管理创新能力；有效地进行激 励、领导、授权及沟通、配合、协调的有效方法，建立相互信任；挖掘部门员工的潜在能力，使员工 能在工作中发挥更大的作用；塑造自己超凡的领导力，懂得影响他人, 提升部门与人员绩效的方法，成为公司的核心主力军。2，内部讲师培训课程（TTT 培训）培训方式：内训 培训对象：公司内部讲师 培训时间：6 月份左右 课程简介：内部讲师队伍是公司培训体系中重要的组成部分。相对于聘请外部讲师的授课，内部讲师 是更了解公司的发展历史及各项产品知识，在企业培训中起着非常重要的作用。通过次课程能使内部 讲师的综合能力得到一定的提高，使其明确培训中讲师所承担的义务及责任。掌握课程设计和教案编 制技巧，有效的掌控课堂中突发的事件，合理的安排及控制授课时间，能够独立的完成专业的培训流 程 3，综合技能培训课程 培训方式：内训 培训对象：全员 培训时间：每季度 课程简介：综合技能培训课程分为系类课程 有效的沟通技巧：有着良好的沟通能力，可以增进人与人之间、人与组织之间、以及个人对本身的了 解与理解，无论是对内客户还是对外客户，具有高效的沟通能力，不仅是一个人对本身知识能力、表 达能力、行为能力的

发挥，更能提高自身的工作效能。服务意识： 当今的市场竞争,已由过去的“商品竞争”演变成“服务竞争”。加强员工服务意识的概念，

让员工逐渐形成换位思考的意识，让客户从我们的服务态度中，真正感受到高端产品的超值价值。这 是我们必须循序渐进持之以恒必须要做的一项培训课程。职场礼仪：加强员工的职场礼仪规范化，使一个人的职业形象大为提高，打造一个职场礼仪规范化的 办公环境。时间管理：在繁忙的工作日中，您是否感觉到太多的来自外界的干扰，随时都得放下手中的工作去做 别的事情。此课程将告诉您如何真正的将时间有效的运用起来，太高自身的工作效率。4，业务知识培训课程 培训方式：内训 培训对象：业务岗位 培训时间：每季度 课程简介：此类课程培训参加人员分为两类： 新员工产品知识培训：针对刚入职的业务岗位员工，我们所设置课程的内容是较为基础的，主要是让 新员工大致了解公司的经营范围，销售产品的类别，基础产品规格、材质等产品知识的了解及经典产 品的卖点特质。以季度为单位，授课之后需要进行考核。入职一段时期的业务岗人员：此类参训人员都具有一定的基础产品知识作为铺垫，再此基础上，对各 项产品内容需要熟练的详细的掌握以及能和相邻品牌的产品进行对比优劣势。建议一年有两次口试考 核。5，“交叉式”部门座谈会 培训方式：座谈会 培训对象：业务岗位 培训时间：半年一次 课程简介：为了保持各部门的信息畅通，改善部门之间存在的芥蒂及相互不了解的状况，以座谈会的 方式相互交流，相互了解，以此来减少部门之间存在的矛盾，提高工作的效率，实现信息共享和换位 思考。6，新员工入职培训 培训方式：内训 培训对象：2011 年新入职员工 培训时间：每月一次 课程简介：对新入职员工进行一天的培训课程，从企业文化概述了解公司的过去，现在和未来三个状 况，其实是公司的各项规章制度的了解，最后是让新人明白服务意识的重要性以及引导新人如何做好 服务。上述六大模块培训课程为 2011 年分公司培训课程编排计划，具体实施时间均由人力资源部组织通知，由培训专员进行季度末分解年度计划及培训总结。各部门内部培训由各部门助理以季度为单位上报至 人力资源部培训专员备案。

第二篇：人力资源案例分析 详细

案例1

纳川科技(深圳)有限公司人才危机

最近，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。

纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。

进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司。

一、创办初期一帆风顺。

2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。

纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川(香港)集团公司的战略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在90年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续费，公司效益就有保障。刚过40的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走，于是他决意“跳槽”，去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。

随着招聘工作进一步推进，人员逐步增加，必须找一个可以办公的地点了，于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点，同时经香港总部一位董事介绍，请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员，负责寻找公司所需人员。

二、人员结构出现隐忧

应该说冯总监的安排是有效和得力的，然而随着人员逐步到位，冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面，由于这种转移，深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术，用人的定位都是以技术为主，因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做IT部经理，负责整个网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定，而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的，不自觉地形成了两个阵营，各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事，这时更需要的是大家相互团结，齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向，“他到底在不在纳川公司兼职呢?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”策划、行政方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉，并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐，让大家彼此有更多机会沟通了解，增加信任，但效果并不明显。一次，策划部经理刘谦想召集大家来开会，讨论网站主页设计问题，结果IT部的员工来得最少，以至于后来以工作忙为理由干脆不来了，心想“你是谁，动不动就开会，我们手头的事情多着呢!”“谈网站技术，你懂得比我们多吗?”

三、问题接踵而来

这么一来，李总的指令在IT部是说一不二，执行得很彻底，但是到了策划等几个部门就大打“折扣”了，往往会有一些不确定因素拖延办事效率。随着冯总监的逐步退出，问题有恶化的趋势。另一方面，为了赶上网络业的发展步伐，香港总公司的网络联盟战略进步神速，在短短一个月时间内集团总裁带领一班人马东奔西走、马不停蹄，分别与中国五金矿产公司、韩国现代商社、俄罗斯基辅钢铁公司达成协议合作成立网络公司。

原本只是开发一个网站，现在忽然要建几个网站，而且技术开发的工作都落在深圳公司肩上，这让员工们感到巨大压力。但是，最严重的是技术人员招聘工作跟不上，时下正是网站热的时候，要么招不到，要么不满意。“往后的日子没法过了”，IT部的人抱怨道。随后发生的状况表明这种担心不是多余的。目前IT部只有5个人，2人制作网页，3人写程序，原本只是刚刚够用，现在突然增加了几倍工作量，想要在规定的时间内完成工作计划，几乎不可能。金属行业对大家来说都很陌生，这增加了工作难度，但是时间不等人，李总拿出了他的看家本领，亲自督战，陪着大家加班赶工，并动员策划部、ICP部的所有员工参与网站的测试工作，于是，连续几个星期每天干到晚上12点回家，就连“五一”节七天长假也不得休息。好在除个别员工外，大部分都还是未结婚的年轻小伙子，精力旺盛。但是，日前行政部按上面的意思出台了一项措施，给大家当头泼了盆冷水，公司规定所有加班都不算工资，只能算补休，这可把大家气坏了，“也太剥削人了”，可是抱怨归抱怨，事情还得做。

四、人员流失在所难免

纳川公司的工资水平按理来说也不低，在业界算是中上，但是公司除了向员工发放工资以外其他什么都不管，例如：社会保险、住房补贴、加班工资等等：时间来到6月，这时的网络行业外部大环境出现了逆转，美国纳斯达克股票市场科技股大跌，波及香港创业板市场，原来被大家私下谈到的公司可能给个人的股票期权问题，现在也因大环境的变化要无限期推迟上市，这个希望也泡汤了；在网络业知识、技术更新如此之快的情况下，公司在员工培训方面没有任何计划，IT部有两位女文员被招聘进来之前是想在工作之时能够学到一些网页制作的技能，事实上根本就没有这样的机会，有些IT部员工已经感到以前的技术不够用了，但是公司网站的发展要求员工能够跟上世界一流水平，否则就要被淘汰。事不凑巧，日前策划部经理刘谦为了改善系统测试工作的效率，精心设计了一份测试流程表，要求参与测试的各部门参照执行，但是，当这个东西一拿到IT部立即引发了反弹，“这种方法我们以前用过，现在早已被淘汰了”，“你们的意思是我设计的东西没用!是不是就不用干了”，双方因此大吵起来，最后行政部的张姐出来调停，事情才算平息。

经过这次公开事件，各部门凝聚力再次受到重创，士气低弱，提出辞职的人接二连三。

案例分析：

1、纳川科技（深圳）有限公司为什么会出现人才流失？

1）.出现人才流失的主要因素是公司人事结构上的问题，公司行政和技术两方面没有得到有效的整合，以致出现公司人员上的小派别，公司内部已经逐渐背离了创办之初的设想，公司内部的团结，凝聚力升到严重的挫败，这也是之后公司内部出现一些摩擦和矛盾的症结所在。2）.人才流失的另一个原因是公司人力资源规划上的不足，公司在创建之初就没有设立专门的人事部门负责公司人力资源的管理工作，虽然说冯越是总部派的人力资源主管，但是其在深圳招聘期间并没有给公司做出一个具体的长远的人力资源计划导致公司在步入正轨之后人力资源上出现的紧张状况。3）.第三个原因就是公司人力资源管理上面的缺陷，公司在招聘员工后，仅仅是让员工从事其分内的工作，在这里，员工唯一的价值在于工作，其他的一切都是虚的，员工本应该享受的基本福利如：社会保险、住房补贴、加班工资、职业培训、技术更新等等该公司却一样都为帮员工考虑。举例说明。

4）.公司人力资源管理方面的缺陷还存在于各个部门之间，技术部门和行政策划部门的分歧自始至终都存在，那么如何化解这些不利于公司发展的难题呢？公司在处理这个问题时态度并不明确，迟迟拿不出办法，导致后面两个部门争锋相对。这个问题其实可以通过制定明确的公司章程来避免这样的矛盾，协调两部门的关系，促进公司各部门的合作。

5）.还有一个原因，我觉得公司少一个能掌控全局，有威信，说话起作用的人，这样也就避免了指令传达上的断节。所以，有上面这么多的不和谐因素的存在，员工在公司里上班始终是一种压抑的心情，无法讲个人的才智发挥出来，这也就使公司失去了留住优秀员工的魅力，谁都想在自己为公司付出的同时，公司能够重视自己的存在，而不仅仅是把自己当成是一个工具。所以，人才流失是不可避免的。

2、纳川科技（深圳）有限公司的招聘工作有何问题？应如何改进？ 有如下问题：

1）.在招聘开始前没有制定一个系统的完整的招聘计划，仅仅是个边走边看，公司创办对于哪些职位的要求比较高，需要什么样的员工和管理人员，这些都没有作出详细的考虑和说明，这样的招聘仅仅是边走边看，对于今后公司的正常运行的影响可想而知。

2）.在招聘新员工时，主观因素占了重要地位，没有做到对新员工的实际能力和素质进行考察，在对于员工的真实情况缺乏了解的情况下，就委任重要职位，这对公司的影响是深刻的，造成的后果也将是严重的。

3）.还有一个问题就是在招聘总经理这个职位时，和具有重要作用的招聘专员都缺乏必要的考察，没有按照严格的招聘程序执行，都有着朋友或者合作者这一层关系在里面，是否有真实能力暂且不说，却有失公允。4）.公司在招聘职员时，没有考虑其员工因为什么原因而来到这，是仅仅是因为不菲的工资，还是具有满腔的热情投身到这番事业中，这对于在创办之初的公司具有重要作用，直接影响今后公司的发展速度的发掘内在潜力。

5）.公司在招聘员工后，并不能给员工提供一个自我提升，学习的机会，导致招聘的员工不能满足公司发展的需要。改进措施：

1）.公司的招聘再起开始前应该做一个系统的、具体的、全面的人事招聘规划，明确公司招聘新员工的标准，考察内容和必要的招聘程序。

2）.对新招聘员工进行一次全面的、系统的能力素质考察，做到对每一位新员工都了解。这样有利于对为一位员工进行量身定位，按能力委派职位，充分发挥每一位员工的优势而又不会浪费公司内部的人力资源，也有利于为公司的今后一段时间的发展规划摸清了底子。3）.把新员工的招聘工作延伸到后来的员工管理和培训，完善公司人事管理和争取员工能得到必要的技术培训，这样新招聘的员工在进入公司之后能够更有激情地投入到工作当中，总之，招聘前做到详尽的规划，招聘时做到公允客观，招聘后关心员工的发展，这样的招聘才会吸引更多的有识之士投身进来，促进公司的发展。

案例二

飞马信息科技有限公司的辞职**

飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统(Hospital Information System简称HIS)，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产，170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。但1999年3月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为3000元／月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。1999年3月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书：尊敬的李先生： 我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。商祺！创新有限公司董事长梁×× 李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。飞马公司的薪资问题由来已久，1999年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。司的薪资制度的完善已是势在必行。

案例分析：

1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？

飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有： 1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。2）没有考虑市场因素，对外没有竞争性。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。3）在工资调整方面不及时，僵化的工资制度使其激励功能大大钝化。

2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？

是。李经理地位重要，他拥有较多的客户，业务能力也较强，也是公司的元老级人物，一旦离职将会使公司丧失许多客户，并使自己的竞争对手更加强大，同时对公司内的人心稳定，所以应该极力留住李经理。

在措施方面，首先应与李经理面谈，进行交流沟通，了解其需要和需求，找出影响其离职的因素。然后尽力满足其需要。如在薪酬方面，提供高于竞争对手的薪酬福利，在家属问题上尽力为其解决。

3、公司应如何改进薪酬制度？

（1）要考察行业薪酬状况尤其是主要竞争对手的薪酬，（2）完善考评体系，为薪酬管理提供依据

（3）在薪酬制度的改进上，实行激励性薪酬，将绩效与薪酬挂钩；并随着公司的发展、效益的提高等情况适时进行工资调整。（理论依据及分析

根据ERG理论，存在需要关系到一个人的存在或生存，包括衣食住及组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。存在需要实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需要。激励对企业的职能包括激励职能、竞争职能等，薪酬是绩效激励的杠杆，薪酬激励作用的发挥，需要企业的薪酬分配具有合理差异性与外部竞争性。薪酬具有保障员工基本生活需要的职能，薪酬的提高，意味着员工的工作绩效得到了公司的认可，从而使员工产生成就感，并激发他们的工作热情。）

案例三

仙袂时装公司

位于省城的飞鹏集团股份有限公司成立才5年，但掌握公司70％股权的董事长贾济富却早在15年前就毅然从原来工作的国营仪表厂停薪留职，下海干起个体户来了。他先凭手艺开个小修理店，后来就改行搞服装贩运，走南闯北，惨淡经营，渐渐发了起来。于是他开始涉足饮食业、娱乐业、物资运输，俨然成了省城知名民营企业家。这时他反而犯起愁来，发觉自己初中学历的底子，越来越不足应付这种大场面了。

一次偶然机会，他邂逅了如今集团公司的总经理戴明旺。老戴并无从商经历，但因在大学教企业管理，有关理论造诣不浅。两人见面，相见恨晚，老贾马上设坛拜相，请戴老师出任公司的总经理。两人优势互补，相得益彰，业务越办越红火。他们甚至办起计算机公司，进入高科技产业。在组建了集团公司后，他们开始做起房地产生意来。四年多前，公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮，并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。其间虽因宏观形势波动，筹资等方面屡遇波折，但如今大楼已建成，只等内部装修了。贾、戴个人商量很久，决定利用此楼，进军时装销售业。在做此战略决策前，他们曾组织过周密调查，发现不仅省城居民，就是邻近中小市、县的居民，如今都改变观念，追求起时髦来了，市场是确实存在的。

有好心的朋友提醒贾、戴两人要三思而行，因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店，它们牌老店大，实力雄厚，都有服装部，实在是可怕对手。但贾、戴二人做了调查后认为并不足虑，因为近年来，这些大商场纷纷改用“联营”形式来经营，而联营的伙伴都是本地服装制造商所委托的独家代理商，他们尽量把手头产品售出脱手，于是便参与多家商场联营，卖的却是委托方所生产的同几种服装，这些服装靠规模经济创造优势，以大批量生产来降低成本，因而式样较固定，品种也有限，它们根本不是时装，只是一般服装。至于大商场本身，如今实际上已不从事商业，而是靠实质上是租让店面的“联营”，坐地收租，成了“物业管理”专业户，并不太关心市场经营，过去的商业经验，或已忘却，或已过时，所以实质上并不是在时装业中的竞争者。

但竞争者是有的，那就是那些数量众多的服装个体散户。他们的时装摊散布大街小巷，选购方便，经营灵活，可讨价还价，又满脸堆笑，态度殷勤。可是据贾、戴二人的分析，自己也有巨大优势：位于中心区，店面大，装潢好，有气派，使顾客一见，信任感油然而生。但贾、戴二人认为，自己更大优势是在成本上。因为个体户总是坐飞机南下广、深采购一批新款时装后，马上飞回来，直到售完，又再度南下；来去匆匆，信息不全，加之飞来飞去，成本颇昂。而自己相对店大财粗，可派人长驻南方，易于得时装风气之先，又便于与最佳供应商建立良好关系；一批新货购到，先用航空发回约四分之一，立即上架抢占先机，余货改由铁路发运，待首批航运新装即将脱销，陆运货物接踵送到，由于免了飞机往返，成本就低了。但贾、戴二人认为最大优势应在本店的服务态度应是发自内心的热情诚恳、货真价实上。个体户虽也可做到笑脸相迎，但谁都知道他们实际上是盯住自己的钱包。我们虽是民营企业，但却处于社会主义国家中，我们难道不能培养出一种真心实意为顾客服务的精神来么?他俩认为别人或当认为这是不实际的空想，但我们偏要去尝试一下，在民营商场中倡导这种精神与企业文化，由此来指导相应的经营战略与组织结构的设计。

决策既定，企业被命名为“仙袂时装公司”，采取较精练的结构形式；按商场营业面积与班次需要，台面上设800名营业员，编入不同商品柜台小组，由27名“商品主任”分别直接领导1～2个小组。这些主任则分别由11名“部长助理”领导，他们各把一个口或负责一个层面。与这些“直线”系统的助理们同级的是11位“职能”助理，各掌管一定职能部门。助理们的顶头上司是五位“部长”，分管经营、企管、计划、财务及工程与事业。部长们直接听命于公司领导班子，其中除贾董事长与戴总经理及一位总会计师外，还设三个副总经理职位，分别主持经营、行政与人事以及后勤、采购与公关三“大块”，后者由贾董事长兼任。

在公司的文化、战略与结构确定后，就剩下应实行怎样的人力资源战略，以保证所聘选的各级人员的德才能真正体现既定的文化与战略。800名营业员决定全部从应届职业高中毕业生中招考选出，他们虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真。这批营业员很快招到，开始组织岗前培训，请来资深教师传授商业技能与规范，并由贾、戴二人亲自宣讲公司宗旨与文化。

但关键还在如何选出德才兼备的各级管理人员，他们是决定一切的。董事会研究决定，公开在本地报纸上招聘，应聘者可在申请表中填写所想担任的职务及期望的月薪值。代表公司一个投资合伙方的董事丁天锡提出，鉴于商业经验与知识的重要性，应聘条件中应注明至少要有五年从事商业工作的经验。他本人在国营商业系统担任过管理人员多年，主动要求负责这次骨干选拔工作。董事会无异议，并议决应聘者先经一次面试，凡申请部长或以上职位者，口试由贾或戴亲自进行，其余由丁负责。

结果前来应聘者达264名，申请不同职位。经面试筛选，只留下83名，可进入笔试。申报副总职位者不多，但都学历偏高，两名为硕士，或曾在其他企业任过高层领导。这些人大都十分自信，口出大言，有的扬言面试考官非董事长免谈，有的说非副总不就。贾、戴在面试时发现有的确实口若悬河，头头是道，使人印象颇深。笔试题是由老丁拟定的。贾、戴二人阅后，觉得不放心，因为试题都是有关商业基本知识的，有点教条气，如“营业柜组的三项直接费用是什么?”之类死记硬背的知识，考不出真才实学。两人商定，由戴总去电话给他母校，请资深的人力资源管理教授陈念欣来做顾问。

陈教授次日即偕其博士生励铧来到公司。在听贾、戴两位的情况介绍后，陈老对仙袂公司企业文化与战略的设计和分析给予很高评价，但对其管理人员聘选程序却提出了不同看法。他指出，仙袂拟在民营商店中倡导顾客至上的价值观，是可贵的探索。因此，选拔的对象应当首先重“德”，即选具有能够接受此价值观的人，而商业知识与经验则较为次要，因为只要素质好，学好这些并非难事；从另一方面说，具有在传统老商业战线工作经历的人，受传统价值观与规范影响大，反而难于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商业经历范围内，就把省城大量下岗人员，其中不乏学历高，教养好，尽管专业可能多是理工者，拒于门外，是一重大损失。如今木已成舟，虽不能返工，但对这批经面试筛选的候选人的笔试，应把重点转向素质而不是商业知识。

贾、戴两人表示同意陈老的分析，请他重新制订复试方案。经过半天酝酿，陈老拿出了一个三段式计划。

首先，组织一次笔试，从现有的83名被测者中再精选出56名可充任那2名副总、5名部长、22名助理与27名主任的人来。然后，对拟担任副总与部长的人，也许再配上若干笔试成绩优良，具有进一步培养潜质的助理，甚至少量年青的主任，进行“无领导小组讨论”测试。条件允许时，那7名高层经理还可组织“公文处理模拟测试”。最后，对这7人还可进行较正规的心理测试。

关于笔试试题，陈老认为主要可由三项内容构成：第一项内容为两三篇问题型案例，测试各被测者的一般管理能力，主要是分析与决策能力，着重考核其分析的逻辑性、决策的充足理由性及思维的独创性等素质。第二项内容为一大型综合作业，如让被测者编制某项活动的筹备方案，从而测试他们的行政管理能力及对某一(些)职能领域的知识、经验和兴趣。第三项内容则是用来测试被测者价值观与道德观的。

戴总忙问，难道人们的“德”也能凭一次笔试就能测定的么。陈老笑答，道德方面，当然需经长期观察与考验，才能有定论，但他说不妨也用笔试来探索一下。他说初步设想了两种方式，它们彼此间有一定相似处。第一种可称为“价值观问卷”，就某种价值观，如服务与效益、进取与稳重等，列出若干条陈述句，分别表示从一种极端经中间状态过渡到另一极端的认识或态度，请被测者就这些不同认识发表评论而不是自选其一，从而分析其真实的价值取向。另一方式是设计一种模拟情景，内含一项道德性考验，附有若干备选应对态度，要求被测者给予评论。

贾、戴两人对陈老的方案极感兴趣，他们请陈老尽快把这方案具体化，再送交董事会讨论后决定。陈老欣然同意，并答应次晨就设计好这些试卷与程序。他还说，不妨在笔试试卷中加上那些商业知识的考题。

案例分析：

1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？

原来的招聘方案中，对基层营业员的招聘方案是合理的，对各级管理者的招聘方案不合理。原因如下：第一渠道较狭窄，仅在本地报纸发布招聘信息，受众有限（可¬通过网络等发布信息），自愿填写职务和薪酬可能会降低招聘的针对性，出现因人设职情况。第二程序不完善，对主管、助理和副总的招聘方式雷同，应该根据职业的重要性和特征来进行不同的招聘方式和程序。（在认同企业文化的基础上，对不同的职业角色进行个性心理测评）。第三没有根据职位的特点来分别招聘，对主管、助理、副总等管理人员的招聘应该考虑各职位所需要的人才特征来进行招聘。而现有的招聘方案更注重于招聘者的商业经验和知识积累，应该着重考虑其是否认同公司的文化和价值观，是否具备较强的管理能力

2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？

陈教授运用了如下方法：1.传统笔试：两三篇问题性案例，编制一大型综合作业，价值观与道德观测试。2.“无领导小组讨论”测试;“公文处理模拟测试”。3.对7人进行正规心理测试——可以采用个性心理测评和心理素质和潜质测评相结合的测评方法对其进行有效的心理测试。

3.如果公司按此经营模式经营下去，企业能否取得经营上的成功？

我觉得不能成功,原因如下:1.并非利好的外部环境。周围有几大资金实力雄厚的国有大型商场，服装经营成本低，经销商与供应商就近，联系较为密切。另外服装个体户经营时装，态度积极，且购买过程中与消费者接触多，更容易与顾客拉近距离，能够快速了解顾客的真实需求并做出调整。除此之外，随着时代发展，对采购和销售的要求日益提高，独占经营而拒绝经销商的帮助，销售业绩难有大的提升。2.企业经营模式的缺点。企业自身要同时兼顾建楼、维护、采购、运营、销售等诸多方面，资金周转比较困难。产品也比较单一，优势不明显，容易受到其他企业经营策略调整的冲击。只从一方进货，将货源压在抢占潮流先机上造成企业风险成本增大。紧俏时装的货源紧张，一旦供货不足，即会错过销售档期，资金链容易中断。采购部与销售市场分属两地，采购方难以了解销售市场需求（无法详细了解及把握消费者的真实购买意愿和本地流行趋势）。3.企业机构设置的不足。公司五位“部长”的职能中并未考虑到设置市场部门，因而对服装流行趋势和款式难以把握判断。贾、戴、丁三人均未真正从事过时装行业，应聘的管理人员中有些有管理经验，但也对时装业知之甚少，短期投入大量资金开展规模化经营，比较冒险。

参考文献

[1] 陈维政.人力资源管理与开发高级教程[M].高等教育出版社2004 [2] 何国玉.人力资源管理案例集：第一届中国企业人力资源管理案例竞赛优秀作品精选[M] 中国人民大学出版社2004 [3] 张岩松, 李健.人力资源管理案例精选精析[M] 经济管理出版社2005

第三篇：2013培训计划实施方案-详细

人力资源管理作业

培训计划实施方案

一、培训目标

1、实现公司发展与个人成长双赢；

2、提高员工的工作绩效和综合素质的提高；

3、培养员工的学习意识，转换思路，逐步改变“要我学”为“我要学”；

4、把培训塑造成一种企业文化。

二、培训指导

1、力求培训形式多样化，激发员工的学习兴趣，在学习中找到快乐，在快乐中自我提升。

2、部门经理是培训的主角，部门培训是部门经理的日常工作的重要内容之一，必要时在部

门经理的岗位职责中加以规定，并纳入绩效考核。

3、部门经理充当培训师，利用自身经验优势和业务特长，传授部门员工，提高部门整体业

务水平。部门经理作为培训师不是要看他们讲的好不好，更主要的是要在企业提倡、培养这种意识和氛围，让传、帮、带成为企业文化的一部分。

4、采用多种激励方式，积极引导各级员工投入到学习的热潮中，为创建学习型组织打下坚

实基础。

三、编制准则

1、以公司的发展战略为导向，与公司业务发展方向、经营目标保持一致

2、与公司发展实力、经济基础相结合，确保培训质量，降低培训成本。

3、全员培训与重点培养相结合，缺什么就培训什么，提高培训内容的针对性，4、理论与实践相结合、组织培训与自我学习相结合，采用多种多样培训方式。

5、以培训调查为依据，充分听取各层领导的意见，力求培训符合生产发展需求，满足员工的需要。

四、培训需求调查与分析

机械与动力工程学院F1002014薛继鹏

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人力资源管理作业

3、部门培训计划表（附表）公司部门培训计划表

部门： 编制人：

编制时间：

填表说明：1.“时间安排”填写月份、日期2.“培训对象”填写受训对象3.“ 培训频次”填写每月培训几次4.“培训内容”填写本部门受训员工希望接受哪方面的培训5.“ 培训方式”填写外聘教师、视频教学、部门主管主讲或其他培训方式 6.评估方式填写笔试、讨论或您认为合适的评估方式7.一页不够可分二页

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人力资源管理作业

五、培训类型

结合本公司的实际情况，分为中基层管理人员培训、部门培训、新员工培训、岗位技能、三级安全培训等。

在部门培训上，原先没有安排培训的部门，也应该安排培训。部门经理可结合本部门情况，对本部门员工培训需求调查，提出培训计划，培训的内容可以是工作技能方面的、也可以团队合作方面的或个人激励方面的。总之员工缺什么就培训什么，员工需要什么样的培训就尽量安排什么样培训，以实现公司发展需要和个人成长需要的双赢结果。

六、培训课程

根据培训类型的不同，培训的课程也有所区别。

中基层管理人员培训：侧重于管理技能、团队建设、个人发展等方面的培训。如果有条件，公司高层可以给中基层管理人员讲授公司的短、中期的发展目标，让员工清楚公司未来发展方向，从而激发员工为实现公司目标而奋发工作。

部门培训：侧重于专业技能方面的培训，也不能忽视员工自身发展需要方面的培训。新员工培训：侧重于公司的企业文化、组织架构、公司的管理制度方面的培训，培养新员工对公司的认同感，帮助新员工尽快适应新的工作环境。

七、培训形式

力求克服培训形式单一而造成员工培训的疲劳感。培训形式还是光盘培训为主，也有必要引入企业咨询培训师给员工介绍一些最新的管理知识、内审知识、上市有关知识、最新的税法知识等，让员工与培训师面对面，激发员工的学习兴趣。光盘的内容也需要逐步更新，现有光盘培训内容有的较老，已不适合培训的需要。

部门经理充当培训师，可以把自己的工作业绩、工作技能或总结自己和他人的成功案例和员工一起分享，和员工一起共成长。

八、培训效果评估

为确保员工全身心投入培训，提高培训的有效性，公司可推行“有培必考”制度，每次培训针对培训内容设题让参培人员作答，并将答题成绩记入个人培训档案，作为员工考核依据。

九、培训费预算

十、培训考核

针对目前员工不愿学的现状，除了要解决培训形式单一的问题，有必要建立培训考核或激励机制。从制度上保证员工投入精力学习，逐步养成员工自愿自发的学习习惯。

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第四篇：内部控制案例分析（详细版）

中信泰富事件

根源：内控制度的漏洞，中信泰富对风险没有合理估计，对权力没有有效监督，在信息披露上又严重违规，结果导致内部控制系统漏洞百出。

控制环境分析：（1）法人治理机构不健全，董事会职能虚化。有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风险也未得到正确的评估。（2）重大决策缺乏科学性，民主性。（3）内控失败后补救措施有限。

风险评估分析：追求杠杆交易的高利润，忽视风险。中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易。泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而是为了谋取暴利。

控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈。董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管。于财务董事未遵守公司政策，公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生，说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设，对高管人员的约束的制度和力度欠缺。

信息和沟通分析：（1）内部信息不流畅。（2）对外部信息不敏感，风险控制策略很有问题，管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。（3）不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。（4）会计信息未得到充分体现。

监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实，透明度不足。

教训与启示：

内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的。

1．从企业自身的角度看

（1）必须建立和完善风险控制机制，健全公司治理结构。

（2）内部控制是公司治理的重要体现，也是向投资者，公众和政府等传达管理层管治，经营理念的重要渠道。

（3）加强信息与沟通在内控中的地位，建立良好的信息沟通与披露的平台。

（4）提高管理者的内部控制意识，将风险控制升华为企业文化

（5）借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”，加强自我监督。

2．从政府监管部门的角度看

（1）相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管。

（2）相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。

（3）形成问责文化，加大对问题企业的管理层的处理力度。

新老巨人内部控制对比

根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

老“巨人”的衰落：

战略与经营目标确定：全面冒进的多元化战略方向失误，没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目。

风险控制与监督：缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。同时子公司的财务管理也不同程度地失控，坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

信息与沟通：没弄清消费者的真正需求，仅依靠广告宣传，但产品效果不佳。缺乏沟通的个性和危机处理能力，老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。

新“巨人”崛起：

战略与经营目标确定：新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。

风险控制与监督：新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康。锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化。

信息与沟通：专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。

启示与反思：

（1）在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航。

（2）量入为出，专注主业。

（3）成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。

（4）确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，打破陈规。

法兴业银行事件分析

1.交易员使用多种手段逃过监管，伪造银行记录，使用伪造账户，涉嫌计算机系统欺诈。

2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍。

3.监管不严，缺乏相应的财务危机意识。“只要我能盈利，我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼。”

4.内部控制体系脆弱，银行和整个安全系统有着无法推卸的责任。

启示：从次贷危机到法国兴业银行欺诈案，事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体，如何进行内部控制，如何进行风险管理也依然是一个重要课题，其制度要达到完善水平“还有很长的路要走”。

中航油事件分析

根源：积弊已久的国企公司治理问题，即内部控制问题。

控制环境分析：（1）股权结构中，集团公司一股独大，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治。（2）法治观念淡薄，没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息。（3）管理者素质方面，陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，其次是盲目自大。（4）企业文化方面，国企外部监管不力、内部治理结构不健全，尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权。

风险评估分析：（1）集团公司竟没有阻止其违规行为，也不对风险进行评估，由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设。（2）控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。

控制活动分析：（1）“事实先于规则”，成为中国航油(新加坡)在期货交易上的客观写照。（2）中航油的董事会形同虚设。

信息与沟通分析：中航油(新加坡)通过做假账欺骗上级。

监督分析：（1）中航油(新加坡)董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事，没有审阅过公司年报。

（2）由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。

中航油新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。

我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面：

1、受计划经济体制的长期影响，国企经营管理的理念并不成熟。

2、相关法律法规的不协调、不完善。

3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力。

4、企业内部治理结构不完善，所有者缺位。

5、人员职业道德素质不高。

6、监管乏力，国企内部控制制度形同虚设，执行不力。

启示和建议：

(一)管理层更应关注企业存在的整体风险，而非一些细节控制

(二)管理者也应该成为内控的对象

(三)国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统

(四)对策

1.政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容

2．区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统

3.完善国有企业内部治理环境

①

采用授权控制方式解决所有者缺位问题

②

确立董事会在内部控制框架中的核心地位

③

积极发挥内部审计的监督作用。

④

要增强企业风险意识，设置风险管理评估机制。

—

END

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第五篇：计划案例分析答案2012

计划案例分析答案2012/11/29

案例1 宏远实业发展有限公司

1、宏远公司是一家从事多元化经营的民营企业，现有一家贸易公司、一家建筑装饰公司和一家房地产公司。靠改革开放带来的机遇，从建筑业起家的宏远发展10多年以来取得过很大的成就，今天已有几千万资产，三百来号员工。公司采用传统的经验管理：集权化决策，没有长远目标和计划，任人唯亲，组织结构已不能适应外部环境的变化，目前的经营状况堪忧：建筑公司成本上升略有盈余，行业竞争激烈；贸易公司库存积压勉强维持；房地产市场疲软，生意难做前景不明。

顾总虽然文化水平不高，但是他善于抓机遇，靠胆识创业，并且把公司从小做大。他勤奋好学，经常在百忙中抽时间去大学听专家的管理讲座，提高自己的管理素质；他为人诚实，好交朋友，有一张不错的人际关系网；他吃苦耐劳，创业之初曾经拣破烂、贩水果、打短工、贩水泥，吃尽了苦头；他危机意识强，看到公司目前的经营状况，思考如何摆脱困境，使企业可持续发展。

2、理论上论述长期、中期、短期计划的重要性，及公司面临的问题说明需要计划（略）

3、编制公司的发展计划应对公司的外部环境和内部条件进行分析，外部环境要分析企业所处的政治、经济、社会、文化环境，重点是企业所在的行业环境，例如建筑业、房地产业；内部条件要分析企业的优势和劣势，从产品、管理、人才、组织等方面分析。所以发展计划应围绕多元化经营、国际化进一步论证。短期计划是进行组织变革，建立现代企业制度。

案例2杜邦公司的可发姆

1、（5）因为杜邦公司已经花了多年时间对可发姆进行技术研究，可发姆是皮革的良好替代品，未来市场需求量大，所以杜邦公司应该引进可发姆。(杜邦公司的擅长利用技术研究来发现易于推销的新产品，所以不应该卖给波兰公司。)

2、(4)由于杜邦公司在的可发姆研发、市场推广、方案实施全过程中的严重失误，使公司栽了跟头：

1）研发阶段的盲目乐观，不切实际的扩大规模、花巨资打广告、单一的零售商，使企业生产成本很高。

2）市场前景预测方法单一，虽然使用了数学建模技术进行预测，但是忽略了它的局限性，没有详细研究产品的目标市场、消费者的转移成本、竞争对手的反应等。

3）方案实施过程中，计划不完善，管理者应变能力差，不能有效控制。

3、从计划的作用上回答（略）

4、不仅仅是因为缺乏应急计划，还有2题中的原因。

6、可发姆的长期计划制定中除外部环境、内部条件的分析外，还应认真分析以下几个方面的问题：1）产品性能的进一步改进；2）目标市场的扩大（例如中、低档鞋中的应用）；3）生产成本的降低；4）零售商的选择；5）生产规模的确定等。（分别展开论述）