企业人员培训是企业长远发展的动力[五篇模版]

第一篇：企业人员培训是企业长远发展的动力

企业人员培训是企业长远发展的动力

前 言

在知识经济时代，社会给人们提供的职业选择机会也越来越多，企业在发展过程中，人逐步成为最活跃、最稀缺的资源。而企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出的惟一途径就是充分开发、科学管理企业的人力资源。美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。而企业人力资源开发的最重要方式是企业员工的培训。要重视培训、重视员工的全面素质的提升和企业文化的认同，通过培训可以使人力资源的价值得到提升，从而提升企业的核心竞争力，最终实现企业与员工“双赢”。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训体系。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训体系。

旺旺集团案例

旺旺集团发源于台湾，是一家拥有40多年历史的多元化跨国企业集团．她从一个只有几百人的企业经过40多年的奋斗发展成了今天近两万人的企业。自1992年来到大陆，旺旺带来了一系列健康营养的食品，并形成了以产品研发、生产、销售以及物流管理于一体的规范运作体系，投资总额达8.7亿美金，被世界权威金融杂志ForbesGlobal推选为2002年全球营业额5亿美金以下最佳前列的企业。

在企业不断发展壮大的过程当中，企业建立、健全了一整套科学、合理、高效的管理制度，形成了产品研发及生产、品质管理、销售经营、财务管理、物流管理、以及人力资源管理等规范运作体系。随着时代、社会的进步，该企业为保持竞争力，建立以人力资源为核心的管理体系，特别在人员培养方面建立了一套完整的体系。旺旺集团认为员工成才要经过几个阶段：材、才、财。新员工进入企业就像待雕琢的一块材料，需通过培训、筛选出优秀的、有潜质的人进行培育。通过三至五年部分人逐渐成为企业的中坚力量，这些员工就成了企业的人才，能对企业有所贡献。再通过进一步的筛选和培养，少数人会逐步进入企业决策层，这时人就成了企业的财富，将给企业带来极大的回报。

企业良好的运作表明，该厂在人员造就和开发方面的投入，取得了理想的回报。本文从旺旺企业培训体系的案例入手，分析研究如何建立最适合旺旺集团的有效的培训体系。

一、培训的定义与意义

美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人一旦进入企业工作，最希望的就是自我增值，培训成了给予员工最大的福利。通过培训，企业和个人都可提升生产力。旺旺集团员工培训在发展中通过科学的方法和各种新工具的引进，逐渐完善成一套体系。通过培训的实施，让员工在知识、技能、态度等方面得到提升。提高员工的整体素质，快速适应新的工作环境和新的工作岗位，使员工获得除收入以外的其它满足。

培训的定义：何为培训，至目前并没有一个统一的定义，下面定义是旺旺集团的一个解说：培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、能力、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。让员工在工作时能知其所以然。该企业培训的意义主要表现在以下几个方面：1.通过员工培训为企业发展提供可持续发展的资源。2.通过培训满足员工对企业的要求。3.企业一项重要的人力资本投资。4.通过培训挖掘企业本身资源。

旺旺集团的干部基本都从基层经过培训逐步提升，与外聘干部比较，对企业的文化认同感高，稳定性好。通过培训，使企业资源获得最大的开发,为企业的持续发展提供保证。

二、培训组织架构

旺旺集团通过系统的培训，决策层旨在建立一个学习性的组织。为真正搞好培训教育工作，该企业首先从组织构架上予以重视，规划了培训主导部门，使培训部门的地位得到相应的认可。

人力资源教育训练组织架构图

培训规划

课程管理

总厂培训部

部门培训组

培训规划

课程管理

教育训练处

训练规划分析

讲师/干训班培训

从上图可以看出，为保证培训实施，企业从上至下都有相应的培训组织机构，承担相应的培训规划和实施，建立了三级培训体系。并对企业高层和理级以上干部训练与员工培训在培训组织架构予以了区别，由相应部门来实施和承担。

三、培训需要评估

企业进行培训是需要投入资源的，要做到有的放矢，则必须了解员工和企业的基本需求，使培训工作与企业目标同步。培训部门通过对培训人员的知识、技能等进行系统的分析，确定培训目标，设计培训计划。所以培训需求评估是进行培训的基础，是培训活动的首要环节。

旺旺集团在确定培训需求一般有以下途径：

(一)工作任务和技能分析

多用在新员工进入企业、人员晋升、引入新产品以及人员工作职责发生变化等时机，主要通过对工作说明书进行分析来确定培训目标。

工作分析

N

审查

汇总教育训练需求调查表

教育训练需求调查表

参照工作职掌填写教育训练体系评核表

N

Y

填写工作职掌

审查

审查

Y

Y

N

教育训练计划编列

汇总

执行

教育训练需求分析流程图

(二)反馈

一般企业会对新员工进行考核以及对全体人员进行年中与年终考核，通过绩效评价与评估，对绩效较差或可以继续提高的项目进行确认，这样就可以很明确的明白培训需求对象与内容。也可以很快达到提高员工与企业绩效的目的。使处于高温、高压状态的物料迅速进入常压状态，物料中的水分因压力骤降而瞬间蒸发，导致物料组织结构突然膨松成为海绵状的过程。通过对培训需求的分析，所得到的信息将直接指导培训部门制定培训内容，明确了企业“为什么要培训”、“什么时候培训”和 “要培训什么”。

四、培训的组织与实施

培训的实施通过两方面来构建：有形培训和无形培训。有形培训的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训，我们通常讲的培训就是这种有形的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工作中对下属、一般员工的指导、培养，受领导风格影响较多。这种指导、培养的形式多样，可以是开会，也可以是一对一的当面交流，甚至可以是批评劝导。

五、有形培训体系的建立

有形培训对于企业来说总体分为两大类：内训和外训。

(一)内训

内训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和可再生力量，内训将企业文化、企业精神溶入课程中，让学员都能感受到对企业的忠诚、奉献的重要性，体会到拼搏、创新精神。在企业中起着非常重要的作用。

1.新员工训练：

旺旺集团认为进入企业的新员工，对企业一无所知，相当于一张白纸。如果让他们仓促上阵，不仅人员无所适从，感觉到无助或不被重视，还可能会导致企业蒙受更大的质量、安全损失。这些所产生的后果及费用远远超过了有组织，有计划进行培训产生的费用。因此，新员工进入企业时都会接受一周的入职训练，由各部门有计划地向新员工讲解各方面知识。具体包括：

A.介绍企业基本情况，了解企业的文化、管规、企业的组织架构。向他们宣讲企业的经营理念、经营指标、规章制度，说明企业提倡什么，反对什么，作为一名合格的员工应该具备什么样的思想、情操和作风，讲解企业礼仪礼节。通过培训，使新员工的行为规范、态度、价值观和信念符合企业的要求，熟悉、了解并很快适应新环境。

B.介绍即将进入工作的部门的一些相关情况，如部门架构，工作岗位，岗位职责，职位说明书的了解，清楚工作的绩效考核办法，让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，如实际操作技能，管理能力等。

C.让其对工作的班组、团队深入认识，对其工作内容进行培训，如生产基本工艺、质量管理体系、良好卫生作业规范、设备安全操作等相关知识技能的专业培训。

D.正式进入岗位，通过工作交接实际操作来了解，熟练其工作岗位。经过考核，正式胜任本职工作。

这样，培训结束后，新员工就有足够的技能和理念去参与生产和配合企业的日常管理。如果是招入储备干部，还会指定相关管理人员进行一对一指导，通过三至六个月的观察和考核，再让其进入角色。

2.干部晋升训练：

旺旺集团的干部晋升基本都要接受为期半个月的训练，课程开始前，各单位选拔最优秀的人员参加，主要采用理论学习与体能训练相结合的教学方法。60%时间用于体能训练上，40%用于课堂上理论学习，每天训练时间早上六点至晚上十一点。组织实施部门会对学员进行分组，组成团队相互协助。

A.体能训练：由企业经过专业军训的保安人员担任教官，实施军事化管理，如要求在规定时间内完成所有指令与动作、野外拉练，站军姿等，若一人违规，整个团队都会受相应处罚，训练学员的意志力、毅力、凝聚力，让学员对时间管理、执行力等的认识都会有深刻体会。

B.理论学习：由外聘讲师与内部高层领导授课相结合。向学员讲解生产管理技巧、我能领导、财务报表分析、企业发展趋势等方面内容，课后采取考核和小组讨论相结合的方式，增强学员的理解，还会筛选小组代表进行演讲，接受老师的讲解和批评，尽管有时批评很尖锐，但学员的综合能力却得到了提升，另讲师还会列举一些生产中的实际案例，要求学员进行分析，解决，增加实际判断能力。

训练是一个很艰苦的培训过程，长时间的高压力竞争，会让人感到喘不过气来，但少有抱怨。大部分学员都会留下深刻的烙印。诚如学员所说“建立血和汗的革命情感”。培训合格的学员，能力和勇气都会增强，回工作岗位后会获得同事的认可。

3.读书会与中层人员训练：

中层干部是企业管理的基础，其工作理念将直接影响工作执行的好坏，在旺旺集团中对中层干部培训也是最多的，旺旺集团中层培训的一个基本组成部分是读书会。该企业每半月会组织中层干部进行读书心得分享。由企业总经理倡导。由企业的主管级领导进行授课，要求讲师自选主题，进行清楚的演示。学员则在听课过程中学会倾听和询问的技巧，通过课程中面对面交流，讲师和学员互动，双方在沟通和心得上都会有较大收获，然后针对结果，由企业高层予以指导和评价，使结果和企业实际需求相结合。

4.全员培训：

旺旺集团针对全员训练则在生产淡季展开，为期两个月。以部门为单位进行组织。全员参与，培训内容由部门自行拟定，可以在体育，艺术，科技等多方面开展。如篮球，台球比赛，舞蹈训练，计算机知识讲座。财务基础知识，设备管理等多方面，做到培训资源共享，也有效提升团队凝聚力。

5.内训讲师的选择：

师者传道、授业、解惑也。传道就是传播企业精神，开导员工的心灵。授业就是讲解知识、传授技能。企业培训师将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给企业需要的员工。解惑就是解答疑难。所以企业的内部培训师的挑选是一项系统的工作。

在旺旺集团中，内训讲师指服务于企业并取得内部讲师之资格，担任总厂级教育训练之讲师者。各级主管具有培育下属的责任，课级(含)以上主管具有与其本职工作相关课程之讲师资格。

培训人者先培训，企业内部讲师具有知识传承和技能分享的作用，企业将优先使讲师获得各种外部培训与学习机会。

(二)外训

企业“外训”其实就是“内训”的延伸，其主要特点是将场地外移和借助外部资源，使得培训的针对性更强、参与力度更大、效果更明显。在外训中企业以唐纳克帕屈格四阶层评估模型为运作模式，期望达成预期目标。

社会在发展，知识也在不断更新。通过引进外部培训和人员委外培训，对于企业的提升将更加明显，因为外训对于企业规划初始到课程进行、一直到课程的结案，将以当前工作必需或提升绩效为核心理念。

对于提升员工个人技能的外部培训，如电工员操作、化验员、企业礼仪、一些专项培训等等培训，企业会给予员工工作时间和资金上支持。

六、无形培训体系的建立

作为生产工厂，无形培训对提高绩效的作用更大，影响更深，成本也更低（几乎没有什么成本）。要想培训工作产生实效，无形培训就不能忽视，必须仔细加以规划，因为无形培训不是自动就能作好的。

该企业十分注重企业文化的传承，要求员工要有团队协作精神，做事用心，积极主动，动手能力要强。该厂员工来自五湖四海，进入企业后，企业相当重视每位员工对企业认同度的培养。企业把旺旺集团认定为一个大家庭，加入这个集团后每个人都变为家庭中的一员，所以这是个难得的“缘”份，要求员工要“自信”，同时“合心合力”“大团结”。每一个加盟集团的员工对企业经营指标都耳熟能详，因为这已经是大家的工作动力。同时，每月出刊的集团内部刊物《旺旺月刊》记录了集团走过的每一步，反映了员工的工作和生活，作为集团内部工作交流和经验分享的平台，凝聚了集团的向心力。

在工厂内，更是要求干部身教重于言教，如：员工每天准时做晨操，强调动作的一致性；干部现场进行工作安排和指导，点评人员工作状态和优缺点，达到及时指导、全员受益；每天员工进入车间时整队排成两列，相互问早安，干部更要向每位员工问好，营造、提升企业的文明礼貌氛围；企业部门主管和基层干部与员工一起分析员工的能力、为人处事的态度、与人沟通的方法和技巧；进行沟通，传达企业最新动态和指令，让员工对企业经营状况、工作环境有所了解，这些对企业企业文化的形成也起到较好的推动作用。

七、培训的特性

企业培训也是一种教育，但又有与我们通常的教育有所区别，教育在于帮助我们整个人生成长，而培训往往只限于取得和发展能力以适应企业的需求，因而有自己的标准与特性，通过旺旺集团体系执行情况可看出，该企业培训有以下特性：

(一)全员性

在企业中，有不同层次，不同岗位的员工，培训内容、方式等都不一样。管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，更有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。随着企业规模越来越大，但企业的组织会变得越来越精简，组织逐步向扁平化发展，对人的要求越来越高，旺旺集团通过全员性的职工培训极大地提高组织员工的整体素质水平，在培训中，不同的员工有不同的培训内容。如新员工侧重于企业价值观、行为规范、基本技能等方面培训，管理人员侧重于管理知识、人际关系、决策能力等方面的培训。通过针对人员进行培训，有效地推动了组织的发展。

(二)持续性

企业进行人员培训，其根本点在于提高员工工作能力，为员工创造机会，帮助他们尽快成长，以适应企业发展需要。社会在发展，知识在发展，学校正规教育所获得的一点知识远不能满足社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。旺旺集团每半月组织中层干部进行读书心得分享，以部门为单位进行组织为期两个月的全员训练等，持续的内训，使企业的经营理念等都得到了很好的贯彻，统一员工的行动方向，也改善了员工的知识结构、能力结构，持续的培训使企业的持续发展有了坚实的基础。

(三)多样性

企业培训也是一种教育。从一般员工到高层领导者，他们在各自的教育程度、技术水平、能力要求等方面呈现出多样性，导致企业培训层次多样性。企业人员培训因人员不一，培训的类型和内容也呈现出多样性，如新员工上岗培训、职业技能培训、技术培训、道德培训等，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。培训的方式的多样性，企业培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网，如：有企业组织的培训、社会组织的技术培训、学校为企业开办的各类培训班。

(四)计划性

一个良好的培训计划能使企业领导意识到培训的重要，提高培训部门在组织中的地位，旺旺集团每年由人力资源部门组织，各部门都会提报年度培训计划，建立具体的，可执行的培训目标。明确培训时间、参加人员、培训内容、培训讲师等。通过计划的拟定，确定企业应投入的资源，如辅助设施、培训地点、投入经费预算。组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，有计划、有组织的进行员工培训教育工作。使培训能步骤的开展。

八、培训效果分析

企业开展培训的主要目的，在于培养人才而非其它，是实现人才培养的手段和形式。然而有些企业的培训部门却往往认为：组织了多少培训课程、实施了多少人次的培训，完成了多少人均培训课时等等……做了培训，就是为企业培养了人才，最终真成了“为了培训而培训”，失去了人才培养的本质意义。衡量培训效果的根本标准，在于为企业培育了多少人才，包括对员工短期技能知识的弥补提升、支持企业长期可持续发展的人才培养。最终向为企业的发展目标靠拢。

1.推动管理变革。培训有利于改变工作态度，每个企业都会有自己的文化、行为准则，员工只有接受了培训才能有效的展开工作。在实施的整个过程中，培训作为一种管理手段，起到了很好的宣传变革、实施技巧等方面的作用，使员工行为与企业同化，增强认同感。

2.促进跨部门沟通。企业内部的沟通是有成本的，培训有利于信息的传递，财务、仓储、生产、品保部门每年组织员工到基层学习，了解现场的实际情况，将跨部门工作中的不理解和不了解在现场体会，将自身所在部门的工作制度、流程及其它有关本部门的基本知识向其它关联部门的员工进行宣传培训，让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基本的基础。通过培训，减少了相互间的摩擦和矛盾，降低管理成本，形成合作的氛围，有利于提高企业竞争力。

3.缔造学习气氛，引导创建学习型组织。建立学习型组织是所有培训人员的最终极目标。该企业拥有创建学习型组织的一个必备前提，就是组织中拥有学习的氛围。学习氛围的营造过程中，企业人力资源部门组织的比如“读书会”“分享会”等学习活动，不断向学员推荐好书、好课，鼓励学员不断学习，将不断学习的精神感染企业员工，成为企业学习的标兵。其次将理念和价值观与学员进行沟通和交流，带动企业的其它员工也积极参与这些学习活动，有利于员工和企业知识结构的调整，调动积极性。再者随着企业在生产中更广泛的引入先进的技术和设备，员工的知识必须得到不断的补充和更新，通过培训才能弥补发展留下的缺口，这样保障了员工和企业知识的更新。

4.体系建立不完善点。虽然旺旺集团的培训体系在实施中取得良好效果，但仍有部分需要完善、总结。

职业规划与培训：一个人进入企业，就开始了自己的职业生涯；个人的发展同组织发展如何一致，企业如何有针对性的开展员工培训开发计划，都直接影响员工的工作激情。培训工作在职业发展和职业管理中有重要地位，培训工作本身就是职业管理的重要组成部分，对职业发展和职业计划的实施具有重要作用。在旺旺集团培训体系中，较少涉及对员工的开发计划。在员工职业发展培训方面是一个薄弱环节，培训在短期内能有效提高生产力，但对于多数员工来讲，如果对自己中长期的发展路径和发展机会都没有明确定位，经过一段对企业的憧景和激情后，员工责任感和归属感都会下降，使员工萌生再次就业的念头。企业的内部稳定性也会相对下降。讲师对培训的影响：培训者的素质是保证培训质量的关键，内部讲师是企业培训的工作主体，在培训中占据主导地位和作用。旺旺集团在内部讲师选择上虽有择优原则，但部分讲师在授课时仍存在准备不充分等情况，究其原因主要是对讲师缺乏相关激励，如物质和绩效考核附加分等。另因讲师没有相对固定，对于讲师的外训和能力提升均依靠自我教育。可见，讲师挑选和成长的环境还需要创造。

九、结论

企业人员培训是企业长远发展的必然，进行系统规划，统筹安排及对培训的集中管理是必不可少的。要想培训工作富有成效，就要有计划、有步骤的开展培训工作。旺旺集团培训体系建立过程中，将培训作为一项长期性的战略性的规划，从全局出发，科学的进行培训需求分析与规划设计，进行培训的组织与设计，并有效对培训进行评估，改变训练的单一性。通过提高培训质与量，较好的满足了企业发展的战略需求，使培训具有真正的教育及学习的意义。对于目前生产企业培训系统建立都有较好的参考意义。

毕业论文承诺书

提示：根据北京语言大学网络教育学院论文写作的规定，如发现论文有抄袭、网上下载、请人代写等情况，毕业论文一律不及格。同时取消学士学位申请资格。毕业论文不及格者，可申请重写一次，并按重修缴纳费用。

本人承诺：本人已经了解北京语言大学的毕业论文写作的有关规定；本人的论文是在指导教师指导下独立完成的研究成果。整篇论文除了文中已注明出处或引用的内容外，绝没有侵犯他人知识产权。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。

签 名：___郑映珊_ _______ 日 期：2011年02月

第二篇：企业文化利于企业长远发展

良好的企业文化利于企业的长远发展 随着经济全球化的发展，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，新形势下企业文化的运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为企业管理提供最有力、最长效的平台。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。构建企业文化成为了当前的热门话题，也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能，能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。优秀的企业文化向大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。

企业是一个社会经济系统。企业的行为绝不仅仅是一种经济行为，企业的诞生就必须背负着社会给予的责任与义务，然而文化对企业经营活动具有至关重要的。企业文化旨在培育员工的共同的价值观和行为准则，因而企业文化在企业竞争与发展过程中具有调动员工积极性的激励功能，具有引导和规范员工行为的约束功能，具有指明共同努力方向的目标导向功能。以及促进全体员工为了企业目标的实现而团结奋斗的凝聚力功能。

企业在面向社会时，对社会表露出来的便是自己的文化，而这个文化便是代表这个企业的符号与标志。企业文化建设是构建和谐企业的重要基础，也是企业可持续发展的支柱力量，更是面向社会宣扬自己的最有利也是最好的一张名片。培养公司员工“爱岗敬业”的职业道德和“态度决定高度、理念造就差别”思维方式，并全面融入到企业文化建设活动之中，全方位拓展企业文化理念，使企业理念展示在环境中，渗透在制度里，体现和融入在全体员工的思想行为上，使企业文化在公司科学管理过程中起到潜移默化的促进作用。不断转变员工的思想观念，强化文明行为的养成，有利于提高员工队伍的思想道德素质，也使企业员工之间关系行为更为融和与顺畅。

对任何一个企业来说企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想枢纽”，在企业经营活动中具有不可替代的核心作用，企业文化在企业的长远发展中的具体作用主要表现在以下几个方面。

(1)企业文化具有企业灵魂的导向作用。企业倡导的价值理念，而且要求全体员工在整个经营活动中加以实践奉行的价值理念，是企业文化的灵魂。没有灵魂的人是行尸走肉，没有灵魂的企业也是没有方向没有活力的乌合之众。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业生产经营，让灵魂发出“无声’’的命令，发出心灵的呼唤，指导企业和员工做什么，怎样做，发挥无形的导向作用。

(2)企业文化具有实现企业振兴的激励作用。一位心理学家这样描写激励的作用：人在无激励状态下只能发挥自身能力的1％一3 0％；在物质激励下能发挥自身能力的5 0％一8 0％；在得到适当精神激励下能够将自己的能力发挥到8 0％一100％，物质激励到一定程度，就会出现边际递减现象，而精神的激励则更持久、更强大。企业文化作为一种思想意识，和社会道德一样，是人的价值理念，能形成一种良好的精神激励。

(3)企业文化具有团队精神建设的凝聚作用。当代企业家都希望把自己的企业建设成一个协调一致，上下同心的团队，在实践中单靠物质刺激和管理制度很难做到，而文化则是具有较强的凝聚力，是一种“强力黏合剂”，它可以把企业各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，从而产生一种凝聚力。企业文化要求把个人目标同化成企业目标，把建立共享的价值理念当成与战略发展与制度管理同样重大的任务。企业一方面要坚持对员工的理想追求进行引导，使整个企业形成一个由具有共同价值理念凝聚起来的组织；一方面这些价值理念会发育成长为一种文化习惯，形成一种强制性的文化氛围，起到规范作用。这种“强制性”的规范作用，会大大加强企业内部的凝聚力。

(4)企业文化具有行为规范内在的约束作用。企业运营过程中，必须通过严格的管理制度对所有员工行一为进行规范，这种强制性的硬约束也是“外在约束”。实质上，人的行为受思想支配，思想是人的内在约束，因而对于人在企业的运行过程中的规范，除了严格的规章制度这种“硬约束”，还需要一种思想的“软约束”，也就是内在的约束。这种内在的约束就需要通过企业文化来实现。企业文化作为一种无形的、非强制性的约束力量，它能弥补企业的规章制度的不足。这种“软约束’’即内在约束，就是员工在认同企业价值理念的前提下内在约束自己的行为，是一种自我约束，有了这种内在的自我约束，才有利于排除企业制度管理上的潜在障碍。

(5)企业文化具有企业创新能力的推动作用。企业文化的力量，应当不断激励人们的(“心智模式”，把潜在的智慧开发出来，产生一种推动力一一创新的推动力。企业创新，包括技术创新、管理创新、机制创新、经营创新，是企业生存和发展的必由之路。卓越的企业文化，就在于能够激励员工的创新精神，而且这种创新，不是一次、两次创新，而是持续不断的创新；不是企业家、专家和少数人创新，而是全员创新，这样，企业才能有长胜不衰的活力。企业文化的创新必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，又会持续推动企业制度的创新和经营战略的创新，成为实现企业制度与企业经营战略重要思想的保障，成为全面创新的思想理念基础，成为企业活力的不竭源泉。

(6)企业文化具有企业形象美化的辐射作用。企业形象包括厂容厂貌、员工服饰、司名司徽、广告口号、产品品牌等，也是企业文化塑造的组成部分，通常说，“内强素质，外树形象’’就是指企业内在精神素质与外部形象美化是相辅相成的。因此，企业文化要通过塑造企业产品形象、企业员工形象、企业家形象、企业环境形象来确定自己的美好形象，进而在社会上产生一种辐射作用，形成一种形象感染力，扩大企业的知名度，提高企业的美誉度推动企业健康快速发展。

纵观企业的发展历程，企业的生存和持续竞争的源泉就在于核心能力，而核心能力在不同的行业有着不同的具体表现，但有一点是相同的，即归根到底都由人来创造，更准确的说是由企业的核心员工创造的，而塑造核心员工的凝聚力、创造力则要靠企业文化。因此，企业文化建设必须立足于尊重人，解放人，开发人的潜力，树立“以人为本’’的思想，并贯穿于企业的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等各个方面，贯穿于企业文化建设的始终。只有这样，才能使企业文化真正具有凝聚力、号召力和向心力，并最终有利于提高企业的核心竞争力，有利于企业的长远发展。

第三篇：论企业的长远发展

论企业的长远发展

——公司成立二十周年庆典

迈出象牙塔的大门，我步入了中国电波所。在这片沃土上，开始了我的人生旅途。古人说：“天行健，君子当自强不息，展望未来，豪情壮志。”作为一名刚从学校毕业不久的大学生，我应该是踌躇满志的。然而，面对这熟悉而又陌生的环境，从未实践过的工作，为人处事的生涩令我倍感忧心，无所适从。但是同事们积极向上的工作和生活作风影响了我，让我认识到：

现代社会发展，对人际交流与合作的要求大大提高，人们的生产和工作方式将趋向集团化，而不再是分散的方式。个人不可能孤立地工作，而是要与人交流与合作。从发展的观念看，没有形成团队协作，不可能获得成功。企业员工相互沟通、交流和合作已成为一种必然。团队中的每个成员都必须精诚团结，善于合作，只有这样才能搞好工作，发展事业。如果没有团队精神，不善于与人合作，到头来只能是走更多的弯路，影响事业的发展。

当今社会是一个竞争的社会，各个方面都充满了竞争，人才竞争、物力竞争、资本竞争、信息竞争等等。但最重要的就是人才竞争，人才是企业发展的核心。但是，拥有众多高新人才的企业不一定就会发展。只有人才管理合理化了，人才之间相互团结了才有可能形成核心竞争力，才有可能产生效益。

在这样一个社会里，要想延长企业的寿命，企业必须要有自己的灵魂——企业文化。企业文化是凝聚人心、增强企业竞争力的无形资产和力量，是企业生存和发展的原动力。对外，它是企业的一面旗帜；对内，它是一种向心力。企业文化其实质也是企业对员工素质的培养和提高，因为人才是企业的核心战略资源，注重企业文化建设和人本管理是企业走向成功的一条重要途径。

要想使企业走的更稳，走的更远，还有一点也是必须的——品牌意识。

品牌本身是一种无形资产，其潜在价值有利于我们支开发使用。我们可以利用品牌的光环在投入阶段降低成本，如低价采购、低成本筹资等等；我们可以在生产阶段精诚团结，降低生产成本和各项工程建造费用。我们还可以在售后服务阶段打开更广阔的市场。

在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习型企业，其实象人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程，毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。打造学习型企业，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。我们要把学习作为企业的一种精神，而不止是提高队伍素质的途径和手段，鼓励员工不断学习新知识、更新知识结构，最大限度地挖掘自己的潜能，才能不断提升企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因此，我们二十二所的同事们，还要在以后的工作中不断的学习，不断的进步，让二十二所走的更稳更远。

谷佳宾

第四篇：论企业的长远发展

论企业的长远发展

——公司成立二十周年庆典

迈出象牙塔的大门，我步入了中国电波所。在这片沃土上，开始了我的人生旅途。古人说：“天行健，君子当自强不息，展望未来，豪情壮志。”作为一名刚从学校毕业不久的大学生，我应该是踌躇满志的。然而，面对这熟悉而又陌生的环境，从未实践过的工作，为人处事的生涩令我倍感忧心，无所适从。但是同事们积极向上的工作和生活作风影响了我，让我认识到：

现代社会发展，对人际交流与合作的要求大大提高，人们的生产和工作方式将趋向集团化，而不再是分散的方式。个人不可能孤立地工作，而是要与人交流与合作。从发展的观念看，没有形成团队协作，不可能获得成功。企业员工相互沟通、交流和合作已成为一种必然。团队中的每个成员都必须精诚团结，善于合作，只有这样才能搞好工作，发展事业。如果没有团队精神，不善于与人合作，到头来只能是走更多的弯路，影响事业的发展。

当今社会是一个竞争的社会，各个方面都充满了竞争，人才竞争、物力竞争、资本竞争、信息竞争等等。但最重要的就是人才竞争，人才是企业发展的核心。但是，拥有众多高新人才的企业不一定就会发展。只有人才管理合理化了，人才之间相互团结了才有可能形成核心竞争力，才有可能产生效益。

在这样一个社会里，要想延长企业的寿命，企业必须要有自己的灵魂——企业文化。企业文化是凝聚人心、增强企业竞争力的无形资产和力量，是企业生存和发展的原动力。对外，它是企业的一面旗帜；对内，它是一种向心力。企业文化其实质也是企业对员工素质的培养和提高，因为人才是企业的核心战略资源，注重企业文化建设和人本管理是企业走向成功的一条重要途径。

要想使企业走的更稳，走的更远，还有一点也是必须的——品牌意识。

品牌本身是一种无形资产，其潜在价值有利于我们支开发使用。我们可以利用品牌的光环在投入阶段降低成本，如低价采购、低成本筹资等等；我们可以在生产阶段精诚团结，降低生产成本和各项工程建造费用。我们还可以在售后服务阶段打开更广阔的市场。

在新的时代背景下，企业竞争的实质是学习能力的竞争，企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。学习是企业生命的源泉，未来真正出色的企业，将是学习

型企业，其实象人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程，毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。打造学习型企业，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择。我们要把学习作为企业的一种精神，而不止是提高队伍素质的途径和手段，鼓励员工不断学习新知识、更新知识结构，最大限度地挖掘自己的潜能，才能不断提升企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因此，我们二十二所的同事们，还要在以后的工作中不断的学习，不断的进步，让二十二所走的更稳更远。

谷佳宾

第五篇：改变企业机制,立足长远发展

改变企业机制，立足长远发展

[摘要]本文全面地阐述了方圆监理公司股份制改造的特点:在股权设置上突出与单位剥离的员工优先持股，将公司命运与剥离者利益直接挂钩；领导无特殊“优惠”，与员工股权等同，坚定了股民对公司发展前途的信心；规定调出、亡故、年满66岁的职工退出股金，留给公司发展急需的人才用；改制不减员，通过“按贡献取酬”制度激励员工多作贡献；通过“培训学习”提高弱势群体的工作能力和水平；按股份制原则建立管理模式，制定出人事、财务、工资等严密的规章制度，实现用制度规范所有人行为现代化企业管理制度。

[关键词]股份制改造、监理机制

北京方圆工程建设监理公司隶属于北京市建筑工程研究院，是1992年注册成立的全民所有制事业单位，是研究院八个研究所之一，院内编制为监理与检测加固研究所。经过几年的发展到1998年底已经具备了一定规模。但是随着企业规模的扩大，旧体制下“国家主人”的习惯思维方式对于进一步的发展造成了一定的影响。首先是用人机制问题，到1998年方圆监理公司形成了所谓“三种人”，第一种人是在研究院事业单位编制内的人员，第二种人是几年之中陆续与方圆签订较长期合同的基本队伍成员，第三种人是以退休人员为主的临时聘用人员。用人机制不灵活，造成迫切需要的人才招不进或即使招入也留不住，同时不胜任工作的人却请不走，造成了第一种人必须重用，第二种人次之，轻易不用第三种人的局面。其次，分配制度不够公正。由于来源和经历不同的“三种人”在待遇和分配方面事实上执行着不同的标准，未体现多劳多得的原则，并且由于外聘高工不能高过院内高工，外聘同水平人员不能超过院内人员的旧思路作怪，大大限制了职工积极性的充分发挥。此外，日常行政管理上的习惯作法等等也对公司的进一步发展造成了一定的影响。出于对以上因素的考虑，方圆监理公司主动提出了对公司进行股份制改造的要求。方圆监理公司的改制是在充分发扬民主的的基础上在平稳中完成的。两年多来的实践证明，方圆监理公司的改制是成功的，这种成功不只体现在短期效益的增长上，更主要的是公司步入了可持续发展和良性循环的轨道，为长远发展打下了坚实的基础。

１ 充分发扬民主，合理设置股本结构

方圆监理公司改制是早在党的十五大召开之后就开始酝酿的，最初曾提出了包括部分改制在内的几种设想，由于人的思想认识水平的限制和其它一些因素的制约，当时未能付诸实施。1998年10月，我公司（监理所）向上级主管单位 北京市建工研究院和北京建工集团公司递交了改制申请。由于研究院当时也面临着自身定位和由事业向企业转制的问题，正准备以下属一个所为试点进行偿试，由于监理所对外为独立法人单位，业务单一，且无大的固定资产负担，搞起来牵动相对较小，院党政联席会经过认真研究批准了我们的方案。并在改制的过程中给了我们相当大的支持。同时，我们的改制方案也得到了集团公司领导特别是局改制办公室领导的支持和指导，为我们顺利完成改制提供了很大帮助。

我公司的改制充分发扬民主，先后六次召开专门讨论会，大家在充分讨论的基础上，确定了合理的股本结构。我们将是否从国有体制下剥离作为入股多少的一个限制条件，监理所职工从研究院剥离者其入股份额上限是保留院籍者的10倍。剥离者将放弃原来在研究院所拥有的工资、医疗、退休金等一切待遇和行政级别，每位职工均根据自己的年龄状况、自身条件、家族负担和自身承受能力等做出了自己的选择。在此过程中，作为发起人的现任总经理和一般工作人员在入股权上的选择是完全等同的，领导干部不给自己任何“优惠”，使职工看到由领导发起的改革完全是出于公心，目的纯正，没有私心杂念。这大大坚定了全体职工的信心。

对于以咨询服务为主业的监理单位，如果股权过于分散，比如每个职工人均各占1%或采取股东持股会的形式，不利于从根上改变过去大锅饭的传统思维模式，不利于调动职工的积极性；反之如果股权过于集中，比如总经理占的到总股本30%，或全公司只有几个股东，则会由于自然人大股东的变动或大股东对公司经营的意见不一致而对公司长远发展造成损害。本公司现有自然人股东33名，共占总股本的65%，大股东12名，各占总股本的3.4%。另外股东会议事规则规定，超过20%股份分额的股东签字才有股东大会提案权，这一点保证了公司经营者将主要精力全部用于经营，把内耗降至最低。

２ 改制是机制的变革，减员不是目的监理单位最大的财富是人，是最适合从事监理工作的人，同时最大的负担也是人，是基本不适合监理工作，能力不强的那部分人。如果改制不考虑历史遗留问题，片面强调通过“减员”来达到“增效”的目的，那么方圆公司显然应该将现有股东数削减一半，再从社会上招聘急需要的人才。但这显然不利于稳定。我们充分分析了当时的人员结构构成，提出了“按贡献取酬”和“全员定期学习提高”两项制度。通过全员定期学习，使能力不强的人得以提高，能力强的人更上一层楼，同时将每个人的优势结合起来，发挥出集体运作的优势，使监理工作水平明显提高；通过改变“按劳取酬”，而“劳”只片面地理解为“出勤”的错误认识，代之以“按贡献取酬”使大多数人的实际收入不降低，个别能力较差的技术含量低、可替代性强的岗位人员的收入降低不多，能力强贡献大的人收入逐步提高，从而造成人人争先恐后为企业发展献计献策，人人争做实际工作人人争着为公司做贡献的良好工作氛围。

改制过程中有五名职工因为自身原因没有与母体剥离，我们没有把他们推给研究院，两年多来一直受聘于本公司；在此期间另有两名研究院的分流人员受聘到本公司工作，另外本公司还临时安置了建工集团内部由于各种原因待岗的职工10余人，其它国有企业待岗下岗职工30余人。改制要实现的目标之一是理顺产权关系，将不该由国家包办的事放回企业，减轻国有资产的长期负担，使国有资产逐步退出竞争性行业。对此我们在改制中给予了充分的理解，本公司改制过程中从母体剥离者全部办理了自动放弃原国有单位的级别、工资、福利待遇等手续，其中年龄最大的当时年满51岁，工龄30年。两年多来随着企业实力的不断壮大，剥离者无一人感到后悔，反而是未剥离的人表示出了后悔之意，这从一个侧面反映出我们的改制是成功的。

3改变法人治理结构和用人机制，保持良性循环

公司改制过程中，坚持按法律程序办事，改制中每走一步，都经过了上级主管部门的批准和全体股东的同意，对于最为敏感的劳动合同变更这一关键环节，我们除让职工本人亲笔签字外，还要求职工庄严地按下了自己的指纹，公司章程经过了全体股东逐条严格的审定。由于改制后公司的规章制度及重大事项须经董事会或股东会讨论，变过去的人管人为现在的用制度来规范所有人的行为，经理处于执行规定的位置。由于初步建立了现代化企业制度的管理模式，制定了人事管理制度、财务管理制度、工资分配原则等较严密的规章制度，使公司管理纳入了规范化的轨道。公司设七人组成的董事会和两名监事，重大事宜必须集体决策，避免了个人意气用事，避免了乱投资、乱担保、乱挪款等个人长官意志的行为。监理公司再大，终究属于咨询服务类的小公司，其抗风险能力有限，无法承受重大失误造成的损失。集体决策有利于规避风险。

改制改变了过去懒人无约束，能人请不来的被动局面。公司章程规定：股东入股后不得退股，不提私自转让。当遇股东调转、辞退、亡故或由于其它原因不能继续从事公司工作，或年满６６周岁者，应退出其所持有的股份。退出的股份由股东大会决定卖给公司急需的人才。由于有此规定，确保了公司能够不断地进行“血液”更新循环，有利于公司发展。公司已初定录用应届（2002年）毕业研究生6名，届时公司将这6人作为人才重点培养和使用，并各给予1%的“期权”。公司计划用三年左右的时间，使公司中层以上领导中的50%以上具备研究生以上学历，从而进一

步提高人员素质，并以此促进工作水平的进一步提高。

４ 重经济效益，更重长远发展

改制所取得的成果是不能单单以个人收入水平提高的程度来衡量的，而应用综合实力的提高来衡量综合实力的增加较短期的效益重要。改制两年来，我公司整体实力和声誉明显提高，今年６月我公司成功完成了等比例增资，把原注册资金按股东所持比例增加至200万元，其中研究院法人股也按原持有比例增资，方圆监理公司两年来上交研究院的固定资产使用租赁费加上两年中的法人股分红远远超过了本次增资研究院需要投入的资金，保证了国有资产的保值增值。

改制后从经理到职工，不再追求吃光分净和眼前利益，而是以增强企业实力、树立企业形象、扩大市场份额、多渠道开发创收途径为考虑问题的出发点，改制的效果不应用短时期内单一的货币收入来衡量。而应以是否给股东以长期稳定的回报为标准来衡量。公司改制两年以来，在册职工人数增加了３０％，同比所承担的监理任务和年收益提高４０％。两年中有七项工程获得市级以上优质工程奖，相当于过去7年获奖数的总和，公司声誉明显提高，公司步入良性发展的轨道。2001年12月，公司出资80%正式注册北京方圆项目管理有限公司，争取突破目前在业内已形成的对监理工作的片面理解和认识，提高智力工作含量，招展工作范围，强化工作深度，与国际接轨，打造民族咨询业的品牌，迎接入世所带来的机遇和挑战。

改制是过程而不是目的，如果说改制迈出了建立现代化企业的第一步，那么接下来还有许多路要走，我们自信有能力一步一个脚印走下去，迎接更加光明的未来。