知识型企业员工培训积极性影响因素的研究

第一篇：知识型企业员工培训积极性影响因素的研究

知识型企业员工培训积极性影响因素的研究

A study on the factors that influence knowledge workers’ training proactiveness

摘要：××××

关键词：知识型员工 培训 积极性 影响因素

1.研究问题、背景及目的现今，越来越多的企业已认识到人力资本对于企业发展的重要意义，体会到培训对于提供知识及技能的重要作用。因此，建立学习型组织，开展全员培训，成为了现代企业人力资源管理工作的重要内容。但是，在实际的企业开展培训活动过程中，员工对于培训的积极性不高，甚至有抵触情绪的现象较为普遍和突出，严重影响了企业培训的效果和质量。因此，要想提高企业的培训效果，最大限度地发挥培训的作用，如何激发员工对于企业培训的积极性就成了管理者急待解决的重要问题。

基于这一现实状况，本文利用文献阅读和理论研究的方法对企业员工的培训积极性的影响因素展开了专门性研究，并结合本人多年从事培训工作的经验重点针对知识型企业员工展开讨论，力求为提高企业的培训效果提供必要的依据。

2.概念界定

知识型员工，知识型员工是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念，至今学术界对此没有统一的定义。1959年，彼得·德鲁克在《明天的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）中最早提出了“知识型员工”的概念。“知识型员工”（Knowledge Worker），又称之为“知识工作者”、“知识员工”或“知识工人”，指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。国际著名企业安盛咨询公司在长达数十年的研究中，提出知识型员工的定义，他们认为知识型工作要求员工具有智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员和中高级管理人员。他们通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询、课堂教学等领域工作。

培训的内涵，从字面上讲是培养、教诲、训练、栽培的意思，属于教育的一部分。作为一种社会现象，培训活动具有源远流长的发展历史，对于其概念的讨论也延续至今。《哈佛管理全集》对培训概念的界定为:它是指通过各种教导或经验的方式在知识、技能、态度等诸方面改进职工的行为方式，以达到期望的标准。《现代培训实务》对培训的解释为:由组织提供的有计划、有组织的教育与学习，旨在改进工作人员的知识、技能、工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作质量，最终实现良好组织效能的活动。这个定义指出了培训的内容、参与者、直接目的和间接目的，我们认为在表述上更加清晰明确，因此本论文将采用这一概念对培训的内涵进行界定。

积极性,在《现代汉语词典》解释为“进取向上，努力工作的思想和表现”。薛益荪(2001)指出，人的积极性是指人参与某种社会活动的热情和主动性。积极性与动力有密切联系，可以说积极性是动力作用的结果，动力是产生积极性的原因1。张艳萍，李海(2003)指出积极性通常是指人们参与某活动所表现出的认真、紧张、主动与顽强的状态。这些心理状态，通常是以他们对待该活动的注意状况、情绪倾向与意志毅力等方面来加以说明的2。曹红光(2005)

指出，积极性这一概念从心理学的角度来看，主要是指人的行动的心理动力问题。心理动力大，积极性就高，心理动力小，积极性就低3。综合参考各种积极性的定义，本文认为，积极性就是人的心理倾向性，是人参与某一活动的热情、主动性及努力程度。理解该概念为本文培训积极性概念的界定及理解奠定了基础。

3.培训积极性影响因素的文献综述

3.1 培训动力的意义与重要性研究

Porter和 Lawler(1968)在研究培训问题时提出了“可培训度”的概念，这里的“可培训度”是三个因素相互作用的结果:能力、动机及对工作环境的看法。研究指出，个性及动力变量对学习及培训产出的影响应在今后研究中给予更多的关注。另外，Kanfer及 Ackerman(1989)也发现了学习程序中动力和能力变量的相互作用4。Noe(1986)提出，如无培训动力，最有效的培训课程也达不到预期的目标。培训遇到的一个普遍的威胁就是培训师进入培训环境，却发现学员几乎没有一点学习动力5。

3.2.培训动力与培训效果的关系研究

Noe(1986)提出了培训效果模型，侧重解释个人及组织因素对学员动力的影响，验证了学习动力与学习程序间的关系，而动力则被认为影响培训结果5。Mathieu(1992)等人基于该模型，验证了学员特征和培训产出之间联系的几个假设，研究发现，培训前动力与培训反应及学习标准显著相关6。Tannenbaum等(1993)也提出了一个有关培训效果的综合模型。根据此模型，自信心、与任务相关的态度、培训期望、培训实现及培训前动力对培训效果有显著的影响。他的研究结果表明无论一个培训课程的设计有多好，如果不考虑相关的个人及组织因素，其效果也不会理想7。这些均说明研究者们开始更多注意到动力在培训效果方面的作用。

3.3培训动力的构成及影响因素研究

Campben(1976)指出，培训动力是指受训者在培训中导致开始、倾向、强烈、坚持等行为的一系列心理过程，个体的培训动力水平取决于很多内部及外部因素4。Mathieu等(1992)学者提出了包括职业规划、工作参与度、任务分配方法及情景限制等在内的培训动力的前提4。Mathieu及 Martineau(1997)又提出了关于个人及组织因素对培训动力影响的一个整合的理论框架。他们认为个体在参加培训前具有由于个体特征及工作环境造成的不同程度的动力。此模型预测培训动力水平高的学员学习培训内容及原理要比动力水平低的好8。

Facteau等(1995)检验了学员对培训的总看法、社会支持及任务限制对培训前动力的影响。他们预测培训态度、个体态度及环境支持等变量与培训前动力相关，最终验证同事、主管及高层管理者的社会支持与培训前动力显著相关

43.4国内相关研究回顾

在国内众多对于培训问题的研究中，不乏对于培训积极性相关问题的研究。

薛益荪(2001)在对该问题进行研究时指出了激励员工培训积极性的原则，具体为:全员全过程原则、公平原则、情感投入原则、内外激励结合原则、注意时效原则以及因人而异原则，并针对这些原则提出了激励员工培训积极性的方法1。

徐文进(2004)9和李梦楠(2005)10，也分别对该问题进行了一定的阐述。他们经研究认为:影响员工参与培训积极性的主要因素主要包含个人因素、环境因素及培训因素，具体来说，主要包括员工对培训的认识、组织的内外部环境、培训的原则、方案、方式的合理性以及培训的保障措施等，李梦楠(2005)10，还指出，员工的个人需要也对于员工的培训积极性具有重要影响。针对以上各因素，该两位学者均提出了相应的对策建议。

丁桂凤(2004)在对国家自然科学基金项目—员工自主学习问题的研究中，提出了影响员工自主学习的动力因素，其认为从个人角度分析，自我效能感、成败归因、目标定向等个体因素对于员工的学习动力具有重要影响11。另外，还有不少学者对于培训积极性问题发表了自己的观点，在此不再一一列举。值得指出的是，以上研究均是本文进行实证研究的重要依据，同时，本文也在其基础上进行了必要的修正和补充。但纵观国内学者对于培训积极性问题的研究，均停留在理论层面，缺乏深入、系统的调查研究，这也正体现了本文不同于其他相关研究的可贵之处。

4．本文提出的理论概念模型

本文研究从企业环境、个人需要、个人认知和培训设计本身等四个维度提出了一个关于员工培训的积极性影响因素的理论模型如图（1）

图

14.1企业环境因素主要是指企业所处的内外部环境中存在的、对于员工参与培训的积极性具有影响的因素，分为微观和宏观两个方面。微观组织环境主要指企业内部环境，包括企业经营状况、企业氛围、岗位竞争状况及领导重视情况;宏观组织环境主要指企业外部环境，包括其他企业培训状况及社会竞争压力。

4.1.1.企业经营状况：企业经营状况作为一个客观因素制约着员工的培训热情。企业经营状况欠佳将会使员工因丧失对于企业的热爱而影响与企业共同发展的决心和信心，不利于其培训积极性的调动;而企业经营状况良好也可能导致部分员工因满足现状而丧失培训的积极性。

4.1.2.企业氛围：一个企业是否具有浓厚的学习气氛、是否具有定期培训员工的传统以及员工之间是否具有互帮、互学的意愿均在很大程度上潜移默化地影响着员工的培训热情。

4.1.3.岗位竞争状况:激烈的岗位竞争是激发员工积极参加培训的动力之一，它会使员工在工作过程中产生压力，这种压力将在员工接受培训、不断提升自我的情况下得到有效缓解，使员工从“被动培训”自觉过渡到“主动培训”，有利于员工培训积极性的调动。

4.1.4.领导重视情况:企业领导对于培训的重视程度会极大的影响员工对于培训的重视程度。由于领导对于培训的重视，培训将纳入企业发展的整体规划之中，各职能部门也会加强对培训的支持与协作，这些都必将引起员工对于培训的重视，员工只有认识到培训的重要性，才可能积极参与。

4.1.5.其他企业培训状况及社会竞争压力：员工对于培训的积极性也会受到企业外部因素的影响，同行业中其它企业的培训状况会影响本企业内员工对待培训的态度，另外，当社会竞争压力较大时，员工参加培训的积极性会明显的提高。

4.2.个人需求因素：本文根据马斯洛的需求理论将个人需求因素分成生理、安全、社交、尊重和自我实现这个五个层次。

4.2.1生理需要指受训者对于培训所提供的伙食、住宿、地点、环境以及该学习过程的舒适程度等体现在衣、食、住、行及身体方面最基本的需要;

4.2.2安全需要指员工对于培训过程中人身安全及心理安全的需要，主要涉及培训设施的安全可靠、能够胜任培训、顺利完成考核以及避免被他人就自己的学习状况进行评价等身心安

全方面的需要

4.2.3社交需要指在培训过程中获得友爱、接纳和归属的需要，具体体现在培训过程中能够有同伴陪同，与其他学员融洽相处，能在培训过程中结交朋友、形成良好人际关系以及融入培训集体、成为组织一员等方面的需要

4.2.4尊重需要指在培训中被认可、关注、尊重及获得地位的需要，具体体现在培训成绩的承认与反馈、在培训中被赋予一定的职责和权力以及因表现优秀而得到尊重与赞赏的需要

4.2.5自我实现的需要指在培训中获得成长、发挥潜能及提升、实现自我的需要，具体中则表现为能提高个人技能、素质，能有机会发挥自己的潜能和特长，获得个人成长及体现并提升个人价值的需要。

4.3个人认知因素主要是指员工自身在心理上存在的、对于员工参与培训的积极性具有影响的因素。

4.3.1.对于培训的认识：员工对于培训的认识将直接影响其参与培训的积极性。认为培训确实有利于个人发展的员工，在行为上往往会表现出积极参与的特点，反之，认为培训无足轻重的员工在培训中则不会投入过多的热情。

4.3.2.自我效能感：是指人们对自己实现特定领域行为目标所需能力的信心或信念。[21]具有较低自我效能感的员工在参与培训时，会过多地想到自己能力的不足及培训不能顺利通过后的场面，将培训中遇到的困难放大，从而产生消极的情绪，被动参与学习;而具有较高自我效能感的员工则刚好相反。

4.3.3.目标定向：员工对待培训学习的目标设定，大致可分为两类:掌握目标与成绩目标（24）。具有掌握目标的员工，参与培训的目的在于知识的理解掌握和技能的提高，在这种目标的驱使下其往往表现出较高的积极性;而具有成绩目标的员工，参与培训的目的在于表现或证明自己的能力，参与培训的积极性则相对较低。因此，鼓励员工形成掌握定向对于提高其培训积极性具有重要意义。

4.3.4.个体职业生涯规划：职业生涯是指一个人一生连续担负的工作职务和工作职业的发展道路。具有科学职业生涯规划的员工，在充分了解自身情况的基础上，能够清楚地把握 职业发展方向，为了实现自身价值，就会产生强烈的学习动力，面对培训往往

也表现出极强的积极性。

4.4培训设计因素是指企业组织培训过程中存在的、对于员工参与培训的积极性具有影响的因素。经总结归纳，我们认为培训时间、培训地点、培训课程、培训教师以及培训评估机制五个因素对于员工的培训积极性具有较大影响。

4.4.1.培训时间：包含三层含义:培训周期、培训时机以及培训持续时间。培训周期即两次培训的间隔时间，太长或太短均不利于员工培训积极性的调动。培训时机即培训的适时性，在员工确实需要学习时培训将有利于调动其积极性。另外，培训持续时间也影响着员工的学习热情，培训时间持续过长将会使员工失去学习的耐心和信心，从而丧失积极性。

4.4.2.培训地点：在本文中，培训地点概念包含距离和环境两层含义，企业在组织培训时应综合多方面因素选择培训地点。首先，培训地点的远近应合理。过远的距离会使员工疲于路上的奔波，从而缺乏精力参与培训学习，即使再有效的培训课程也无法调动员工的培训积极性。其次，培训环境应适于学习。培训地点的舒适度、硬件条件及安静程度等将会影响员工的培训满意度及学习质量，从而影响其培训积极性。

4.4.3.培训内容：是企业培训活动的关键因素，培训课程的难度是否适中、内容是否能够满足员工的岗位需要以及授课方式是否生动等均对员工培训积极性的调

动具有重要影响。

4.4.4.培训教师：其个人所具备的能力素质往往影响着学员参与培训的积极性。知识丰富、表达幽默、极具亲和力的优秀培训讲师将能成功吸引学员的注意力，激发其参与学习的积极性。

4.4.5.培训评估机制:可分为培训中的评估和培训后的评估。培训中的评估可用出勤率来保证;培训后的评估可根据员工参加培训后绩效的变化给予相应的奖励或惩罚。是否具有良好的培训评估机制对于员工的培训积极性也具有重要影响。

5．总结及对未来的展望

5.1 总结

本人通过理论研究和文献阅读得出了四个维度的培训积极性的影响因素的理论模型，从企业环境、个人需求、个人认知以及培训设计本身等方面，从马斯洛理论及培训理论的角度，详细剖析和解释了各个维度所包含的子影响因素，能够为企业未来的人力资源管理及培训组织提供一定的指导和借鉴。

5.2 未来的展望

就目前为止，我们的研究还停留在理论研究和文献阅读的基础上。虽然本文提出了具有可操作意义的研究模型，但是未来，我们仍然需要通过不断的学习和实践，尝试利用实证研究的方法，进一步地证明现阶段提出的理论模型，那将为企业的人力资源管理实践作出更大的贡献。

参考文献；

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2.张艳萍，李海.成人学习心理与学习方法.哈尔滨:哈尔滨工程大学出版社，2003.16

3.曹红光.激励理论与员工积极性的调动.赤峰学院学报，2005，26(4):64~65

4.Baldwin T.t., Ford J.K..Transfer of training: A review and directions for future research.Personnel Psychology, 1988, 5:41, 63-105

5.Noe R.A, Sehlnitt.The infiuence of trainee attitudes on training effectiveness test of a model.PersonnelPsychology，1986，39:497~523

6.Mathieu，J.E，Tannenbaum, S.I.，Salas, E.Influences of individual and situational characteristics on measures of training effectiveness.Academy of Management Journal，1992:828~847

7.Tannenbanm，S.I.，Mathieu，J.E.，salas，E.Meeting trainee’s expectations: the influenceOf tralning fulfillment on the development of commitment，self-efficacy，and motivation.Journal of Applied Psychology，1993，76(6):759一769.7.BaldwinT.T, KarlK.A, The development and empirical test of a measure for: assessing motivation to learn in management education.Aeademy of Management Best Paper Proeeeding，1987,5:117~121

8.Mathieu J.E.，MartineauJ.W.Individual and situational influences in training motivation.Improving training effectiveness in work organizations，1997:193一222

9.徐文进.如何激发员工参加培训的积极性.现代管理科学，2004，3:88一89

10.李梦楠.浅谈如何激发员工参加企业培训的积极性.商场现代化，2005，11(449):279一 280

11.丁桂凤.员工自主学习研究.北京:中国社会科学出版社，2004.195

第二篇：IT企业雇员离职影响因素研究

张 勉，张 德.IT企业雇员离职影响因素研究.清华大学.2003.核心内容：本篇论文采用个人访谈和小组深访两种质化研究方法，通过在西安10家IT企业的实地调研，对雇员离职的影响因素进行了探讨和分析。研究主要发现：（1）雇员离职一般性的原因可以归纳为薪酬、管理和个人因素三个大的方面；（2）一些特质性的传统文化因素对主动离职存在影响；（3）个人技术发展机会和职业发展方向是技术员工离职的特质性重要影响因素。

个人总结：雇员离职是指 “从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程。”本篇论文采用个访和组访两种质化研究方法，通过在西安10家IT企业的实地调研，对IT企业员工离职的影响因素进行了探讨和分析。并得出主要的结论。

本篇论文属于一项探索性的质化研究，主要的不足表现在调查企业的选取上。由于实际条件的限制，主要在民营企业开展调查，对其它所有制类型的企业调查较少，因此难以从企业的不同所有制类型角度对造成员工离职的影响因素进行对比分析。另外，论文研究选取的企业全部在西安，可能对由于地区之间的差异而造成的离职影响因素的不同考虑不足。雇员离职在我国是个研究相对薄弱的领域。然而，随着市场经济的进一步发展和人口结构的变化，雇员离职对于企业的重要性会逐渐增加。本文的一些发现将为我国企业雇员离职的量化研究提供一个参考。另外，从实践的意义上讲，本文可以帮助企业人力资源管理者加深对雇员离职原因的理解，有助于他们结合企业的实际情况制订有针对性的员工保持策略。

第三篇：知识型员工激励研究

知识型员工激励研究

【摘要】知识型员工就是那些创造财富时，用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断综合、设计给产品带来附加值。管理人员，专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。调查显示，美国知识型员工己占美国人才市场的59%。在中国，这个数字也在逐年增长。如何管理知识型员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，已经成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。激励、引导员工，使员工了解并认同企业的价值取向，如何创造一种对大集体的归属，对组织的认同感，保持其对组织的忠诚是企业管理中的重要内容。如何根据知识型员工的特点，认真研究用什么来激励知识型员工，以及如何激励，这是新时期我们着重研究的课题。

【关键词】知识型员工；员工激励

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、知识型员工的含义

随着知识经济的到来，越来越多的人意识到知识就是财富。员工队伍的构成也随之发生了变化，知识型员工的比例不断提高。知识型员工具有丰富的知识，独立的观点，并且利用自己的知识创造财富。达尔?尼夫在《知识经济》导言中所写“在新的以知识为基础的经济中，企业己不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。„„最能利用其知识优势的个人（或组织）将会增大其产品在整个产业中的份额。企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。根据彼得?德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。在今天知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领。

知识型员工应该是这样一群人：

1、他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；

2、他们的思想有一定的深度或有创造性；

3、他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括的讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。

二、知识型员工激励理论

（一）需求分析理论

一个人为什么要在企业中劳动？说到底是为了满足自我需求。自我需求为什么要在企业中实现，因为企业具备满足自我需求的条件。因此，对于每个企业员工而言，不管他是领导者还是普通员工，既然在企业中劳动，就必须具有自我需求，而且希望通过在企业中的劳动，满足自我需求。企业员工这种对企业的需求，是人的一般需求的具体存在形式。企业只不过是满足企业人需求的一种工具而己。可以假设：一个人如果对企业一无所求，那么这个人肯定不会在企业中劳动。如果一个企业对企业员工的任何需求都无法满足，那么这个企业也就没有存在的价值。所以，企业是被人利用的一种趋利工具。企业人员既然为满足自我需求在企业中劳动，那么自我需求也就成为企业人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物质需求

物质需求是人的第一需求，也是人谋生的基本条件。同样也是企业员工的第一需求。根据存在形式划分，企业员工的物质需求有三种主要形式：

利润。这是企业投资者的物质条件（包括知识资本投资）。这种需求，一方反映了投资者当初投资于企业的直接动机；另一方面也反映了企业中人与人之间的关系。利润是产权价值的体现；也是人与人差别的见证。

报酬。这是企业劳动者的物质需求。既包括管理者，也包括全体员工。劳动者之所以愿意付出劳动，直接动机是为了获得报酬。报酬本是劳动者创造财富的一部分，也是企业中人与人关系的一种连接纽福利。福利是一种以附加形式存在利润和报酬。

2.制度需求

每个企业都有自己的管理制度，不管这些制度是成文的还是不成文的，制度本身必不可少。这反映了企业员工对制度的共同需求。

从作用而言，需要制度的作用为：第一，趋利保证，这是企业人对管理制度的首要需求；第二，关系准则，企业是一个有众多要素组成的体系，必须用制度来保证企业的有序运作；第三，行为依据，管理制度应当对每个人应该做什么，禁止做什么，使每个人的行为都有规可循。

从内容而言，需要制度能够做到：第一，合理，合理的需求是领导者与员工的共同需求；第二，全面，要求企业中的每一个人，每一种行为都有相应的规范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

从执行的角度，需要制度的实施应该做到：第一，公正，制度一旦确定，就应当在制度面前人人平等；第二，严格，制度一旦制定，就应该严格执行；第三，及时，按既定的时间实施有效的管理。

1.精神需求

企业员工的精神需求有多种表现形式，主要内容有：

承认劳动。每个人不管付出的劳动量多少，都希望能得到客观的承认。

心理平衡。企业员工需要企业对一些现象、行为、举措进行合理解释，实现自己的心理平衡。

人格平等。企业中人与人之间分工不同，角色不同，报酬不同，但人格上平等，彼此之间相互尊重。

三、知识型员工激励方法

（一）鼓励主人翁式的思维

如果想激励员工做得最好，希望员工成为最有价值的资产，那么就应该让他们感觉和体验到他们是组织的所有者。让员工感觉到自己是企业的合伙人，帮助他们感觉它们对工作具有控制权，只有这样，员工才会尽力的为之工作。

1.让每个人感觉都像合伙人

鼓励发起式的思维比利润分成更有效，是一种尤其适合知识型企业和知识型员工的激励方式。有许多公司这样做并因此受益。这些公司的员工受到激励后，都对自己的工作引以自豪。因为他们在公司都被当作是企业的合伙人，而不是雇来帮忙的。

主人翁式的思维是指象企业所有者一样进行思考问题，像所有者、合伙人一样关心企业的成败。如何才能创造这样一种创业者似的态度和自豪感的环境呢？首先必须意识到现在的员工希望有机会对如何管理组织发表自己意见。他们的意见也很有价值，特别是在他们知识组织的运行状态时更是如此。通过和员工交往，帮助他们象创业者一样思考问题，并让员工感到他们对组织目标的实现负有更大的责任。要想在如今瞬息万变的工作环境下取得成功，员工需要了解组织总体情况的心情比只知晓如何做他们具体工作的心情迫切得多。因此必须帮助员工对整个组织有更好的了解，对组织如何运作有更清晰的认识，对竞争状态有清醒的认识，鼓励敢于冒险和创造性的发挥，帮助员工充分发挥他们内在的潜能，己取得更好的绩效。

（二）动态职务分析激励

职务分析也称工作分析，是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。职务分析是对组织中各工作职务的特征，规范、要求、流程以及对完成此工作的员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，他的结果是产生职务描述和任职说明。

职务分析是人力资源规划的基础，有助于选拔和任用和人员，也有助于设计积极的员工开发计划，为绩效评估提供标准和依据。因此在对知识型员工进行管理时，职务分析必不可少，但原有的职务分析方法（笔者称为静态职务分析法）有其局限性，所以本文根据知识型员工的特点，结合员工职业生涯的发展提出动态的职务分析法。

动态职务分析依然以职务描述和任职说明作为其主要内容，然而却有其自身的特点。

第一，职业生涯设计与职务说明密不可分传统的职务说明侧重具体描述工作的物质特点的环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果等问题。这种职务分析法没有注重员工职务发展变化的趋势与过程，是一种静态的分析法，很难对员工起到持续的引导，激励作用。职务生涯一词通常我们可以把它理解为一个人从一而终的工作经历。实际上，职业生涯可长可短，它是指在一定的时期内，一个人充当一个给定的角色或一系列角色的一系列行为的写照。个人对自己的职业发展有自己的设想，并试图自己能够按照这个设想去实现理想中的职业生涯，从而得到自己所工作的单位、家庭和社会的认可。因此，个人如果能按自己的理想去选择一条适合其主要能力和价值观的职业生涯的话，亦即他自身能控制自己的职业发展道路的话，就越能成功，并拥有成就感。

随着科学技术的进步与发展，劳动力素质的提高，以及企业对知识型员工需求的增加，熟练工人、技术专家以及管理人员越来越认识到自己的价值，他们希望成为自己所在领域有成就的人，并有强烈的意识来控制自己的职业生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企业不能很好地对其人尽其才，才尽其用，善于发现其才能与价值，并据此为其制定职业生涯发展计划，就难以避免另谋高就的现象发生。因此，如何将员工对自己职业发展的要求与企业的发展紧密地结合起来，通过开发员工职业生涯计划，帮助员工在实现自己的职业价值的同时，为企业创造出高效益，实现企业的目标，正在成为人力资源管理探索的重要方面。

所以动态的职务分析不仅要考具体职务本身，还要考虑职务的发展变化的过程及要求，通过变化趋势来引导员工，进而产生长久的激励作用。在进行职务分析时就因该增加该职务可能的发展方向与职位一项。

第二，员工发展与任职说明合而为一静态职务分析中的任职说明是针对具体职务的具体要求，而对知识型员工来说，其能力是不断发展的，知识是不断积累的，同时，员工是企业的主体，知识企业的重要资源，所以动态的职务分析方法强调员工的发展，以员工发展为主。就职说明应该符合动态职务的发展要求，促使和帮助员工去学习新知识，掌握新的技能，养成良好工作态度和工作行为。任职说明同时还应该包括企业采取一种连续的，战略的员工发展规划。

（三）情感激励

情感激励在现代企业中是一种愈来愈重要的激励模式。员工工作效率的提高不仅依靠外力（如各种物资、精神奖励），更依靠员工的内部状态，其中包括士气、情绪等因素。情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工保持良好的情绪以激发职工的工作热情。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者应有效运用情感激励模式使职工保持良好的J自态。

1.情感激励是“以人为本”的管理思想的具体要求

在信息时代和知识经济时代，人是决定因素。知识的发展，知识的深化及在此基础上科技的开发和应用都是通过人来完成的。根据对成功企业的调查和理论概括；感情激励能使企业组织与职工之间的要求相互满足，这是企业发展的动力，管理者不能再用雇佣观点和等价交换的思想来管理企业员工，要尊重职工在企业中的主体地位。

对员工的感情激励，就是首先要争得员工的理解和支持，把企业的决策变成职工的自觉行动，使他们在工作中感到为实现自己的设想而干，无形中感到一种信任感。

对员工在生活上，要把职工日常生活中的“小事”，当成情感交流的大事对待，使职工感受到企业的情，感受到企业的爱，感受到大家庭的温暖。要切实关心和解决职工生活上的困难，解决他们的后顾之忧，是他们感受到舒适感，同时要注意职工素质的提高，不仅提高他们的技能，还要提高他们的文化素养，增强他们对企业的信任和依赖，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望与信任

激励在某种程度上建立于希望之上―通过努力而希望成功和为有个更好的将来。作为管理者，对员工进行激励的重要方法之一就是给员工以希望。不仅仅是希望本身，还包括提供指导的希望，信任的希望。对未来充满希望会增加员工完成工作的热情和责任感。希望和信任的结合可以开发员工的潜能，潜能是指潜在的可能或者不可能开发的能力，员工的潜能是什么，只能开发才能知道。信任是指相信员工的正直的能力，包含信念，信心和希望。员工希望管理者信任他们，希望管理者对他们利益给予足够的关注。员工是最重要的资源尤其是知识型员工。企业因为员工的能力而雇佣他们，但关键是员工的态度。在员工中建立希望和信任方面做得越多，他们则会越受到激励。

在组织中创造希望和信任的原则方法为：

尊重下属。

做你说的事。

公开交往。

学会听但不争论。

避免挑剔。

指出事情积极的一面。

明白信任是相互的。

展现你人性的一面。

要想让员工形成共同的价值观，就要为员工提供一个自由、宽松、和谐的物理环境和人文环境，给出一个使人充分发展的空间，让员工在充分认识自我，努力完善自我过程中，形成优良的企业共同价值观。

参 考 文 献

[1]刘颂.关于现代激励理论发展困境的儿点分析.心理学研究，1998.4

[2]吴云.西方激励理论的历史演进及其启示.学习与探索，1996.4

[3陈明.郭久治.激励理论在人力资源开发中的运用.青海师范大学学报，1995.1

[4]彭剑锋.张望军.如何激励知识型员工.中国人力资源开发，1999.9

[5谢悠栋.许庆瑞.激励理论新探.科学管理研究，1998.4

[6]孙俊岭.西方激励理论探析.学术交流，2000.3

第四篇：浅谈企业知识型员工的激励策略研究

浅谈企业知识型员工的激励策略研究

| 作者:高新芝 | 本文已影响 769 人

[论文关键词]知识型员工；物质激励；成就激励；成长激励；自主激励

[论文摘要]在知识经济时代，知识型员工成为企业的重要资源和主导力量。由于知识型员工的特殊性，对知识型员工的激励除了金钱以外，更重要的是其成长、自主和成就。从知识型员工的特点和激励因素出发，提出了应从物质激励和非物质激励两方面激励知识型员工的有效策略。

在知识经济时代，知识型员工越来越成为一个企业的重要资源和主导力量。假如有知识，就能够容易地得到传统的生产要素——土地、劳动和资本。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识型员工则必须得到企业的高度重视。如何提高知识型员工的生产力是企业能否形成核心竞争力的根本。

一、知识型员工的特点

“知识型员工”这个概念是德鲁克提出来的，他认为，知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工在个人特质、工作特点、心理需求和价值观念等方面的特殊性使得企业管理者激励知识型员工的难度增大。他们的特点不同于一般员工，主要表现在以下方面。

(一)专业技能强、个人素质高

知识型员工绝大多数受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握着一定的专业知识和技能。借此会对上级、同级和下属产生一定影响，使得传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于受教育水平较高的缘故，知识型员工往往个人素质高，如心胸开阔、视野广阔、求知愿望强烈、工作极积进取等。另外，知识型员工还具有较强的学习能力和创新能力。

(二)心理期望高、注重自我实现

心理期望高是指知识型员工具有高的报酬期望和成就期望。知识型员工受到的教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，付出的成本较大，自然要求更多的补偿，所以对工资收入要求很高。通过学习，知识型员工增强了认识和改造世界的能力，同时也提升和扩大了自己的需求，事业心较强，自主意识较高，这就决定了知识型员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的求胜心理。同时，知识型员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，有强烈地实现自我价值的愿望，热衷于具有挑战性的任务。

(三)自主性强、渴望获得认可与尊重

知识型员工依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。

因此，知识型员工倾向于拥有宽松、自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长的愿望，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可与尊重。因此，在知识型员工的激励中，他们更渴望看到工作成果，更注重他人、组织与社会的评价。

(四)工作复杂、监控评估困难

知识型员工的工作复杂主要指的是劳动的复杂性。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而工作，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。也就是说，知识型员工进行的大多是前所未有的创造性工作，因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。而目前一个人的专业知识早已不能够满足完成复杂工作对知识的需要，他们的工作一般以知识团队的组织形式出现，以便获得知识综合优势。团队工作使得个人的绩效评估难度变大。

(五)流动性高、对企业忠诚度低

知识型员工工作选择的流动性高，他们更忠诚于自己的职业而非某个企业。知识型员工占有知识这种特殊的生产要素，他们往往不追求铁饭碗，而是追求自我增值和不断的就业能力。没有足够的吸引力、缺乏充分的个人成长机会和发展空间的工作很容易导致知识型员工的跳槽。跳槽率高是知识型员工的突出行为表现。知识型员工凭借自己的能力，频繁地跳槽到工作条件好、待遇高的单位。另外，许多企业不断开发企业外部的人力资源也从另一个侧面加速了知识型员工的流动。流动速度的加快，流动方式的多样化，流动结果的失衡，造成了企业管理和发展的困难。

二、知识型员工的激励因素分析

理论界倾向于个体在组织中存在三种期望，即维持生活、发展自我和承担社会责任。这三种期望均存在于每个组织和每个个体之中，只是程度不同而已。从知识型员工的特点来看，他们的需求主要集中在发展自我和承担社会责任上。如果借用马斯洛需求层次论来解释，则他们已上升到了尊重和自我实现的需求高度。金钱本身对他们的工作表现并没有产生很重要的激励作用，他们追求在工作中给自己和别人带来意义。对知识型员工来说，金钱虽然不是第一位的激励因素，但仍是重要的激励因素之一。这并不是说高报酬就可以达到激励的目的，报酬是一种保健因素，有它并不能激发员工的积极性，但如果没有它或不能保证公平支付就会导致员工的满意度下降。在当今知识资产倍受重视的时代，知识型员工的货币收入本身就已经比较高，其生理层面上的需求已经得到满足，同时，知识型员工需要在人力资本方面进行大量投资，以掌握更为先进的知识和技能，其本身有一股强烈的愿望和冲动，要把所学的知识、技能转化为现实生产力，实现自身的社会价值，也就是说有更强的自我实现需要。所以，在重视薪酬水平的同时，更应强调内在激励因素的作用。因此对知识型员工应该采取灵活的激励制度，内在激励与外在激励结合，注重内在激励。近年来，国内外许多学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查与研究，其中美国知识管理专家玛汉·坦姆仆(1989)以大量实证研究认为，知识型员工注重的前四个激励因素及其比重依次为：个人成长(33．74％)、工作自主(30．51％)、业务成就(28．69％)和金钱财富(7．07％)；美国安盛咨询公司(1998)与澳大利亚管理研究院经过3年的研究，发现激励知识型员工名列前五位的因素分别为：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系和影响决策；国内学者张望军、彭剑锋(2001)研究发现，激励中国企业知识型员工的前五位因素为：工资报酬与奖励(31．88％)、个人的成长与发展(23．9l％)、挑战性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和稳定的工作(6．52％)。国内学者郑超、黄攸立(2001)对国有企业426名知识型员工的调查结果也表明，目前我国国有企业的知识型员工激励因素依次为：收入(48．12％)、个人成长(23．7l％)、业务成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。国内外专家学者对知识型员工激励因素的研究结果表明，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。也就是说，对知识型员工的激励除了金钱以外，更重要的是其成长、自主和成就。

三、知识型员工的激励策略

(一)物质激励方面

虽然物质激励对知识型员工来说已经不是主要的激励方式了，但物质需要是人类的第一需要，是人们从事其他活动的基础，知识型员工也有物质需要，因而对知识型员工的激励当然也离不了物质激励。

1．提高知识型员工的金钱收益

对知识型员工来说，金钱报酬是衡量自身价值的尺度。企业必须根据员工贡献的大小，给予员工与其贡献相符的金钱报酬。对边际产出最大的员工要给予高酬。另外，采取股权激励的方式，即让知识型员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使知识型员工与企业利益共享、风险共担，从而既提到了知识型员工的金钱收益，又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。

2．保护员工知识产权的收益权

知识产权保护是与人才激励机制密切相关的重要问题，在对知识型员工的激励中尤其重要。由于知识型员工工作的创造性，在其工作过程中很可能产生一些具有知识产权的成果，因此，企业必须遵守知识产权保护的法律法规，建立起有效的知识产权保护机制，保护知识型员工对其知识产权的收益权，以激励员工的工作激情，促进员工的知识共享行为，发挥知识型员工对企业发展的作用。

(二)非物质激励方面

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但对知识型员工来说已不是主要的激励因素。对知识型员工精神方面的激励比物质激励更有效果，可以持久地起作用。主要可从以下几方面着手。

1．成就激励

(1)提供有挑战性的工作。知识型员工一般不满足于被动地完成常规性事务，追求的是对自身专项知识创造运用。因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的，攻克难关更能体现自我价值，激发工作中的激情。企业要给具有十分能力的知识型员工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑战性。另外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。这样，由工作轮换所带来的新工作内容，就可以减少知识型员工的枯燥感，使积极性得到加强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化，可使知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感和自身发展。

(2)营造和谐的工作环境。企业管理者应经常深入组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。首先，在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了知识型员工的社交需要，使知识型员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认司。

2．自主激励

(1)实行弹性工作制。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，只要他们能在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任它的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息及网络技术的发展，为弹性工作制的发展提供了条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公费用。

(2)鼓励员工参与管理。知识型员工一般来说不习惯于受指挥，所以，在企业的人力资

源管理中，要考虑到这一特点，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用；同时，给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得别人重视的机会，从而产生责任感。下放决策权，谋求决策的科学性，求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。

3．成长激励

(1)加强对员工的培训。知识型员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。如果一个企业，只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。

(2)重视员工的职业发展。在知识型员工中，一部分人希望成为管理者，有一部分人却只想成为专业权威。因此，企业可采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬是可比的。企业应充分了解员工的职业发展意愿，根据自己的职位资源，为其提供富有挑战性的发展机会，包括授权管理和内部提升机制两个方面。即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让员工能随企业的成长及所做的贡献，获得公平的职位升迁；或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中有发展前途，能实现自己的理想，这样员工就会与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

第五篇：企业如何管理知识型员工

摘要

20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍。21实际对管理最重要的贡献同样地将是提高知识工作与知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则将是知识工作者及其生产力。企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体--知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理--知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。

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在知识经济时代，推进历史进步的是知识和人才。而作为知识和人才聚合体的知识型企业将是未来世界的中流砥柱，而主流生产力的代表阶层就是那些一直活跃在一线中的知识型员工。知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。

在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。

一、知识型员工的特点

知识型员工与传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同。总的来说，知识型员工应该是这样一群人：

1、他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；

2、他们的思想有一定的深度和创造性；

3、他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括的讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。知识性员工的特点具体归纳有如下几点：

1、自主性

知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应诸设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。

2、劳动具有创造性

知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。比如说，一个工厂的机修班就得不断的从生产线取得经验，为满足设备的需要而不断的维护和改装机器。他们的劳动就得需要创造性。

3、劳动过程很难监控

知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。比如说，广告商要求广告公司拟定一个比较有创意的广告。这创意得来自于灵感，是在不经意间的一种触发，不是想要有就能立即拿得出来的。

4、劳动成果难以衡量

在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个模具设计人员的功绩就难以衡量，原因不仅在于成品零件的合格率，也在于一套模具从开发到检验、到投入生产是许多人共同合作的结果。

5、较强的成就动机

与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因

此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

6、流动意愿强

知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。长期保持雇佣关系的可能性降低了。

二、知识型员工的管理策略

知识型员工是企业创造价值最多的人，也是“最难以管理的人”。的确，知识型员工能为企业创造出更多的财富，但是也可能给你制造最大的灾难。因为他们都是一些有创造性而且能独立思考的人。由于企业对他们的工作不易做出明确的界定，这就为如何管好用好他们增加了难度。

在以往的组织中，对员工的管理主要强调控制与服从。知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对操作工人的管理方式来对待他们，作为企业管理者，在培养和建设自己的企业文化中，特别是如何管好和用好知识型员工的领导实践中，请注意如下的策略：

1、管理者不摆架子

知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁的多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。

2、与员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。

3、讨论和命令并重

知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。对于这一点，管理者掌握起来是比较有困难的，必须学会随机应变。

4、敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以

下三条意思：

1、你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；

2、我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；

3、你们也可以以同样的要求对我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性

可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要至始至终坚持下去。

6、必须对知识型员工忠诚

谁都希望别人对自己忠诚，但很难做到自己也对别人忠诚，尤其是老板你自己。首先要做到你对知识型员工忠心耿耿，以换取他们对你的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗他们，否则，你会失去他们对你的支持和信任。你应该像对待自己的朋友一样对待他们。当出现外界冲突时，你首先应该积极维护他们的利益，在证据不足时，要假设他们是无辜的。并且要尽量多表扬他们，即使他们工作中出现了差错，也要积极承担你作为领导的责任，千万不要推卸责任。

比如，在一个企业里，对待知识型员工我们可以采用“处罚”文化，但是第一次千万不要罚，否则，没有人愿意承担责任，只是对重复犯错的才给予重罚。只有鼓励创新才可以形成健康的知识文化氛围，才有利于管好与用好知识型员工.7、参与企业管理

与一般性人才不同,知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性,所以,在企业的人力资源管理中要照应到这一特点,给予知识型员工以一定的权力,参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题,可使员工感到上级主管的信任,从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时,主管人员与部属们商讨组织问题,对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会,从而给人以一种成就感。

8、提供自主、宽松的工作环境

由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工对工作自主性和创新方面的授权。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法,建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求,能使信息快速传递和决策快速执行,提高企业的市场快速反应能力和管理效率,并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作,固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义,而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激,以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动,明基建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。

比如，在一个企业里，工会定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等活动,通过这些活动,不但可以加强人与人之间的联系,管理者还可以倾听员工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈,管理者应经常深入下属,平等对话,并经常组织集体活动,加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭,使得员工有明显的归属感,而不是成为组织的边缘人。

9、重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展

经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

知识型员工更注重的是个体的成长，基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，短训班超过了他对组织目标实现的追求，当员工感觉他仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

比如说，由于知识型员工极端重视自己的职业生涯，这要求公司要能帮助员工做好职业生涯的规划，包括：制定企业员工培训的整体计划安排，给予员工国内外不断学习、提高的机会以扩大发展空间的机会；倡导公司内部形成竞争机制，鼓励员工以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念。与员工一起进行职业生涯的规划，并为员工创造机会，使更多的员工成为专业化方面的专家，并在此基础上实现公司与个人的共同发展。

总结陈词：

以上提到的一些管理策略只是针对大部分的知识型员工，管理策略也并不是很全面。比如说，除了上述一些管理策略外，我们管理者还千万不要忽略了用经济、荣誉和提升的激励方式去管理知识型员工，毕竟现在是一个经济的时代。在一个工厂里面，其实并不是任何一种管理方式都是一尘不变的，每一种管理制度都会有它的局限性。比如说，第四项敢于批评，我们的管理者就不能随便的乱用。因为并不是全部的知识型员工都能理所应当的接受。一些自命清高的，或自信心比较小的员工就很不容易被接受，如果对样的员工加以批评，不但达不到预期的效果，反之还会产生敌对情绪。再比如说第一项管理者不摆架子，并不是任何时候都得要这样做，毕竟我们管理者还要在员工面前树立起一种威信。当然，最重要的还是要以德服人。

其实，并不是每一种管理策略都能达到管理者预期的目的。我们的管理者要想做到恰倒好处，就得学会抓住员工的新心理，学会随机应变，尤其是我们的知识型员工，毕竟他们代表的是企业的竞争力量。那么，在实施管理的过程中，要把握好一个度。纯粹的，单一的激励会让员工觉得管理者很虚伪，那么就要求我们管理者实施管理过程中要多种管理策略并存，综合的灵活运用，所以要求管理者要全面的系统的用好每一种管理策略，这与工厂的效益息息相关，作为管理者，我们更多的是要让员工感觉我们是在给他们一个安心舒适、可以遮风避雨的家，而不是一个笼子。作到了这一点，他们怎么可能不竭尽所能的为你工作？那么，企业又怎么可能不蓬勃发展呢？

参考文献

[1]雷明秋，张钢：《浅淡知识型员工的管理》，企业管理出版社，2001年.[2]吕兵：《企业知识型员工的激励机制建设策略》，西北大学出版社，2001年.[3]肖光强：《知识型员工的管理策略》，中国人民大学出版社，2001年.[4]孙建国：《论信息经济条件下知识型员工的管理》，中国人民大学出版社，2001年.[5]张向前：《知识经济与人力资源管理》，湖南大学出版社，2000年.