企业员工培训的问题分析与对策研究

第一篇：企业员工培训的问题分析与对策研究

企业员工培训的问题分析与对策研究

摘要 随着我国经济融入国际大环境，民营企业在发展中凸显不足，人力资源管理是企业的薄弱环节，员工培训问题尤其突出，严重影响着民营企业的进一步发展。国内外众多企业的成功已证明，员工培训是企业人力资源开发的一条重要途径，也是企业获取持续竞争力的源泉。民营企业作为市场经济中最活跃的主体，应在员工培训工作中探索出一条卓有成效的、适合自身实际的发展道路，而解放思想、提高认识、科学管理，将是民营企业成功培训员工的必然选择。

关键词 民营企业；员工培训；企业主；人力资源管理；对策

一、民营企业员工培训概述

学术界对民营经济、民营企业的界定存在争议。相对全面的观点是：民营是相对于国有、国营而言，凡不是国有、国营的，就是民营。民营不等同于私营，比私营要宽。在本文中所针对的民营企业主要包括个体和私营、国有民营、公有私营等类型的企业。

我国的《大中小型企业划分标准》规定：新的标准将不分各行各业分别使用的行业标准，而是统一按销售收入、资产总额和营业收入的多少归类。我国企业的划分如下：特大型企业，年销售收入和资产总额均在50亿元及以上；大型企业，年销售收入和资产总额均在5亿元及以上；中型企业，年销售收入和资产总额均在5000万元以上；其余的均为小型企业。依据这个标准，我国目前的民营企业绝大多数属于中小型企业。

本文将从中小型民营企业人手来讨论民营企业员工培训方面的问题。

企业员工的培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的工作绩效，增强员工对企业目标的贡献而进行的有计划、有系统的各种教育活动。培训的主体是全体员工，主要分为决策层人才培训、管理层人才培训、操作层人才培训。培训的目的是通过一定的科学手段，促使员工在知识、技能、能力和工作态度等方面得到提升，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务，也保证员工能够适应企业的发展，满足自我成才的需要，最终达到提高工作绩效和企业素质的目标。其意义主要表现在三个方面。首先，员工培训是企业持续发展的力量源泉，拥有高素质的人才，才可能谈得上持续发展。员工的素质决定着企业的素质，通过培训，既可以使新员工融入到企业的文化之中，又可以使老员工补充新知识新技能，以便跟上企业发展的步伐。同时，培训使企业人力资本整体增值的同时，也增加了企业自身的价值。其次，员工培训是一项高回报的投资。低素质的人才队伍，生产效率低下，而且会造成大量浪费。有人在对汽车行业油漆工进行分析时发现，一个技能低下的油漆工人，仅在使用油漆喷枪一项上，一年就会浪费近10万元的油漆。因此，从投资意义上说，员工培训是一项回报极高的投资。企业通过培训，使员工队伍素质得以提升，从而实现增收和节支双重回报。第三，员工培训是满足企业和员工双方需求的行为。企业参与市场竞争，必须拥有高素质的员工队伍。这有双重意义。就员工而言，吸收新知识和新技能，以增强自身竞争力；对企业来说，拥有素质高的员工，更有利于长足发展。员工培训是企业适应环境变化的枢纽。比如，电脑芯片每18个月更换一代，10年的知识大多数已经老化，而原来合格的员工，如果不经常培训，沦为不合格的员工几乎是不可避免的事。在培训上下功夫，通过提高员工素质来提高企业效率是一种非常明智的事，许多成功企业的经验反复证明了这一点。

二、中国民营企业员工培训存在的主要问题及其原因

民营企业因其相对弱势的地位及相对有限的资源，很难在人才市场上吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要，所以，通过进行内部员工培训来提高员工素质，进而提高民营企业的整体素质，是一条重要途径。然而，投入不足、专业师资匮乏、培训理念落后等问题，都严重影响着民营企业员工培训作用的发挥。

现在我国的民营企业员工培训工作，或因为缺乏相应的社会化培训市场服务，或由于企业没有行之有效的办法，效果并不好。员工培训跟不上，民营企业往往只能注重硬件投资。而恰恰由于不能同时提高员工的素质，企业“软件”便跟不上“硬件”发展的需要。软硬件没有结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。于是，民营企业对员工培训的心情越来越复杂，不重视不行，重视又无从下手，造成了民营企业人力资源的恶性循环。究其原因，有如下几个方面。

(一)企业主培训观念偏差。许多民营企业经营者认为员工培训是一项不经济的投资行为，一是不能立即见效，投入产出不成比例，有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情；二是认为对员工培训有一定的风险，即自己培训好了的人才，可能会另谋高就，离开自己的公司。许多经营者认为解决用人问题还是招聘更合适。

此外，有些企业主没有从公司整体运营的角度，或没有从人力资源管理各个管理环节，或没有从员工实际培训需求出发来考虑开展什么项目内容的培训，只是单纯地认为随便找几个培训项目，就能把企业的培训工作做好。因此，他们为员工设定一些培训课程，强制性地要求员工参加，变成了要员工学习，而不是激励员工自己去学习。

(二)人力资源管理人员素质不高。多数民营企业很难从外部招聘到高素质的人力资源管理专业人才，而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用，于是，实际上是忽略人力资源管理，往往使得上千人的企业竟没有一位专职人事管理员。

(三)培训管理欠科学。首先，没有明确的培训目标。民营企业的业主在做培训决策时由于没有科学地对员工培训需求进行分析，培训中存在很大的随意性。企业主对培训的目标是不具体的，所以人事部门和受训者大多也是完成任务式的走过场，培训师也把握不好培训内容。培训的盲目性使得培训没有产生明显的效果。而实际上，培训是需要投资的。这种投资包括财力和企业主的心智。民营企业本来就对员工培训重视不够，加上投资不力，员工培训就被淡化了。

其次，不善于制定培训计划。民营企业的员工培训计划粗糙，没有根据企业的实际需要拟定一个适合本企业发展的员工培训计划。民营企业的业主只关心对管理人员的培训，但这种关心也是随机的、肤浅的。比如，刚好认识某位高级人才，于是请他来讲课，至于讲课的内容，就看那位人才想讲什么了。由于民营企业员工培训的随机性和临时性，人事部门很难制订员工培训计划。至于一线操作人员的培训，业主们认为是各个车间主任分内的事情，不应再做投资。车间主任对一线员工的培训是可以有计划的，但由于没有相应的投资，缺乏激励机制，因而积极性不高，只是做些最基本的技能解说，敷衍了事。

再次，培训过程缺乏科学管理。民营企业在员工培训l的实施过程中往往会出现很多问题，如：由于准备不够充分，在培训过程中经常出现不必要的麻烦；培训过程中不重视学员的学习质量，培训师经常是敷衍了事；企业主及高层领导对培训不够关心，使员工对培训的积极性受到打击。

最后，不重视培训效果评估。培训评估是对整个培训工作的评估，以便形成较为公正和客观的人事决策，为人力资源规划提供依据，为晋升、轮岗及解聘提供决策依据。而在民营

企业中，只是一个简单的测试就把培训评估工作草草了事了，有的企业甚至连个测试也不做。

三、解决民营企业员工培训问题的对策

民营企业员工培训遇到的种种问题，应该从企业主培训观念、管理层的管理方式、培训管理这三方面加以转变，并提出相应的对策。

(一)民营企业主要转变培训观念。民营企业主本身的素质其实就决定了企业的命运。要想对员工的素质加以提高，首先就应提高民营企业主自身的素质。这样，不仅对员工来说是一种榜样，对民营企业主来说，也是一种管理人员所必须具备的资本。

1、企业主要加强自身领导素质培训。一个成功的管理者必须具备足够丰富的管理知识和经验。管理经验在实践中学，但管理知识是可以通过系统地学习来获得的。民营企业主应该通过各种方式充实知识来提高自己的管理能力。这对业主们管理好自己的公司将起到非常大的作用。

2、企业主必须转变对员工培训的认识。民营企业主必须转变观念，放弃“培训无用论”与“培训浪费论”，正确认识培训工作。不培训——经营不好——再不培训——经营更不好已成为一种恶性循环，要打破这种循环，一定要从培训入手。知识爆炸和科技高速发展，使得每个人的知识和技能都在快速老化，只有不断培训，才能提高员工素质从而推动企业发展。如果不通过培训来更新员工的观念和提高员工的知识技能的话，企业是没有任何竞争力可言的。

3、企业主要树立系统的培训观念。培训工作是系统工作，不能单纯地认为开展几个培训项目就把培训工作做好了。培训管理的前端是招聘管理，后端是绩效管理，与人力资源管理的其他各个环节是相互融合、交织在一起的。招聘新员工后要做的是岗前培训，对在职员工要做的是岗位技能培训和素质能力培训，绩效考核后针对绩效不佳者又要开展相应的培训课程。企业主要让培训管理渗透于人力资源管理工作的各个环节，要让不胜任者成为胜任者，让胜任者成为优秀者，让优秀者变成卓越者。

(二)加强人力资源管理。民营企业员工培训要想取得实效，必须加强人力资源管理，尤其要注意以下两个方面。

第一，建立人力资源部，树立现代人力资源管理的理念。对于员工培训，首先是人力资源管理部门应具有战略性、整体性和未来性。这种现代性的人力资源管理应从一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标相应地制定人力资源的规划和战略。现代人力资源管理应将人力视为组织的第一资源，并注重开发人的潜能。传统的人事管理往往忽视人力的可开发性，引进人才时主要着眼于成熟人才的引进，引进之后将完全被视为人才来使用，对人才的培训被认为没有必要。现代人力资源管理部门被视为组织的生产效益部门之一。逐渐兴起的人力资源管理会计，正是基于对人力资源的这种认识。第二，加强对人力资源管理人员的培训。人力资源专业人员的培养需要一种正规的教育环境。具体地讲，培训人力资源管理人员，就是要他们了解新的技术和劳动力市场的变化，要他们掌握新的管理理论和方式。所以，我国民营企业可以采用脱产培训的方式，选送自己的人力资源管理人员去接受人力资源专业培训，比如上研修班等。

(三)建立科学的员工培训体系。民营企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，建立一个符合本企业实际的、科学的员工培训体系。具体来讲，有以下几方面的内容：

1、员工培训的需求评估。培训需求评估是做好员工培训的润滑剂。培训需求评估主要包括：(t)分析公司的战略导向；(2)管理者对培训的支持；(3)对每个工作岗位进行分析，明确胜任每个工作岗位需要符合什么要求；(4)明确哪些员工需要培训，并且分析培训是否能改善他们的现有情况。常用的培训需求评估方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。

2、培训目标的确定。企业开展培训工作一定要制定一个培训目标，要让员工知道学习的重要性，知道自己应该学到什么程度。可以把培训目标分为若干层次，从某一培训的总目标直至某堂课的具体目标，层层分解，这样，就能使得员工在学习的过程中井井有条，目标明确。

在制定目标的过程中，培训目标要尽可能详细，不要制定遥不可及的培训目标，并且，培训目标要具有一定的挑战性。

3、拟定出一个适合企业发展的培训计划。企业中有各级管理人员、技术人员以及操作人员。他们之间又存在着年龄、学历、工作经验上的差别。要使得他们根据自己的需求选择课程，就需要有一个培训计划。如：企业业主自身的培训计划，人力资源管理(管理层)人员的培训计划以及普通员工的培训计划。

4、培训效果的评估。培训效果的评估是通过评估检查培训的效果，归纳经验与教训，发现新的培训需求，为下一轮培训提供重要依据，从而推动企业员工培训工作不断走向深入。在对培训效果进行评估时，需要研究培训后员工的工作行为是否发生了变化，这些变化是不是培训引起的，这些变化是否有助于实现企业的目标，下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化等等。评估后，整个培训过程才算结束。也就是说，只有当企业能在培训和工作绩效之间建立联系时，才能确保培训是成功的。

对培训的效果，可以通过以下几个指标进行评估：

(1)员工对培训项目的反应。通过交谈或者采用问卷的方法，了解员工对培训项目的看法，并将这些信息作为综合评估的参考依据。

(2)员工对所学的原理、技能的理解和掌握程度。如果在培训前和培训后对培训对象都进行过同样的测试，通过两次测试结果的比较，即可了解培训的效果。

(3)测定员工经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这是考察培训效果的最重要的指标。可采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组。实验组为受训员工，控制组为不参加培训的员工，同时对这两组人员进行事先测试和事后测试，将两组人员的测试结果进行交叉比较，以此对培训效果作出评估。

(4)测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献，如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降和事故的减少等，看看有多少是由于培训引起等。

企业员工培训的最终目的是提高每个员工的综合素质，在企业中形成自主学习的氛围。这是把企业建设成学习型企业的重要方法，能促使企业快速适应外部环境变化，不断进行观念、战略、制度及市场方面的创新，并使企业在为每一个员工提供成长和成功职业机会的同时，也为自身长足发展储备高层次人才，实现企业与员工的共同成长。

第二篇：关于企业员工培训的问题与对策研究

关于企业员工培训的问题与对策研究

来源：233网校论文中心[ 2012-05-28 10:33:00 ]阅读：186作者：孙玉静编辑：studa090420

论文摘要：企业通过培训员工提升人力资本，受到企业越来越多的关注。然而，企业培训中仍存在种种误区。建立科学的培训体系、转变培训观念、加强培训效果的评估和建立合理的激励机制，是提高培训质量，培养高素质的员工队伍的有效途径。

论文关键词：企业 员工培训 人力资本 可持续发展

企业若想在激烈的竞争中求得生存与发展，除了持续不断地进行经营结构的更新改善外，不断进行人力资源开发，重视员工培训是企业保持良性运营的重要方针之一。员工培训是有效地增进员工知识技能和能力，更大程度地实现员工的自身价值,提高员工满意度,增强对组织的归属感和责任感,为企业打造核心竞争力的重要手段。员工培训直接影响到员工的素质和工作绩效并进而影响企业整体竞争力。

一、企业进行员工培训的必要性

员工培训给企业带来的好处是多方面的，培训的根本目的就是要受训者在知识、技能、态度方面有明显的提高和改善，增强工作能力和工作效率，从而使企业获得明显的经济效益。

1.培训是企业获得人才的保障。企业获得人才的来源主要有两个：其一是社会，其二是学校。但无论从以上哪种渠道获得的人才都不能直接成为真正意义上对企业有用的专业人才。这种专业人才的培养周期很长，而且即使科班出身也有许多缺点，不能保证立即就可以发挥作用。所以，在这种情况下，他们中的绝大部分就只能依靠企业的培训来得以提高而真正为企业所用。培训使“外部人才”转变成为“内部人才”，是企业获得优秀员工的必由之路。

2.培训能降低成本。通过培训，能够改进员工的工作表现，激发员工的工作主动性、积极性和创造性，使企业管理成本得以节约。这种节约是多方面的，这不仅仅表现在生产经营过程中由于技术人员素质的提高，优化生产经营方案，保证安全，提高质量，降低成本，还表现在由于员工工作能力的提升使工作效率的提升而带来的成本的降低，深层次的连锁效应还表现在能够对公司的政策有建设性理解从而带来的价值。

二、企业员工培训中普遍存在的问题

企业适时地对员工进行培训很有必要，培训要达到理想的效果，必须有科

学的安排和有力的措施。不少企业管理者在进行员工培训过程中陷入了种种误区。

1.没有健全而系统的培训机构。企业培训体系不完整，没有专门的培训部门，甚至没有专门的培训教室和培训器材，培训工作大多由企业一个部门自行组织和安排。在制度上，企业虽有培训制度，但大都不完善，企业都是重形式，轻考核，缺乏健全完善的培训效果评估体系，仅仅把培训当做是一项任务，任务完成就好，没有及时地做出培训报告，对培训过程进行总结，针对问题进行反馈并提出改进。以至于受训者在业务上有哪些改进和提高，程度如何，今后的培训需要怎么改进，对这些问题的回答管理者总是略显底气不足。

员工培训缺乏长期性系统性的规划，大多出于短期收益的考虑，企业都是“头疼治头，脚疼治脚”，只有在企业经营上出现了问题时，才组织开展一些临时的培训，结果在培训内容和方式上存在较大的随意性，很多企业的员工培训都是在走形式，导致了企业的根本问题往往得不到解决，跟不上市场的步伐，常处于被动的地位，从而影响企业竞争力的提升。

2.培训前缺乏科学细致的需求分析。很多培训负责人都抱怨员工每次培训都不愿意参加，即使参加了培训后也没有什么改变。结果就是企业在培训上花费了大量人力、物力和财力，到头来却收效甚微。经过深入了解可以发现，根本的原因是缺乏对培训进行有效地需求分析。大部分企业把培训当作“特效药”，哪里有问题就培训哪里，培训工作既没有计划，也没有形成良好的制度和规范。这种哪疼治哪儿的做法使企业的培训工作既没有整体性，也没有连续性。而且员工可能会在培训过程中重复学习自己已经掌握的技能，使员工产生一种培训可有可无，培训没有效果是在浪费时间的感觉。员工不愿意参加培训，学不到工作中急需的技能和知识，这无疑违背了培训管理者的初衷。

3.培训内容脱离实际，缺乏针对性。很多企业将培训当成是对外界宣扬企业形象的幌子。或者培训急于求成，在未进行充分的考虑和调研的情况下，就组织员工参加各种培训课程，忽视了培训内容对受训对像是否有指导性，且培训方式单一，造成员工参与积极性不高。培训达不到预期的效果，对实际工作也没有指导作用，反而增加了企业的成本。

4.培训方法单一。在实施培训过程中，对于大部分企业员工的培训方式还是以效率较低的课堂教学、知识传授为主，甚至部门培训大都是“传，帮，带”的师徒模式，忽视了运用多样化的培训手段，培训技术的创新能力不足。不注重调动受训员工的积极性，没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发。

5.培训教师队伍不稳定。每个企业无论是在技术上、工艺上还是管理上等都

有其独特之处，所以社会上的培训资源不能完全满足企业的培训需要。很多企业出于节约的本能，一般没有设置专职培训师或聘请兼职讲师，由于企业内部缺乏一支相对稳定的专职或兼职讲师队伍，平时又疏于对培训教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。

三、加强企业员工培训的对策措施

人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最具投资价值的资源。所以面对企业在培训方面出现的种种问题，管理者要做的就是深挖问题出现的原因，从根本上去解决问题，使员工培训获得更好的效果。

形成一个好的培训机制，能够让培训产生良好的效果。笔者认为培训应该分为三个阶段，从无到有、有以后从形式带动内容，再到从内容带动形式。现在企业的培训往往停留在第2个阶段：老总明白培训的重要，这里的“明白”不管来自自己内心的认识，还是对于外界的跟风，老总都会组织培训，实际这个培训有没有作用，有多大的作用心里应该有数。以下几个对策有助于帮助企业更快地从第2个阶段过渡到第3个阶段。

1.加强培训理念的转变。

（1）加强高层对培训的重视，增加培训的投资。企业管理者对培训的态度直接决定了培训的成效，管理者必须转变观念，树立全新的人力资源观念：企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训，每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。企业必须从高层领导做起，对员工培训给予充足的重视和恰当的培训投资。

（2）加强企业文化建设，创造良好的文化氛围。企业文化对于企业来说，已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具，它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献，激发员工的创新力，为企业培训提供良好的培训氛围，还能增加企业的凝聚力和向心力。加强企业文化建设的途径有很多，可以相互借鉴，结合自身的特点，选择一些成本低、收益大的方式。

2.建立科学的员工培训体系。培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训；第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的基本制度。

企业的培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、技能人员的培训如何持续化。企业要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部门，将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等。

3.充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍。无论采取何种培训方式，培训的实施总要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工，使其经过适当培训后，成为在这一领域的培训师，为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解，讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本，又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才，还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材，从而真正能够有效提高培训效果。

4.加强培训效果的评估，提高培训质量。培训评估起着信息反馈作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。为了做好培训评估，培训部门可以通过四项标准掌握培训信息：一是学员反映，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率)，即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、企业产能及利润是否上升等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企业的实际需要。

5.建立合理的激励机制。建立完善员工培训激励机制的目的有两个：一是调动全员参加培训的积极性;二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此,企业必须建立和完善相应的培训激励机制,对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。如把薪酬激励、职务升迁与培训挂钩，在用人方面从政策上给予适当的倾斜，建立健全有利于人才脱颖而出的培训和用人机制，激发人才内在活力，突出“收入靠奉献，奉献靠素质”的薪酬分配观，建立公平合理的分配制度，体现同工不同酬，同酬必同效的企业薪酬绩效结构。

四、结束语

人力资源是企业最重要的资源，企业间的竞争己经从资本、物质等有形的资源转移到对素质优良的人力资本的竞争，员工培训是企业最重要的人力资本投资。对于企业的经营者来说，实践已经证明，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须依赖于卓有成效的人力资源培训工作。有效的人力资源培训对提高企业管理水平和生产效率具有巨大促进作用，企业要突破发展瓶颈，必须提高企业人力资源管理水平，通过有效的员工培训，提高员工综合素质、提高员工的人力资本存量，营造良好的组织氛围，使其能更好地适应外部环境的变化，进一步提高企业的竞争能力。

第三篇：企业员工培训存在的问题及对策研究

企业员工培训存在的问题及对策研究

摘要：20世纪90年代，人类社会逐渐进入知识经济时代。经济全球化的浪潮促使企业竞争的焦点逐渐从资金、技术等传统资源转向了人力资源。人力资源管理被提上重要位置，成为现代企业发展的关键。本文对企业员工培训存在的问题及解决对策进行了简要论述。

关键词：企业培训 问题 对策

日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”。企业要想成为市场竞争中的佼佼者，毋庸置疑，拥有一大批高素质员工是必备条件，而合理的员工培训就是提高员工素质非常重要的手段之一。良好的企业培训是企业发展所需人力资源的来源，是企业人才培养的最重要途径，在企业发展中起着决定性的作用。因此，越来越多的企业意识到企业间的竞争归根到底就是人才的竞争，人才的竞争也是企业培训的竞争，企业要优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快，就是要重视培训、重视员工全面素质的提升。

企业培训的概念及意义

员工培训是指企业为了实现企业自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行训练，使之提高与工作相关的知识、技能及态度等素质，以胜任职位工作。

关于培训的价值，有人曾做过一个生动地比喻，那就是把培训工程比喻成防洪工程：投进去一两个亿，表面上看不出太大的效果，仿佛只是花钱，创造不了直接的经济效益。但如果省了这笔钱，随着泥沙越积越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤，损失的可能是几百亿、上千亿。当然培训工程不能是豆腐渣工程，而应该以实用为基础。培训的意义可以从以下几个方面来认识：

1.1 企业新员工对于企业目标、企业文化、具体岗位工作内容要求等，并不一定真正理解与掌握，而且他们目前所具备的知识能力可能与实际的工作环境需要之间还有一定的差距，企业培训可以使新员工尽快地适应其工作岗位。

1.2 培训也是一项高回报的投资，通过培训使员工队伍素质、技能、个人能力等得以提高，员工素质、技能、能力等的提高就会使员工个人绩效提高，进而改善企业绩效，从而实现增收和节支双重回报。

1.3 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。对员工进行培训，可以使他们感受到企业对自己的重视和关心，对员工培训得越充分，企业对员工越具有吸引力，从而减少人员流动，增强组织稳定性，发挥人力资源的高增值性，增强企业的竞争力。

1.4 作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则，企业文化必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传教育，而培训就是其中非常有效的一种手段。培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。

可见，培训能满足企业和员工的双方需求，随着企业所面临的市场形势日趋严峻，企业重视员工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。

企业培训中存在的常见问题及原因分析

培训是每一个参加工作的人都会经历的一个过程，是人力资源管理的一项基本职能。但是培训过后表现出的结果却往往令人感到失望，甚至是浪费了企业专门提供的资源便利。

2.1 企业培训观念落后，培训形式“走过场”，员工参与度不高

首先，很多企业的管理者认为，培训工作是人力资源部的职责，对员工进行培训是其责任，好像培训与高层领导者无关，面对他们这样敷衍对待的态度，员工是上行下效，对待培训的态度自然也好不到哪儿去。企业的领导层对于培训的不支持态度，使得培训的实施是“走过场”，对于这样的培训状况，培训的效果自然不会有改善。

其次，员工参加培训的积极性之所以不高，是因为没有驱动力。企业员工提高知识和技能的动力，从根本上讲就是利益驱动机制。当前企业存在的员工能力与岗位不符、能力与收入不符等问题，挫伤了企业员工进行培训，提高知识技能的积极性。

2.2 培训需求分析不到位

培训需求分析就是在培训实施前，采用科学的方法和技术对企业战略目标、各岗位工作内容和所需知识、技能以及员工素质、业绩状况进行科学分析，以确定培训需要达到的目标，员工是否需要培训，培训哪些内容，什么时间、地点和怎样培训。对于一个组织而言，确定培训需求要从组织、工作、人员三个方面考虑，并且应取组织整体、工作及个人三方的共同需求区域，以此来确定企业的培训需求。现在很多企业对自身的需求不明确，选择培训课程很盲目，很多是应急式培训，常常“流行什么学什么，别的企业学什么就学什么”甚至拍脑门决定培训内容，花了许多冤枉钱。

2.3 培训方法存在失误，重理论轻实践

要增强培训的效果，单凭培训时的理论讲解是远远不够的，一些培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练把握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合企业实际岗位需求给予员工实践的机会，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少，这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。

2.4 培训评估方法不科学，机制不完善，培训成果转化不足

培训更重要的，还在于完成之后效果达成的监督。培训评估是培训过程中的重要一环。目前很多企业培训评估方法采用考试的方法来进行，方法单一，内容不全面。企业采用这样的方法有其局限性，使得有时候考试只是流于形式，实际效果不佳。培训评估的内容仅仅是对培训课程中所授予知识和技能的考核，没有深入到员工的行为态度改变、工作绩效的改善、能力的提高和能为企业带来的利益多少上来，评估工作只停留于表面。企业这样的评估机制并不完善，仅在培训结束时以考试的形式对培训进行评价。只关心培训，却不关心培训的转化工作，这样的培训工作是不完整的。

改变企业培训不佳状况的对策

3.1 完善激励机制，提高员工对培训的积极性

一个人无论做什么事情，不管有多困难，只要是他喜欢的、感兴趣的，他就会去努力、去坚持。企业进行的培训也一样，不论你把培训计划的多么完美，如果员工的参与不是出于自愿的，他们没有兴趣，那对待培训的态度肯定是敷衍了事。只有对培训有了兴趣，才会积极参加，这样的培训效果才会显著。

3.1.1 可以运用薪酬激励。企业将绩效与薪酬相关联，当然也可以将培训与其相挂钩。将员工参与培训纳入每的绩效考核的一部分，使员工有学习的动力，主动参加培训，在过程中激起员工对培训的兴趣，使培训由强制变成自愿。

3.1.2 可以树立榜样。榜样的力量是无穷的，好的榜样能够催人奋进。树立榜样的目的不仅能够从积极的方面进行引导，而且能体现出企业对培训和员工的重视程度，从侧面带动员工对待培训的积极性。在选择人选时要综合考虑，选择具备高积极性，学习态度认真的，培训效果突出的员工为佳。只有员工的积极性被调动起来，培训才能有效地实施，培训的效果才会有所改善。

3.1.3 建立学习型组织，营造培训氛围。人长期处在一种环境之下，会不自觉地受其影响，在良好的学习氛围的熏陶之下，为了融入其中，人们开始改变一些原有的思维方式和行为习惯等，使自己的适应这种环境，受其影响，对提高员工参与培训的积极性具有促进作用。创建学习型组织，就是通过培养企业内部重视学习、善于学习的文化氛围，使员工在为企业做出奉献的同时，通过适应性和创造性的学习不断提升自己的文化素养、行为修养和业务技能，不断自我超越。

3.2 “以人为本”进行需求分析，培训内容与员工需求相结合

随着社会的迅猛发展，作为培训活动首要环节的培训需求分析在培训中的地位愈为凸显，培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，是一个健全、完善的培训体系当中必不可缺的一部分。

3.2.1 对培训工作的理论定位应全面体现‘以人为本’的企业文化精神。“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量一个企业是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况。每一个员工是构成企业的基本元素，而只针对企业需求进行培训的情况，会使得被忽视的个人或群体需求变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。因此，企业在注重整体培训目标的同时，应兼顾员工的个性发展，充分调动员工的积极性，开发员工的潜能。在开展培训前，应该先找员工进行沟通。因为他们是企业内部直接与生产服务相接触的人，最了解企业在生产服务过程中需要改善的部分，以及自己在培训方面的需求。让员工从心底里认可培训，从“要我学”转变成“我要学”。只有这样，才能让培训的人员感受到企业的关怀而更加认同企业的价值观。

3.2.2 培训目标指导要突出培训为企业绩效服务的作用。培训是企业的一种投资，而企业投资的目的是获得收益。企业在进行培训需求分析时要从组织分析、工作分析和人员分析入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的自身素质的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。找出差距原因后，确定相应的培训方法去消除差距，并设计解决方案。

3.3 创新培训方法

培训方法的选择是培训过程的重要环节。企业在培训中采用的讲授法存在局限性，有可能形成“一言堂”、“满堂灌”的现象，缺乏培训者与员工和员工与员工间的互动，影响培训的效果，也缺乏实际的操作，无法检验培训的实际效果。在这样的情况下可结合讨论法，加强员工培训后心得体会的交流，相互借鉴培训中所学到的知识技能；采用工作模拟法、岗位轮换法检验培训后解决实际工作问题的能力。

因此多种方法相结合相配合，互补不足，使培训更具专业性和全面性。

3.4 做好培训评估，引导培训成果高效转化

3.4.1 培训效果的评估是通过评估检查培训的效果，归纳经验与教训，发现新的培训需求，为下一轮培训提供重要依据，从而推动企业员工培训工作不断走向深入。评估后，整个培训过程才算结束。也就是说，只有当企业能在培训和工作绩效之间建立联系时，才能确保培训是成功的。

仅仅通过考试的所得分数来确定培训的效果，这只是培训过程检验，理论上的测试，而不是对培训效果的评估。这样的方式只能被称为考试，而不是评估，由于培训效果的评估方法上的不科学，将直接影响评估效果的准确性。在对培训效果进行评估时，需要研究培训后员工的工作行为是否发生了变化，这些变化是不是培训引起的，这些变化是否有助于实现企业的目标，下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化等等。培训效果评估的具体方法有两类：定性的方法和定量的方法。如果将定性的方法与定量的方法相结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，能比较好地进行培训效果评估。

3.4.2 培训成果转化是将培训中所学到的知识、技能等东西持续地运用到工作中的过程，这个过程是长期的，坚持的越久，转化的结果越好。培训转化是培训学习的迁移，培训的目标就是学以致用。因此，培训转化这个环节对于提高培训的有效性可谓生死攸关。培训结束后要及时进行反馈，否则会达不到培训的效果。要成功地完成培训项目，受训员工必须持续有效地将所学知识技能适用于工作当中，最好是转化为受训者的习惯行为，成为其自身素质的一部分，这一过程被称作为培训成果转化（其实质是一种学习迁移）。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后有针对性地开展培训活动提供参考。

结论

通过对企业培训过程中不佳的表现，对其培训过程、培训方法及其内外部因素的分析，找出影响企业培训的原因，针对问题提出对策，帮助企业提高培训的效果，使企业实实在在的认识到，培训带给企业的效益。同时，能够提升员工能力，增强企业竞争力；成为有效的激励、稳定员工的措施。探索适合企业发展的培训之路，让企业了解到，培训不只是一个过程，更要重视其结果，从结果中找到提高培训效果的方法，使得培训在企业的发展中发挥其更大的作用。

培训不可能解决所有问题，但有效的培训对提升员工能力、企业业绩的作用往往令人为之心动。只有通过培训，不断使员工更新观念、掌握新技术，适应组织的更高要求，应付更有挑战性的工作，才能适应社会的发展，符合企业发展的需求，从而提高企业的核心竞争力，最终实现企业与员工的“双赢”。

参考文献：

[1]谢奎.浅谈企业员工的培训和开发[J].价值工程，2011（01）.[2]赵晓莲.企业员工培训评估工作问题的若干思考[J].价值工程，2010（36）.[3]向秋华，陈绪学，辜穗，汪大军.长庆钻井人力资源培训体系构建研究[J].价值工程，2012（01）.

第四篇：企业员工压力分析及对策研究

企业员工压力分析及对策研究

摘要随着经济的不断发展，竞争的日趋激烈，压力问题备受关注，压力管理已经是现代管理一个无法回避的主题。本文从压力的产生、现象、影响来分析了目前存在的压力问题，并从个人和组织两方面入手提出了管理压力应采取的相关措施意见。

关键词工作压力压力分析 压力管理

在这个高速发展的时代，压力正作为社会发展的一种副产品，伴随着生活和工作节奏的加快而慢慢渗透到每个角落。国际劳工组织发表的一项调查指出，在英、美等国，每10 名员工就有1 人处于忧郁、焦虑、压力或过度工作处境之中。工作压力又名职业压力，它在西方被称为“黑色的瘟疫”、职业病的第二大杀手。工作压力对社会政治、经济、文化，对组织的劳动生产率和经营管理，对员工的生活质量等都造成了巨大的威胁。因此，针对企业员工压力问题做好压力管理，就企业和员工而言，意义重大。

一、压力与工作绩效

压力问题现在已经开始引起社会的高度重视，压力的后果不仅表现在个人的身心健康上，也影响到组织的工作绩效上。一般而言，压力与工作绩效的关系可用耶基斯—多德森法则的倒U 型曲线来表示：当压力过小或过大时，工作效率都比较低。当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值。但当压力超过了人的最大承受能力之后，压力就成为阻力。压力过大会引起员工精神上的过度紧张，情绪烦躁和焦虑，对工作逃避、厌倦，放弃追求，对个人前途失望，严重的会使其颓废甚至丧失工作能力，因此工作效率也就随之降低。压力不足和压力太大都势必起到反作用，特别是压力过大严重影响职工的身心健康，同时对企业经营管理有效性带来负面影响。

二、目前国内企业员工面临的压力分析

目前在中国企业中，越来越多的企业经营者及其员工开始重视压力问题。具体来看，我国现代企业员工面临的主要压力有：角色压力、人际关系、沟通障碍、个人问题。

（一）角色压力

角色是一个人在某一个特定的位置的一系列特定的行为。在组织中，角色在调整员工行为，保证公司正常运行方面具有重要作用。角色压力主要表现在角色模糊、角色冲突、角色超载等方面。如果在工作中角色信息没有清晰的传达给员工就会产生角色模糊压力。例如组织对岗位描述的工作做得不到位，出现角色定义偏差现象等。同样，角色冲突也是员工面临的压力之一，角色内冲突多是指员工得到了矛盾的信息，这些多表现在多头领导上。而角色间冲突是不同角色之间的冲突，如工作中的角色和家庭成员角色的冲突。有时雇主对雇员提出了过量的工作要求，也会使雇员产生重大的压力，这就是角色超载现象。

（二）人际关系

在当今企业，人际关系尤为重要，企业中的人际关系问题表现在人际冲突和交往厌烦两个方面。人际冲突在企业中比较常见，是由于竞争、不公平待遇、个体差异等因素造成的对某个问题的认识不同或者是暴力冲突。相对于人际冲突来说，交往厌烦往往被管理者忽略。例如一些员工由于白天接触客户太多，回到家里不愿意和家人进行交流，影响了家庭关系，甚至其人格特征都发生了变化。长此以往，对于员工个人，家庭，工作绩效都有很大的影响。现在的企业既要求竞争又要求合作协调，如何使员工与客户之间建立良好的人际关系避免恶性的冲突成为管理者面临的重要问题。

（三）沟通障碍

信息沟通是管理的一项重要职能。企业中的沟通一般是通过自上而下和自下而上的沟通方

式。向下的沟通容易出现信息膨胀效应，传递环节越多，越容易出现膨胀和歪曲。向上沟通容易出现信息压缩效应。组织中没有效率的沟通会造成许多问题，如因为信息不对称而产生误会，造成冲突，从而给员工带来较大的压力。

（四）个人问题

员工的心理问题还包括员工的一些个人问题，比如恋爱、婚姻家庭、子女教育、人格因素等等。这些问题虽然是个人的，却是影响员工压力和情绪的重要因素，和员工的整个身心状况相联系，而且很多时候这些问题也是由于工作性质造成的，因此需要引起企业的重视。

三、对员工进行压力管理的几点措施

通过对企业员工压力的分析可以知道组织要想针对员工压力问题进行有效缓解就要采取系统的压力管理措施以积极对待压力问题的解决。压力管理一般可以从员工本身和组织两个方面来入手。在解决压力造成的问题的同时还要注意处理压力时对员工造成的反应。

（一）员工自身的压力管理 个体通过自身的努力化解压力是解决压力问题的重要的一环。个体层面的自我调节：(1)生理与心理调节相结合。日常生活中减轻压力的一些方法简单方便经常运用可以起到很好的效果，如早睡早起；同家人和同事共同分享工作生活的快乐；锻炼身体；选择能够放松自身的活动等。同时要配合适当的心理调节，要有合理的价值观和人生定位，要以积极乐观的心态面对压力，做到身心调节相结合。(2)提高自身能力。当压力事件来临的时候，理性分析往往会让员工保持平常心态，通过自学、参加培训等途径来提高自己分析压力的能力；提高时间管理的能力，权衡各种事情的优先顺序，对工作有前瞻能力；提升人际沟通能力，要积极改善人际关系，特别是要加强与上级、同事及下属的沟通。

（二）企业组织方面的压力管理

1、企业要树立正确的员工压力管理的观念

首先，企业要抛弃员工压力越大、危机感越强对组织越有利的错误观念。在强大的压力状态下，员工大部分的努力都被沮丧、压抑、精神难以集中及身体健康状况不佳等所抵消，还会产生经常缺勤、工作效率低下、工作质量差、以至于会产生辞职的念头等严重后果。所以，组织管理者应该认识到员工压力过大对组织和对员工个人都是弊大于利。其次，要树立组织对员工压力的产生和压力的舒缓都负有不可推卸的责任的观念。压力的强度和压力的后果都存在个性化的差异，但是压力的产生和压力的削减都直接地与工作和员工能力的匹配度、管理者的管理水平、管理风格等相关。因此，随时关注员工的压力水平及努力保持较低水平的压力状态是管理者的一个重要使命。

2、分析压力来源并关注压力水平，为员工减压

组织要善于识别各种压力来源，制定针对不同压力的应对措施。同时管理者可以通过一般观察(精神状态、工作热情等)、压力评估(专门的评估手段和评估指标)、个别交谈(抱怨、忧虑、烦恼、紧张等)等监测员工的压力状态，分析是否存在给员工分配任务难易程度不当、工作时限太紧，目标制定过高等问题。根据员工的压力水平和员工的个人情况及时地进行作负荷的调整，及时地帮助员工舒缓工作压力，使员工达到“减负”效果，从而真正做到人事匹配，避免压力过大给员工和组织双方带来巨大的损失。

3、帮助培养员工的压力承受能力

对新进企业的员工和原有员工组织进行压力承受能力方面的心理测评。根据测评结果有针对性对一些压力抵抗力较弱的员工予以更多地帮助和指导。公司平时要注重对公司员工压力抵抗能力的培训，让员工有自觉抵抗和主动缓解压力的意识，提高员工的压力承受能力。

4、构建和谐企业文化，创造良好轻松的工作环境

构建一种民主和谐的企业文化，重视员工的意见，让员工更多地参与工作设计和企业管理，使员工对自己的工作有更多的自主权。企业管理者的领导风格应是民主开放的；应更多地关

心员工的生活，创建和谐友爱的人际关系。在办公场所内努力营造轻松惬意的环境也是至关重要的，如柔和的灯光照明、合适的桌椅设计、室内植物绿化等。像美国有些企业办公场所专设有咖啡间甚至是桌球室，让员工短时间内缓解工作紧张情绪，从而提高工作效率，这都是非常好的创意。

5、关注角色矛盾，尽可能的为员工提供帮助

这里的角色矛盾主要指员工家庭与工作之间的矛盾，尤其是照顾家庭或家庭成员所需的时间与工作的时间发生较大的矛盾和冲突。在中国，越来越多的家庭都是夫妻共同承担养家的任，工作与家庭之间的矛盾尤其是对女性而言非常突出，为其造成极大的精神压力。这种压力看似员工个人的问题，但它会严重地影响到员工的工作绩效和工作质量。管理者除了可以关心员工的家庭情况和员工的需要之外，还应该在可能的情况下尽可能给予帮助或者说关照。压力管理的措施多种多样，企业可以将压力管理措施系统化。树立压力管理的正确观念，并对压力引起原因进行仔细的分析，然后再针对性的对企业组织和员工个人进行压力的缓解和管理，这样可以有效地缓解员工压力问题，对绩效的提高有很明显的促进作用。此外，针对压力管理问题，国外许多企业采用了EAP(员工帮助计划)，把压力管理纳入系统管理中。EAP 已经成为一种综合性的服务，包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。EAP 的实施，对我国的企业有效进行压力管理来说是一项值得学习的引入的措施，有条件的企业可以尝试将EPA引入企业，但是如何更好的实施的中国式EPA 模式仍在不断的探索和发展中。

第五篇：邮政企业员工培训的问题与对策

论邮政企业员工培训的问题与对策

摘要：在知识经济时代以及社会主义市场经济飞速发展的今天，代替金融资本的人力资源、创造力、知识以及才能等逐渐成为提高企业竞争力的宝贵资源，“以人为本”的发展策略是企业在激烈的市场竞争中占据有力地位的法宝之一。企业培训不仅可以提高员工素质，而且为企业的长足发展提供了更多的保证。在新形势下，如何正确认识到企业培训的现状，是企业调整和改革发展规划的重要举措之一。

关键词：邮政培训问题对策评估

1.邮政教育存在的突出问题

1.1各个层次教育培训的人员力量比较薄弱

培训管理力量薄弱导致培训管理难以到位，2012年全县从事邮政员工教育培训的邮政人员占全部从业人员的1%且多为兼职人员，难以保证充足的精力和时间抓好教育培训的组织管理。80%县下人员很难有机会接受职业技能培训和岗位培训。

1.2培训效果评估存在问题

为进一步了解培训效果评估的现状及存在的问题，该公司就培训及效果评估问题做了一次问卷调查。在本次问卷调查中，共发放问卷100 份，回收94 份，访问对象为公司各单位培训主管领导、人力资源部培训科长、培训干事及培训干事，因为他们对培训方面更为熟悉。通过问卷调查结果分析，发现公司培训效果评估中还存在以下问题：

1.2.1对培训评估的战略意义认识不够

企业高层和人力资源工作者对培训效果评估的重视程度不够。一份针对企业领导和培训工作者的问卷调查表明 [1]，只有10%～15%的企业培训得到了评估，60%的被调查者认为培训评估不重要。在“您在培训工作中重视培训效果评估环节吗？”这一问题的调查中，很重视的只有 5.83%，65.05%的人回答不重视。在“您所在单位对培训项目进行效果评估的比例如何？”中，51.46%的单位对培训项目进行效果评估比例为20%～40%，这也从侧面反映出了对培训效果评估工作的重视程度不够。

1.2.2没有建立培训效果评估流程体系，缺乏对培训效果评估结果的反馈

在调查中发现，企业虽然做了培训需求的评估，但在培训效果评估之前，有明确的培训效果评估目标的仅占35.92%。在培训效果评估调查中，66.02%的人认为在培训效果评估实践中没有事先制订具体的评估实施方案。在“您是否对评估结果进行了反馈？”中，14.56%的对评估结果进行经常反馈，61.17%的很少反馈。

1.3 邮电企业员工就业人员的教育状况较差

根据对福建民营企业的调查[1]，发现邮政企业员工的教育状况堪忧：初中文化48.64%，高中 32.44%，大专及以上 23.40%；而年龄结构分布上，年轻人（30 岁以下）在邮政企业里占了绝大多数，达到 68.32%；30～40 岁占 24.77%；两项合计占93.08%。由于邮电企业招进的员工教育水平的限制，这给员工培训工作带来了一定的难度，对于一些专业术语很多员工不能正确的理解，致使培训的效果较差。

1.4邮政企业的培训力度不够，管理技术人员的管理水平偏低

据对邮政企业抽样调查显示[2]：中上层管理人员中，33％是本科及以上学历，70％是大专以下学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育或远程函授取得的；74％的人没有受过正规的管理教育，没有很新的管理理念和管理手段，对现代企业制度和市场经济也不甚了解，尤其是部分企业大多数管理人员、经理等主要管理层甚至对外语、计算机等现代工具一窍不通。

1.5邮政员工对培训缺乏深度和广度认识，导致培训工作的盲目、重复和低效 由于培训缺乏系统性和规范性，企业针对员工岗位需求开展的有计划的培训并不多，这既不利于生产经营和业务发展，也不利于员工自身发展。在“您在培训中希望达到什么样的效果？”的问卷调查中，有66.97%的人提到自己不知道培训的目的是什么。如，培训效果如何确定？如何选择评估效果层次？各层次使用什么样的方法等，均能说明培训管理人员对培训缺乏深度和广度认识；另一方面在企业内部，培训管理者很难获得培训项目效果的有用信息，而且很难查到这方面的成功案例作为参考。其次，员工对其工作的态度不积极以及对培训的兴趣不高涨，导致企业重视应急性培训，忽视有计划有系统性的培训。现已导致以下不良现象：不少岗位员工长期得不到有效培训，即使培训了获得的效果并不佳，得到的员工业务素质不高，而某些岗位的员工成为培训的“专业户”,对培训根本不感冒，由于用人缺乏计划性，刚经过培训的人员被调往其他部门，大大降低了培训效益。培训工作的盲目、重复和低效使得这样的培训徒劳而无益。

1.6 培训形式单一，方法落后，内容陈旧

邮政人员培训偏重于课堂教学，培训时多以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。邮政培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式。而且培训多以理论知识为主，主题枯燥乏味，与自身特点和企业实际出入较大，联系较少，不能调动学员的积极性。除此之外，所用的培训课本教材多是多期使用一套教材，内容较为陈旧和滞后。

以上种种情况说明：邮政教育培训能力受到限制，培训效果不佳，还不能适应企业发展对员工的培训需求。

2．提高邮政培训的主要措施及对策

2.1.做好培训需求分析，确定培训目标，选择合适的培训方式

为满足人力资源的需求，应充分考虑战略发展、绩效改进和服务能力提升等关键要求，平衡长短期目标与员工职业发展的需求。

首先对现有岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握企业现有人员素质的状况。可以通过（1）现有资料分析法；(2)调查问卷法。此时必须注意两点:一是根据员工填报内容, 组织考核确认;二是这样的填报应为动态管理,每年应填报一次。[3]

其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求，对于制约企业发展的瓶颈因素,应优先考虑解决。最后与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划。培训计划既要与员工工作要求相一致,又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。

培训是要改善绩效还是要学习“充电”，培训的课程是知识方面的还是技能方面，还是态度方面的。如果是知识方面的。采用多媒体VCD进行培训或者参加一些公开课；如果是岗位技能或企业文化方面的培训，就选择内训或内训公开课。培训方式的选择，需要培训的某课程的人数较少，可选择派出参加特定主题、有实际内容的公开课；如果培训人数在6人~20人之间，可以选择内训公开课形式；如果人数在20人以上，最好引入专门的内训方式。企业经常采用的方法是内训和外部采购同时进行，培训方式的选择可以根据不同公司的具体情况和费用预算来进行，重要的是要有明确的培训要求，使选择的目的性更加明确。[4]

2.2建立科学的培训体系

完整的员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等内容，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立科学的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计[4]。(1)培训机构。企业培训机构有两类：外部培训机构和企

业内部培训机构。企业可从其资金、人员及培训内容等因素考虑来决定选择何种培训机构。

(2)培训对象。根据参加培训的人员不同，可分为高层管理人员、中层管理人员、普通职员和工人等四类培训，然后针对不同的受训对象设计相应的培训方式和内容。(3)培训方式。从培训的方式来看，有职内培训和职外培训。职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习、工作指派等方式。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。

2.3充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍

无论采取何种培训方式，培训的实施总要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工，使其经过适当培训后，成为在这一领域的培训师，为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解，讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本，又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才，还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材，从而真正能够有效提高培训效果。[5]

2.4利用现代技术方法，内容多元化，科学化

在培训方法选择上，应区分不同层次，不同工作性质的工作人员，根据培训内容选择不同培训方法。对操作人员的培训，应注重技能和实践。对技术人员和主管人员应采取送出去的培训方式，组织一些专业培训班，开展专业培训课题，参加培训探讨。[5]

2.5培训效果的评价

采用学习结果评价、行为结果评价相结合的评价方式，对培训内容、目标以及效果进行评价，确保培训达到预期目标。第一阶段为学习结果评价，在培训结束后以考核进行体现，第二阶段为行为结果评价，培训结束后以日常工作考核进行体现，如，对工作效率、技能提升率、团队合作率、职业晋升率等。以便于有效改进培训质量、促进培训成果转化。

结论:

以上各个环节的充分准备，可以使现场的培训做得有声有色。但是，要想使培训真正产生效果，还是要看受训人员在以后的工作中能否学以致用。同时，培训成果转化的训练在培训组织和设计中也是必不可少的，因为它能够使企业所做的培训真正产生效果。

参考文献:

[1] 胡孝德,张力.我国民营企业员工培训探析[J].现代管理科学，2004.01.[2]肖青.现代企业职工培训创新的思考[J].中国培训.2005.(8).[3]桑玉贵.企业高级技能与管理人的开发[J].经济论坛.2004.(3).[4]张俊娟，韩伟静．企业培训体系设计全囊[M]．北京：人民邮电出版社，2011

[5]于庆俊.当前国有企业职工培训改革的构想与对策[J].胜利油田职工大学学报.2004.(3).