教育培训项目管理办法

第一篇：教育培训项目管理办法

教育培训项目管理办法

第一章总则

第一条实施教育培训项目管理的依据和目的为了加强教育培训管理工作，有序开展员工培训，全面提升员工综合素质和岗位技能，增强企业核心竞争能力，为公司实现经营目标和持续发展提供有力的人力支 撑。结合我公司实际情况，特制定本办法。

第二条教育培训项目的定义

教育培训项目是指公司人力资源部、公司各单位(部室)为满足经营管理、通信技术和业务发展的需要，有计划、有步骤地组织实施的各类管理、技术、业务等培训。

公司培训体系为二级培训体系。人力资源部培训中心牵头组织的各类培训为A类培训，各单位（部室）牵头组织的培训为B类培训。

第三条教育培训项目管理实施的对象

教育培训项目管理的适用对象是本公司A、B类培训项目和全体员工。

第二章教育培训项目的管理机构及职责

第四条教育培训项目的管理机构

教育培训项目的管理机构分三级：公司教育工作委员会、人力资源部培训中心、机关部室和各直属单位。

第五条各级管理机构的主要职责

(一)公司教育工作委员会是公司教育培训工作的最高决策机构，负责审定公司中长期教育培训规划、年度教育培训工作计划、教育培训经费预算和决算报告。审议年度工作总结报告，决定公司教育培训重大事项。

(二)人力资源部培训中心是公司教育培训工作的职能管理部门，在人力资源部的领导下具体实施公司教育培训管理工作。负责制定公司中长期教育培训规划、年度教育培训工作计划。编制教育培训经费预算和决算报告。策划和组织公司A类培训项目，协助和指导B类培训项目。对各类培训项目实施计划管理、质量管理、经费管理和档案管理。

(三)各直属单位（部门）应根据分管专业业务需求策划培训项目和制定B类培训年度计划。对B类培训项目实施计划管理、质量管理、原始记录档案管理。

第三章教育培训项目立项的审批权限

第六条 教育培训项目的立项审批

(一)培训预算不高于10万元人民币的，由人力资源部总经理审批。

(二)培训预算10万至20万元人民币的，报请公司分管副总经理审批。

(三)培训预算20万元人民币以上的，报请公司总经理审批。

第七条教育培训项目的可行性论证要求

培训预算高于20万元人民币的培训项目，人力资源部培训中心在正式立项前须对其进行调研，并出具可行性报告，交由部门总经理及公司分管副总经理初审。

第四章教育培训项目计划编制

第八条教育培训项目计划的制定

(一)公司各部室和各单位可根据实际需要，制定年度B类培训计划，并在每年的第一季度向人力资源部培训中心申报。

(二)人力资源部汇总各单位培训需要，在每年第一季度编制公司年

度培训计划,提交公司教育工作委员会审定。

第九条教育培训计划的调整

培训计划可根据通信实际情况作内容、时间的调整，也可新增培训项目。公司A类培训由培训中心负责填写调整申请表，B类培训由相应单位（部门）填写调整申请表。人力资源部根据培训项目审批权限办理审批事项。

第十条培训计划的组织实施

(一)公司年度培训计划由人力资源部负责管理。公司A类培训由培训中心组织实施，并保存原始纪录,建立相关档案。

(二)各单位（部门）的B类培训项目由各单位(部门)自行组织实施，必要时可由培训中心提供支持。各单位（部门）应保存原始纪录，建立相关档案。培训情况报人力资源部培训中心备案。

(三)员工受公司委派参加硕士以上高学历、高学位培训，或出国培训、厂商高级技术培训、高级技术认证培训,以及单项培训,投资超出3万元的,应与公司签订3至5年服务期合同；参加单项投资1万元以上培训或总额1万元以上的系列培训，员工应与公司签订1至3年服务期合同。服务期以培训结束次日起算。员工在服务期内因个人原因离职，应承担赔偿责任。服务期超出劳务合同期限的以劳务合同期为限。员工培训服务期合同由培训中心在组织培训时同步签订。

第五章教育培训项目的评估

第十一条教育培训项目的事前评估

培训前,相关单位(部门)应认真做好培训需求调查,确定培训目标、培训对象、培训内容、培训方式、培训时间和地点，制定实施性培训计划(大纲)。实施性培训计划（大纲）应征求专家意见，并按审批流程报

批。

第十二条教育培训项目的事中评估

在培训过程中,通过问卷调查、测验或考试、学员面谈及培训时的观察等方法，评价培训质量。

第十三条教育培训项目的事后评估

人力资源部每年在公司级培训项目和二级培训项目中抽查评估一定比例的培训项目。培训结束后（通常时间跨度为3—6个月），通过测评参加培训员工的态度改变、行为改变、绩效提升等，进行教育培训项目有效性评估。

第六章教育培训项目的前期准备

第十四条教学文件的准备

培训中心和内部讲师在培训前，必须做好培训教材、备课教案等教学文件的准 备。

第十五条教学设备和辅助器材的准备

培训中心应负责准备培训设备等相关辅助器材,包括：软件及音像制品、图书、模型及道具、电教设备、实验及实习场所等。

第十六条教学文件与记录

(一)教育培训项目必须具备的教学文件：

(二)实施性培训计划(大纲)：描述该培训项目的培训班名称,承办单位，培训目标,培训内容,培训方式、考核方式、培训对象、教材、人数，期数,时间等项目实施的具体情况和要求。

(三)培训考核成绩记录表： 实施计划中规定要进行考核的必须做好考核成绩 记录。

(四)培训考勤记录表。

(五)培训档案和记录：每一个教育培训项目在结束后,必须填写《员工教育培训班登记表》，交由培训中心存档。公司A类培训由培训中心保存原始纪录，建立相关

档案。B类培训项目由各单位（部门）保存原始纪录，建立相关档案。

第七章附则

第十七条本办法自发文之日起施行。

第十八条本办法由人力资源部负责解释。

附件（略）： 1.员工培训项目年度计划申报表（A/B）

2.上海移动通信有限责任公司培训计划调整申请表

3.员工外出学习申请表

4.员工教育培训班登记表

5.培训项目有效性评估学员调查表

6.培训项目有效性评估组织调查表

上海移动人资［2003］34号

第二篇：公司员工教育培训管理办法

公司员工教育培训管理办法（试行）

第一章总则

第一条为加强在职员工教育培训工作，有效提高公司员工队伍整体素质，推动创建学习型组织的进程，形成全员学习，终身学习的良好风尚，推进员工教育培训工作科学化、制度化、规范化，培养造就高素质的员工队伍，根据集团公司《员工教育管理办法（试行）》的要求，结合公司的实际，制定本办法。

第二条教育培训工作遵循的原则：员工教育培训工作以坚持从实际出发，因需施教，学以致用，灵活多样，讲求实效的原则；以岗位培训为主，以学历教育为辅的原则；以坚持经常化、制度化，使员工教育培训工作适应企业发展，适应生产经营发展需要的原则。

第三条教育培训工作宗旨：素质教育、强化培训、注重实效、突出重点。

第四条教育培训工作指导思想：集中管理、统一规划、因需施教。

第五条教育培训目标：

（一）培养适应公司发展需要的、新型的各类复合型人才，建设一支高素质的经营管理队伍。

（二）加强专业技术人员队伍建设，培养一批各层次、各类型的专业技术队伍。

第二章 管理体制

第六条加强组织领导。公司要高度重视员工教育培训工作，把员工教育培训工作列入企业资产经营责任制考核内容。

第七条教育培训实行公司、职工教育中心、生产科室三级管理体制。

第八条职工教育中心、人事科负责公司教育培训工作的整体规划、宏观指导、协调服务、督促检查、制度规范；教育培训总体工作的指导、服务、检查生产部门的培训工作；生产部门负责组织本科室员工日常岗位操作技能、业务知识、安全制度等教育，提出本科室员工教育培训的意见和建议。

第九条加强教育培训机构建设，构建分工明确、优势互补、布局合理的教育培训体系，发挥职工教育中心的主导作用，有效利用社会及专业单位的主渠道作用。

第三章教育培训内容

第十条根据公司发展和生产经营工作的需要，结合岗位职责要求和不同层次、不同工种的特点，以政策法规、业务知识、操作技能、职业资格等为基本教育培训内容，促进员工素质和业务技能的全面提升。

第十一条管理人员培训

重点进行时事政治、法律法规、管理实务、专业知识培训。通过对生产经营与管理、成本管理与绩效考核、领导艺术、企业文化建设等项培训，丰富知识，拓展思路，掌握信息，汲取经验。

第十二条专业技术人员培训

重点在工程、运输组织、机务运用、维修与保养、安全管理，新技术、新工艺等专项培训。通过培训，更新知识，学习经验，开阔视野，培养具有创新能力的各类专业技术人才，提高运输生产科技水平。

第十三条生产操作岗位人员培训

（一）新员工岗前和适应性培训

对新招录的员工进行局情局史、经营现状、规章制度、企业文化、劳动纪律、安全生产等方面的培训。协助有关部门开展好以师带徒活动，通过以师带徒方式对新员工进行本专业、本岗位技能培训。

（二）员工技术等级培训

按照集团公司关于职业技术技能鉴定管理办法要求，组织员工参加职业技术等级的培训。

（三）学历教育

在不影响完成本职工作前提下，鼓励员工参加成人继续教育，以获得相应的学历。

（四）专项培训

需要进行专项技能培训的员工，经公司批准可到专门学校或机构进行专项技能培训。

第四章规划与计划

第十四条职工教育中心编制3-----5年员工培训规划，依据规划实施培训。

第十五条职工教育中心、人事科 每年12月底前制定公司下员工教育培训计划，各部门同时制定下培训计划。在制定

培训计划时，要拟定明确的培训方式、内容、时间，所需费用预算计划一并上报职工教育中心，以便统筹安排。

第十六条各部门要在每年的12月初将员工教育培训工作总结上报职工教育中心。

第五章考核

第十七条考核内容：教育考核内容包括员工的学习态度和表现，掌握的知识和技能以及解决实际问题的能力等。

第十八条考核办法和程序：公司组织的培训，由人事科、职工教育中心共同组织考核；在岗员工安全学习教育的考核，由安全监察室和员工所在部门组织实施；外部培训考核，由人事科、职工教育中心和所在部门组织考核。

教育考核实行登记管理。职工教育中心和员工所在部门要建立员工培训档案，如实记载员工参加教育培训情况和考核结果。

第十九条人事科在管理人员考核、任用考察时，应将其接受教育培训情况作为一项考核内容。

第六章监督

第二十条人事科、职工教育中心对员工教育培训工作情况进行监督检查。

第二十一条员工因故未按规定参加教育培训或未达到教育培训要求的，应及时补训。对无正当理由不参加教育培训的，给予批评教育并记入个人培训档案。

第七章奖惩

第二十二条员工必须参加企业组织安排的教育培训，在规定的时间内达到教育培训要求。

第二十三条员工参加企业出资培训的，须为企业服务3年以上。员工因个人原因服务年限达不到3年的，企业有权按《劳动合同法》相关规定追究其违约责任并追缴其未服务年限服务费和违约金。特殊岗位服务年限按员工签订的劳动合同中约定的服务年限。

第二十四条新录聘的员工在签订劳动合同前，应参加公司和有关部门组织的岗前培训，经考核合格后方可签订劳动合同再上岗工作，否则不予上岗。

第二十五条长期待岗、放假的员工重新上岗前，应参加相应的上岗培训，经考核合格后方可上岗。考核不合格者，不予上岗。

第二十六条在劳动合同期内的员工未按规定参加企业安排的教育培训或培训考核不合格者，企业不予续签劳动合同，不予晋升职务，后备干部取消其资格。

第二十七条参训员工要认真学习，做到学以致用，不断提高业务知识和操作技能。公司将把员工的学习成绩、实作能力作为提拔任用的主要参考依据。

第八章职教经费管理

第二十八条职工教育培训经费的补充、列支管理按集团公司和本公司的有关规定执行。

第二十九条教育培训经费实行预算管理制度，教育培训的费用要有明确的预算并严格按预算履行，做到公开、合理、符合规定。

第三十条经费使用监督

（一）工会要积极组织开展“创建学习型组织，争做知识型员工”的活动，切实维护员工学习的权利，督促企业履行对员工的培训义务，并根据已签订的集体合同中有关教育培训的条款，参与企业教育培训经费的使用。

（二）职工代表大会和纪检监察、人事等有关部门要分别履行监督企业使用教育培训经费的职责。

（三）应将职工教育培训经费的使用情况列为企务公开的内容。第三十一条本办法的解释权归公司职工教育中心、人事科。第三十二条本办法自下发之日起试行。

第三篇：精品课程师资培训项目管理办法

精品课程师资培训项目管理办法

[教高司函(2007)175号]

一、总则

第一条 为了落实高等学校本科教学质量与教学改革工程，促进国家精品课程建设和共享,提高高校教师教学水平，根据《关于实施精品课程师资培训项目的指导意见》，制定本管理办法。

第二条 精品课程师资培训项目是运用现代信息技术的方式，通过设立教育部全国高校教师网络培训中心（以下简称网培中心），在各省（自治区、直辖市）设立教育部全国高校教师网络培训省级分中心，在部分中心城市设立教育部全国高校教师网络培训城市分中心（以下统一简称分中心），开展高校教师精品课程远程培训。

第三条 从2008年起，争取在五年内,培训以基础课和专业（技术）基础课教师为主的高校骨干教师10万人，培训内容主要是国家精品课程的教学经验、内容体系、技术手段和资源使用方法以及新理论、新方法、新技术等。

第四条 在教育部高等教育司和人事司的领导和指导下，网培中心统一组织实施精品课程师资培训工作，分中心配合落实本区域内的精品课程师资培训工作。

二、培训承办单位

第五条 网培中心设立在高等教育出版社，承担精品课程师资培训项目与系统的建设和运营任务，承接教育部高等教育司和人事司交办的高校教师培训任务，协调和指导分中心的师资培训工作。

第六条 在网培中心的统一组织和协调下，分中心负责组织和落实本区域内的高校教师网络培训工作。分中心应具备相对独立的组织机构，设有负责人和专门的教学管理与系统维护人员，接受网培中心的统一组织和协调指导。

第七条 网培中心委托高等教育出版社下属的北京畅想数字音像科技股份公司提供网络培训系统的软硬件设备，承担技术支持、网站服务、培训视频内容资源集成制作和培训费用收支等日常运营工作。

第八条在教学管理和系统维护方面，分中心应积极配合网培中心的业务指导和统一安排。

三、培训计划与培训人员组织

第九条 网培中心根据教育部高等教育司和人事司的要求，统一制定每年的精品课程师资培训计划。培训计划经教育部高等教育司和人事司批准后，在网培中心网站（网址：http://）公布，并向地方教育行政主管部门和有关高校发布。

第十条 网培中心在计划制定过程中，要根据高校教师的需求，确定培训课程和培训内容；选择国家精品课程项目主持人和高等学校教学名师奖获奖教师担任主讲教师；与分中心沟通，确定培训班的授课地点和收看地点。

第十一条 分中心应积极协助网培中心制定培训计划。在培训计划制定过程中，分中心应发挥各自区域优势，向网培中心提出针对性的意见和建议。

第十二条 为使培训发挥更大的效益，网培中心、分中心应向有关高校和教师大力宣传推广培训计划。网培中心负责面向全国的宣传推广工作，分中心开展面向本区域的宣传推广工作。

第十三条 培训人员组织工作由网培中心统筹负责。分中心要协助做好本区域培训人员的组织工作。

第十四条 高等学校在收到教育部高等教育司和人事司发布的精品课程师资培训计划后，应积极组织并派出相关教师参加有关课程的培训。拟参加培训的教师（以下简称学员）经个人申请和学校有关部门同意后，在网培中心网站上注册报名，到分中心参加培训。

四、培训项目的教学组织管理

第十五条 网培中心负责聘请培训师资，提供培训内容，选定和制作相关培训资料，并将培训资料及时提供给分中心。分中心应协助网培中心组织好本地培训班的学员交流和研讨工作。

第十六条 网培中心负责组织网络培训体系各单位工作人员的培训，培训合格方能上岗。主讲教师的网络培训系统的操作培训由网培中心负责；学员使用网络培训系统的培训由学员所在的分中心负责。

第十七条 分中心负责本地的日常培训管理工作，包括安排学员食宿、学员考勤、课堂及班级管理和收发各种培训材料、作业等。

第十八条 分中心应为主讲教师和学员提供优质服务，保证学员参加培训期间的食宿安全。

第十九条 网培中心、分中心应确保培训期间教室和设备能正常使用，网络连接畅通。

第二十条 网培中心对学员组织相关考评，并根据考评成绩和分中心对学员的考核情况，确定学员培训是否合格。

第二十一条 网培中心统一为培训合格的学员颁发相应的证书，分中心配合进行证书发放。

五、系统维护及检查

第二十二条 分中心应具备开展网络培训的软硬件条件，应保证到公网的网络连接至少不低于独占带宽2M。

第二十三条 网培中心负责网络培训系统的维护；分中心负责本地的设备日常维护，包括设备的定期检测和参与联调等，一般故障应能够自行维修。对于较严重的设备故障，由网培中心统一协调解决。

第二十四条 网培中心将统一安排软件系统或硬件设备的升级，并组织相应的技术培训，以保证网络培训系统的正常使用。

第二十五条 网培中心应定期对分中心进行巡查，记录设备运行情况和教室使用状况等。如需整改，分中心应积极配合。

六、附则

第二十六条 根据本管理办法，网培中心每年应对分中心承担国家精品课程师资培训的情况进行检查和总结，上报教育部高教司和人事司，对完成工作情况好的分中心给予表彰。

第二十七条 本管理办法由网培中心负责解释，自发布之日起施行。

教育部高等教育司

二○○七年十月十五日

第四篇：教育培训项目申请表

中国联通湖南分公司 教育培训项目申请表

编号：QR-HN-RL-7版本：Ⅰ

申请部门：申请时间：年月日

申请人：项目编号：

备注：本表格一式两份，申请部门及人力资源部各执一份存档。

第五篇：优秀教育培训项目

绩效改进工作坊

课程概述

企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好？怎么明明给了方向就是做不到？中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢？培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位？

正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。

绩效技术最早由国际绩效改进协会（jspi）在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术（hpt）能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。

“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型――绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。

课程收益

学习工作坊之后，管理人员可以将绩效技术运用于日常管理工作之中，敏锐地发现绩效改进的问题和机会、分析原因、找到并实施提升方案，从而实现从“考核绩效”到“改进绩效”的转变。

赢得人生下半场――银行中年员工职业发展援助项目

由于历史、现实和职业发展周期性规律等原因，银行中年员工在内外职业发展上都面临着一系列挑战。从外职业生涯看，他们往往面临着“职业高原”、转岗或下岗的挑战；从内职业生涯看，他们则面临着职业心态倦怠、职业能力发展滞后、职业转型压力等问题。

“大成智库”携手陆家嘴银行培训中心，联合推出的“赢得人生下半场――银行中年员工职业发展援助项目”，旨在关注中年员工在职业发展中面临的困境。如果这些困境没有得到及时、有效的解决，不仅会影响中年员工个人的职业发展和工作绩效，同时还会给职场新人带来负面影响，影响工作氛围、客户关系和企业文化形象，更会影响到银行的健康发展。

项目收益

1.银行员工的收益

?清晰认识行业和职业发展困境，树立职业危机意识；

?准确、全面地自我认知，规划人生下半场的发展路线图；

?改善心智模式、树立阳光心态、增强正能量，赢得人生下半场。

2.银行组织的收益

?解决中年员工的个人职业困境，更好地为银行创造价值；

?消除中年员工职业困境给银行其他员工带来的负面影响；

?树立银行对老员工负责的正面形象，建设共赢的企业文化。

项目实施

1.集中训练

2.专题培训

3.专题讲座

4.eap服务

企业后备人才培养项目

人才是企业最宝贵、最基本、最具决定意义的财富，也是企业发展的动力。所以，建立和完善人才培养机制，做好企业储备管理人才的培养工作，已成为企业面临的一大挑战。

“大成智库”有多年为大中型国有企业后备管理人才培养提供服务的经验。在此基础上，“大成智库”结合企业特点，专为企业后备干部培养进行系统规划。通过制订有效的后备干部培养计划和甄选计划，合理、有效地挖掘、开发、培养后备管理人才，建立人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

我们期望通过此项目达到以下目标：

建立量化的信息档案。通过前期的调研访谈，结合使用多样化的测评量表，我们对企业后备干部的综合情况有了基本了解，对其各方面的能力水平有了科学评价，对其在职业素养、管理知识、领导能力等方面的薄弱环节和培养需求有了全面了解后，帮助企业建立量化的、客观的、系统的后备干部信息档案库。

确定后备干部的培养体系。通过结合企业发展战略和测评结果，我们为企业提供明确的培养后备干部所需的有针对性的培训内容，并提供必要的管理知识的学习、管理技能的训练和个人辅导以提升个人与团队工作绩效，为其后续发展打下良好的知识基础，进而提高后备干部培养的质量和速度。

制造业一线班组长菁英培养项目

您的岗位工作有标准吗？

您的标准全面、规范吗？

您的标准到可以量化吗？

您的量化标准细化了吗？

您的标准细化科学、合理吗？

班组长是集技术与管理于一身的企业基层管理者。在对班组长的专业培训上，日本的制造企业走在了我们的前面――他们创造了独特的、适合班组长工作特点的训练系统。

“他山之石可以攻玉。”大成智库推出的“制造业一线班组长菁英培养项目”制造业一线班组长菁英培养项目构造了当今最为先进的生产管理知识体系，融合了众多大家熟知的管理工具，如tps、ie的部分手法，oc的工具手法，5s现场管理，jit思想在生产线的运用，tom，ojt，等等。这些工具适合各类制造型企业从业人员学习和使用，可极大地改善和促进制造企业车间、班组级管理人员在生产管理方面的实战能力。

项目的特色理念与方法：

1.突出对员工生产现场工作能力和管理能力的培养与训练；

2.强调培养员工在生产现场关注每一细节； 3.鼓励现场督导对生产现场进行持续不断的改进。

项目关注：

工作现场的所有环节，包括工作设计、岗位确定、标准制定、团队组织、流程管理、作业控制等，在每一个细节上精益求精、力争最佳。现场管理精细化并不复杂，就是要把复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化。

企业专、兼职内训师孵化暨“企业梦”计划――让企业真正实现可传承式培训

很多企业都面临着这样一个问题：优秀的管理者或技术专家不知该如何有效地转化自己的经验和知识。企业在花大力气培养出了一批与企业需求、绩效、战略相匹配的内部人才时，又缺乏一套能够将这些能力传承下去的培训体系。

企业专、兼职内训师孵化暨“企业梦”计划，采用培训授课+沙龙辅导+视频点评以及实用工具+仿真演练的方式，通过四个阶段的实施与落地，帮助企业孵化出一批优秀的内训师，同时，也为企业的内训师培养计划提供一套行之有效的制度与方法。