深圳某大型企业集团项目公司派出人员管理暂行办法范文合集

第一篇：深圳某大型企业集团项目公司派出人员管理暂行办法

某集团项目公司派出人员管理暂行办法

前言

第一条本办法适用于某集团在深圳以外地区投资（含合资）建设的项目公司（以下简称项目公司）。

第二条本办法所指派出人员包括外派人员和借调人员两类。其中，外派人员是指由集团公司总裁办公会议推荐聘任的项目公司高层管理人员以及由集团公司人力资源部根据项目公司需求，按照稀缺人才和关键岗位标准，在集团内部统一为之调配的关键岗位工作人员；借调人员是指由项目公司与集团公司或者集团其它内部企业签署《借调协议》后临时借用的工作人员。

第三条本办法所指管理单位是指根据集团公司总裁办公会议决定对项目公司实施管理的子集团或企业。

第四条本办法适用于项目公司全体外派人员。

第五条项目公司稀缺人才管理办法另行规定。

第一章 总则

第六条项目公司的人才来源有三种方式：一是外派，二是借调，三是本地化。原则上，项目公司高层管理人员和关键岗位工作人员实行外派；阶段性工作岗位实行借调；其他岗位工作人员实行本地化。

第七条项目公司依照业务流程做好岗位分类与人才规划工作。针对外派岗位，项目公司可向集团公司提出派出人员需求。

第八条集团公司人力资源部负责集团人力资源的统一配置工作，集团内部企业应树立全局观念、服从总体安排，为项目公司的发展提供多方面，特别是人才方面的支持。

第九条集团鼓励员工到项目公司锻炼和发展，主动拓宽个人职业发展通道。个人发展应服从集团事业发展需要，在充分考虑个人职业发展前景和项目公司经历优先的同时，兼顾当前个人利益。

第十条集团支持外派人员在项目公司长期发展，同时致力于建立和完善合理周期基础上的外派岗位轮换机制。

第十一条派出人员纳入集团人才梯队，项目公司工作经历将作为今后集团干部晋升、提拔的优先条件，集团将努力拓宽项目公司派出人员的职业发展通道并从制度上加以保障。

第二章选聘及管理

第十二条项目公司成立后，项目公司应在对项目运做进行流程分析的基础上，做好岗位分类与人才规划工作。针对派出岗位，项目公司应提前向集团公司人力资源部书面提交人才派出需求计划，人才派出需求计划应包括以下内容：

（一）岗位与职位

（二）岗位职责与工作环境

（三）任职要求：年龄、学历、专业经验等

（四）薪酬福利

（五）派出方式：外派或借调

（六）到岗时限及派出期限

第十三条项目公司人才派出需求计划经集团公司审议批准后，外派人员由集团公司人力资源部负责组织实施。

第十四条借调人员由项目公司与人员借出单位及管理单位协商确定。借调人员的劳动关系保留在原单位，由项目公司与人员借出单位签署《借调协议》，借调期原则上不超过半年。

第十五条集团公司人力资源部将项目公司外派人才需求信息在集团范围内公开发布，并负责接收推荐及自荐人员资料。项目公司根据集团公司人力资源部提供的人员信息进行选拔，确定最后聘任人员。

第十六条项目公司需同外派人员签订聘任协议，聘任协议签订前，项目公司、管理单位应就外派人员的职业发展、薪酬福利、培训考核、后勤保障、社会保险、组织关系等问题同其本人进行沟通并达成一致。

第十七条外派人员与项目公司签订聘任协议前，应在原单位办理劳动合同解除或终止手续。

第十八条外派人员（含高管人员）签订聘任协议后5个工作日内必须到项目公司管理单位人力资源部门报到，在10个工作日必须到项目公司报到。

第十九条项目公司外派人员出国出境证照管理执行集团统一证照管理规定。

第二十条外派人员为党员的，须将组织关系转至项目公司党组织。第二十一条派出人员应服从项目公司管理，遵守项目公司各项管理制度，尽快融入项目公司，在工作中起到带头作用。

第二十二条项目公司负责派出人员的考核管理，并将考核结果及时报管理单位和集团公司人力资源部备案。

第二十三条集团培训政策向项目公司及外派人员倾斜，派出期间，项目公司应为外派人员提供必要的培训。

第二十四条外派人员辞职，应提前30天以书面形式向项目公司提出申请，经批准应在规定的工作日内办理好工作移交手续，由项目公司协助外派人员办理离职手续。

第二十五条外派人员辞职后，根据项目公司推荐并经集团公司同意后，方可在集团内的企业重新就职。

第二十六条项目公司与外派人员解除或终止劳动合同，应事先通知管理单位和集团公司人力资源部。

第二十七条外派人员解除或终止劳动合同手续，如涉及经济补偿金，应连续计算外派人员在派出前任职某集团企业的工作年限（已获经济补偿工作年限除外）。经济补偿金由项目公司支付。

第三章 外派待遇

第二十八条自项目公司发放外派人员薪酬之月起，外派人员在原单位享受的工资、奖金、福利不再发放。需要结算的，由项目公司与原发放单位进行结算。

第二十九条外派人员在派出期间享受异地工作补贴，标准为2200元/月，补贴由项目公司发放。外派补贴根据实际情况由集团公司人力资源部调整。

第三十条外派人员在外派期间可享受由项目公司提供的住房或住房补贴（参加当地住房公积金制度的除外），住房补贴额度由项目公司确定。

第三十一条外派人员在外派期间每月增加200元的通讯报销额度。

第三十二条项目公司与管理单位签订委托缴纳社会保险协议，项目公司中原社会保险在深圳的员工，其社会保险由管理单位在深圳延续办理，缴纳基数按其在项目公司的月工资标准执行，费用由项目公司承担。

第三十三条派出地的社会保险未实现全国统筹的，项目公司须为外派人员办理工伤险或意外险，同时为每人每年提供3000元的门诊医疗费用报销额度。

第三十四条项目公司委托管理单位为外派人员延续缴纳企业年金，年金支付额度原则上参照项目公司月工资标准，费用由项目公司承担。

第三十五条项目公司定期为员工（含派出人员）安排体检。第三十六条项目公司每年至少为外派员工安排两次探亲机会，交通费用由项目公司报销，具体实施办法由项目公司制定。

第三十七条外派人员的薪酬福利执行所在项目公司的岗位标准；借调人员的薪酬福利标准及具体发放办法由项目公司与人员借出单位协商确定。

第四章 沟通与服务

第三十八条集团公司、管理单位及项目公司应面向外派人员建立正式的沟通机制，及时交流信息并帮助解决必要问题。

第三十九条外派人员通过正常渠道反映问题，必要时可向集团公司人力资源部反映外派相关问题。

第四十条管理单位应与外派人员建立联络机制，紧急情况时为其

提供必要的家庭支持。

第四十一条项目公司及管理单位每年中秋节、春节，应对外派人员及其家人表示慰问。

第五章 附则

第四十二条集团公司在区外同外方股东合作的项目，其派出人员管理可参照本办法执行，项目公司不支付相关费用时由管理单位负责支付。

第四十三条本管理办法由集团公司人力资源部负责解释、修订。第四十四条本管理办法自公布之日起执行。

第二篇：大型企业集团的管理控制

企业的活动与企业集团的管理

张 锋

（济南啤酒集团总公司）

麻兴斌

（山东科技大学经济管理学院）

蒋衔武

（山东科技大学经济管理学院）

【内容提要】企业成为企业集团的成员公司以后，其活动也发生相应的变化。这种变化反映了成员公司与集团的产权关系和集团内部的制度安排。本文从企业活动方面分析了集团与成员公司的关系，并简单说明了他的发展趋势。

【关键词】企业集团企业活动制度安排

现代经营管理理论之父、法国工业家亨利·法约尔在他的《工业管理与一般管理》一书中，将工业企业的各种活动划分为六类：（1）技术的（生产）；（2）商业的（采购、销售和交换）；（3）财务的（资金的筹集和最恰当的使用）；（4）安全的（财产和人身的保护）；（5）会计的（包括统计）；（6）管理的（计划、组织、指挥、协调和控制）。他指出，这些活动都存在于不同规模的企业里。企业发展到今天，其规模、组织形式、以及内外部环境已经发生了巨大的变化，企业集团已经成为现代企业管理方式的主流，它的出现使成员企业以及依附于这些集团生存的企业都发上了显著的变化。那么，企业的这六类活动还存在吗？它们发生了哪些变化？本文主要从管理控制、资金活动等方面论述集团的成员企业的经营活动的变化，从而揭示企业集团的管理方式的发展。

1、现代企业的管理控制类型

从企业的发展史来看，企业规模的发展过程是一个逐渐增大的过程，目前还没有看出相反的迹象。有人把产生这种趋势的原因归结为通讯技术和网络技术的产生和发展，从而引起的组织结构和管理手段的变化，如组织结构扁平化，e化等。我们且不去讨论其真伪，但企业组织经过上百年的演变，其管理技术和手段以及相应的组织结构都发生了根本性的变化。在法约尔的书中没有被列入重点讨论内容的企业活动，如商业、财务、会计活动等，现在都被纳入管理的内容。管理活动在规模和内容上的急剧增加，迫使管理者采用新的管理方式和控制手段，（或者反过来，新的管理方式和控制手段的产生，使管理者有能力再增加管理内容。）这样就产生了管理控制方式的多样化。不同的企业采取不同的方式；甚至同一企业内部存在着各种管理控制方式。

管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中顺利实现。管理控制在大型企业和企业集团的管理体制中占据核心的地位，甚至比组织结构更加重要。如果缺乏科学合理的管理控制体系，组织结构的有效运行无从谈起，要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效率和反应能力，缺乏激励机制；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至挥霍公司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争。因此，管理控制在很大限度上是一个如何处理集权与分权的关系，在下一层级的权利、利益和责任之间找一个平衡点，使下一层级单元既能够快速反应、自主创新，同时又能符合公司的总体目标和不损害公司的整体利益。

管理控制的类型与组织结构是相互匹配的。管理控制的方式一般可分为三大类型，即官僚式控制(BEAROUCRATICCONTROL)、市场式控制(MARKETCONTROL)和团队式控制(CLANCONTROL)。所谓官僚式控制是指管理控制是以企业内部的科层为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。在这种控制方式下，下级按照上级的计划和命令行事，从

而实现整个企业的管理控制。官僚控制比较有效，但弊端是过于僵化，下级缺乏必要的自主权和能动性，企业缺少快速反应能力和创新精神。所以市场式控制观在被广泛的引入。市场控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司。各相对独立的事业部之间以及子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。在市场式控制中，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束。

所谓团队式控制更多地与企业文化有关。企业高层希望不是通过上一层级的指示命令，也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权，调动下一层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。在大型的企业和企业集团中，业务单元的活动非常复杂，加上环境变化越来越快和竞争的越来越激烈，这种控制方式越来越受到重视。当然，团体式控制仍然处于探索之中，而且团队式控制应该是建立在一定的官僚式和市场式控制的基础上，否则，团队方式可能无法有效控制企业。

二、管理控制方式与企业活动

市场式控制的引入与组织结构上事业部化有较大关系，但是，管理控制的类型与组织结构并不存在简单的一对一的匹配关系。除了母子公司结构以外，其他类型组织结构的管理控制都要以官僚式的控制为基础，直线职能制结构是这样，事业部和矩阵制也是这样。严格的讲，在母子公司的结构中，母公司对子公司的控制依然也可以有官僚式控制的成分，只不过这需要经过公司治理机制和符合公司治理程序。当然，在母公司制的组织结构中，一般而言是比较完整的市场式控制，但并不是说对事业部没有任何官僚式控制的成分；对于直线职能单元，一般是官僚式控制，但可以模拟市场式的控制。团队式的控制要以官僚式和市场式为基础。所以，在实际当中，不管是什么样的组织结构，基本上都是三种形式的混合，只不过混合的比例不同而已。

母公司的管理控制体系可以覆盖到子公司。管理控制在母公司的企业内部和在子公司中有所不同。在母公司内部，科层制是管理控制的基础，官僚式控制和市场式控制控制都存在，建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是管理的主要手段。而对于子公司的管理控制主要是通过公司治理机制来实现。既使在母公司全资拥有的子公司中，虽然不存在少数股东，但债权人在公司治理的地位也是不能忽略的，一些重大决策需要经过子公司债权人以某种方式的认可，重要债权人可能会以贷款保护性条款(COVENANT)对子公司的行为进行限制。母公司对子公司的控制方式也可以借助于以业绩考核为基础的激励与惩罚，但有所不同的是，子公司向母公司上缴利润是通过子公司的公司治理中的分红程序来实现的，子公司执行人员的薪酬程序来实现的，执行人员的任用和去也都要根据公司治理程序来执行。

由此可见，子公司在得到资金的同时牺牲了部分自主决策权，也就是说在企业财务活动的筹资方便得到保证和降低成本，但在决策权上失去了部分自由度。企业集团的这种管理结构的安排，一方面是有法律基础，另一方面则是出于公司与母公司，以及成员公司之间力量制衡的结果。

总公司在对子公司注资的同时，对子公司进行责任控制。建立责任中心是管理控制的主要手段。责任中心是指有一个或多个明确的任务，这些任务的结果可衡量，并有一名具体领导者对结果承担责任的工作单元。由此可见，单元可以是责任中心，也可以不是责任中心。责任中心不但任务明确，而且结果可以衡量，并有一名领导人对结果负责；而任务不明确、或者任务的结果不可衡量，且没有一名领导人对结果负责的单元就不能成为责任中心。

在管理体制中，一般尽量将单元划分为责任中心。因为管理控制就是要保证战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须要有各单元的共同工作才能实现。所以，企业应该

将战略目标和使命分解成具体、明确的任务交给各单元，每个单元明确地知道自己在企业中应该干什么，并且要让这些任务可以被衡量和有一名领导人负责，使单元知道自己的任务完成的怎么样，这样就便于指标设置和指标考核，便于在指标考核的基础上实施奖惩。管理控制就相对简化为对工作单元的指标控制，管理控制就是实现了程式化。

将单元划分为责任中心后，由于责任中心的任务数量和质量比较稳定、明确，业绩指标的设立和衡量都比较容易，所以一般都是用最终产出的指标来衡量业绩。对最终产出指标的衡量也有利于模仿市场的高能激励来实施奖惩。即使子公司，一般也可以作为责任中心来考核，但考核指标更多的是财务指标，如利润额、ESPROL或者EVA等。

任何一个责任中心必然有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力，产出的是产品、服务、管理、研究成果等。一个责任中心究竟应该将投入还是将产出作为其明确的任务呢？根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将责任中心分为四类，即费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。

所谓费用中心，其任务衡量主要是以货币计算的投入。管理和服务部门通常是费用中心，如公共关系部门、广告营销部门、研发部门就是费用中心，因为对这类部门的产出一般难以精确衡量或不需要精确衡量，对费用的支出却可以或需要精确衡量。对他们的产出难以或者不需要衡量并不是说不要衡量，他们的产出必须要达到一个普遍的标准，如管理部门必须要维护日常的良好运转。

所谓收入中心，其任务衡量主要地以货币计算的产出，而其投入却难以或者不需要衡量。销售部门一般是收入中心。同样，他们的投入应该符合一般的要求，并不是说销售部门可以不计成本地去扩大销售。

所谓利润中心，其任务衡量主要是以货币计算的产出除以货币计算的投入进行比较。有较完整的产品或者服务流程的单元可以作为利润中心，如事业部通常都是利润中心。

所谓投资中心，其任务衡量主要是投资回报的高低。对投资中心的任务衡量是最完整、全面的，因为投资回报包含了所有的投入和产出的综合结果。所以，一个法律上独立的企业往往是投资中心。但需要注意的是，在一个大型企业或企业集团中，不是法律上独立企业的业务单元也可以成为投资中心。同样，法律上独立的子公司也可以不成为投资中心而成为母公司的利润中心甚至收入中心和费用中心。这样，子公司就已使它失去了企业的意义，也就是失去企业的部分商业活动自由。这种责任中心的分解和重新组合，使法律意义上的独立公司成为企业集团的一个组成部分，即成员公司。而企业得到的是公司集团对它失去部分的补充，这种补充要比他自己在市场上获得要稳定，而且成本低。

实际上，责任公司同组织结构也没有简单的一对一的匹配关系。在任何一个组织结构中，都有可能同时存在四类责任中心。一般而言，事业部往往是利润中心，但也并不是不可以作为收入中心、投资中心；直线职能管理单元可以作为费用中心、收入中心，也可以作为利润中心甚至模拟投资中心；对于子公司，一般是作为投资中心，但也并非不可以作为利润中心甚至收入中心、成本中心。总之，无论什么样的组织结构，都可以改变责任中心的性质，可以改变授权。对企业集团内的成员公司，这种改变使他们的作为独立企业的许多职能发生变化，其许多市场活动内部化；大部分的主要的财务活动归到总公司管理，如投资决策权、财务、审计等。

三、子公司资金来源的多样化，使它具有越来越高的独立性。

子公司的资金来自两个方面，一是母公司的资金注入；一是向外部投资公司融资。这样造成子公司越来越强的独立性。在混合结构中，母公司面临着对子公司全资拥有还是进行绝对或相对控股的选择。一旦公司发展需要外部融资时，外部投资者对公司治理的要求是无法回避的，这时母公司可能需要减少对该子公司的持股甚至放弃控股，或者，母公司对子公司进行彻底分拆，使子公司成为一个完全外部持股的公司。

子公司的这种独立性，使他恢复了作为独立企业的一些商业活动。首先，它可以与其他企业进行商业往来，当某种需求不足以达到规模经济所要求的批量时，除了与原母企业的供应关系，还可以利用外部供应商的订货，避免的不经济。作为独立的供应商他还可以向多个企业供应，能够实现规模经济。另外，可以独立地与外部企业进行技术交流，提升自己的科技水平，在产品生产的设备、技术、人员的方面形成自己的优势。子公司的这种独立性将失去的责任中心重新恢复，重新拥有自己的投资中心、利润中心、收入中心和费用中心。在于集团的关系上，已不再是附属性的，应该与其平起平坐，有时是相互协作、相互制约的关系。特别是在相互持股时，更是如此。

四、母公司与子公司的合约化关系。

上一层级与责任中心的不完全合约及责任中心的非完全权利，即非程式化。所以，不能讲管理控制的希望寄托在责任中心上，不能仅仅将管理控制简化为对责任中心的业绩考核与奖惩。责任中心作为一种程式化的控制方法，实际上是将上一层对单元的要求简化为一种合约。但是，根据企业的不完全合约理论，企业内部的关系很难形成完备性很强的合约，如果形成和约，也能使具有较强不完全的合约。所以，责任中心真正要做到完全对指标负责是不可能的，其所给予的权力不可能是完全的。即使对于利润中心，上一层也可以限制其产品决策甚至销售定价。有了这些限制以后，对利润指标就应该做科学的核算和调整。总之，这是一个核算和协调过程，高层的这种非程式化决策(UNPROGRAMMEDDECISION)才显得重要，善于处理这些非程式化问题的企业家才显得重要。

责任中心化实际上是合约化，当然这是一种对市场合约的模拟行为。管理控制系统还可以引入正式的市场合约来实现控制，特别是对于需要特别控制的子公司，用正式的市场合约可以控制的更严密一些，如对子公司的产品服务质量和交易行为等进行控制。这方面可以通过母公司与子公司之间的正式和约来实现。合约可以单独约定，也可以在章程、招股说明书中约定。母公司可以在合约中规定给予公司提供服务或使用商誉，同时子公司承诺在经营中接受母公司的控制标准、甚至承诺接受母公司的实质性审查。

以 AT&T WIRELESS INC.为例。在其分拆时，AT&T WIRELESS INC.同AT&T CORP签订了商标许可协议(BRAND LICENCE AGREEMENT)，尽管后者只有前者7.5%的股份将出售，但后者允许前者继续免费使用AT&T商标5年时间，5年后可以再次续签。使用商标必须最受的服务和质量标准。另外两者还签订了运营和商业协议，前者必须从后者购买一定的业务量，后者向前者提供稳定的网络服务。但前者一旦被后者的竞争对手收购，这个协议将终止。两者还签订了知识产权协议，相互使用知识产权，但严禁前者向后者的竞争对手提供任何专利技术和提供任何客户的财产信息。

既然这样的协议是正式的市场合约，就面临着市场规则的检验，这样的协议如果违背市场规则，如侵害少数股东或债权人的利益等，将会受到市场的惩罚，或者会面临诉讼，这也是前面提到的母子公司之间的管理控制需要通过公司治理机制来实现的道理。为了避免诉讼，通过公司治理程序，在公司章程中或在招股说明书中列明这些协议是非常重要的。

五、总结

联合性和独立性是任何一个企业集团中的成员企业所具有的两种趋势。对于集团的成员公司，它对集团的依赖使它能够低成本的获得稀缺的资源、先进的技术和管理等，但同时也失去部分自由决策权或称自由度。而它的独立性使它具有能够直接与市场连接的能力，能够在市场中寻找发展空间。这种联合性与独立性的平衡一方面是由集团的政策安排确定的，也就是授权；另一方面是由股权安排决定的，也就是外部资金的流入，使集团降低了持股比例，或者由于债务责任的增加，削弱了集团队成员公司的控制权。

调整成员公司的联合性与独立性的平衡，一直是企业集团改革管理方式的主要手段，它的趋势是增加成员公司的决策权。财团的管理方式使其最高形式，一般情况下，它只关心他

所投资的企业的盈利能力，不参与具体的经营。其他的管理方式在不同的集团中或集团的不同层面上存在着，以适应不同行业的特点和不同的经营方式。

参考文献：

1．（美）哈罗德·德姆塞茨著，《所有权、控制与企业》，段毅才等译，经济科学出版社，1999年

2．席酉民主编，《企业集团治理》，机械工业出版社，2002.2

3．（美）哈罗德·孔茨著，《管理学》，张晓军等编译，经济科学出版社，1998.7

作者简介：

张锋，济南啤酒集团总公司副总经理，同济大学管理学院研究生。地址：济南市堤口

路17号，邮编 250031tel.0531 5596688

麻兴斌，硕士，山东科技大学经济管理学院工商管理系副教授，tel.0532 6058136

The Activities of The Enterprise and The Management in Enterprise

Group

ZHANG Feng

(JINAN Beer Group General Co.Jinan)

MA Xing-bin

(College of Economics and Management, Shandong University of Science and Technology, Jinan)

Abstract: Having been a member of an enterprise group, the firm changed in its operation activity.The relationship of property right between the group and the member firms is reflected in these changes.In this paper, the relationship between the group and member firms was analyzed in respect to activities of the enterprise, and its development was interpreted.Key word:firm groupbusiness activitymanagement setting

第三篇：聘用人员管理暂行办法

局聘用人员管理制度

为加强对局机关和局属单位聘用人员的管理，提高聘用人员的素质，促进我局各项工作又好又快发展，根据《劳动合同法》和有关规定，特制定本暂行办法。

（一）基本原则

1、聘用主体。根据工作需要，由聘用部门提出聘用人员计划，并填写人员信息登记表，经局长办公会议研定后，确定聘用的有关事宜。

2、归口聘用，双重管理。凡聘用人员一律由人事教育科聘用、备案、签定聘用合同。对其日常管理由所在部门进行管理，实行按月考核。于下月初将上月考核情况报人事教育科审核、作出工资表，由局长签批后局办公室财务统一发放。

3、工资待遇。原则与本人资质挂钩，区别对待，经局长办公会议研究确定后，按月付酬。

4、总量控制。本着精简、高效的原则，聘请人员数要与工作量相适应，严禁超计划、超范围聘请人员。

（二）聘用人员的基本条件

1、思想进步、作风正派、遵纪守法、遵守国家计划生育政策；

2、身体健康（经县级以上医院体检合格）；

3、年满18周岁，男的年龄应不超过50周岁，女的年龄应

不超过45周岁；有特殊专业技术职称的年龄可适当放宽；

4、持有中华人民共和国《身份证》；

5、聘用人员要严格遵守局风局制，遵守审计职业道德，遵守社会公德，维护机关形象；

6、聘用人员的资质条件。聘用的业务人员必须具备相应的专业技术职称或相当工作经验，非业务人员必须具有中级以上或相当工作经验;

7、建立与业务岗位相适应的人才库。

（三）薪酬方式

1、受聘人员一律交押金2000元，由局办公室财务统一管理。待本人聘用期满或解聘时，经考核后再予退还。

2、实行固定工资与绩效工资相结合。所有聘用人员的固定工资均包含本人的养老、失业、医疗等各项保险。具体标准为：具备高级专业技术职称及相当工作经验者月工资900元、具备中级专业技术职称及相当工作经验者月工资800元、具备初级专业技术职称及相当工作经验者月工资700元；高级工月工资800元、中级工月工资700元、初级工月工资600元。绩效工资具体标准为：专业技术人员每月最高500元；工勤人员每月最高200元。其他人员月工资400元，不实行绩效工资。

（四）聘用的时限

每期签定劳动合同不超过一年，期满后将依据考核、工作绩效、工作需要等，商洽合同事宜。

（五）聘用人员责任

1、受聘人员必须接受局的领导和管理；

2、受聘人员有下列情形之一的，将由有关部门依法依纪作出处理处罚，并一律解除聘用关系：

（1）隐瞒审计发现的问题或与被审计单位串通舞弊的；

（2）利用受聘工作从被审计单位获取不正当利益的；

（3）将审计结果用于与审计事项无关目的的；

（4）违反保密纪律或回避规定的；

（5）拒绝接受审计机关领导和监督的；

（6）未经同意擅自出车的、酒后驾驶的、行车过程中出现碰撞负对等及以上责任的等；

（7）违反其他有关规定的。

（六）本暂行办法自2008年5月1日起执行。

第四篇：投资项目管理暂行办法

玉高开委发〔2010〕93号

关于印发《玉溪高新技术产业开发区 投资项目管理及促进办法》的通知

各局（室）、投资（担保）公司，外派机构，园区相关企业：

《玉溪高新技术产业开发区投资项目管理及促进办法》已经党政联席会议研究同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。

二O一O年八月二十六日

二、项目核准或备案

4、申请投资且符合准入条件的项目，经双方协商洽谈达成一致后，由高新区管委会与投资者签订正式投资协议。投资协议中需明确固定资产投资总额、资金投放计划、工程进度安排、竣工投产时间、投资效益情况等具体内容。正式签约的项目，由高新区管委会按国家项目核准、备案制要求进行项目核准或备案，或按要求转报上一级业务主管部门核准或备案。

三、项目服务

5、用地准入⑴符合玉溪高新区重点发展产业导向，达到玉溪生态城市环保要求，符合准入条件的工业生产性项目，园区优先安排项目建设用地，并全程协助项目单位办理用地手续。⑵实行用地价格优惠。经批准的项目，按照国家相关规定，实行招标、拍卖、挂牌出让，其基准价格按收储成本确定。⑶项目投资规模、投资强度、亩均税收三项指标值越高，就业人员达到要求的，园区将按云南省、玉溪市相关政策规定，对所交土地出让金进行奖励和补助优惠。

6、税费优惠。⑴各项规费。入区项目免收建设过程中高新区权限范围内的一切行政规费；省、市权限范围收费由高新区管委会协助项目单位积极申请争取减免。⑵企业所得税、增值税、营业税本级财政地方留成部分，新办生产性项目建成达产后，凡投资规模、投资强度、亩均税收达到规定要求以上的，自投产起，前三年由同级财政全额奖励或补助给企业，后二年减半奖

万元人民币以上，符合高新区产业发展的高新技术项目，项目建成投产后，视项目实际到位的固定资产投资额度，一次性给予0.5—1%的工作经费补助和奖励。

8、跟踪监督。高新区管委会对进区项目提供全程跟踪配套优质服务，坚决制止乱收费、乱罚款、乱摊派、乱检查行为，保障投资者的合法权益。对重点企业、重点行业实行挂牌保护，保证企业的正常生产经营活动。

四、项目用地要求

9、高新区土地主要用于高新技术产业或本地优先发展的工业生产性项目建设。项目单位必须与管委会签订项目用地承诺书，项目用地的规模，视其投资规模、强度、技术水平、产后效益、辐射带动作用等重点因素确定。

10、严格执行集约用地要求，项目建设用地各项指标，不得低于国家规定的工业用地控制指标要求；在用地范围内不得建造成套独立住宅、专家楼、宾馆、招待所和培训中心等非生产性配套设施；项目建设应遵循节约用地原则；对适合多层厂房生产的工业项目，应尽量建设多层厂房。

11、高新区工业用地按净用地挂牌出让（即红线用地标准），基础设施配套（水、电、路、通讯、绿化、污水排放）红线以外由管委会负责实施完成，红线以内由项目企业自行负责完成。如项目需要独立配备供电、供水、供气等专用线路的，其专用线路建设费用，原则上由项目方自行承担，高新区管委会视情况给予

划，积极组织施工，并将进度计划及时报招商局备案。同时项目方应向相关统计部门按时报送固定资产投资等统计报表。

18、项目建设应做到程序规范、资质具备，安全施工。项目开工及建设过程中，项目方应严格要求并督促施工单位，按照《玉溪市城市管理办法》规范建好工地围墙，按要求处理好材料堆放、“三废”排放，运送土、沙、石料需办理《准运证》，不得污染路面及周边环境。项目建设需增开交通出口的，应事先向高新区有关部门申请。

六、项目竣工综合验收

19、项目建设竣工后，由高新区招商局牵头，组织相关职能部门按照《玉溪高新区项目竣工综合验收暂行办法 》规定，对照项目投资协议、土地出让合同及补充协议条款，对投资项目进行投资到位和建设竣工综合验收，转入正常生产营运。

七、项目撤消及退出

20、未达到项目投资协议和高新区项目竣工综合验收内容要求的项目，项目方须及时进行整改完善。整改后仍不能达到要求的，则按国家相关法规，及投资项目协议条款，对项目用地面积、土地价格等内容进行有针对性的调整和相应的处理。

21、已经部分实施，但仍不能完成项目全部投资计划内容，无法继续达能达产的项目，高新区管委会将严格执行国土资源部《关于闲臵土地处臵办法》等相关规定，项目单位需主动配合，尽快清理，高新区将收回部分空臵土地使用权，做好善后工作。

第五篇：公司销售人员制度暂行办法范文

公司销售人员制度暂行办法

1.报到手续

经核定录用人员于报到日携带：一寸免冠彩色照片两张，身份证及学历证书原（复印）件，到公司人事部报到办理就职手续。

2.培训：

新的客户代表入职前培训一天，培训结束考核合格后办理试用手续。培训期间无薪水。

3.试用：

新进员工试用期一个月到三个月，若销售业绩达到公司要求的任务量，则次月转为正式员工，享受五险及分级提成待遇，客户代表试用期最长不得超过三个月。如果员工在试用期内完不成公司要求的任务量，被证明不符合录用条件的，则公司可以在试用期内终止聘用或转为兼职员工。

4.转正

转正后客户代表投五项保险，提成按公司有关规定．

5.离职

员工离职分为“辞职、自动离职、解雇、开除、”四等。

辞职：试用期之内，员工辞职需提前三天递交辞职报告；试用期过之后，员工辞职需提前一个月通知公司

离开公司前办妥移交手续之后，次月结算薪水

自动离职：凡无故擅自矿工三天以上者，均作自动离职论，不予结算薪水。解雇：工作期内，员工因工作表现、工作能力等因素不符合本公司要求，无法胜任本职工作，公司有权解雇，次月结算薪水。

开除：员工因触犯法律，严重违反公司规章制度或犯严重过失者，即予开除，次月结算薪水。

6、奖惩条例

公司将根据员工工作业绩及表现于每月末进行一次业绩评估，并在经济上给予奖励，办法如下：

完成任务者，公司给予补助：交通费50元，电话费50元。

特殊奖励：每月领导根据业绩的完成情况，对于业绩突出这给予特殊奖励

7、考勤制度

公司统一实行每周五天半天工作制

１.公司作息时间：

周一至周五

上午：8：30——12：00

下午：13：00——17：00

周六上午：上午：9 ：00——11：30

离开工作岗位必须经过经理同意，并去行政部填写外出单，否则根据情节按旷工或早退处理

2.如遇特殊情况不能按时到岗，必须提前一天通知经理，以便安排工作，否则按照旷工处理。

3.未经请假或假满未经续假而擅自不到职者以旷工论，员工旷工不发任何工资。无故连续旷工3日者，予以解雇。

8、薪筹制度

1、客户代表实行责任底薪制。试用期内，第一个月达到业绩1500，底薪为800元整，提成另计。若第一个月完不成任务，累计两个月达到3000，或三个月达到4500，则次月转正并投五险；试用期内超出任务量部分有提成，具体为5万以内业绩佣金为10%，5万以外业绩佣金为20%，超出公司报价部分按50%提成。

2、客户代表入职后责任底薪为1000元整,业绩佣金为5万以内业绩佣金为10%，5万以外业绩佣金为20%，超出公司报价部分按50%提成。

3、兼职客户代表无底薪，提成为15%，超出公司报价部分按50%提成。

4、据销售情况以及公司各方面原因，每月月底制订下月销售任务，每月月底统计本月销售情况，每月20号发放工资

5、客户代表之间严禁互换业绩，如被发现双方均按零业绩处理。

6、根据公司具体经营状况，对完成任务的客户代表进行奖励。

7、入职一星期内离职，无薪水。