人力资源外包在中国的几个发展阶段[共五篇]

第一篇：人力资源外包在中国的几个发展阶段

人力资源外包在中国的几个发展阶段

人力资源外包在中国出现之后，为相关企业的发展注入了活力，带来了许多优势。但是人力资源外包在中国的发展并不是一蹴而就的，人力资源外包在中国的发展经历了从萌芽期到主导期，从不成熟到逐步完善的阶段，具体体现在以下几个方面：

人力资源外包的萌芽期

从80年代初期到80年代末，大约十年期间，是中国人力资源外包行业的萌芽期。1979年11月，在北京成立了中国人力资源外包行业的第一家企业——FESCO，即现在的北京外企人力资源服务有限公司。此期，人力资源外包在中国以类似人力资源派遣的“提供中方雇员”方式为中国人力资源外包行业积累着宝贵的经验，为后来人力资源外包行业的起步和发展奠定了人才基础。现今中国人力资源外包服务领域的行业巨子FESCO和上海外服便是起步于此阶段的外事服务单位。

人力资源外包的起步期

从90年代起到90年代末，又一个十年，是中国人力资源外包行业的起步期。此阶段，“提供中方雇员”继续着它的发展；另伴随着改革开放的步伐，民营企业和外资企业相继出现，人才也开始小范围流动，各地人才交流中心和职业介绍中心开始为民营企业和外资企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，人事事务外包终于揭开了它的面纱；此外，由于外资企业进入和先进西方人力资源管理理念的引进，我国部分企业从人事管理概念转入人力资源管理的概念，特别一些发展快速的高科技企业投入了大量资金和精力打造自己的人力资源管理体系，此过程造就了一批人力资源管理实践专家，这些人利用自己的专业知识和实践经验纷纷成立了人力资源管理顾问公司，开始推动中国人力资源管理职能外包市场。从华为走出来的中华英才网总裁张建国便是这一过程的典型例子；可喜的是，在这一阶段中后期，由于国有企业改革、职工下岗，出于下岗职工就业的需要，真正市场运作的人力资源派遣开始应运而生。

人力资源外包的发展期

熊鹤龄是既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。

社会资历：担任国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问，北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任，北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授。

企业资历：曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力资源事业部总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。

从21世纪起，中国人力资源外包行业进入了一个发展期。人力资源管理职能外包先行一步，不但向规范化、专业性发展，还出现了市场细分，例如专业招聘网站：中国人才热线，例如薪酬数据咨询顾问：外企太和，例如人才测评机构：上海人才有限公司；人事事务外包由于众多跨国企业在华业务的发展、分支机构和人数的增多，纷纷开始由其在华总部牵头，将其人事事务统一外包出去，例如IBM、Microsoft、GE、西门子、西安杨森等；人力资源派遣在这之前完成了初步探索，各个专业人力资源派遣机构露出“尖尖角”，官方和民间开

始有组织的对人力资源派遣进行经验总结和理论研究，各个地方相继出台了一些相关发法规，行业协会的成立也开始提上议程。

人力资源外包的规范期

总结人力资源外包在中国20多年的发展历程，可以看到一个异常清晰的具有中国特色的特点：（1）人力资源派遣的政策性“催生”和“喂养”（早期的“提供中方雇员”和后来安排下岗职工需要、国有企事业单位用工编制限制）；（2）人力资源管理职能外包的市场化发展；（3）人事事务外包“傍”“洋大款”（跨国外资企业在华业务发展带动了人事事务外包）。

人力资源外包的主导期

人力资源外包或成未来招聘手段的发展方向。如今80后、90后已成为职场主力军，他们每天花大量时间在微博、微信、社交平台等新媒体上，搜索求职信息了解企业文化。为了迎合现代人的需要，手机招聘、微招聘、互动招聘、预约式招聘等新产品、新渠道在近几年层出不穷，各类派遣、外包公司也纷纷冒头，招聘官们已经开始用各种手段迎合新生代的嗜好，以物色自己的“千里马”。

第二篇：人力资源外包在经济危机中的妙用

人力资源外包在经济危机中的妙用

2010-01-07 14:0

3在当前经济形势下，很多企业开始“组织瘦身”，思考放弃不擅长的领域，精简非核心业务领域的人员。然而，面对未来经济的诸多不确定性，组织精简到什么程度才合适？以及组织精简以后，面对下一轮的业务需求，下一轮的经济复苏，企业如何以快速的反应能力快速翻身？人力资源管理者该何去何从？是继续原来的老路，雇佣足够多的人员？还是改变原来的思维习惯，进行组织层面商业模式的改变？今日的问题起因于昨天的解决方案。深圳一家专门从事光电产品研发和生产的公司，连员工的餐饮都是通过自雇厨师来解决的。可以说在本轮经济危机出现后这样的企业很多，这样的管理模式也频频被报道。

但武巍认为：这属于人力资源管理战略性的缺失，在前面的文章中就已经谈到了，招聘或者说人力资源管理更是需要这此经济危机中获得重点关注和资金倾向的，不但是可以使公司顺利逃过此次的危机，更是为了在环境好转之时能“鲤鱼打挺”式的实现转身。

HR机构专业化的资源优势，不但能使企业在市场竞争中“轻装上阵”，往往在运作效率上还会起到事半功倍的效果。同时，商业职能外包服务作为人力资源整体化服务的一个体现，除了节省企业不必要的开支外，还能提高团队的运营效率，使企业有更多的时间专注于核心业务。

这方面的事例，不胜枚举。在实现了优势互补、强强联合后，户选择与我们进行商业职能外包服务的合作，构建一个硬件设备采购团队。合作中为企业建立一个与团队运作目标相关，与团队运行同步的管理机制，包括健全团队的管理架构，制作团队运作工作手册，根据团队实际情况安排相应培训，团队工作绩效的定期检测，人员的备份计划等，增强了企业的核心竞争力和对环境的应变能力。使企业在中国的订单完成率由原来不足90%达到97.81%，超过了历史同期水平，实现了最大化上的突破。

人力资源外包服务的理念在国外相对比较成熟。国内的这些做法，大多也是国外成功应用经验的延续。一家国际知名跨国公司在中国成立的合资企业，就是借鉴了国外的做法，将人才测评外包给专业的人力资源公司。在中国，人力资源外包服务也在不断深化，以支撑到企业人力资源策略的制定。如上面提到的中高端服务产品商业职能外包、人才测评，除此之外，人力资源外包服务可以根据企业的特定需求，将一个或多个人力资源服务项目进行整合，如人才推荐、招聘、培训、测评、咨询等服务进行整合，应用到具体的业务项目。譬如现在很多企业都希望精耕细作新锐城市，首当其冲需要解决的就是人才问题。企业可以将新兴城市的人力配置外包，通过HR机构的网络优势，获得新锐城市的人才结构情况，了解所需技能领域人才从一线城市到新锐城市的意愿。通过该咨询，制定可行的人力资源操作方案，支持企业在新锐市场更好地开展业务。市场推广活动也是一样。如车展不是年年有，汽车公司不需要长期自行雇佣所需要的现场引导和接待人员。通过人力资源外包服务，获得这些人员，获得这些服务。

这样的思维方法可应用到企业的方方面面，使企业在市场竞争中“轻装上

阵”，应对自如。然而人力资源管理者真正地去改变思维还需要一个过程。这种组织层面商业模式的改变和建立，需要人力资源管理者站得更高，看得更远，深入理解公司的业务，积极地参与公司策略的制定。

第三篇：财务外包在中国的困境

财务外包在中国的困境

对于财务外包不准确理解导致的顾虑以及落后的企业管理模式的羁绊，是财务外包难以在中国大行其道的原因。

“国内企业基本没有做财务外包的。”谈到财务外包在中国的情况时，毕马威振华会计师事务所财务咨询部的高级经理江立勤对《全球财经观察》说。而在美国，财务外包是一个价值200亿到300亿美元的市场。这种强烈的反差背后，是中美企业对财务外包理解上的巨大差异，甚至对于什么是真正的财务外包，中国企业也很少有一个明确的概念。

财务外包的定义

安永会计师事务所合伙人袁泰良先生认为，中国公司对财务外包的概念模糊，“总认为外包就是取消公司内部的财务部门”。

例如，万科的CFO（首席财务官）王文金就表达了类似的顾虑。他认为财务外包只有微软等大公司在中国的销售公司才可能实现，因为它所有的只是销售业务，“但如果要考虑成本、市场，如果有独立决策的权力，就不可能不要财务管理人员。”他说。

“其实财务外包并非财务功能的外包。决策、监管这些流程必然还是要留在企业内部。”沈筠卿说。沈是上海诺凡哲企业管理咨询有限公司的董事长、亚太总裁协会中国分会上海支会会长。

财务外包先把整个财务流程切割成很多段，比如100段，只是把其中的一段（即某一个业务流程）或者两段给别人做，比如公司的财务负债表，包括应收款项、存货等内容，而存货又可以分成采购、入库、出库等环节，外包的是细分后其中的一个部分。

“对公司来说，外包是在管理上会耗费很多精力，但很重要、自己又没办法做到的很专业的部分。”袁泰良表示，员工工资外包是财务外包最基本的内容，其余还包括税务外包、财务报告外包、日常生活费用和差旅费等的外包以及应收款项外包。每个月只要企业向服务商提供该付的费用，自有专业人员帮它们解决繁琐的财务问题。而随着财务外包业务的发展，其内容也在慢慢衍生，比如固定资产管理的外包、职工福利的外包等。

沈筠卿认为，这些流程被外包并没有一定的顺序，而是取决于公司有什么样的战略。“对于公司来说，被外包的都是比较耗时但又不能产生直接收入的流程。”沈筠卿说，“公司最后给自己留下的，肯定是最有效率、最能赚钱的部分。”

对财务外包的误解

任何公司都不会做亏本生意，但中外公司对财务外包的态度却截然不同。

万科CFO王文金说，万科外包的财务业务只是很少的一部分。“中国劳动力很便宜，我们用人工所做的事情，费用要比外包的少得多。”王文金说。

毕马威振华的江立勤经理也指出，中国的企业一般都会选择设立比较大的财务部门，“将财务外包给我们的费用是相当高的”。

国际四大会计师事务所普华永道最近的一项研究表明，财务外包并不能节省生产成本。在受访的127家欧洲公司和151家美国公司中，不到一半的公司觉得财务外包收到了应有的成果。但尽管如此，将有75％已有委托外包经验的欧美企业表示，未来两年会继续把财务业务外包出去；约29％的受访者计划扩大外包的业务范围，其外包支出可能比目前提高16％。

“中外企业对财务外包的成本以及能带来的结果的估算有太大的不同。”诺凡哲董事长

沈筠卿说。

中国企业看到的是现金的支出。如果要付1000笔账，那么10个人在3天时间里也就能做完。但除去他们的工资外，还有大量的附加成本：休假、福利、加班费等，公司要为他们的意外、工伤以及劳资纠纷等问题负责。一旦雇用了这些人，就必须设立部门经理，部门经理甚至总经理需要为管理这个部门花费时间和精力。“如果加上这些，可能和外包的成本差不多或者比外包更贵。”

如果让大家都做自己所擅长的事情，那么利益将是最大化的，这是经济学原理。财务中的某些流程的外包，必然会给管理者节省一些时间，他们可以利用这些时间去增加公司收入；财务外包使公司更有效率，因此可以赚更多的钱。

“国内的企业没有把这些回报货币化。”沈筠卿说。而且，“财务外包不仅可以提高信息的透明度，反过来也会为企业赢得更好的外在形象。”

上市公司的CFO在日常生活中，至少要考虑三件事情：如何提高透明度和诚信，如何削弱商业程序的复杂性，以及如何提高投资回报率。因为服务商是作为第三方独立存在的，由它们操作的财务信息应该更具可信度。而一旦选择外包，也说明企业至少在外包的这块业务上没有弄虚作假。

财务外包的顾虑

外包是否只有益处，而没有不足？

江立勤认为，要国内企业在现阶段实行财务外包是不可能的。因为首先财务是公司的核心商业机密，很多企业都会担心如果将财务外包给第三方，会造成公司机密的泄露。不过，沈筠卿对此持相反观点。他认为财务外包“可以更好地保密”。美国有1/5的企业把员工的工资、福利、待遇等这一块都外包，因为所有的工资信息都在服务商那里，企业内部员工无法打听，所以能够很好地解决员工工资保密性的问题。

“企业内部和外部的人掌握核心信息，其泄露信息的风险是一样的。财务外包对核心信息的保密会比放在企业内部更好。”沈筠卿说。

而且，服务商对于企业来说是独立的，企业每个月发放多少工资，实现多少销售额和服务商之间没有必然的利益关系，“所以财务外包会否发生信息泄露只要看服务商是否有职业道德”。沈筠卿并不认为这是一个问题。

把财务流程中无论哪一块外包，必然会引起企业内部的人事变动。王文金所在的万科财务部，原本有17个人，但现在包括他只剩下了9个人，其余8个人除了自然离职，其余的都被调派到其他部门去了。而造成这个现象的原因是IT技术的引入，以及一小块技术性的财务业务的外包。

“调派的那些人去了公司最需要发展的部门。”王文金并不认为这就是所谓的减员，“如果说影响，也就是公司在未来减少了对人力资源的依赖。”

“这是一个必然的、自然的过程，没有什么可担心的。”沈筠卿认为，这些人也不见得一定会下岗，可以把省下来的人力用到更有效率的地方，进行人力资源的重新分配。企业还是要以赢利为目标的，所以削减成本、提高效率势在必行。

“企业最后做的肯定是效率最高、附加值最高的那部分业务。”沈筠卿说。

财务外包的羁绊

虽然现在几家会计师事务所以及企业咨询公司在中国的客户，主要还是跨国公司在华机构，“但随着国内企业管理水平的提高，必然会加入财务外包的行列”。这和企业的规模以及

所处的行业没有必然的联系。沈筠卿认为，管理水平和对财务外包的需求是成正比的，财务外包必然会成为一种趋势。

而一些企业家之所以不认可财务外包，是因为他们对财务外包不了解。据他了解，国内的上市公司对于财务外包的认识还很表面，还没有到企业内部分析和决策的阶段。王文金认为，“在流程建设即管理的复杂程度、风险控制水平上，国内企业至少落后（国际企业）10年。”因此，他判断在中国现在讲财务外包为时尚早，“国内的企业在管理模式上，还是决策、生产、销售一体化”。

“而这样的管理模式，也使财务外包无法实施。”沈筠卿说，财务外包的前提是企业能够把各个业务的流程切分。国内的企业不能把没有效率的流程细分出来，更不知道在这块流程外包之后，前后的流程该怎么衔接。

江立勤根据自己的经验说，一旦企业把一部分财务外包之后，反而会造成企业经营的不顺畅。

“这就是服务商存在的意义。”沈筠卿说，服务商要做的就是把企业的业务像揉面一样揉成一条，然后切成一块块的，把能外包的取出来，再联结成一根新的面条。“要知道，流程越短，企业就越有效率”。

“虽然中国企业和跨国公司在管理上有至少10年的差距，但我们有很好的人才，相信追赶它们并不需要花很长的时间。”作为一家以财务咨询为主要业务公司的董事长，沈筠卿相信财务外包的春天会很快到来。

第四篇：东莞人事外包在人力资源外包上的弊端

东莞人事外包在人力资源外包上的弊端

东莞人事外包公司是促进人力资源管理活动从事务性工作走向战略性规划的转变。企业通过将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部的员工从繁重的、低层次、重复性的事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，如企业人力资源的长期规划、员工职业生涯管理、企业文化建设等，使企业留下自己最擅长的核心业务，从而有利于提升企业的核心竞争力，并有效控制和降低运营成本，实现一流的高效运作和服务。

企业进行东莞人事外包的弊端

虽然很多企业有着强烈的人力资源管理外包需求，但就实践来看，企业在人力资源管理外包活动的开展总是不尽人意。这是因为新生事物的出现总是伴随着一些弊端，具体表现在以下几个方面：

1、安全性问题，人力资源外包公司的安全性涉及商业机密、互联网和内部网运行的可靠性等问题，其突出表现在：

（1）在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息和机密，也没有完善的法律法规去规范外包行业的运作，很可能使企业受到牵制，使企业不能自由选择服务商；

（2）外包商从业人员素质和专业化程度参差不齐，一些非法经营的中介机构违规经营，使外包商的诚信度大打折扣；

（3）目前我国外包服务市场发育尚不成熟，外包管理使企业面临较大的安全风险。

2、信息不对称问题

在外包过程中，由于企业不可能完全清楚外包服务商实际的工作能力、执行受托工作的尽力程度或外包商隐瞒了部分信息，而这些信息对企业是不利的。此外，人力资源外包公司在有契约保障的情况下，可能采取一些不利于外包企业的行为，如外包业务不及时、外包质量降低或者潜在费用增加等，从而损害企业的利益。

3、员工利益的冲突

东莞人事外包公司会使企业原先的管理流程、职责分配等发生不同程度的改变，员工由此产生的各种顾虑和猜疑会直接或间接地影响他们的工作情绪，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突，不利于企业各部门开展业务，使得企业的经营效率下降。另外，企业内部员工和外部人才的平衡问题也值得考虑。由于人力资源管理外包是利用外部人才来承担企业人力资源部的部分职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，进而影响企业的经营绩效。

4、跨文化沟通的风险

企业文化的形成是一个长期发展的过程，但是一旦形成就很难改变。人力资源外包一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然存在不同企业文化的融合问题，包括各自的企业理念、员工价值观、行为规范等。若外包商在提供服务时不能很好地适应客户企业的文化、为客户企业量身打造管理服务，则会造成服务质量与效率的下降，引起企业员工的不满。

除上面提到的风险外，企业在实施人力资源管理外包时，也容易产生人力资源外包公司机会丧失、企业对外包商的可控性差、企业与外包商关系的处理等问题。转载请留下链接东莞人事外包 http:// 谢谢。

第五篇：人力资源的发展阶段

一、关于企业人力资源管理的几种观点及其局限性

对于企业人力资源管理，人们的看法不尽一致。美国的Needle将企业人力资源管理概括为九个方面的活动，即人力资源规划、人员招聘、人员选拔、绩效评估、培训、报酬与奖惩、劳动关系、员工沟通与参与、人事档案记录（Needle，1994）。而美国的Dessler则将人力资源管理的职能归纳为六个方面，即满足企业发展对劳动力和专业人才的需求、不断提高企业员工的劳动技能和业务水平、尽量发挥每一个人的作用、协调劳动关系、对员工的劳动给予报酬以及管理人员的成长（Dessler，1996）。日本著名企业家松下幸之助认为企业人力资源管理的职能主要有四项，即选人、育人、用人和留人。我国的余凯成等人（1997）则认为，企业人力资源管理的职能主要有五个方面，即获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。还有人认为企业人力资源管理主要是一种战略。

美国的Milkovich & Boudreau（1997a）研究了美国人力资源管理的发展历史，认为在不同的发展阶段，人力资源管理的功能模式有很大的区别，主要有四种人力资源管理功能模式（分别代表了人力资源管理发展的四个阶段）：一是产业（工业）模式（20世纪60年代以前），以建立工作规则、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、劳工关系、绩效评估等为核心；二是投资模式（20世纪60-70年代），以人力资源的培训和开发，包括给员工更多的自主权、工作丰富化、终身雇佣、培训和长期薪酬等为重点；三是参与模式（20世纪80年代），强调团队合作、相互信任、建立共同目标、职工对组织的承诺与认同等，职工参与管理成为人力资源管理的主要手段；四是高灵活性模式（20世纪90年代），是为了适应现代科学技术的发展，特别是信息技术和计算机技术的发展与广泛应用而产生的，借助于“外脑”、聘请顾问、人事代理（人力资源管理外包）、灵活的雇佣方式和工作时间、多样的报酬与福利方案、权变的组织结构和权力分配等成为人力资源管理的主要方式。

以上观点虽然存在一定的差异，但它们都是在对企业人力资源管理进行一般性的分析，是从不同企业特殊的人力资源管理中归纳出普遍性的结论。它们实际上都隐含着三个前提性的假设，即假设作为研究对象的不同企业的生产经营规模、所处发展阶段和制度基础是一定的，或者说是抽象掉了不同企业在这三个方面存在的差别。三个假设的具体内容可概括地表述为：适度的规模---包含人力资源管理的各项职能或面临人力资源管理的各种问题、全部发展阶段或者说无发展阶段差别即企业处于相对静止的状态、完善的市场经济体制和企业运行机制。其中前两个假设是进行比较静态分析的常用假设，后一个假设是由人力资源管理的特殊性（即任何人力资源管理活动都是建立在一定的制度基础之上的）决定的。正是由于有意或无意地作了这样三个假设，使人力资源管理理论与企业管理实际之间出现了一定的距离，削弱了理论的实际应用价值。这无疑也是我国企业实际管理者对人力资源管理较为隔膜的重要原因。对具体的企业来说，它们的规模、所处发展阶段以及制度基础都是不同的。这种不同必然要反映到人力资源管理中来，从而使不同企业的人力资源管理各不相同。即使是同一个企业，在不同的发展阶段，有效的人力资源管理模式也是不同的。因此，在研究企业人力资源管理时，应当立足于企业，从企业的差异性出发进行研究，以找出适合不同类型企业的有效人力资源管理模式。

2、企业不同发展阶段的人力资源管理模式

从发展的角度来看，企业在不同的时期，具体的人力资源管理活动虽然都是人力资源规划、工作分析、人员招聘、人员选拔、绩效评估、培训、报酬与奖惩、劳动关系、员工沟通与参与、人事档案记录等等内容，没有太大的差别，但人力资源管理应具有的职能是有很大差别的。因为企业在不同的发展阶段，其生存与发展的需要不同，面临的人力资源管理问题也不同，因而对人力资源管理的职能具有不同的要求，大致可以将其分为四种模式（或阶段），即人事行政管理模式、系统化管理模式、供求与绩效管理模式和战略与文化管理模式。

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1、人事行政管理模式

在企业发展初期，由于规模较小，业务内容简单，管理层次比较少，决策高度集中，一般是老板直接管理到最基层。并且，由于人员比较少，企业内各项管理工作的任务量小，岗位结构比较简单，职能专门化程度相对较低，岗位差别较为明显。不仅管理职能与操作职能的划分较为模糊，就是属于不同专业领域的各项管理职能之间的划分也比较粗略。企业员工构成也相对比较简单，员工在年龄、学历、资历等方面的差别都不明显。除个别高科技企业以外，企业员工的市场供给都是充分的，可以随时从外部劳动力市场上招聘到所需要的员工。

在这种条件下，企业人力资源管理主要是履行人事行政职能，也就是在主要由老板个人进行管理的前提下，完成一些行政事务性的工作。主要包括：建立并贯彻执行人事管理规章制度、人事考核（主要是考勤）、计发工资、管理人事档案、传达企业领导的有关指示等内容。其中最主要的工作就是建立有关的管理制度，贯彻老板的决定。人力资源管理人员在很大程度上可以看成是老板的行政助理。至于人力资源管理的其他职能，一部分（主要人员招聘、录用及选拔任用等）由决策者亲自履行，一部分则没有从其他管理职能或操作职能中分离出来，一部分由于相对简单显得不重要。事实上，绝大多数小企业中的人力资源管理与行政管理是合在一起的。

在计划经济时期，国有企业的人力资源管理模式实际上就属于这种人事行政管理模式。管理的自主权都在上级主管部门，企业内部的人力资源管理工作主要是执行国家的有关政策和上级主管部门下达的文件，以及一些日常事务性工作。所采取的管理手段也主要是行政手段，较少采用经济的、竞争性的措施进行管理。如前所述，如果管理的自主权在企业内部，对小企业这种管理模式是经济的和有效的。但对于大中型企业，这种管理模式既不经济又缺乏效率。

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2、系统化管理模式

随着企业的发展，业务内容会不断拓展，业务量也会随之不断增加，企业内部的管理会日趋复杂，分工也会越来越细，各项工作的专业化程度必然会不断提高。单纯依靠经营者个人进行管理会越来越困难，不仅经营者个人的时间和精力不允许，经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要。这就要求企业管理必须从高度集权的模式向分权模式转变。而要实现这一转变，就必须建立起一整套科学高效的管理体制和运行机制，以代替老板个人的经验和努力。因此，建立科学高效的人力资源管理体系，使人力资源管理科学化、规范化、系统化，就成为这一时期企业人力资源管理的主要职能。主要内容包括：

（1）建立科学合理的工作体系或职位等级体系，制订岗位工作职责及工作标准，建立健全各项规章制度，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；

（2）建立健全人力资源供求管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等；

（3）建立统一的、以职位等级体系为基础的薪酬体系；

（4）建立有效的人事考核与评价体系，为人力资源管理决策提供充分的信息；

（5）明确各级管理者应履行的人力资源管理职责，使企业人力资源管理体系真正建立起来并顺利运行。从以人事行政为主到建立健全企业人力资源管理体系为主，是企业人力资源管理的第一次飞跃，也是企业管理模式的质的转变。这需要较长的时间。一方面要与过去的管理制度相衔接，并平稳过渡。另一方面又要进行必要的改革，打破原有的管理体系，并对各级管理者提出了较高的要求。企业各级管理者和员工在思想上和工作方式上，都需要有一个转变与适应过程。

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3、供求与绩效管理模式

人力资源供求矛盾特别是需求结构与供给结构之间的矛盾在企业整个成长期内都是不可避免的。这主要是因为伴随着企业发展而来的不仅是人力资源需求数量的增长，由于业务内容的更加多样化和专业化水平的提高，组织结构也日趋复杂，企业人力资源需求的结构也必然会发生很大的变化，从而对人力资源的供给提出了越来越高的要求。与这种迅速增长的需求形成鲜明对比的是，作为中小企业，不可能有较为丰富的人才储备，因而企业内部的人力资源供给，特别是有经验的、熟悉企业情况的高层次人才的供给具有滞后性。通过外部劳动力市场增加供给又受到企业内部组织规则（如人事选拔与任用制度等）及其它一些因素的制约。因此供求管理是企业人力资源管理永远的主题。但要解决这一矛盾，不仅要求企业必须具有一定的规模，拥有相当数量的人力资源，而且要求企业建立起相应的人才成长机制和培训开发体系。因此在此前的两个阶段，供求管理虽然也是必不可少的重要职能，但与其他职能相比，不具有决定性的意义，也不具备必要的条件，因而不能成为主导性职能。

在达到一定规模以前，企业通常处于边际生产率递增的阶段，绩效问题在很大程度上被规模扩张引起的效率提高掩盖了。且由于生产经营系统相对简单，人员少，职工工作的透明度比较高，绩效水平主要依靠严格的考核与奖惩制度来保证。事实上，在规模和复杂程度不断增加的情况下，特别是在实现管理的科学化、规范化和系统化以前，系统的绩效管理也难以实施。

当企业生产经营的规模与种类都达到了一定的水平并相对稳定，实现了人力资源管理的科学化、规范化和系统化以后，人力资源供求矛盾（特别是结构性矛盾）与绩效问题就将成为阻碍企业管理水平和效益水平提高的主要障碍，因而企业人力资源管理的重心就必须转移到如何更好地满足企业生产经营及未来发展对人力资源的需求即供求管理上来，转移到对组织及个人工作绩效的管理上来。也就是松下幸之助所说的选人、育人、用人和留人，或余凯成等人所说的获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。其重点是培养一支高素质的职工队伍，优化劳动组织，改进工作内容与方法，消除各种影响劳动生产率提高的技术及组织因素，帮助职工提高绩效水平。从主要依靠制度与机制来保证生产经营的正常运

行和效益水平，转变为主要依靠企业组织及员工的整体素质，依靠员工的自觉性、积极性和创造性。2·

4、战略与文化管理模式

对于成熟的、内部管理职能与制度健全、并已建立起与本企业生产经营特点相适应的运行机制的企业，人力资源管理的重点就应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面。一方面要根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才支持。实现人力资源管理从积极适应企业生产经营需要的供给相对滞后型，向为企业生产经营的需要提前做好准备，并促进企业生产经营需要的调整与改进的供给推动型的转变。

另一方面，要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法以及人际关系模式等等的总结提炼，形成企业独特的、为广大职工普遍认同的行为规范和工作准则。并通过对员工的培训，使企业员工认同企业的价值观，形成共同的愿景，并将企业行为规范和工作准则内化为自己的处世规则，把进入企业的员工培养成真正的“企业员工”，将企业与员工之间的关系，从单纯的交易关系，提升为利益共享、风险共担的同盟关系。

无论是人事行政管理、系统化管理，还是供求与绩效管理，都是围绕企业当前面临的人力资源管理问题与任务展开的，虽然其中的许多工作的目的的是为企业的长期发展奠定基础，但其直接目的还是为了提高管理水平以满足企业当前的生产经营的需要。而战略管理和文化管理是着眼于未来，以增强企业可持续发展能力为目标的管理。但是，如果没有前面三个阶段的工作，没有解决人力资源管理体系、管理制度、管理人员素质与水平、具体的管理方式方法等方面的问题，战略管理和文化管理就缺乏实施的基础。所谓“千里之行，始于足下”。如果走路都走不稳，又怎么能够到达千里之外的目标呢？